创建企业文化与丰富员工文娱活动

第一篇：创建企业文化与丰富员工文娱活动

丰富员工文娱活动

1、成立义工团体，与社会福利机构展开合作，开展送温暖，关心

孤寡老人活动，提高员工社会责任感及企业的社会形象；

2、长期、定时开展员工军训、跑步活动，提升员工团队合作意识

和组织能力；

3、走访企业内困难职工家庭，并适当时机张开募捐活动，强化、灌输温暖大家庭概念；

4、定期举办主题班会，由副总级以上发起，组织员工积极参与；

5、带新入职人员参观爱国教育基地，培养员工爱国热情；

如何创建企业文化

企业文化实际可称之为老板文化，主要为企业经营者的经营之道、用人之道的精粹体现，但是企业文化不能流于形式，需要再全方面的对社会、对顾客、对员工要有充分的展现，能够让社会、顾客、员工真实的感受到，不能流于形式。

“人聚则财聚”这句话所说到的人，应该是包括顾客、员工在内的，个人认为企业应该在凝聚力上有所体现，生意再好，没有人干活，企业难以得到发展。

企业文化应先从员工的待遇着手，并不是纯粹的通过媒体展现，应做到实处，由客人的、员工的口碑作为重点开展。

第二篇：企业员工文娱活动方案

尚美公司员工文娱活动方案

为丰富员工业余文化生活，促进员工之间以及员工与公司之间的交流和沟通，加强企业文化建设，形成强有力的团队凝聚力，公司特制定以下文娱活动方案：

一、活动形式：

1、全年都有不同形式活动，重点为夏季。

2、根据生产生活特点，每季侧重点不同：

2—5月：员工须知、素养培训、技能辅导；

6—9月：安全生产、技能培训、文娱竞赛、义工活动；

10—1月：文娱活动、管理、生产。

3、具体：

A、文娱活动：操场、电教室播放电影、相关知识视屏讲座

B、《员工须知》、安全、生产、管理等比赛（现场辩论或开卷考试），成绩优秀者发放现金或其他物质奖励

C、其他比赛：跳高跳远、羽毛球、台球、乒乓球、拔河、知识竞猜等（一般安排有充裕时间的节假日）。

D、户外活动：户外运动（爬上、游泳、野炊、郊游等）、AA制聚餐、环保等义工活动（相关费用自理）

二、时间：

一般安排周三、周六晚、相关节假日。

三、参与人员：

公司全体员工，部分活动可带家属（具体通知）。

四、参与方式：

公司会提前5—15天通告下阶段活动安排，员工可据自身实际情况到人事部报名登记（开放式活动：如电影、视频讲座无需报名）。

五、费用、管理：

1、上述ABC几项费用由公司专项资金拨付，D项费用为活动参与者自理；

2、活动总负责人：总经理；常务管理：闫三喜；协助管理：谢军、向娜。尚美金属制品有限公司2010-5-29

第三篇：思想汇报：创建特色项目文化丰富企业文化内涵

思想汇报：创建特色项目文化丰富企业

文化内涵

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随着经济全球化和知识经济的到来，文化越来越多地渗透到商品和管理的构成要素中，成为生产要素的重要组成部分，现代企业之间的竞争，已经成为一种文化力的竞争。任何一个追求快速健康发展的企业都深刻认识到了企业文化建设的战略意义。集团公司党委提出了举集团之力，强集团之本，铸集团之魂的企业文化建设战略思想。多年来，集团公司上下，紧贴我们施工企业的实际，努力探索和创新企业文化建设的新路子，丰富其企业文化建设内涵。我们认为：作为施工企业向社会提供的唯一产品是优质工程，这就决定了企业文化建设的核心内容，应重点放在创建优质精品工程上，基于这种认识。我们在全面贯彻落实集团公司企业文化建设的总体部署和要求中，确立了分公司企业文化建设的基本思路。

一、大力宣传贯彻《集团公司企业识别手册》《集团公司礼仪手册》和《集团公司识别系统实施细则》，坚持集团公司企业文化建设的统一性。

二、明确分公司企业文化建设的工作方针，制定了“全员参与，通篇谋划，立意高新，精心提炼，体现个性，不断提升，整体推进”的企业文化建设方针。

三、定位企业文化建设的工作目标，以制度创新，机制创新和推行先进管理模式为动力，创建组织学习型、文化管理型、机制市场型、经营效益型的“四型企业”为目标。

四、企业文化建设分层施教，各有侧重，立足于贴近实际，贴近岗位，贴近职工，体现特色，全面推动。经营管理层围绕企业发展，侧重构筑人本文化、制度文化、理念文化。结合分公司实际，制定了分公司高点起步，快速发展的“三步走”发展目标，规划出“走管理密集型发展”之路的企业发展战略，经营开发战略和“5233”人才工程战略，明确了精神文明建设目标，提出了树立“三种观念”，提倡“8种意识”，推行“四化”管理的企业管理理念。项目作业层围绕安全、质量、工期、效益以及职工队伍建设，侧重在创建精品工程，培养一流职工队伍，打造企业品牌上下功夫，借此机会，我们重点汇报开展创建特色项目文化的一些做法。

项目部是施工企业创造效益的源头，资源优化配置的平台，拓展市场的前沿阵地，造就人才的舞台，企业形象的窗口。如果把企业文化建设比作一颗大树，经营管理文化比作根基，那么特色项目文化就是枝叶，它们互相支持，互相衬托，构成为企业遮风挡雨的繁茂大树，抓好项目文化建设是推动施工管理体制变革，运用项目管理技术，不断提高项目管理水平的需要，我们把项目建设寓于实施项目目标创建过程中，寓于安全质量人本管理、礼仪文化之中，在过程中创建精品，在精品中体现品牌，在品牌中提升企业竞争力，从而实现项目工程从而实现项目工程经济效益和社会效益的结合，长远利益和短期利益的结合。

一、坚持统一规划、推行示范、以点带面，全面展开。

抓好项目文化我们坚持以努力营造“四个环境”为目标，大力营造浓厚的项目文化氛围。我们坚持由表及里，先易后难，首先从视觉系统抓起，精心策划，规范内容，统一标准。将项目文化建设，融安全生产、施工管理、制度建设、理念培育，品牌战略，团队精神，过程控制等于一体，构筑项目管理上视觉、理念、制度等各方面的文化，为了保证统一美观，将岗位职责，网络图表，理念格言，全部制定出规定的样式，以文件的附件形式下发至各项目部。对工程揭示牌，创优规划，安全质量保证体系，工程进度图表，岗位职责，宣传橱窗，上岗证等都规定了大小比例、颜色和字体要求，与集团公司的《企业识别系统手册》相对应，以“EEB”局徽为主要识别标志，以深蓝色为字体和构图的主色调，体现稳重、深远、清爽、优雅的主旋律。现场职工都身着蓝色工作服，黄色安全帽，穿黄色防护服，蓝黄相间，色调鲜明，统一的特色，使得职工显得精神焕发，走到哪里，都成为一道亮丽的风景线，达到了统一标准，统一模式、统一标识的效果。

在项目文化的形成初期，由于认识的局限性，不少项目部领导对外观文化还持有可有可无的态度，但是分公司党政领导态度坚定，他们认为新公司必须有新形象，新形象必须通过企业文化建设的手段来实现。党委书记兼总经理王宝善进入施工现场，忘不了检查办公环境布置，员工的精神面貌。党委副书记刘文宣，对每一个项目部的形象系统都进行策划、指导和布置，形成规划一次到位，高起点、高品味。

忻河线项目部是我们主抓的一个特色文化建设的试点，忻河项目XX年初中标，是一个以电气化接触网为主，包含变电、电力房建、通信等多专业综合项目工程。由于多专业的特点，需要的专业技术人员多，需要协调的事项多，需要学习的新业务新技术多，建设好优秀的项目文化有利于整合资源，全面实施项目规划。忻河项目部项目经理和书记对于特色文化项目高度重视，有通过文化建设，提升凝聚力、管理力的迫切愿望，同时他们具有树形象、拓市场、交朋友的强烈意识。项目经理和书记的倡导与推动，党、政、工、团组织的强烈跟进意识，职能部门的策划协调，这种上下联动，全员参与意识，对于建设项目文化打下了很好的基础。

他们从项目选点开始，就融入建设文化型项目部的思想，寻找的项目部驻地不但能满足完成实施项目规划的需要，而且还具有文化学习、交流的文化活动功能。驻地选好后，认真在布置会议室、活动室上下功夫，制作体现分公司经营、管理、理念的标语牌，制作组织网络体系图、工程概况、线路平面图、创优规划，企务公开栏、党员创岗建区图表等，精美的数码喷绘效果，也给形象布置提供了方便。按集团公司企业识别系统手册的要求，进行全面规划，充分体现统一性、规范性、协调性的原则，经过精心布置的项目部具有了浓郁的文化品味和现代管理特色，整个环境美观、大气。

忻河线项目部一边抓单位形象、员工风采项目文化的外显形式，一边狠抓员工培训、工程质量、制度管理等内部机制。由于项目部思路明确，雷厉风行，众志成诚，项目文化开始初显特色，不断得到建设单位的好评。

为了使分公司的特色项目文化建设更加统一化、标准化，电气化分公司于XX年3月22日在忻河线召开了特色项目文化建设现场会，分公司各项目部、各段的党、政、工领导都来探讨和学习，大家横向比较，相互交流，总结经验，寻找差距，为进一步推动项目文化建设深入交流了经验。集团公司党委副书记侯多智，宣传部长孙效良、文化公司经理洛谦等领导莅临了建设现场会。侯多智书记对特色项目文化给予了高度评价，他说项目文化也是企业文化建设的重要组成部分，抓好项目文化是有效推进企业文化建设的新思路、新亮点、新特色。通过现场观摩、理论探讨、领导引导与启发。叫响了分公司的特色项目文化建设主旋律，各项目部建设特色项目文化的意识进一步增强。

二、不断丰富特色项目文化的内容，实现项目文化与项目各项工作紧密结合。

在项目建设中，我们坚持做到项目文化建设与党建工作、群众工作相结合，通过文化建设提升党建工作和群众工作的影响力，通过党建工作和群众工作活动内容，丰富项目文化建设的形式与内涵，从而达到水乳交融，相辅相成的效果。我们提出“四建同步”要求，“四建同步”就是在进入施工现建的开始，同步建设“安全标准文明工地”，同步开展创建“党员先锋岗和红旗责任区”活动，同步建设“职工之家”，同步开展创建“青年文明号”工程。“四建同步”使得党政工团组织都可以找到开展企业文化建设的定位，从而形成合力，达到目标同向，互相补充，相互推动的效果。对于党建工作我们还推行了“五卷化”管理，党建工作与施工生产和经营管理工作实际相结合，把项目规划，项目目标，项目管理，职工队伍建设全部纳入党建工作日程，系统安排，有效保证，建立起了工作制度卷，工作计划卷，工作考核卷，基础资料卷，日常工作卷，通过“五卷化”管理形式，完善了项目党组织参与决策机制，监督保证机制，使项目党建工作日臻规范化、制度化、科学化。项目党支部开展了“四好一高”活动和党员创岗建区活动，创岗建区活动，紧贴党员岗位工作实际，实施了个“三个0”“两个3”工程活动，通过特色党建活动带动形成了良好风气，用党员的形象带动项目部干部职工形象，用党支部的作风，影响项目部的风气，有力的促进了项目建设。

在抓好“四建同步”的同时，我们还积极培育项目文化的新理念，叫响了诚信守诺、质量创优、义利并举、回报社会的经营理念，筑电化精品，给铁路添翼的产品理念;勤俭创业，诚信立身的生存理念，鼓励挑战、宽容失败的创新理念，严格有序、创新求异的管理理念，这些理念不断扎根项目部职工心中，凝聚了力量，激励了斗志，弘扬了正气，培育了全新的项目运作风气，民主、团结、上进成为项目部的主流。

三、坚持项目文化建设中人的培养与锻炼，为人才提供大舞台

在项目文化建设中，我们注意在创建“学习型”组织中努力营造学习氛围，培养员工综合能力，让员工在学习中增加积累，以更多的体现个人价值。大力宣传创建“学习型”组织的重要性，弘扬人人学习、处处学习、时时学习的浓厚的学习氛围，支持和鼓励职工多专业学习，职工间的互动式学习，鼓励职工参加成人教育、自学考试、职称考试、执业资格考试，通过集体倡导学习，使学习不在再是单独而孤立存在的个人行为,而是项目部一种团队的持之以恒的群体行为。为了配合开展好学习型组织，我们还开展了“做学习型员工，建学习型企业”的教育活动，以全体一线职工为重点的“读书活动”，叫响了“知识改变命运，学习成就未来”的口号。为了抓好职工的学习，每年都要进行大量的集体培训，如：项目经理培训班、财务管理培训班、验工计价人员培训班、一线技术人员和工班长培训班等。在培训中提高员工素质。

在人才的培养上，我们还在坚持在项目这个大舞台上，锻炼人才。敢于把一些技术含量高、工艺工法难度大的项目交给敢挑重任、可塑型强的年轻人去实施，让他们在技术攻关中，不断成熟起来。

四、坚持项目管理体制与机制的创新，在不断改进中深化项目文化建设。

项目法施工虽然在电气化集团提出时间很早，但在全部意义的实施上还有差距。对于项目的管理和完善，还在不断的探索和改进中。电气化分公司成立时间不长，积累的项目管理经验不多，如何理顺内外部关系，建立起有效运转的项目组织，形成高效运行的项目团队，控制好工期、质量、安全、效益等关键环节，都需要开动脑筯，创新机制，完善制度。我们在创建特色项目文化时，把提升和创新管理手段，作为企业文化建设的重要构成，积极引导各项目部建设高素质、高效率的项目团队和项目运行机制。努力在项目中形成多劳多得、效率优先的分配机制，形成关心人才，培养人才，让人才脱颖而出的人才机制，形成调用灵活，成本低廉、方法科学的资源配置机制，形成收支合理，责任明晰的财务管理机制。结合企务公开、群众合理化建议等活动，让一切可以调动人员积极性的好思路、好办法不断涌现。并认真归纳吸收使其为项目服务。在项目管理中不断引入符合现代潮流的管理办法和项目管理技术，使其在急、难、险、重的施工任务中发挥出应有的作用。并在管理创新中，突出创新思想，倡导创新氛围，在项目的进度管理、费用管理、安全质量管理中引入国际项目管理的先进网络计划技术，里程碑计划技术，项目软件控制技术等，增强对项目的管理和控制。

五、项目文化建设使得各项目部在艰巨的施工任务中发挥作用更加突出。

由于项目文化建设所产生的凝聚力、导向力、辐射力、激励力、管理力，对于提升品牌知名和加大企业影响力产生的很大推动作用。不管是配合全铁第五次大提速和铁路增容改造的急、难、险、重任务，还是我们独立承揽、独立施工、独立核算的中小型项目，都实现了快速攻坚、优质高效、全面创优的目标。

在京郑线提速改造中，京郑提速项目部承担了石家庄-安阳段207公里，352条公里的提速工作，支持装置更换5913组，定位装置更换6780组，小曲线拨接22处，更换导线公里，如此繁重的工作量要在利用V停点夜间施工，2个月内完成，线路一侧封闭，另侧还要有列车正常通过，稍有不慎就有可能发生触电、被撞等事故发生，其难度可想而知，电气化分公司上线职工，从事关电气化分荣辱成败出发，全力以赴，加班加点，他们坚持依靠广大职工的集体智慧，分工协作，超前预想，战风雪、斗严寒，圆满完成了任务。受到了北京局、石家庄分局高度好评，叫响了电化分公司的品牌。

在大秦延-下段会战中，分公司又承担了延庆-铁炉村的施工任务，工期只有25天，管段的接触网工程除部分杆塔不换，其余全部拆旧换新，并在规定时间内恢复行车，工作量相当于新建的两倍还多。大秦线第一隧道军都山隧道全长公里，号称是施工的“大烟囱”，施工环境相当恶劣，工期之紧、任务之重、施工环境之艰苦是历史上所没有的。面对与时间赛跑，向极限挑战的艰巨任务，大秦项目部精心组织、精心策划，大力推广应用项目管理技术，确立了以分保刻，以刻保时，以时保封闭点的安排，决战大秦二十五天，圆满完成了任务，得到了北京铁路局和大同铁路分局的高度评价，北京铁路局安路勤局长在竣工总结大会上说：电气化局集团公司是钢班子、铁队伍，争、难、险、重的任务交给电气局我们放心。为大秦线实现总承包打下了基础。

在京沪线自闭改造中正值春节，却要求元月4日开工，通号段项目部干部职工，牺牲春节与家人团聚时间，直接从神朔工地转向沧州工地，他们克服天寒地冻，工期紧迫，边设计、边供货等困难，组织了200多名职工，展开了京沪信号自闭大会战，仅用46天时间完成任务达到了竣工要求，并被定为集团公司样板区间。受到了建设单位的好评，被誉为：技术精湛，铁军作风。

神朔项目部还在神木北信号改造中，克服推迟开工四个月的不利因素，创造了两个月拿下106组联锁道岔，完成1200万建安的奇迹。

电气化分公司在施工人员相当于一个段，施工机械设备不足一个段，资金积累等于零的劣势下，从它一诞生却显出了勃勃的生机，在建设项目中屡战屡胜，创造奇迹。其中文化和信念的力量是不容忽视的，大家那种与团结一心，上下同欲，不甘落后，勇争一流，与企业荣辱与共坚强信念，是无坚不摧的强大合力。

六、项目文化在项目工程中所发挥的重要作用。

全面推行建设特色项目文化，形成了项目管理的良性发展，我们深深体会到项目文化建设，给项目管理带来了生机与活力。作为施工企业向社会提供的产品就是优质工程，社会对企业的认可是通过工程来实现的，项目文化就是塑造精品工程的过程文化，是展示企业综合实力的外显文化，特色项目文化建设发挥了五个方面的作用：

1、增强了凝聚力。

文化的魅力在于对心路历程的塑造，共同价值观的培养，达到从主观调动人的积极主动性的目的。项目文化建设培养了一批精于管理，专业技术过硬，能征善战的人才队伍，达到了以人为本，在工程中培养人、锻炼人、造就人，尊重了人的创造，激发了员工个人价值得以实现的愿望，形成了相互支持，密切协作，目标一致，精诚团结的优秀团队。

2、提升了辐射力

特色项目文化建设，使我们很好的解决了企业文化建设易于浮于表层，推动不深入的问题，使其更加贴近基层，深入人心。对广大一线干部职工进行了良好的精神塑造，实现了企业文化真正意义上的各层面的渗透，达到了员工以个体形象构筑企业的整体形象的目的。

3、产生了导向力

文化就是导向，它明明白白告诉员工什么是大力提倡的，什么是大力反对的，什么是企业道德所不允许的，这种导向作用，引发了职工奋发进取的意识，追求完美的意识，不甘失败，敢于挑战的意识。同心生合力、共识出良谋，正是这种导向力，分散的力量集中起来，形成了强大的裂变效应。

4、发挥了激励力

特色项目文化使一线员工感受到了精神的力量，找到了员工对于奖罚的认同感，对公平有了更加深刻的认识，让每一个人在劳动与创造中，感受到了贡献与成绩给人带来了快乐与喜悦，感受到了个人价值在团队中的作用，是非标准的建立，项目道德观的形成，使工作由被动管理的方式向自我约束的方式转变，物质和精神的双重标准，使员工产生了自我驱动，把职工内心的追求力量引发出来，这种激励力是一般的管理不能达到的，体现出了文化管理在企业管理中强势的生命力。

5、优化了管理力

特色项目文化管理是对项目管理规划和道德规范的双重构筑，是刚性约束和柔性约束的相互结合，由它所建立起来的项目的管理控制系统，更多体现了沟通与互动式的交流，使得项目管理的信息渠道十分畅通，对生产要素的管理，项目风险的控制，项目中冲突的解决都打下了良好的基础，减少无效管理和无效措施的出台，使得管理工作更加切近实际，更加具有操作性。

没有优秀的企业文化就不会形成卓越的企业，没有文化滋润的企业组织永远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦结构难以楔合稳固。在项目文化建设中，我们感觉到文化越来越成为使项目团队经起得考验，关键时刻拉得出、打得赢的精神力量。我们所提出的企业精神令员工振奋，企业目标令员工鼓舞，企业信念令员工坚定，企业道德使员工经得起考验，企业风气使员工正直诚信，敬岗爱业、进取创新、追求卓越。

特色的项目文化建设成为了项目部的自觉行动，在新建项目中不论工程大小、工期长短，所处位置是否偏僻，项目部每一位领导都主动去抓，亲自布置，目前项目文化的建设与实施推动十分顺畅，特色项目文化已经成为在项目建设中不可缺少的重要组成部分。

我们在抓特色项目文化中感受到了企业文化建设给企业带来的活力，它使得企业人际关系进一步和谐，管理指令得到全面实现，部门合作更加顺畅，横向交流日益增多，员工的智慧和积极性得到激发和启动。我们将继续深入持久的将企业文化建设活动开展下去，为实现分公司长远发展的目标，做出新的贡献。

第四篇：员工培训与企业文化

摘要：员工培训是企业发展的根本，现在企业之间的竞争其实就是人才的竞争，谁掌握了人才这个资源，谁就会在竞争中立于不败之地。其中员工的培训又可以分为对员工技术知识的培训和对员工进行企业文化的培训，如果员工的价值观与企业文化相适应，则会随着企业的发展一起成长，使企业可以健康持续的发展。一个好的组织文化能够大大减少企业的培训费用，使员工按照内部和外部的环境要求进行自我的培训发展。

人才是企业最大的资本。毛**说过，人是世界上最宝贵的东西，只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来。这里所说的人，当然是指千百万各式各样的人才。事实上，管理人才、善待人才、用好人才是一个企业或一项事兴旺发达的根本之根本，关键之关键。各种各样的工作都是由人来制定计划、由人来操作完成并控制其完成的效果的。员工的培训发展，应该随着企业的成长而成长，是企业可持续健康发展的根本。百年大计，树人为本，所以员工培训，是企业的根本工作。

雇员和管理人员的技能和绩效必需不断提高，以适应社会和企业的发展。随着全球化、信息化等等外部环境的迅速变化，这些因素深刻地影响着员工的发展，企业的发展。企业之间的竞争其实就是人才的竞争，为了使企业持续健康发展，在竞争中取得成功，必需做好员工的储备以及发展计划，使员工能够与企业共同发展进步，这样就必需做好员工的培训发展工作。员工培训一般指使教育水平较低的员工知道怎样完成本职工作，而发展是指提高管理人员和专业人员更广泛的技能，使他们不仅做好现在的工作，还要做好将来的工作。培训的第一阶段包括必要性评价，即分析确认某个岗位、人员和部门是否需要培训。岗位分析和绩效评估是实现这一目的的有效方法。第二阶段是设计培训方案。在必要性评价的基础上，确立培训的目的和内容。第三阶段是确立培训方法。第四阶段是培训的具体实施，绩效考核以及培训绩效的反馈。其中，员工的培训可以分为两种：技能的培训和文化的培训。技能的培训是培养员工怎么做事的能力，而文化的培训则是培养员工应该作什么事的能力。

公司进行技能培训投资的目的是加强员工的绩效，提高组织生产力。公司的培训应该从招聘新员工开始，公司要挑选合适的人选，这样才能使雇员与组织工作相适合，因职用人，充分发挥员工的效用。如日本三泽公司招聘员工的标准是：经理财会人员要认真细心，一丝不苟；营业行销人员须能吃苦耐劳，有饥饿精神；设计技术人员则应善于独立思考，有创造性1.然后是对员工的技能培训，对员工的技能培训主要包括定向培训，团队培训和多样化培训。定向培训是对新员工进行训练使他们熟悉新工作、新的工作单位和新组织的典型方法。团队培训是着重于帮助员工个体共同工作。而多样化培训的目的是使员工对他人不同的工作采取认同的态度，减少偏见，建立起与不同工种的员工一起工作的技能。

《第三次浪潮》的作者托夫勒曾指出：当今世界已经进入了信息、知识和文化经济时代，当今经济竞争的核心已经变成了文化的竞争2.现代企业之间的竞争，不仅仅是财力、物力之间的竞争，更重要的是智力的竞争，是企业文化水平的竞争。

公司对组织文的培训应当是培训的根本，因为企业文化建设已经成为企业在市场竞争中成功的关键因素，已经成为了企业经营之魂，管理之魂，对企业的发展起着至关紧要的作用。一个好的组织文化能够促进组织的健康持续的发展，是一个企业得以延续的保证。组织文化已经成为使一个企业团结一致共同对付巨大的～浪潮的一个强有力的手段3.如果企业没有自己的组织文化，企业就缺乏价值、方向和目标。组织文化是区别于其他组织的根本标志；组织文化表达了组织成员对组织的一种认同感；组织文化有助于增强社会系统的稳定性，组织文化作为一种粘合剂，它通过组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来。

文化是一种无形的、隐含的、不可琢磨的而又理所当然（习以为常）的东西。但每个组织都有一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为。除非组织的新成员学会按照这些规则做事，否则他不会真正成为组织的一员。不管是高级管理阶层，还是一线员工，只要有人违反这些规则，他就会受到大家的指责和严厉的惩罚。遵守这些规则是得到奖励和向上流动的基本前提4.组织文化的培训首先应该从招聘员工开始，为了维护和睦的组织文化环境，招聘员工的价值观应与组织文化相合，或员工有培养的潜质，能够使之认同本企业的组织文化；剔除与组织文化严重背离的员工。接下来是对新员工的培训，使新员工认同组织文化，自觉的按照组织文化的要求来办事。这个培训过程可以分为两个阶段，第一个阶段是对新员工的集中培训，这一阶段主要是新员工对公司规章制度的学习，明确员工应该干什么，不应该干什么，什么行为受到奖励，什么行为会受到惩罚。因为公司的规章制度是一个公司组织文化的一种具体体现。还可以通过故事、仪式等形式使员工社会化，认同并按照组织文化办事。第二个阶段是新员工集中培训后在实际工作中潜移默化的培训。这一阶段主要是使员工行为的习惯的改变和养成，使员工自觉的按照组织文化行事，达到无为而制的效果。这一阶段的潜移默化的培训主要受周围员工以及管理者的言行举止等方面的影响。

现在的世界正像《谁动了我的奶酪》中所说的：变化总是在发生，他们总是不断地拿走你的奶酪5.生活在这样一个快速、多变和危机的时代，每个人和每个企业都可能面临着与过去完全不同的境遇，人们时常会感到自己的奶酪在变化。各种外在的强烈变化和内心的冲突相互作用，使人们在各种变化中茫然无措，对新的生活状况无所适从，不能正确应对并陷入困惑之中难以自拔。如果你在各种突如其来的变化中，总耽于失去的痛苦、决定的两难、失望的无奈……那么竞争的环境和生活本身就会成为一种障碍。如果企业和个人不能随着变化而变化，时间久了企业和个人就懒得变动，或者是没有勇气和激情再去变动和追寻。组织文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为，反过来影响员工的培训，影响企业的发展。现在我们处于一个全球化的大环境中，各种信息以一种爆炸的方式递增，环境的各种因素变化迅速。不是我不明白，而是世界变化太快.在这个变化迅速的大环境下，如果企业要想健康持续的发展，必需以组织文化为根基，创建良好的组织文化。要使组织文化鼓励创新，鼓励尝试，鼓励变化，容忍失败。无论我们的企业和个人害怕或喜欢改变，变化总是无处不在。如果我们呆在原地固步自封，拒绝改变，忽略外部的不断变化，就会使我们陷入麻烦困难之中；但如果我们能尽快调整自己适应变化，我们应该可以做得更好，取得更大的成功。

所以组织文化的培训的重点应该与现在变化的环境相适应，现在唯一不变的是变化。应该提倡不断的变化、创新的组织文化。因为良好的组织文化能够最大限度的发挥员工的潜能。首先，我们的组织文化应该使员工认识到我们处于一个快速、多变和危机的时代，如果我们不与时代同变化，我们就有可能被时代所抛弃。所以，现在组织文化的培训重点应该是培养员工一种学习的能力，一种随着变化而时刻变化的能力，这样就会使组织对员工的培训变为员工要求自觉的培训变化以跟上企业和时代的变化发展。在此培训过程种可以创建一种紧迫感，危机感，如果企业和个人不与环境共同变化发展就不会取得成功；激发雇员必胜的斗志；鼓励雇员为企业共同的目标而奋斗，使员工的个人目标与组织目标相结合，组织目标的完成，同时也是个人目标的成功。在培训过程中更应该培养员工的持续学习的能力，持续学习是建立可更新的竞争优势的关键之路。要做到持续学习，公司就要树立学习新技能的清晰的战略目标，营造持续学习的组织文化，并且真正的投入持续不断的试验。持续改进是通往出色表现的钥匙，那些正努力达到世界级水平的公司及个人更应该持续进步。持续进步被丰田汽车公司发挥到了极至，它在各方面更进一步的不懈努力：寻找开发新的高品质产品的更快、更有效、更节约的方法。当丰田汽车公司制造出低成本、无缺陷的汽车时，它成为了质量的标准6.组织文化的培训应该建立一个学习型组织，增强企业的适应能力。学习型组织是一种更适应人性的组织，由学习团队组成的社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力和实现梦想的共同力量。学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。学习型组织中员工有一个共同的愿景，员工会为了共同的愿景共同努力；在解决问题和从事工作时，会摒弃旧的思维方式和常规程序；作为相互关联系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考；人们之间坦率的进行沟通（跨越纵向和水平界限），不必担心受到批评和惩罚7.现在的企业为了更好的适应环境的变化，企业应该积极稳妥地实行组织文化的变革，使组织文化与时俱进，增强企业和员工的适应力和竞争力。

总之，现在的企业要想取得成功，关键是人才的利用，企业的竞争就是人才的竞争，要想企业在竞争中立于不败之地，必需做好人才的储备和发展计划。而组织文化作为企业员工共同遵守的价值观更是起到不可替代的作用，所以，对员工的培训，更应该注重对其进行组织文化的认同培训，并且组织文化应该与时代的要求相结合，使员工从组织要求的被动培训变为自己自觉要求的主动培训发展，这才是企业成功的基本保证。

第五篇：浅谈企业文化与员工关系

浅谈企业文化与员工关系

企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。

企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。

中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。

笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。

一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的

员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

（一）员工成长沟通管理的内容与目的：

员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

（二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：

1、入司前沟通：

（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。

（3）沟通频次要求：

A、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；

新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

（2）沟通时机：

A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

（2）沟通时机：

A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。

B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；

第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

（1）管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

（3）管理方式：

A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

B、离职时诚恳的要求留下联系方式。

C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。

F、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。