丰富企业文化内涵,完善内部激励机制

第一篇：丰富企业文化内涵,完善内部激励机制

丰富企业文化内涵，完善内部激励机制

文/集团公司办公室 梅锦方

企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，是一个企业的灵魂，她是一只看不见的手,具有凝聚和激励人心的作用。激励对于企业的发展至关重要，对调动企业全体员工的积极性起着关键的作用。有效的激励机制能充分发挥企业员工的潜能，大大提高企业绩效，从而有效地增强企业的核心竞争力。有关专家研究发现，在按时计酬的制度下，一个员工没有受到激励，仅能发挥能力的50%-60%；如果受到正确的激励,就能发挥其能力的80%-90%，甚至更高。由此可得出：工作绩效等于员工能力加组织激励的总和。

“精诚合作，齐创美满生活”,是温氏文化的核心理念和温氏人共同的精神支柱。集团公司为贯彻实施这一文化理念，建立了一套适合企业发展的激励机制――全员股份合作制。实行全员股份合作制，企业员工既是劳动者又是投资者，形成了员工就是股东的新型劳资关系，奠定了劳动成员共同富裕的分配基础，做到了“风险共担，利益共享”，从而使每个员工利益和企业的利益紧密结合在一起，有效地调动了员工的积极性，增强了企业的凝聚力，形成了高效的激励机制，保证了公司持续稳定的发展，并成为温氏集团的制胜法宝。如今，企业的内外部环境发生了很大的变化。越来越多的企业逐渐意识到，企业文化对员工绩效的激励作用，都在不断完善以企业文化为基础的各种激励机制。员工持股制和绩效考核激励机制相结合已成为企业设计激励机制的总体趋势，是企业调动员工积极性的主要手段，现代企业正在由采用单一机制逐步向多种激励机制转变。如：北京银行在全员持股的基础上，制定更加具体的股权激励方案，使员工收益与银行业绩、所在部门贡献的经济增加值直接挂钩，真正实现长期高效的员工激励机制；深圳华为公司将公司与员工之间结成利益和命运共同体，通过高薪和股权激励机制，取得了良好的激励效果；山东六和集团在原有的绩效工资激励机制基础上，增设股权激励机制等。

在集团公司内部，全员股份合作制作为集团公司过去26年来最主要的激励机制，在企业的发展过程中发挥了很好的促进作用。但由于受到有关政策的影响，温氏企业文化核心理念的主要实施手段――全员股份合作制，现已难以实现。自2007年12月集团暂停开新户以来，新进员工和以前没有开户的员工暂时都不能成为温氏持股员工，使持股员工的比例下降到三分之一左右。由于持股员工比例的变化，集团公司全员股份合作制的基本模式已经被打破。

而在目前的分配机制中，缺少具体的绩效考核指标作依据，分配差距难以拉开，基本上是大锅饭，现在的奖金发放和加薪方式对员工的激励作用不明显。因此，在实际工作中，没有股份的员工难以长时间保持良好的工作心态，对企业的归属感和认同感较差，工作积极性、主动性势必难以调动。在新的形势下，如何激励员工、调动员工的积极性已成为集团公司的当务之急。

集团公司如何在全员股份制的基础上完善内部激励机制呢？双因素激励－保健理论指出，导致员工满意的因素与不满意的因素是有本质差别的，消除不满意因素，对员工不会产生积极的激励作用，如：基本工资、工作环境、劳动保护等。这些因素处理不好会引发员工对工作的不满，处理得好也只不过预防或消除了这种不满，不能起到真正的激励作用。而真正起激励作用的是工作本身具有的内在激励因素，这些因素有：精神与物质奖励、未来发展期望、工作表现机会、工作愉悦感与成就感等。因此，设计激励机制时要着重考虑与工作本身有密切关系的因素。物质需求是员工从事一切社会活动的基本动因，把增加收入作为主要的激励手段，建立以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激的绩效考核体系，是最直接和最有效的方法之一。

集团公司最新出台的《2009年度全员激励基本办法》，正是为了丰富温氏企业文化内涵，更好地完善集团公司的激励机制，方案在四个方面充分体现了激励作用。

一是以绩效为依据，提取当年度奖金数。方案的核心是以每个二级半单位为利润考核单位，以实现利润总额的8％作为年终奖金提取，没有利润的单位就没有奖金提取。这充分体现了各二级半单位作为生产经营主体，要改变思想观念，以经营为重心，以提高经济效益为中心。方案符合集团公司年初工作重点中提出的，效益优先、稳健发展的原则，以及二级半公司由生产管理中心逐渐向经营利润中心转型，向自我配套、自我完善和自主经营方面发展的工作思路。

二是明确奖金发放比例，保证多贡献多收入的原则。在提取的奖金总额中，13％由集团公司统筹发放，27－37％由二级单位统筹发放（其中15％发放给二级单位总部人员，12％－22％由二级公司统筹），50％－60％由提取利润的二级半公司发放。方案中明确了实现利润的二级半单位其奖金发放最少不低于提取总奖金的50％，保证多贡献多收入。

三是建立了以是否盈利为标准的奖金发放方案，打破分配中的“大锅饭”。当集团整体亏损时，集团总部人员不发放奖金；当二级公司整体亏损时，二级公司总部人员不发放奖金；当二级半公司整体亏损时，二级半公司全体人员不发放奖金。不看职位看效益，强化企业经营中的责任主体，实行“责权利”对等，激励和约束同步，充分发挥各经营主体的积极性。

四是按联产计酬办法体现多劳多得，提升基层员工的收入水平。方案中明确了联产计酬的基本原则，对没有达到工资最低标准的员工要调至最低工资标准，没有达到平均值要调到平均值，各二级公司要根据其所管辖三级单位的具体情况，制定联产计酬的实施方案，保证员工多劳多得。

建立良好的激励机制，丰富企业文化内涵，满足员工多样化的需求，是实现和促进集团公司可持续发展的源动力。加大物质激励力度，打破薪酬分配和奖励中的平均主义，建立以绩效为依据的分配制度，靠贡献领取报酬，提高奖励占员工收入的比重，已成为集团公司设计激励制度的出发点。注重长期激励机制和短期激励机制相结合，既考虑基本薪金和年度奖金的短期激励，也考虑股票期权、企业年金等长期激励，是增强员工责任感和荣誉感的关健。

第二篇：完善激励机制

完善激励机制：国企改革的重头戏

从放权让利开始到利改税，从企业承包制到建立现代企业制度，国有企业改革27年风雨兼程。今年是改革攻坚年，需要强势推进，有关改革动力足与不足的问题再次浮出水面，审视国企改革，也许能给我们有益的启示。

改革动力的“三个方面”

如何理解改革的动力？我认为对这个问题不同的学者和实践工作者有不同的理解。改革动力，如果不是指中央决策、中央靠下发文件来推动改革，而是指改革已经进入轨道以后，改革的好坏快慢、得失成败的内在的推动力问题，可以从相互联系的三个方面来看：

一是制度或体制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是农村改革还是国企改革，改革必定要改变体制。传统体制缺乏创造性、缺乏活力，束缚了生产力。体制改革得越好，社会经济发展就越快，成效越大。发展生产力必然要求体制改革，制度变迁性的改革推动整个企业的改革。

二是企业的管理层。改得好的国有企业往往与它的管理层的素质高有关。国有企业的管理层，出于公心，真正想为国家作贡献，往往能把企业经营好。但现实不可能要求所有的管理者、经营者都是高素质，都会出于公心。社会主义市场经济发展还很不成熟，制度的不规范给素质不高的经营者留下了钻空子、以权谋私的机会。推动改革，没有称职的领导层、管理层是搞不好的，特别是一把手。

三是归根到底，国有企业能不能改好、搞好，效益如何，与广大职工的积极性、参与度、认同度也是密切相关的。

国企改革的方向总的说是对的我认为，改革是一个由浅入深、不断推进的过程。浅层次的国企改革阶段还没有暴露出那么多的腐败问题，群体间的贫富悬殊也不大，但改革不能停留于放权让利、搞承包制，现在的产权改革是深层次的改革，它触及了制度变革的根本。有人借产权改革搞腐败。企业腐败、管理层腐败就是随着改革的深化逐渐暴露出来的。

从历史和现实事实来看，不能认为国有企业的效益一定不如私营企业，因而国有企业改革只能搞私有化。国有企业应因企制宜、因地制宜，八仙过海，各显神通，不搞一刀切，一股风。对待公有制和非公有制，中央有“两个毫不动摇”———发展公有制经济要毫不动摇，鼓励发展、引导非公有制经济也是毫不动摇。国企改革的方向是对的，问题出在有些地方官员、国有企业的管理层贯彻这种精神时，出现了很大的偏差。造成这种情况主要有两方面原因：一是中央提出改革的思路、方针、政策的时候，开始很抽象、粗线条，没有把它具体化，可操作化。二是有些学者错误的理论宣传，和尚把经念歪了，客观上为地方官员、国有企业的管理层各择所需、各自解释，起了推波助澜的作用。

完善管理层的激励机制和约束机制

对时下有些国企进行的职业经理人制度尝试，我是赞成的。从我国当前现实出发，要真正建立起一套对经营者既有激励、又有约束的机制，我认为还有许多工作要做：

其一，要尽快建立形成一个比较完善的经营者市场或经理市场。这是要解决经营者的筛选和产生

机制的问题，使企业的领导人实现从行政官员到企业家的转变。改革就是制度变革，资源配置方式的变化是制度变革的重要方面。在市场经济条件下，市场是资源配置的基础，可通过市场优化配置经营者资源。这是个前提。

其二，建立经营者享受与其奉献相对应的薪酬制度。国有企业的企业家对待薪酬具有双重心理：一方面，与外资、私营企业的老板比，有的厂长经理心理不平衡；另一方面，薪酬过高，有的厂长经理害怕职工不满意，脱离群众，给多也不敢要。所以影响了他们的积极性，或者搞腐败。对这一现象，要分析根源，采取办法。国家要区别对待，对真正有贡献的人给予高额的回报，但考虑到职工心态，可以采取变通方式：在企业可以拿工资是职工的多少倍，对企业的税收包括将来奖励厂长经理的那部分也收上来，不以企业的名义给他，而以政府的名义奖励他。对高级经营管理人员，可以实行股票期权制度，国际经验表明，股票期权制度是长期激励的有效形式。也可以采取年薪制，但应正确处理工薪内收入和工薪外收入的关系。要有合理的退休制度，保证他们享受不低于在位时的生活，而对那些贪污腐败的人员，要严惩不殆。这种奖优罚劣的分配制度，就能够减少腐败。

其三，要建立起科学的公司法人治理结构，从制度上强化所有者对经营者的有效约束。产权清晰或所有者到位，应解决怎样对经营者进行激励和约束的问题。非股份制的国有企业这个问题就比较突出。建立科学的公司法人治理结构，首先就是要解决企业从计划经济下的行政隶属单位变成市场经济下的经营实体的问题。现代企业的重要特征，就是其所有者、决策者、经营者、监督者四方都必须到位，并形成一种既能互相协作前进，又能互相制衡监督的机制。我们应该朝着这个目标努力。

从放权让利开始到利改税，从企业承包制到建立现代企业制度，国有企业改革27年风雨兼程。今年是改革攻坚年，需要强势推进，有关改革动力足与不足的问题再次浮出水面，审视国企改革，也许能给我们有益的启示。

改革动力的“三个方面”

如何理解改革的动力？我认为对这个问题不同的学者和实践工作者有不同的理解。改革动力，如果不是指中央决策、中央靠下发文件来推动改革，而是指改革已经进入轨道以后，改革的好坏快慢、得失成败的内在的推动力问题，可以从相互联系的三个方面来看：

一是制度或体制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是农村改革还是国企改革，改革必定要改变体制。传统体制缺乏创造性、缺乏活力，束缚了生产力。体制改革得越好，社会经济发展就越快，成效越大。发展生产力必然要求体制改革，制度变迁性的改革推动整个企业的改革。

二是企业的管理层。改得好的国有企业往往与它的管理层的素质高有关。国有企业的管理层，出于公心，真正想为国家作贡献，往往能把企业经营好。但现实不可能要求所有的管理者、经营者都是高素质，都会出于公心。社会主义市场经济发展还很不成熟，制度的不规范给素质不高的经营者留下了钻空子、以权谋私的机会。推动改革，没有称职的领导层、管理层是搞不好的，特别是一把手。

三是归根到底，国有企业能不能改好、搞好，效益如何，与广大职工的积极性、参与度、认同度也是密切相关的。

国企改革的方向总的说是对的我认为，改革是一个由浅入深、不断推进的过程。浅层次的国企改革阶段还没有暴露出那么多的腐败问题，群体间的贫富悬殊也不大，但改革不能停留于放权让利、搞承包制，现在的产权改革是深层次的改革，它触及了制度变革的根本。有人借产权改革搞腐败。企业腐败、管理层腐败就是随着改革的深化逐渐暴露出来的。

从历史和现实事实来看，不能认为国有企业的效益一定不如私营企业，因而国有企业改革只能搞私有化。国有企业应因企制宜、因地制宜，八仙过海，各显神通，不搞一刀切，一股风。对待公有制和非公有制，中央有“两个毫不动摇”———发展公有制经济要毫不动摇，鼓励发展、引导非公有制经济也是毫不动摇。国企改革的方向是对的，问题出在有些地方官员、国有企业的管理层贯彻这种精神时，出现了很大的偏差。造成这种情况主要有两方面原因：一是中央提出改革的思路、方针、政策的时候，开始很抽象、粗线条，没有把它具体化，可操作化。二是有些学者错误的理论宣传，和尚把经念歪了，客观上为地方官员、国有企业的管理层各择所需、各自解释，起了推波助澜的作用。

完善管理层的激励机制和约束机制

对时下有些国企进行的职业经理人制度尝试，我是赞成的。从我国当前现实出发，要真正建立起一套对经营者既有激励、又有约束的机制，我认为还有许多工作要做：

其一，要尽快建立形成一个比较完善的经营者市场或经理市场。这是要解决经营者的筛选和产生机制的问题，使企业的领导人实现从行政官员到企业家的转变。改革就是制度变革，资源配置方式的变化是制度变革的重要方面。在市场经济条件下，市场是资源配置的基础，可通过市场优化配置经营者资源。这是个前提。

其二，建立经营者享受与其奉献相对应的薪酬制度。国有企业的企业家对待薪酬具有双重心理：一方面，与外资、私营企业的老板比，有的厂长经理心理不平衡；另一方面，薪酬过高，有的厂长经理害怕职工不满意，脱离群众，给多也不敢要。所以影响了他们的积极性，或者搞腐败。对这一现象，要分析根源，采取办法。国家要区别对待，对真正有贡献的人给予高额的回报，但考虑到职工心态，可以采取变通方式：在企业可以拿工资是职工的多少倍，对企业的税收包括将来奖励厂长经理的那部分也收上来，不以企业的名义给他，而以政府的名义奖励他。对高级经营管理人员，可以实行股票期权制度，国际经验表明，股票期权制度是长期激励的有效形式。也可以采取年薪制，但应正确处理工薪内收入和工薪外收入的关系。要有合理的退休制度，保证他们享受不低于在位时的生活，而对那些贪污腐败的人员，要严惩不殆。这种奖优罚劣的分配制度，就能够减少腐败。

其三，要建立起科学的公司法人治理结构，从制度上强化所有者对经营者的有效约束。产权清晰或所有者到位，应解决怎样对经营者进行激励和约束的问题。非股份制的国有企业这个问题就比较突出。建立科学的公司法人治理结构，首先就是要解决企业从计划经济下的行政隶属单位变成市场经济下的经营实体的问题。现代企业的重要特征，就是其所有者、决策者、经营者、监督者四方都必须到位，并形成一种既能互相协作前进，又能互相制衡监督的机制。我们应该朝着这个目标努力。

第三篇：雷锋精神内涵丰富

恩 施 州 总 工 会

立足“四抓四促” 积极弘扬雷锋精神

职工是学习雷锋活动、弘扬雷锋精神的主要群体之一。提倡和发扬雷锋精神，对于增强广大职工推动科学发展、促进社会和谐的使命感、责任感，弘扬工人阶级伟大品格，发挥工人阶级的主力军作用，激发广大职工思想道德建设热情，建设先进企业文化和职工文化，推进武陵山经济开发试验区和全国先进自治州建设具有十分重要的意义。全州各级工会组织将结合工会特点，在全州职工中广泛开展学雷锋活动，深刻理解雷锋精神的实质，准确把握学习活动的主题，激发广大职工崇尚劳动光荣、争做当代雷锋的热情。

一、抓学习，促提高。大力开展雷锋光辉事迹和雷锋精神基本内涵的学习教育，引导广大职工树立以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，树立正确的人生观价值观，全面提高职工社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德。形成工会干部带头学、职工群众主动学的局面，使雷锋精神植根于本职岗位，渗透到工作实践。

二、抓典型、促带动。把弘扬雷锋精神与弘扬劳模精神结合起来，把学雷锋与学劳模结合起来，“弘扬劳动伟大、争做当代雷锋”。州总工会将积极营造勤奋劳动、诚实劳动、创新劳动、通过劳动创造美好生活的社会氛围，今年的“全国五一劳动奖章”和省劳动模范推荐，将着力选树新时代雷锋式的楷模，突出在平凡劳动中作出不平凡贡献的杰出职工，突出长期以来学雷锋具有先进事迹的职工。充分运用工会刊物网站、社会新闻媒体等，集中宣传工人阶级的劳动创造和卓越功勋，宣传职工群众学雷锋、做雷锋的先进事迹和崇高精神，宣传各级工会开展学雷锋活动的成效和经验，不断提高职工学雷锋活动的社会感召力和影响力。

三、抓活动、促发展。把学雷锋活动与“奋战十二

五、建功在恩施”劳动竞赛活动结合起来，在职工中踊跃开展技术革新、技术协作、发明创造、合理化建议等活动，广泛开展岗位练兵、技术比武、技能培训，推动创新型班组、创新型企业建设。开展“岗位学雷锋、争做好员工”活动，引导职工树立干一行爱一行钻一行的敬业精神和锐意进取、自强不息的创新精神，激发活力，调动广大职工为我州经济社会发展贡献智慧和力量。

四、抓帮扶、促服务。把学雷锋活动与“喜迎十八大、争创新业绩”和工会系统正在开展的“面对面、心贴心、实打实服务职工在基层”、“万名工会干部访万组送万箱”活动结合起来，把雷锋精神融入到工会服务职工、服务企业、服务社会的方方面面，真心实意为职工群众办实事、做好事、解难事。把工会帮扶中心、法律援助中心等工会窗口作为传播雷锋精神的窗口，大力实施春送岗位、夏送清凉、秋送学费、冬送温暖等活动，全面落实州总工会今年服务职工9件实事，推动解决职工最关心最直接最现实的利益问题。

全州各级工会将采取职工喜闻乐见的形式，搭建职工方便参与的平台，组织职工乐于参与的活动，运用职工身边的事例，真正使学雷锋活动贴近职工、进入企业，实现常态化、持久化，不断推进全州职工学雷锋活动的深入开展。

第四篇：国有商业银行内部激励机制的完善（写写帮整理）

论我国国有商业银行内部激励机制的完善

王进

摘要：本文首先分析了完善我国国有商业银行内部激励机制的必要性；其次讨论了激励机制的理论基础；

在分析我国现行的激励约束机制存在的问题的基础上，提出了完善国有商业银行内部激励机制的建议。

关键词：国有商业银行；激励机制；问题与建议

一、引言

我国国有商业银行在经历20年的渐进式改革后，终于完成质的改革，建立起适应市场经济体制的现代企业制度。但随着我国入世五年保护期的结束，金融领域的进一步开放，银行业的竞争将更加激烈，那些具有较高业务水平和丰富工作经验的管理、技术人才，必然会成为各大银行招聘的主要目标。面对外资银行的强势揽才和国内股份制银行的高薪招聘，对国有商业银行薪酬激励机制研究是适应市场经济的需要，对国有商业银行的薪酬激励机制进行科学设计有利于提升国有商业银行的人才竞争力。而国有商业银行目前的薪酬激励机制相对落后，与我国金融体制改革要求不相适应，人才流失严重，随着我国金融对外开放的不断扩大，要在激烈的竞争中立于不败之地，必须加强对薪酬激励机制的研究，建立并完善适合我国国情的薪酬激励机制，其是我国国有银行发展的基础，唯有如此，才能吸引并留住优秀金融人才。同时，国有商业银行薪酬激励机制的研究是国有商业银行内部经营管理的需要。首先，通过建立和完善薪酬激励机制可以促进内部人员的合理配置，调动员工的积极性和主动性，发挥人才潜能，提高人才使用效益，促进国有商业银行经济效益的提高。其次，国有商业银行薪酬激励机制的建立和完善能促进人事管理的科学化。因此研究如何运用薪酬激励全体员工，充分调动其工作积极性和创造性，使其朝着实现国有商业银行经营战略目标的方向努力工作，达到银行与员工的“双赢”，具有长远和现实的意义。

近年来，随着金融改革步伐的加快，股份制商业银行的快速发展，我国银行业的竞争日益激烈。在加入WTO之后,外资银行纷纷瞄准中国市场,这进一步使得我国国有商业银行面临着前所未有的挑战。为了迎接挑战,国有商业银行做了一些积极的内部改革,特别是在人力资源管理方面的改革和完善。但从各银行内部经营机制改革总体上看,尚未取得实质性的进展,尤其是缺乏有效的激励机制,整体经营活力依然严重不足,制约了国有商业银行经营效益的提高。激励约束机制建设是商业银行改革中的一个重要方面,对商业银行的竞争力和经营效率的提高起着至关重要的作用,建立一套行之有效的激励机制,就成为一个非常重要而紧迫的问题。

二、激励机制的理论基础——委托—代理理论

激励机制源于委托—代理理论，是公司治理结构的核心内涵。经济学上认为，代理人为委托人工作，而工作的成果同时取决于他的努力和不由主观意志决定的各种客观因素，且两种因素对委托人来说无法完全区分时，就会产生代理人的“道德风险”，这就是“委托—代理问题”，其产生的根源是代理人和委

托人之间信息的不对称。无论是委托人还是代理人，其目的都是追求约束条件下的自身效用最大化；由于代理人的目标函数与委托人的目标函数不一致，代理人的行为有可能偏离委托人的目标函数，从而损害委托人的利益。为了解决这一问题，委托人一方面需要对代理人进行激励，使代理人采取能使委托人利益最大化的行动；另一方面需要对代理人进行约束，以便代理人的行为不偏离委托人所做出的安排。经济学经过理论分析认为任何有效的激励机制的设计都必须遵循两个原则：首先，代理人参与工作所得的净收益不低于不工作也能得到的收益，这是参与约束；其次，代理人让委托人最满意的努力水平也是给他自己带来最大净收益的努力水平，即激励相容约束。基于这两个条件，当存在不对称信息时，分成制就是一种很好的激励机制，即委托人与代理人之间按一定契约进行剩余索取权分配，将剩余索取权的分配与经营绩效挂钩。委托人对代理人的约束主要来自三个方面：一是制度约束，即通过国家的法律法规和行业及企业的规章制度对代理人约束；二是契约约束，即通过委托人和代理人签订的合同对代理人进行约束；三是市场约束，即通过经理人市场对高层管理人员进行约束，如果高层管理人员业绩平平或有不良记录，将影响其今后在经理人市场上的价值。

随着现代化公司的建立，所有权与控制权日趋分离，所有者通过委托—代理制度来实施对企业的经营管理。由于所有人和代理人激励不相容、信息不对称、责任不对等和契约不完备，所有者和经营者之间的委托代理关系就会产生代理问题，由此增加的成本便是代理成本。代理成本包括委托人的监督支出、代理人的保证支出、由代理人的决策与使委托人福利最大化的决策之间的偏差所产生的剩余损失。为解决所有者和代理人之间的利益冲突，降低代理成本，需制定各项制度来协调企业内部不同成员的关系，在委托人和代理之间进行利益分配及风险配置，从而更好地激励和约束代理人，这就是公司治理。作为公司治理的核心内涵，激励机制主要研究何降低代理成本。基于委托—代理理论，有效的激励机制一般应当实现以下四个基本目标：第一，使管理者和股东的利益一致起来，让管理者能够像股东一样去思考问题和采取行动；第二，对管理者的奖励具有足够大的变化幅度，以鼓励他们对工作倾注更大的热情，投入更多的时间，勇于承担风险，敢于做出决策；第三，降低管理者去职风险；第四，使股东成本保持在一个合理的水平之下。在参与约束和激励相容约束共同影响下，剩余索取权分享制是最优的激励契约安排。

三、我国现行的激励约束机制存在的问题

目前，我国国有商业银行建立了一套相对健全的激励机制。但是与国内股份制商业银行相比，其激励机制还是比较落后的。具体表现在以下几个方面。

(一)激励资源稀缺，形式单一

激励资源也即拿什么激励的问题。马斯洛的需要层次理论表明，针对人的需要实施相应激励是可能的。但激励人们努力的方式不应是单一的，应是多方面的、综合的，并且还应针对人的需求层次来设计不同的激励形式。目前西方国家激励机制主要包括职务晋升、薪酬、各种福利和精神激励，其中以薪酬制度最为复杂，也最为重要。西方企业薪酬制度结构，企业普通员工主要是基薪和津贴或奖金，经理人员除此之外还可以享受到经理股票期权、业绩股份和股票增值权益。基薪和津贴或奖金对银行

员工和经理人员的风险影响程度很小，其对经理人员的决策影响也比较小，只能起到短期激励作用。股票期权、业绩股份和股票增值权益则把经理人员的风险收入与其长期努力相联系，具有长期激励效果。目前，我国国有商业银行激励机制主要包括职务晋升、薪酬、各种福利以及精神激励。从大的结构来说和西方企业差不多，但是却明显存在如下问题：一是工资机制僵化。目前国有商业银行的工资总额仍然由财政部来核定，银行基本上没有自主权，影响了激励机制作用的发挥。二是在薪酬结构中，无论是银行高管还是普通员工，其薪酬都不包括股票期权、业绩股份和股票增值权益，基本上没有长期激励机制。

（二）激励依据不完善

激励依据也即凭什么激励的问题。这是激励机制的核心问题。因为科学合理的激励机制实施的效果，在很大程度上取决于激励依据的合理与公正程度。如果激励依据不完善、不合理、不公正，激励机制不仅不能起到激励作用，反而会引起更大的道德风险和逆向选择。西方国家在职务晋升、薪酬支付等方面建立了一套非常完善的选拔机制和指标体系。绩效考核所涉及的要素主要包括对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等。就目前我国国有商业银行来说，激励机制考核的设计比较简单，系统性差，科学性差，主要表现在以下几个方面：一是指标体系比较简单。二是对不同部门、不同岗位设定的考核指标有时相互矛盾，人为导致了不同部门、不同岗位之间目标效用函数不同，利益趋向不一致，严重影响了银行效率和效益的提高。三是不同时期过分强调某些指标甚至某一项指标，导致银行经营发展的不均衡。结果是各分支机构把这一指标作为首要任务，不惜采取弄虚作假甚至明显损害银行发展的各种措施来降低不良资产比率。四是考核指标体系的设计重短期指标而忽视长期指标，结果导致银行经营的短期化。五是现有的制度安排使得银行自身也无法进行长远规划。

（三）激励机制的实施不科学

激励机制的实施实际上就是激励谁、何时激励以及如何操作的问题，也是激励机制如何执行的问题。如果执行不力、不当，再好的激励资源和考核体系也无法发挥其作用。在这个问题上，西方商业银行的基本做法是把经营目标分解到每一条业务线和每一个经营部门以及每一个部门里的不同业务团队。每个部门、每条业务线、每个分行、每个工作小组占有了多少资源都是一定要核算清楚的。考核是以完善的信息管理系统为基础的，每个机构小组和个人在考核期内，做了多少业务、创造了多少收益、开拓了多少市场、占用了多少资源、花费了多少成本，管理信息系统都有明确的界定，避免了银行成本收益界定不清的情况，这样银行就可以根据考核结果实施激励机制。

四、完善国有商业银行内部激励机制的建议

（一）构建多元化的国有商业银行激励机制

我国国有商业银行应构建多元化的激励机制，以形成科学、合理、高效的银行治理结构。多元化的激励机制是根据被激励对象的需求，从各个层次，采用多种手段、多种形式进行多因素的激励。就国有商业银行而言，被激励的对象就是银行组织中各种人才，它既包括银行的高层决策人才和高级管理人才，还包括在银行实际业务运作过程中发挥核心作用的各种专业管理人才和实务操作人才。

（二）严格考核制度以建立公平的激励环境

良好的考核力和维护公平的激励环境至关重要。根据激励理论中的公平理论，员工有要求被公平对待的需要，人的工作动机和积极性不仅受其所得到的绝对报酬的影响，而且也受到相对报酬的影响。这就是说，一个人既关心自己收入的绝对值，也关心自己收入的相对值。当一个人察觉到自己的投入和所得报酬的比率与别人相同时，就会感到公平，否则就会感到不公平。当个人感到不公平的时候，可能会选择歪曲、改变自己或他人的投入产出，或离开组织。因此，公平能够激励人，而不公平就不能够激励人。

（三）建立科学透明的绩效评估体系

对经营行应科学合理的下达各项指标。一是突出重点,给基层行一定的经营自主权。主要是在突出利润指标和存款市场占有

率指标的前提下,取消那些非效益性指标。二是客观公正,务求指标合理化。主要是在指标核定上,上级行应切实根据下级行自身经营实际,本着“实事求是、区别对待”的原则,在确保各单位经过努力能够完成的前提下,客观公正地下达各项经营指标,避免搞“一刀切”。同时指标考核要科学合理,做到规范化、制度化。

（四）其他激励措施的完善

在建立有效的薪酬激励机制的同时,一方面要致力于拓宽员工晋升渠道,多渠道解决员工的晋升问题,实现职业生涯激励;另一方面完善培训机制,既要从银行战略发展的角度出发,对培训进行长期规划,又要提高培训质量,加强培训后的考核。培训要与用人机制有效结合起来,培训的结果应该直接影响到员工的晋升机会,要让培训成为一种有效的激励因素。银行和员工之间应该建立起充分信任的合作关系,增强员工对银行的忠诚度和归属感,员工管理中进行授权激励。给予员工发挥积极性和创造性的空间,能给员工带来极大的激励作用。

参考文献：

【1】朱秋锦 浅谈国有商业银行激励机制[J] 技术与市场 2008(9)

【2】武南 论国有商业银行内部激励机制的完善[J] 浙江纺织服装职业技术学院学报 2007(3)

【3】史建平李德峰 国有商业银行激励机制的建立与完善[J] 中国金融 2006(10)

【4】徐婷婷 对我国商业银行建立有效的激励约束机制的分析[J] 太原城市职业技术学院学报 2007(3)

【5】傅利珍 优化激励机制完善国有商业银行治理结构[J] 技术经济与管理研究 2006(4)

（作者单位：湖北省武汉市中国地质大学）

第五篇：思想汇报：创建特色项目文化丰富企业文化内涵

思想汇报：创建特色项目文化丰富企业

文化内涵

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随着经济全球化和知识经济的到来，文化越来越多地渗透到商品和管理的构成要素中，成为生产要素的重要组成部分，现代企业之间的竞争，已经成为一种文化力的竞争。任何一个追求快速健康发展的企业都深刻认识到了企业文化建设的战略意义。集团公司党委提出了举集团之力，强集团之本，铸集团之魂的企业文化建设战略思想。多年来，集团公司上下，紧贴我们施工企业的实际，努力探索和创新企业文化建设的新路子，丰富其企业文化建设内涵。我们认为：作为施工企业向社会提供的唯一产品是优质工程，这就决定了企业文化建设的核心内容，应重点放在创建优质精品工程上，基于这种认识。我们在全面贯彻落实集团公司企业文化建设的总体部署和要求中，确立了分公司企业文化建设的基本思路。

一、大力宣传贯彻《集团公司企业识别手册》《集团公司礼仪手册》和《集团公司识别系统实施细则》，坚持集团公司企业文化建设的统一性。

二、明确分公司企业文化建设的工作方针，制定了“全员参与，通篇谋划，立意高新，精心提炼，体现个性，不断提升，整体推进”的企业文化建设方针。

三、定位企业文化建设的工作目标，以制度创新，机制创新和推行先进管理模式为动力，创建组织学习型、文化管理型、机制市场型、经营效益型的“四型企业”为目标。

四、企业文化建设分层施教，各有侧重，立足于贴近实际，贴近岗位，贴近职工，体现特色，全面推动。经营管理层围绕企业发展，侧重构筑人本文化、制度文化、理念文化。结合分公司实际，制定了分公司高点起步，快速发展的“三步走”发展目标，规划出“走管理密集型发展”之路的企业发展战略，经营开发战略和“5233”人才工程战略，明确了精神文明建设目标，提出了树立“三种观念”，提倡“8种意识”，推行“四化”管理的企业管理理念。项目作业层围绕安全、质量、工期、效益以及职工队伍建设，侧重在创建精品工程，培养一流职工队伍，打造企业品牌上下功夫，借此机会，我们重点汇报开展创建特色项目文化的一些做法。

项目部是施工企业创造效益的源头，资源优化配置的平台，拓展市场的前沿阵地，造就人才的舞台，企业形象的窗口。如果把企业文化建设比作一颗大树，经营管理文化比作根基，那么特色项目文化就是枝叶，它们互相支持，互相衬托，构成为企业遮风挡雨的繁茂大树，抓好项目文化建设是推动施工管理体制变革，运用项目管理技术，不断提高项目管理水平的需要，我们把项目建设寓于实施项目目标创建过程中，寓于安全质量人本管理、礼仪文化之中，在过程中创建精品，在精品中体现品牌，在品牌中提升企业竞争力，从而实现项目工程从而实现项目工程经济效益和社会效益的结合，长远利益和短期利益的结合。

一、坚持统一规划、推行示范、以点带面，全面展开。

抓好项目文化我们坚持以努力营造“四个环境”为目标，大力营造浓厚的项目文化氛围。我们坚持由表及里，先易后难，首先从视觉系统抓起，精心策划，规范内容，统一标准。将项目文化建设，融安全生产、施工管理、制度建设、理念培育，品牌战略，团队精神，过程控制等于一体，构筑项目管理上视觉、理念、制度等各方面的文化，为了保证统一美观，将岗位职责，网络图表，理念格言，全部制定出规定的样式，以文件的附件形式下发至各项目部。对工程揭示牌，创优规划，安全质量保证体系，工程进度图表，岗位职责，宣传橱窗，上岗证等都规定了大小比例、颜色和字体要求，与集团公司的《企业识别系统手册》相对应，以“EEB”局徽为主要识别标志，以深蓝色为字体和构图的主色调，体现稳重、深远、清爽、优雅的主旋律。现场职工都身着蓝色工作服，黄色安全帽，穿黄色防护服，蓝黄相间，色调鲜明，统一的特色，使得职工显得精神焕发，走到哪里，都成为一道亮丽的风景线，达到了统一标准，统一模式、统一标识的效果。

在项目文化的形成初期，由于认识的局限性，不少项目部领导对外观文化还持有可有可无的态度，但是分公司党政领导态度坚定，他们认为新公司必须有新形象，新形象必须通过企业文化建设的手段来实现。党委书记兼总经理王宝善进入施工现场，忘不了检查办公环境布置，员工的精神面貌。党委副书记刘文宣，对每一个项目部的形象系统都进行策划、指导和布置，形成规划一次到位，高起点、高品味。

忻河线项目部是我们主抓的一个特色文化建设的试点，忻河项目XX年初中标，是一个以电气化接触网为主，包含变电、电力房建、通信等多专业综合项目工程。由于多专业的特点，需要的专业技术人员多，需要协调的事项多，需要学习的新业务新技术多，建设好优秀的项目文化有利于整合资源，全面实施项目规划。忻河项目部项目经理和书记对于特色文化项目高度重视，有通过文化建设，提升凝聚力、管理力的迫切愿望，同时他们具有树形象、拓市场、交朋友的强烈意识。项目经理和书记的倡导与推动，党、政、工、团组织的强烈跟进意识，职能部门的策划协调，这种上下联动，全员参与意识，对于建设项目文化打下了很好的基础。

他们从项目选点开始，就融入建设文化型项目部的思想，寻找的项目部驻地不但能满足完成实施项目规划的需要，而且还具有文化学习、交流的文化活动功能。驻地选好后，认真在布置会议室、活动室上下功夫，制作体现分公司经营、管理、理念的标语牌，制作组织网络体系图、工程概况、线路平面图、创优规划，企务公开栏、党员创岗建区图表等，精美的数码喷绘效果，也给形象布置提供了方便。按集团公司企业识别系统手册的要求，进行全面规划，充分体现统一性、规范性、协调性的原则，经过精心布置的项目部具有了浓郁的文化品味和现代管理特色，整个环境美观、大气。

忻河线项目部一边抓单位形象、员工风采项目文化的外显形式，一边狠抓员工培训、工程质量、制度管理等内部机制。由于项目部思路明确，雷厉风行，众志成诚，项目文化开始初显特色，不断得到建设单位的好评。

为了使分公司的特色项目文化建设更加统一化、标准化，电气化分公司于XX年3月22日在忻河线召开了特色项目文化建设现场会，分公司各项目部、各段的党、政、工领导都来探讨和学习，大家横向比较，相互交流，总结经验，寻找差距，为进一步推动项目文化建设深入交流了经验。集团公司党委副书记侯多智，宣传部长孙效良、文化公司经理洛谦等领导莅临了建设现场会。侯多智书记对特色项目文化给予了高度评价，他说项目文化也是企业文化建设的重要组成部分，抓好项目文化是有效推进企业文化建设的新思路、新亮点、新特色。通过现场观摩、理论探讨、领导引导与启发。叫响了分公司的特色项目文化建设主旋律，各项目部建设特色项目文化的意识进一步增强。

二、不断丰富特色项目文化的内容，实现项目文化与项目各项工作紧密结合。

在项目建设中，我们坚持做到项目文化建设与党建工作、群众工作相结合，通过文化建设提升党建工作和群众工作的影响力，通过党建工作和群众工作活动内容，丰富项目文化建设的形式与内涵，从而达到水乳交融，相辅相成的效果。我们提出“四建同步”要求，“四建同步”就是在进入施工现建的开始，同步建设“安全标准文明工地”，同步开展创建“党员先锋岗和红旗责任区”活动，同步建设“职工之家”，同步开展创建“青年文明号”工程。“四建同步”使得党政工团组织都可以找到开展企业文化建设的定位，从而形成合力，达到目标同向，互相补充，相互推动的效果。对于党建工作我们还推行了“五卷化”管理，党建工作与施工生产和经营管理工作实际相结合，把项目规划，项目目标，项目管理，职工队伍建设全部纳入党建工作日程，系统安排，有效保证，建立起了工作制度卷，工作计划卷，工作考核卷，基础资料卷，日常工作卷，通过“五卷化”管理形式，完善了项目党组织参与决策机制，监督保证机制，使项目党建工作日臻规范化、制度化、科学化。项目党支部开展了“四好一高”活动和党员创岗建区活动，创岗建区活动，紧贴党员岗位工作实际，实施了个“三个0”“两个3”工程活动，通过特色党建活动带动形成了良好风气，用党员的形象带动项目部干部职工形象，用党支部的作风，影响项目部的风气，有力的促进了项目建设。

在抓好“四建同步”的同时，我们还积极培育项目文化的新理念，叫响了诚信守诺、质量创优、义利并举、回报社会的经营理念，筑电化精品，给铁路添翼的产品理念;勤俭创业，诚信立身的生存理念，鼓励挑战、宽容失败的创新理念，严格有序、创新求异的管理理念，这些理念不断扎根项目部职工心中，凝聚了力量，激励了斗志，弘扬了正气，培育了全新的项目运作风气，民主、团结、上进成为项目部的主流。

三、坚持项目文化建设中人的培养与锻炼，为人才提供大舞台

在项目文化建设中，我们注意在创建“学习型”组织中努力营造学习氛围，培养员工综合能力，让员工在学习中增加积累，以更多的体现个人价值。大力宣传创建“学习型”组织的重要性，弘扬人人学习、处处学习、时时学习的浓厚的学习氛围，支持和鼓励职工多专业学习，职工间的互动式学习，鼓励职工参加成人教育、自学考试、职称考试、执业资格考试，通过集体倡导学习，使学习不在再是单独而孤立存在的个人行为,而是项目部一种团队的持之以恒的群体行为。为了配合开展好学习型组织，我们还开展了“做学习型员工，建学习型企业”的教育活动，以全体一线职工为重点的“读书活动”，叫响了“知识改变命运，学习成就未来”的口号。为了抓好职工的学习，每年都要进行大量的集体培训，如：项目经理培训班、财务管理培训班、验工计价人员培训班、一线技术人员和工班长培训班等。在培训中提高员工素质。

在人才的培养上，我们还在坚持在项目这个大舞台上，锻炼人才。敢于把一些技术含量高、工艺工法难度大的项目交给敢挑重任、可塑型强的年轻人去实施，让他们在技术攻关中，不断成熟起来。

四、坚持项目管理体制与机制的创新，在不断改进中深化项目文化建设。

项目法施工虽然在电气化集团提出时间很早，但在全部意义的实施上还有差距。对于项目的管理和完善，还在不断的探索和改进中。电气化分公司成立时间不长，积累的项目管理经验不多，如何理顺内外部关系，建立起有效运转的项目组织，形成高效运行的项目团队，控制好工期、质量、安全、效益等关键环节，都需要开动脑筯，创新机制，完善制度。我们在创建特色项目文化时，把提升和创新管理手段，作为企业文化建设的重要构成，积极引导各项目部建设高素质、高效率的项目团队和项目运行机制。努力在项目中形成多劳多得、效率优先的分配机制，形成关心人才，培养人才，让人才脱颖而出的人才机制，形成调用灵活，成本低廉、方法科学的资源配置机制，形成收支合理，责任明晰的财务管理机制。结合企务公开、群众合理化建议等活动，让一切可以调动人员积极性的好思路、好办法不断涌现。并认真归纳吸收使其为项目服务。在项目管理中不断引入符合现代潮流的管理办法和项目管理技术，使其在急、难、险、重的施工任务中发挥出应有的作用。并在管理创新中，突出创新思想，倡导创新氛围，在项目的进度管理、费用管理、安全质量管理中引入国际项目管理的先进网络计划技术，里程碑计划技术，项目软件控制技术等，增强对项目的管理和控制。

五、项目文化建设使得各项目部在艰巨的施工任务中发挥作用更加突出。

由于项目文化建设所产生的凝聚力、导向力、辐射力、激励力、管理力，对于提升品牌知名和加大企业影响力产生的很大推动作用。不管是配合全铁第五次大提速和铁路增容改造的急、难、险、重任务，还是我们独立承揽、独立施工、独立核算的中小型项目，都实现了快速攻坚、优质高效、全面创优的目标。

在京郑线提速改造中，京郑提速项目部承担了石家庄-安阳段207公里，352条公里的提速工作，支持装置更换5913组，定位装置更换6780组，小曲线拨接22处，更换导线公里，如此繁重的工作量要在利用V停点夜间施工，2个月内完成，线路一侧封闭，另侧还要有列车正常通过，稍有不慎就有可能发生触电、被撞等事故发生，其难度可想而知，电气化分公司上线职工，从事关电气化分荣辱成败出发，全力以赴，加班加点，他们坚持依靠广大职工的集体智慧，分工协作，超前预想，战风雪、斗严寒，圆满完成了任务。受到了北京局、石家庄分局高度好评，叫响了电化分公司的品牌。

在大秦延-下段会战中，分公司又承担了延庆-铁炉村的施工任务，工期只有25天，管段的接触网工程除部分杆塔不换，其余全部拆旧换新，并在规定时间内恢复行车，工作量相当于新建的两倍还多。大秦线第一隧道军都山隧道全长公里，号称是施工的“大烟囱”，施工环境相当恶劣，工期之紧、任务之重、施工环境之艰苦是历史上所没有的。面对与时间赛跑，向极限挑战的艰巨任务，大秦项目部精心组织、精心策划，大力推广应用项目管理技术，确立了以分保刻，以刻保时，以时保封闭点的安排，决战大秦二十五天，圆满完成了任务，得到了北京铁路局和大同铁路分局的高度评价，北京铁路局安路勤局长在竣工总结大会上说：电气化局集团公司是钢班子、铁队伍，争、难、险、重的任务交给电气局我们放心。为大秦线实现总承包打下了基础。

在京沪线自闭改造中正值春节，却要求元月4日开工，通号段项目部干部职工，牺牲春节与家人团聚时间，直接从神朔工地转向沧州工地，他们克服天寒地冻，工期紧迫，边设计、边供货等困难，组织了200多名职工，展开了京沪信号自闭大会战，仅用46天时间完成任务达到了竣工要求，并被定为集团公司样板区间。受到了建设单位的好评，被誉为：技术精湛，铁军作风。

神朔项目部还在神木北信号改造中，克服推迟开工四个月的不利因素，创造了两个月拿下106组联锁道岔，完成1200万建安的奇迹。

电气化分公司在施工人员相当于一个段，施工机械设备不足一个段，资金积累等于零的劣势下，从它一诞生却显出了勃勃的生机，在建设项目中屡战屡胜，创造奇迹。其中文化和信念的力量是不容忽视的，大家那种与团结一心，上下同欲，不甘落后，勇争一流，与企业荣辱与共坚强信念，是无坚不摧的强大合力。

六、项目文化在项目工程中所发挥的重要作用。

全面推行建设特色项目文化，形成了项目管理的良性发展，我们深深体会到项目文化建设，给项目管理带来了生机与活力。作为施工企业向社会提供的产品就是优质工程，社会对企业的认可是通过工程来实现的，项目文化就是塑造精品工程的过程文化，是展示企业综合实力的外显文化，特色项目文化建设发挥了五个方面的作用：

1、增强了凝聚力。

文化的魅力在于对心路历程的塑造，共同价值观的培养，达到从主观调动人的积极主动性的目的。项目文化建设培养了一批精于管理，专业技术过硬，能征善战的人才队伍，达到了以人为本，在工程中培养人、锻炼人、造就人，尊重了人的创造，激发了员工个人价值得以实现的愿望，形成了相互支持，密切协作，目标一致，精诚团结的优秀团队。

2、提升了辐射力

特色项目文化建设，使我们很好的解决了企业文化建设易于浮于表层，推动不深入的问题，使其更加贴近基层，深入人心。对广大一线干部职工进行了良好的精神塑造，实现了企业文化真正意义上的各层面的渗透，达到了员工以个体形象构筑企业的整体形象的目的。

3、产生了导向力

文化就是导向，它明明白白告诉员工什么是大力提倡的，什么是大力反对的，什么是企业道德所不允许的，这种导向作用，引发了职工奋发进取的意识，追求完美的意识，不甘失败，敢于挑战的意识。同心生合力、共识出良谋，正是这种导向力，分散的力量集中起来，形成了强大的裂变效应。

4、发挥了激励力

特色项目文化使一线员工感受到了精神的力量，找到了员工对于奖罚的认同感，对公平有了更加深刻的认识，让每一个人在劳动与创造中，感受到了贡献与成绩给人带来了快乐与喜悦，感受到了个人价值在团队中的作用，是非标准的建立，项目道德观的形成，使工作由被动管理的方式向自我约束的方式转变，物质和精神的双重标准，使员工产生了自我驱动，把职工内心的追求力量引发出来，这种激励力是一般的管理不能达到的，体现出了文化管理在企业管理中强势的生命力。

5、优化了管理力

特色项目文化管理是对项目管理规划和道德规范的双重构筑，是刚性约束和柔性约束的相互结合，由它所建立起来的项目的管理控制系统，更多体现了沟通与互动式的交流，使得项目管理的信息渠道十分畅通，对生产要素的管理，项目风险的控制，项目中冲突的解决都打下了良好的基础，减少无效管理和无效措施的出台，使得管理工作更加切近实际，更加具有操作性。

没有优秀的企业文化就不会形成卓越的企业，没有文化滋润的企业组织永远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦结构难以楔合稳固。在项目文化建设中，我们感觉到文化越来越成为使项目团队经起得考验，关键时刻拉得出、打得赢的精神力量。我们所提出的企业精神令员工振奋，企业目标令员工鼓舞，企业信念令员工坚定，企业道德使员工经得起考验，企业风气使员工正直诚信，敬岗爱业、进取创新、追求卓越。

特色的项目文化建设成为了项目部的自觉行动，在新建项目中不论工程大小、工期长短，所处位置是否偏僻，项目部每一位领导都主动去抓，亲自布置，目前项目文化的建设与实施推动十分顺畅，特色项目文化已经成为在项目建设中不可缺少的重要组成部分。

我们在抓特色项目文化中感受到了企业文化建设给企业带来的活力，它使得企业人际关系进一步和谐，管理指令得到全面实现，部门合作更加顺畅，横向交流日益增多，员工的智慧和积极性得到激发和启动。我们将继续深入持久的将企业文化建设活动开展下去，为实现分公司长远发展的目标，做出新的贡献。