工商管理论企业文化之价值观选择

第一篇：工商管理论企业文化之价值观选择

论企业文化之价值观选择

在企业文化建设过程中,需要对企业文化的核心价值观有一个清醒的认识,在此基础上进行的企业文化建设才会沿着正确的道路行进,否则可能造成舍本逐末、捡了芝麻丢了西瓜的错误行为,热衷于搞企业的形象化建设,片面认为有了厂歌、厂服、厂徽就有了企业文化,忽视了企业文化的深层次内涵。

美国学者迪尔和肯尼迪认为,企业文化包含四个要素:即价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络;荷兰心里学家霍夫斯特德提出了四层次模型,认为组织文化由内向外依次是价值观、礼仪活动、英雄人物、符号系统;美国麻省理工学院教授沙因认为组织文化包括可观察到的人造物、公开认同的价值观、潜在的基本假设三个层次。从以上三位研究企业文化的学者观点中,我们不难发现其中的共同要素,即价值观,而且各位学者都将它摆在了第一位或最高层次。

我们不妨把企业文化看成是一个有层次的“文化洋葱”,它的核心层就是价值观,它是企业文化的核心和主体;其次是制度行为层,它是企业文化的中间层次;最外一层是符号层,它是企业文化在物质层次上的体现,是企业文化的物质载体。

企业的核心价值观是企业长期坚持的基本信仰和价值取向,是统率企业理念和指导企业行为的基本原则。那么,在企业文化建设中,如何选择并建立符合本企业特征的核心价值观呢?我们不妨从一首大家都比较熟悉的小诗谈起:

生命诚可贵,爱情价更高。若为自由故,二者皆可抛。

在这首小诗里,有三个东西都是你想要的:生命、爱情、自由。然而,现实却正如古人所说:鱼与熊掌不可兼得也,你必须做出选择。于是,作者将自由排在第一位,爱情排在第二位,生命排在第三位,他的最终选择是自由,他为此不惜牺牲爱情和生命。

然而,也有人会作出这样的选择:

爱情诚可贵,自由价更高。若为生命故,二者皆可抛。

面对同样的诱惑,他最终选择了生命,放弃了自由与爱情,因为他觉得,如果没有了生命,又拿什么来承载自由与美好的爱情呢?于是,他将生命排在第一位,自由排在第二位,爱情排在第三位

还有人会这么选择:

生命诚可贵,自由价更高。若为爱情故,二者皆可抛。

他把浪漫、美好的爱情视为一生中追求的最高目标,为了爱情可以牺牲自由与生命,因为在他看来,没有爱情,人就变成了没有感情的行尸走肉,活着还有什么意义呢?于是,他将爱情排在第一位,自由排在第二位,生命排在第三位可见,面对生命、爱情、自由,以上三人都根据自己的价值观作了相应的选择,在他们自己看来,他们都选择了他们所想要的,他们对三种诱惑的重要性的判断,是建立在自身的价值观之上的,这无可厚非,别人也无法判断出谁的选择对,谁的选择错。

企业文化建设也面临类似的问题。在对企业的文化审计过程中,面对总结、提炼出来的多个文化要素,我们应该选择对我们企业而言最重要的那一部分,使之成为企业的核心价值观呢。只有明确了什么是我们企业文化建设中最重要的价值观,才能为企业战略找到正确的支点,才不会在企业战略实施过程中被某些表象所迷惑。

今年初,由于始于美国的丰田汽车踏板缺陷而引发的的日本丰田汽车全球召回事件,就生动地向世人说明了这一点。

众所周知,丰田是目前世界10大汽车工业公司之一,它创立于1933年,早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠等汽车名噪一时,近来的雷克萨斯等豪华汽车也极负盛名,其先进技术和优良品质备受世界各地人士推崇。1936年底至1937年初,丰田制造的卡车销售不景气,日本发动了侵华战争后,陆军大批采购卡车,丰田公司由此赚了大钱,走上了发展壮大之路。1950年朝鲜战争爆发后,由于美军的巨额订货,丰田迅速发展起来,并从此走上了全球扩张之路,1995年,奥田硕接管丰田之后,更是宣言“丰田首先要占据全球汽车市场的10%,到2010年要达到通用汽车1995年的市场占有率15%”,全球化的速度骤然提升。速度成为丰田海外扩张的首位。快速的扩张给丰田带来的是丰厚的利润,其中北美市场对于丰田的利润贡献率一直保持在45%以上

然而,“福兮祸所依“,在表面看起来风光无限的丰田,在速度和海外扩张成为公司文化的代表的同时,却正在不知不觉中走向深渊,最终导致全球危机的爆发,由于汽车踏板缺陷将在全球召回超过800万辆丰田汽车,使丰田神话走向破灭。

全球扩张、追求高额利润,这些对绝大部分企业而言极具诱惑力的目标,为什么没有给丰田最终带来成功?是因为丰田在其企业战略实施过程中,迷失了自我,在不知不觉中抛弃了丰田文化中最重要的东西:客户和质量,被利润和市场占有率所替代,丧失了支撑起企业战略的正确的支点,滑向了错误的一端。正所谓“细节决定胜败”,“质量是永恒的主题”,对于每个企业来说,这是生存最基本的原则,也许是因为这个思路太普通了,也太“老”太“土”了,也许因为喊的时间太久了,因此一些追求新思路、新战略、新市场、新战场、新空间等新理念的大公司,对此也就有些疏忽或者是忘记了。公司可能忘记了,但消费者是永远也不会忘记的,对于消费者来说,“无需售后服务的公司才是最好的公司,无需售后服务的产品才是最好的产品”,这一观念是大家公认的消费真理。所幸的是,2010年3月,丰田公司对外宣称,企业将重新回到注重顾客、注重质量和服务的企业价值观上来,走向价值回归之路。

通过丰田事件,我们进一步认识到,企业文化是为企业战略服务的无形资产,是一种文化资本,它是为企业战略服务的,它不能脱离企业这个载体而单独存在,那样的话,企业文化建设将毫无意义,而一旦偏离了核心价值观,企业将不再沿着正确的道路前进,在看似正确的选择中迷失自我。

对不同的企业而言,核心价值观的选择是不同的,正是因为价值观的差异,才使得不同的企业有着不同的企业文化,整个世界才会丰富多彩。企业文化的个性主要体现在其理念层,特别是核心价值观和企业精神。而许多企业在概括企业精神时往往是全面有余而个性不足,经常变成在团结、拼搏、开拓、创新、严谨、求实等几个元素间排列组合,使得企业文化“千企一面”,造成企业文化个性的模糊和缺乏,究其根本原因,是对企业的核心价值观缺乏根本的认识,在企业提炼出的文化要素面前,不分主次,不懂取舍,缺乏对企业文化“百炼成钢”的精神,没有对企业文化进行二次提炼或多次提炼,满足于表面文章。而企业文化的反复提炼,正是突出企业的基本矛盾,用个性化语言表达企业经营理念的过程。

世界上没有完全相同的两片叶子,更不可能有完全相同的两套企业文化。只有明白了什么是最重要的,才能知道你想要的。个人如此,企业文化中核心价值观的选择也是如此。

姓名： 熊琳

学号：11510001

2013-05-22.

第二篇：工商管理论文档

论当今中国企业管理发展须经历的四大阶段

日本企业在学习美国企业管理的基础上，通过结合自身民族文化的特性以及自身的创新，创立了众多的管理理论和技巧，进而塑造了众多国际知名的大企业和日本国家经济的奇迹。象全面质量管理、丰田生产模式、企业文化管理(企业文化是美国管理学者在研究日本企业成功的基础上得出的管理理论)等等。如果我们浏览一下世界经济发展的历史，可以看到下面的规律。从资本主义社会出现以来，引领全球经济的国家都与引领世界的管理过程相对应，英国在工业革命引领全球经济，靠的是多;美国在技术创新时代引领全球经济，靠的是新;日本在质量管理时代引领全球经济，靠的是好;那么以后中国在信息时代引领全球经济，将要靠的是什么呢?是快，快速的变化和适应。

中国真正的市场经济下企业的管理是从改革开放开始的，对于中国企业的管理变化过程，按照不等级发展的观点，虽然不需要经历所有西方国家企业所经历的管理过程，但我认为有四个大的阶段是中国企业的管理发展必须要经历的。既以下的四个阶段：

l初级阶段：属于蜕变化过程;

l中级阶段：科学规范化过程;

l高级阶段：管理精益化过程;

l超越阶段：管理引领化过程;

以上的四个阶段，每个阶段都有独特的管理内容和实施方式，并针对于相应的需要解决的问题。在前三个过程中，是以学习为主，创新为辅。而在第四个阶段，将是以自创为主，借鉴为辅。

一、初级阶段：蜕变化阶段。这一阶段的主要需要解决的问题，对于原来的国有企业来讲，是企业的市场化过程，解决国家与企业之间关系的问题，要解决的是企业的政治身份向市场身份的转变。采用的主要方法是内容股权改制、领导人机制改变、人事制度改革。一是要探索国家所有者行使出资人权力的途径和方式，建立明晰的国家所有权委托代理关系，明确委托代理双方的责权利;二是要按照谁投资、谁所有、谁受益的原则，明晰产权，实现所有权与经营权分离，确立公司法人财产制度和投资者有限责任制度;三是要实现政府的公共管理职能与监管国有资本经营职能的分开，并形成各司其职、相互协调的专门机构;四是要实现国家所有者职能到位，使包括国有股东在内的所有者(代表)进入企业，并在企业内行使所有者职能;而对于民营企业来讲，要解决的问题是从混沌市场的投机获利行为转向为规范市场的管理获利行为转变。实际上也是民营企业从个人英雄主义发展模式向集体主义发展模式的过渡。其中一个很重要的问题就是民营企业的领导问题。在民营企业创业阶段，对企业中的重大决策问题实行“我说了算”，的确是一种高效率，曾经可能起到过良好的效果，但民营企业发展后，实力不断扩充，各种新问题层出不穷，而民营企业领导或许在某一行业它是姣姣者，但对于有些行业，他是一个弱智。如果民营企业主们在这种情况下还是说一不二，独断专行，这样的企业难免不倒。习惯了独裁的民营企业主们转变领导观念则是首要问题。实行分权，使一部分决策的权力从民营企业主中分散出去，成立以民营企业主为核心的决策团队，关键决策经过团队决议，从而最大可能的引导企业向正确的战略方向发展。

国内的大多数企业已经或者正在完成初级阶段的这个过程

二、中级阶段，科学规范化过程。我把这种模式的特征总结为“写在纸上照着做”。对于国有企业来讲，在第一阶段把身份定位成市场化之后，就要从运做行为上把企业的计划性职能性质向企业的市场化性质转变的过程，使企业从政治意识安排向经济意识安排过渡，是破而立的过程。所以战略管理、文化管理、绩效管理、现代薪酬管理、组织结构重构是这个阶段的主要内容。而对于民营企业来讲，是在第一阶段的领导者观念转变之后，在经营行为上从混沌与随意走向规则与秩序的过程，是弃乱立规的过程。其规范的内容基本上和国有企业差不多。这就是所说的科学。

这个过程当中，除了引入一些市场化的管理方法之外，基于市场职能的基础作业和管理的程序化与标准化是另一特征。不论是在生产线还是在职能部门，员工工作的大部分将是程序化和标准化的，而且有科学的指标进行衡量。这样做虽然会影响到创造性的发挥，但是对于减少员工工作的盲目和混乱是有帮助的。同时程序化和标准化的工作也对产品、服务和管理的质量起到重要的保证作用。这就是规范。

刘冠军在《论现代管理的六化特征》一文中，提出了现代管理的六个本质特征，即管理手段的信息化、管理组织结构的法制化、管理方式的民主化、管理效果的最优化、管理意识的整体化、管理理论的科学化。他认为这六化依次反映了现代管理的手段、组织结构、方式、效果、意识和理论等不同侧面。其中的科学化、法制化、信息化是这一阶段要实现的。在中国，有一部分企业理念超前的企业完成了这个过程。

三、高级阶段，管理精益化过程。我把这个阶段的特点总结为“把模式印在心里想着做”。上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。这是把企业管理的粗放性转变为精益化过程，也是把现代管理从制度转向人性的过程。这一过程中已经没有什么国有与民营企业的划分，而是同等身份、地位的发展。这一阶段管理的主要内容包括：

1、组织的流程化运作

2、精益化制造

3、文化型组织

4、自主化组织

5、核心竞争力

6、扁平化组织等

7、知识管理等

精益化管理具有某些未来组织的特征。在赫塞尔本等主编的《未来的组织》一书中，收录了罗莎贝思-坎特的文章《恢复以人为本》，坎特于此提出了将来组织是由六个重要的转变组成的，每个转变都包括很重要的人文因素。这六个重要转变包括从臃肿到精简——新的人员配备原则、从垂直到水平——新的组织、从一统化到多样性——新的劳动力、从地位和命令权利到专家及良好关系——新的权力源泉、从公司到任务——新的忠诚、从组织财富到名誉财富——职业财产，而且她认为随着旧的激励工具的衰竭，领导们需要新的方法来鼓励创造佳绩及建立忠诚感。这些新的工具包括使命、控制议程、学习、名誉和价值创造的共享。《未来的领导》是赫塞尔本等主编的关于管理趋势和变化的另一本书，在这里，他们对“扮演新领导角色所需的新技能”提出了新的假设：即员工的利益可以和组织的利益结合起来、生产活动中人们能够完全支配自己的劳动。这样就能够使得劳动者和组织合作的关键因素得以确立，即创造这样一个综合性的项目，它既增加了劳动者的效用又有助于实现组织的战略目标。领导者必须能够熟练地扮演以下五种角色：促进者、评估者、预测者、指导者、最终帮助者。他们最后得出的肯定性结论是：组织将会继续压缩规模和进行结构重组，领导者的支持力量将会减少，工作负担可能会加大，变化的步伐将越来越快等等。

国内企业中，目前只有象海尔、联想、海信等为数不多的著名企业完成或者正在实现这个过程。

四、超越阶段，管理引领化过程。我把这个过程的特点总结为创造管理新模式领着做。这个过程最大的特点是中国企业的管理已经从学习阶段转向了自我创造阶段。中国企业在吸取了美国、日本等国家市场经济下企业管理的精华之后，开始创造适合自身的，能够引领潮流的管理方法和技术。随着中国经济在全球经济中领导地位的树立，各国的管理者开始学习中国企业的管理经验和技术。面对全球经济一体化的进程和知识经济的发展，以及网络技术的普及，中国企业的管理管理应如何进行变革以适应这种现状，未来管理将怎样发展来

满足环境的要求。我想国外学者们在组织、激励、领导、管理理念和沟通等诸多方面提出设想，将是中国企业用以引领未来管理的远景导向

第三篇：企业文化的人力资源管理论文档

论文摘要：以企业文化为导向，赋予人力资源管理文化层面上的含义，从企业文化这个全新的视角探讨企业人力资源管理实现途径，以期能为企业人力资源管理部门提供一些借鉴。论文关键词：企业文化；人力资源管理；实现途径通过招聘挖掘有潜力成为企业文化人的员工

人力资源管理的第一个环节是人员录用，这是企业发展的关键环节。在人员录用时，我们必须以企业文化为导向，引进的新员工必须是有潜力成为企业文化人的员工，也就是说是经过培育后能够成为企业文化人的人。因此，在设计企业的招聘政策时，要通过广告宣传、公关活动等策略，让招聘的人员了解本企业的文化，特别是公司的核心价值观。利用合适的测评手段，录用与本公司文化契合程度较高的人员。企业文化主管人员要参与制定职位“入职要求”。同时还要制定相应的员工发展政策，培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。通过培训将企业的价值观内化到员工思想

人力资源管理中的另一个重要环节是培训。通过培训，能将企业的价值观内化到员工的思想中，缩短员工的价值同化周期。因此，在企业文化导向的人力资源管理模式中，员工培训是重中之重。

在整个培训同化的过程中，要以“求大同存小异”的态度来对待新员工，不能急于求成。同时，在此过程中还要进行量化考核，考核员工是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。这种压力能够促使新员工严肃对待企业文化，并努力融入到企业文化中。

另外，员工的职能培训要与其职业生涯规划紧密结合起来。对员工的培训一定要结合员工的职业生涯规划，才能有的放矢。员工职业生涯规划是员工自身的一种内在需要，是员工自身价值的向往，员工的职业生涯规划既是其自身兴趣爱好的体现，同时也结合了企业的发展需要。任何员工，只有干自己喜欢的而且是充满价值的工作，把工作当成一种乐趣，当成是生命中不可缺少的一部分，才能充分调动自己的积极性、发挥自己的创造性。

企业文化导向的人力资源管理，其终极目标是人的发展和自我价值的实现。基于此，我们的人力资源管理既要符合企业发展的需要，又要满足员工自身发展的需求。因此，培训体系与员工的职业生涯规划相结合，以人为本，员工愿意接受培训，并通过持续不断的培训成为实实在在的企业人，从而努力为企业做出更大的贡献。

只有站在战略的高度，开发企业培训体系，才能为企业源源不断的培养人才，才能增强企业员工及企业的竞争力，达到员工与企业的“双赢”境地。由此可见，企业的培训，无论对企业还是员工都有着重大的意义。企业文化导向的人力资源管理，采用的培训方式多种多样，员工在潜移默化中认同企业的价值观和价值模式，缩短企业价值同化的周期。员工在满足自身需求的同时，更好的为企业做出更大的贡献，实现企业的目标。

第四篇：联想企业文化之核心价值观

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前 言

“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”。2001年9月30日，元庆亲自签批了这凝聚联想企业文化理念的结晶——它就是联想的核心价值观。

为了让大家更好地了解她的内涵、学习她的精髓，惠阳分部人力资源处特将联想核心价值观的部分资料汇编成册，“以一斑窥全豹”希望广大同仁通过这小小宣传册获得更多的启迪和帮助！

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目录

目录………………………………………….…………………..2

一、核心价值观内涵及关键行为………………………………3－5

二、服务客户12345……………………………………………5－7

三、服务转型转什么……………………………………………7－8 1、2002年服务转型四大重点…………………………………7

2、“服务的联想”远景目标……………………………………7 3、2002年服务转型目标与策略………………………………7－8

四、服务转型怎么转………………..……..……………………8－10

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五、推进服务转型，我们每一个“联想人”到底要做些什么呢？….10

六、向大企业病开火……………………………………………10－13（1）2002“大企业病”四大主要问题……………………………11（2）2002“向大企业病开火”四大原则………………………...11（3）2002“向大企业病开火”目标与策略………………….12-13

七、“向大企业病开火”怎么做？…………….……………….13—16

八、人力地图维护问答…………………………………………16—20

一、核心价值观内涵及关键行为

核心价值观

服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新

核心价值观内涵及关键行为 服务客户

内涵1：我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意； 关键行为：见“服务客户12345”之1，2 内涵2：我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求；

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关键行为：见“服务客户12345”之5.1，5.2，5.3，5.5 内涵3：我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。

（注:技术、产品和方案是我们服务的手段。）

关键行为：在客户需求不能得到满足时，首先考虑是否我们的能力素质需要提升，而不是“客户的要求太特殊了”；将客户满意程度列入自己/部门的考核标准中；对贴近最终客户端部门的需求予以高优先级满足；制定流程和处理问题时，首先考虑如何让客户更方便而非自己方便；善于平衡多种客户需求和公司主要经营战略目标之间的关系，能够从经营角度，把握住关键客户的关键需求以及向客户提供服务的时机和投入成本。

精准求实 内涵：

我们力求以事实为依据, 用数据来说话；乐于发现问题，勇于面对现实； 我们精益求精，努力探求做事规律；简洁高效，不断总结做事方法； 我们尊重规范和标准，纪律严明； 我们注重目标可衡量，计划可操作。

关键行为：

1、学会应用“统计分析”；

2、目标要可衡量，遵守smart原则。（Specific--清晰具体的；Measurable--可衡量的；Achievable--有挑战的；Realistic--可实现的；Timed--有时限的）诚信共享 内涵：

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我们诚实做人，注重信誉。坦诚相待，开诚布公； 我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情； 我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展； 我们把个人追求融入到企业长远发展之中。

关键行为：见“服务客户12345”之3.2，4；员工行为准则 创业创新 内涵：

我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我；

我们做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化和挑战；

我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作。

关键行为：了解学习业界先进做法；“服务客户12345”之3.3

二、服务客户12345 一个中心

树立以客户为中心的工作态度，能清楚地阐述谁是自己的客户，包括直接客户和最终客户。

两个价值

明白自己对直接客户的增值、明白自己为最终客户提供的价值。

三个要求

3.1投诉处理三原则

1）处理好客户界面；

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2）找到责任人，分析问题性质，进行批评与处罚； 3）触类旁通分析问题根源，制定改进措施。

3.2沟通做到三落实：落实到左右通、内外通、上下通 3.3持续改进三个三

1）每个岗位定期从客户信息里找出当前客户需求最迫切的前三个问题，进行立项解决；

2）每个部门可以给兄弟部门提出三个问题，要求解决（兄弟部门整合，就前三个问题进行立项解决）； 3）每个岗位（部门）可以给公司提出三个问题，要求解决。

最低标准：做到“三个一”，即给本岗位、兄弟部门和公司各找一个问题，并加以解决。

沟通四原则 4.1通心态要积极：

1）沟通心态要有利于达成共识和解决问题，要关注并尊重对方感受,不能以让对方同意自己观点为唯一目标。（同级之间该解决的问题,第一反应是直接沟通：到了VP层的问题，VP层之间能够解决95%；到了GM层的问题，GM之间能解决80-90%。让别人把话讲完，以下属敢对自己谈困难和诉苦为荣！）

2）如果有不同意见，要敢于通过正常渠道提出，不能当面表示没意见而在背后散布个人的不同看法。3）要积极承担自己职责范围内的沟通责任，不能一遇到沟通障碍还没尽力就简单上交。

4.2沟通程序有四步：

在沟通中您应该遵循沟通四步骤，即：一是找到责任岗位直接去沟通；二是找该岗位的直接上级去沟通；三是报告自己上级去帮助沟通；四是找到双方共同上级去解决。

4.3沟通方式要直接：

沟通方式要直接，公司提倡一个会面、一个电话、一个邮件和一页纸的沟通。

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4.4沟通效果要彻底：

如果沟通是为了解决实际问题，要保证问题解决彻底。如果您对结果不满意，又没有向上推动问题的进一步解决（直至公司最高管理层），就等于自己已经认同并应该对结果负责。

服务客户五能力

5.1善待客户：接待客户要友善，无论什么时候都能微笑接听电话、接待客户。

5.2认真倾听：在交谈中做到耐心倾听，关键问题（如客户需求和投诉）要书面记录并确认。5.3客户语言：以客户习惯的业务语言进行交流。

5.4快速响应：接到问题或投诉时，要在半个小时内将有关信息转到正确的责任岗位，半个工作日内要有人与客户联系。当客户的合理需求得不到满足时，要敢于把问题推进到公司最高层。

5.5统计分析：把客户对我们的需求和感受进行记录、统计和分析。公司倡导您通过统计分析抓住客户的关键需求，找出解决方案进行批处理。

三、服务转型转什么

2002服务转型四大重点 服务远景要理解，转变意识是关键 做深做透大服务，体验客户成习惯

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“服务的联想”远景目标

联想转型有远景：今年，集团明确了“服务的联想”的远景目标，其涵义包括三个方面

服务客户DNA： 文化与经营理念方面，服务成为融入集团血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固 产品业务要体验：在产品业务方面，客户体验机制与客户体验水平要成为产品业务的核心竞争力 服务业务创一流：在服务业务方面，服务业务成为集团业务（尤其利润）支柱之一

2002年服务转型文化与经营目标与策略

文化理念推案例：以案例研讨的方式，形成公理、落实公理，形成全员做事的原则 坚持客户指挥棒：公理一：谁最接近客户谁就是指挥棒 客户满意是依据：公理二：客户满意是我们解决问题的依据

意识能力齐行动：服务转型是所有人的事，关键是要提升服务客户的能力，并落实到行动中。

四、服务转型怎么转

问：为什么要推进服务转型？

答：目前，IT产业已经从产品短缺时代进入了产品过剩时代，客户有了充分的选择空间。在这个时代，只有一切工作围绕客户需求转，才能获得生存。另一方面，联想要成就“百年老店”，就必须转向以“客户导向”为中心，更好地把握和满足客户更深层的需求。概括的说，推进服务转型是生存的需要，是竞争的需要，是赢得客户的需要。问：“服务成为融入公司血液的DNA”是什么意思？

答：这句话的意思是指“每一名员工都有很强的客户意识和客户体验；每一项流程、规范都体现了很强的客户意识和客户体验”。

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问：为什么产品业务也要向服务转型？

答：尽管我们多年来强调功能电脑、应用电脑，但目前PC业务依然在走向同质化，应用正成为PC继续成长的瓶颈。在这种情况下，我们必须强调产品的应用和应用的易用性，要以客户的意见、批评、抱怨、反馈来触发公司跨部门的组织结构的调整和流程的变革。问：“谁接近客户谁就是指挥棒”就是说，由前端部门来指挥后端部门吗？

答：“谁接近客户谁就是指挥棒”并非简单的说“前端部门指挥后端部门”，这句话有两个要点：

第一：当对客户问题找不到最合理的解决方案时，谁最接近客户谁最有发言权--如客户投诉退机器；

第二：当对客户最关键需求双方找不到最合理的判断时，谁最接近客户谁最有发言权（以此调配资源）--如产品说明书该怎么写 有一点需要说明，最关键的是了解客户需求，只有把握客户真正需求的人，才是指挥棒。

问：“客户满意是我们解决问题的依据”和我们一直提倡的“经营意识”是什么关系？ 答：“客 户满意是我们解决问题的依据”的涵义是：

1、对于已经购买我们产品的客户, 我们必须承诺，承诺了就必须做到；承诺了却做不到的事情是当前最重要的事情，是工作的第一位。

2、对于承诺中未能界定清晰的问题，以客户满意为解决问题的原则。实际上，对客户承诺的时候必须有“经营意识”，但是，承诺了以后，就必须做到。对于那些在承诺中未能界定清晰的问题，可能会给企业带来损失，我们也必须以让客户满意为解决问题的原则。当然，事后我们必须要把承诺界定清楚。问：什么是“大服务体系”？

答：大服务体系主要针对产品型业务。简单地说，建设大服务体系就是要让客户无论通过什么载体（产品、政策还是人员），什么渠道（代理、维修站、联想业务人员……），在什么阶段（售前、售中、售后），都会得到业界让人满意的、一致的服务。问：体验客户有哪些途径？

答：一方面可以充分借助公司平台（如电话中心、公司调研中心、维修服务中心及大区平台等），另一方面，各业务单位也要根据业务特点自主设计、搭建相应的客户体验的机制，如研发人员就需要到服务、销售环节进行体验等。问：客户体验机制和水平如何体现到具体的业务上？

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答：从今年的工作来看，重点要在研发、质控、服务三个环节形成客户体验的机制；产品的品质与售后服务要成为口碑；产品的应用（丰富与实用）和应用的易用性得到消费者初步认可。

五、推进服务转型，我们每一个“联想人”到底要做些什么呢？

1、提高“服务转型”意识，我要做什么？

向服务转型，关键的是意识要转型。具体到每个人，就是在做事时，时刻问自己两个问题：“我能为我的直接客户提供什么增值？我对公司最终客户的价值是什么？”，明确我的存在取决于我是否拥有客户，我的价值取决于我对客户的价值。

2、“加强全员服务客户能力提升”，我要做什么？

提高了服务客户的意识，还必须具备一定的能力，才能落实到具体的行动。从服务客户能力的角度看，需要着重提高以下五项能力：友善待客，无论何时都微笑接听电话、接待客户；认真倾听，倾听问题要记录，结束谈话要确认；接到客户问题/投诉，正确判断责任岗位并转出，半小时内要有人与客户联系；统计、分析客户的需求、感受客户反应，抓住客户的关键需求，找出解决方案，进行批处理；以客户习惯的业务语言进行交流。

3、进行客户体验，我要做什么？

进行客户体验，我们各个部门会根据部门的具体需求情况制定客户体验机制，充分利用公司级客户体验平台（如电话中心、维修站、专卖店等）。不空讲形式，要追求实效。尤其是研发、质控和服务环节，必须进行充分的客户体验。在客户体验过程中用心体会客户的关键需求，真正提高客户体验的“质”，将客户体验的效果转化到日常工作中去。过程中发现的问题认真分析解决，自己不能解决的问题正确判断责任岗位并转出，做好体验经验的推广。

六、持续创业，向大企业病开火

（1）2002“大企业病”四大主要问题 缺乏整体增值意识（经营意识）

第一现象：过分关注做事的过程，不关注给客户的最终结果

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第二现象：只关注局部利益最大化，不关注整体投入产出效益最大化 第三现象：局部仍有家大业大、工作效率低下

工作效率低下

汇报关系复杂、流程长：跨部门的流程审批环节多，授权不够

追求面上“花样工夫”花的时间多：请示文件冗长，对内宣传文章冗长

墨守陈规：规则面前，要合理的需求让步；缺乏创新意识和鼓励创新的机制 缺乏沟通：不同部门互相的日常交流不够，理解不够

店大欺客、缺乏谦恭与低姿态

对客户：小生意，可做可不做

合作伙伴：是你求我，不是我求你

对媒体：我联想就是“牛”，我给钱你就办好了，造成媒体对联想的排斥

缺乏工作激情

干部激情不足：主动推动工作力度不够；挑战自团队的激情不足

组织流程不顺畅：流程长、不顺畅导致激情被“消磨”

能力不足：既定任务完不成，影响干劲；干部目标指导不清晰，员工不清楚发展方向 氛围不好：互相支撑、理解的氛围不够；主动推进工作的人得不到别人的支撑

（2）2002“向大企业病开火”四大原则

整体增值意识升，沟通、效率不断增 保持谦恭低姿态，提高激情干部带

（3）2002年“向大企业病开火”目标与策略

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整体增值（经营意识问题）

部门协调有“公理”：建立部门协调的“公理”，避免过分关注过程、只关注局部利益、大手大脚等现象 客户需求是第一：公理：客户需求是衡量工作流程是否合理的第一标准（2002年特别强调时效需求）费用投入求产出：在部门费用核算的基础上，建立起公司增值链的总体投入产出分析模式与方法 经营能力是关键：各级业务负责人的财务分析能力要通过培训和考核等方式，逐步得到提高工作效率 流程定期要审计：首先从客户端进行需求和满意度调研，然后对流程进行评估，随后推动持续改进 需求面前规则让：及时根据需求变化修改制度规范。原则上，面对客户问题，单个流程直线签字审批环节不超过三个

解决沟通上到下：沟通问题从上到下解决，元庆找VP，VP找VP……

直接沟通最有效：沟通最多四步骤，强调最重要的第一步，要与能解决问题的人直接沟通解决克服店大欺客，保持谦恭 对待客户要谦恭：对客户提出的“不专业 ”的问题不能不屑一顾，要耐心解答 自我反省是关键：通过案例研讨的方式不断自我反省

代理、伙伴是朋友：对待代理、合作伙伴不能态度生硬

媒体、政府是客户：非主要媒体、政府的满意度水平有较大提升

工作激情

提高激情干部带：公司高层干部（从元庆、从VP）有向下传递激情的责任 遇到问题主动推：各部门负责人遇到问题有主动推进的责任

完善淘汰与轮岗：完善淘汰与轮岗机制，包括不适岗的干部下岗，优秀的干部破格提拔，给予舞台 激励体系要改革：进行激励体系改革，全员士气提高10%

七、“向大企业病开火”怎么做？

问：今年公司为什么要“向大企业病开火”？

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答：任何公司都会有自己的问题，大有大的问题，小有小的问题。对联想来说，大企业病不是原来没有，是在市场环境不好的情况下，更容易暴露出来。现在联想遇到的市场情况不是很好，有些东西就暴露得更加清晰，更加明确一些。就像行船，原来是比较高水位的行船，暗礁在下面，船可以照常行驶。市场情况不好，水位降下来了，暗礁就露出来了。暗礁就是大企业病的具体表现，如果不把它炸掉，企业不能顺利行船。

问：“向大企业病开火”今年主要抓哪几方面内容？

答：主要抓四个方面内容：加强整体增值意识（经营意识）；提升工作效率；克服店大欺客、缺乏谦恭与低姿态的问题；提升工作激情

问：什么样的现象属于“缺乏整体增值意识”？

答：第一现象：过分关注做事的过程，不关注给客户的最终结果（如：处理一批量质量问题，几个部门合起来需要16.5天）

第二现象：只关注局部利益最大化，不关注整体投入产出效益最大化（如：只有售后服务的成本，没有从总体质量与效益的分析考虑）第三现象：局部仍有家大业大、大手大脚现象（老业务存在这样的问题，新业务也存在这样的问题。如：做新业务过分强调“投入期”，考虑收益意识淡薄

问：“整体增值意识”和“经营意识”有什么区别？

答：整体增值意识包含了客户意识和经营意识两方面的内容：

缺乏客户意识方面就是过分关注做事的过程，不关注给客户的最终结果（现象一）；

缺乏经营意识方面有两层含义：一是指关注局部利益，不关注整体利益（现象二）；另一层是在局部也缺乏经营意识，大手大脚（现象三）

问：提高整体增值意识我们从那里入手？

答：（1）建立部门协调遵循的“公理”：客户需求是衡量工作流程是否合理的第一标准（2002年特别强调时效需求）；

（2）在部门费用核算的基础上，建立起公司增值链（如总质量成本、大客户、区域、营销等）的总体投入产出分析模式与方法

问：如何提高整体增值意识？

答：（1）用案例研讨的方式，举一反三，解决不关注客户需求问题。

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（2）加强对各级业务负责人的财务分析能力的培训与考核。

问：“工作效率低下”指的是哪些方面的问题？

答：（1）汇报关系复杂、流程长：跨部门的流程审批环节多，授权不够

（2）追求面上“花样工夫”花的时间多：请示文件冗长，对内宣传文章冗长

（3）墨守陈规：规则面前，要合理的需求让步；缺乏创新意识和鼓励创新的机制（4）缺乏沟通：不同部门互相的日常交流不够，理解不够

问：提高工作效率，当前最迫切需要解决哪些问题？

答：当前最迫切要解决的是：面向客户端的问题。一方面，对流程定期审计，及时根据需求变化修改制度规范。首先从客户端进行需求和满意度调研，然后对流程进行评估，推动持续改进。另一方面，公司要求：原则上，面对客户问题，单个流程直线签字审批环节不超过三个，对紧急需求请示不超过2级。

问：“需求面前规则让步”和“问题处理三原则”是什么关系？

答：“需求面前规则让步”就是我们“问题处理三原则”的第一步：“处理好客户界面的问题”。但是，重要的是，我们还要按照“三原则”的要求，不断分析问题，找出根源，持续改进。

问题理三原则：第一步：处理好客户界面

第二步：找到相关的责任人、分析问题的性质，并进行相应处理 第三步：触类旁通分析问题的根源，制定改进措施。

问：“解决沟通问题”公司要怎么做？

答：从公司层面看，沟通问题要从上向下解决，元庆找VP，VP找VP„„。但落实到我们每个人，都要积极解决与自己的下级和同级之间的沟通问题，不能等上级的问题都解决了，自己再开始行动。从结果上看，沟通要做到“三落实”：左右通、内外通、上下通。

问：沟通问题如何解决？

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答：沟通最多四步骤，最重要是第一步，要与能解决问题的人直接沟通解决。

对客户的问题负责到底，解决不了的问题要坚持推！到VP层，95%的事宜必须决策。

问：“店大欺客、缺乏谦恭与低姿态”都有哪些问题？

答：（1）对客户：小生意，可做可不做

（2）对合作伙伴：是你求我，不是我求你（3）对媒体：我联想就是“牛”，我给钱你就办好了，造成媒体对联想的排斥

问：是什么原因造成“缺乏工作激情”？

答：（1）干部激情不足：主动推动工作力度不够；挑战自我的激情不足，导致团队的激情不足

（2）组织流程不顺畅：流程长、不顺畅导致激情被“消磨”

（3）能力不足：既定任务完不成，影响干劲；干部目标指导不清晰，员工不清楚发展方向（4）氛围不好：互相支撑、理解的氛围不够；主动推进工作的人得不到别人的支撑

问：提高工作激情，干部、员工应该怎么做？

答：公司高层干部（元庆、VP）要从上到下传递激情，各部门负责人遇到问题应主动推进。

我们每一个员工都应充分发挥“发动机”的作用，对客户的问题负责到底，对解决不了的问题要有一推到底的决心和韧性！

八、人力地图维护问答

维护人力地图，落实“一个客户两个价值” ——关于全员维护人力地图的通知 在4月17日的誓师大会上，元庆指出：“我们要继续通过人力地图的落实，推进服务客户DNA的形成”。誓师大会后，各部门总经理已经积极响应集团服务转型的要求，重新维护了自己的人力地图。

实现服务转型，是每名员工的事。为此，集团号召：全体员工在本月30日前，参考总经理人力地图，维护我的人力地图，落实一个客户两个价

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值。同时，提醒大家注意保密。对研发岗位，参照《研发岗位人力地图保密规定》执行。对其他岗位，若涉及到保密信息，向部门保密岗位申请备案后，可不填写相关选项。

为帮助大家填好人力地图，企划部编写了《人力地图填写问答》，对人力地图填写中的一些典型问题进行了说明，供参考。如果您对人力地图的填写有什么想法，请通过进步信箱与我们联系。

注：

一、填写好人力地图“一个客户两个价值”有什么意义？

1、从意识上转型：填好人力地图是从意识上转型，形成服务客户DNA的一个很好的办法。

2、使工作更有针对性：通过找准客户，从客户需求的角度来看所做的工作，使工作目标更有针对性，更好的贴近客户；

3、明确工作价值与定位：从客户角度，从价值链的全局来看自己对客户的增值，从而明确自身价值和定位。

二、从目前人力地图的填写情况看，主要存在什么问题？

1、“忘了”我们的最终客户：相当多的业务部门员工还是“以内部为主”，在自己的“直接客户”一栏中没有填写外部客户（用户和渠道伙伴）。实际上，对这个问题元庆有明确的表述，元庆人力地图的直接客户中包括了消费类客户和企业/组织客户。

2、把“对客户的价值”写成了“我们做什么事”：大多数员工填写对直接客户和最终客户的增值时还是“以我为主”，没有从客户需求的角度来思考问题。如有的员工认为自己对客户的增值是“为客户提供优秀的产品”，但实际上，客户的根本需求并不是产品，而是要让生活更加简便、高效、丰富多彩，提供产品只是一种手段。同样，也只有从客户需求的角度，我们才能知道产品是否“优秀”。对这一点，元庆的体会是：“以前我认为自己的职责主要就是制定战略、落实战略、传播文化、评价激励，而当我从客户价值角度去看，发现这些都只是满足最终客户需求的手段，而我的最终职责就是满足我们的两类最终客户、我们的投资人、我们的员工的需求。”

3、“忽略”了上级：很多员工填写人力地图时没有参照上级的人力地图，导致部门的战略没有很好地分解和落实下去。在誓师大会上，元庆讲到“没有最好的战略，只有不落实的战略”，作为斯巴达克方阵的一员，战略一经制定，就必须做到“执行、执行、再执行”！因此，在填写人力地图的过程中，要参考总经理（和直接上级）的人力地图，思考上级如何填写对客户的增值，填好自己的“一个客户两个价值”。同时，如果您对上级（尤其是部门总经理）的人力地图填写有不同意见，也可以和上级直接交流。

一、什么是“我的直接客户”?

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答：直接客户是工作中对我们直接有需求的个体或群体。直接客户维护建议：一般规律来说自己岗位80%的工作集中在经常联系的20%的客户上，故建议在维护个体客户时，选择此20%的重要客户，以突出部分客户的重要性。二、一般来讲有几类直接客户？

答：一般来说，由于业务不同，部门的直接客户也会不同，但总体上，部门的直接客户为：

1、对业务部门及直接增值职能部门（维修服务部，销售商务部等）：终端用户、合作伙伴、直接上级、直接下级、增值链相关环节的部门、其他有直接需求的部门/个人（内、外部）。如：绍鹏的直接客户： 个体客户：乔松

群体客户：企业/组织客户 代理 商用台式电脑事业部 大客户及策略联盟部 商用市场部 客户关系系统 IT1FOR1事业部 销售商务部 各大区商用群组

2、对间接增值职能部门（如信息化推进部，经营管理部等）：

直接服务（管理）的部门、直接上级、直接下级、其他有直接需求的部门/个人。

如：刘宏的直接客户：

个体客户：王晓岩 李建权„„

群体客户：CIO班子 财务部 产品链管理部 大客户及策略联盟部 供应链管理部 客户维修服务部 客户信息支持部 品牌推广部 企划部 人力资源部 商用市场部 消费市场部

说明：部分间接增值职能部门的直接客户也有可能包括终端用户和合作伙伴等外部客户。

三、对直接客户的解释

1、为什么终端用户是我们的直接客户？

答：是否是直接客户，最关键的是要看客户对我们有没有直接的需求。对业务部门来说，终端用户对我们有直接的需求，他们就是我们的直接客户。

2、直接上级怎么是我的客户？

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答：上级的工作最终是为终端用户提供服务，但他的部分工作是要分解到下级来完成的。完成上级交付的任务，其实就是您通过上级为客户提供服务的过程，所以，上级也是我的客户。

3、若终端客户的需求与上级的需求不一致，怎么办？

答：上级的工作最终也是要满足终端客户的需求，所以这两者不存在根本的冲突。出现不一致的时候，要判断客户的真正需求是什么，与上级进行积极的沟通，达成一致。在紧急的情况下，优先解决客户问题。

4、直接下级怎么是我的客户？

答：您做为您下级的LEADER，您有带队伍的责任，为下级的业绩和能力的提升提供支持和指导，为他们提供舞台和发展空间，在这方面，他（们）是您的客户。

四、填写“我为直接客户提供的价值”要注意什么？ 答：主要有三点：

1、正确的填写方式是写我满足了客户什么需求，给了他什么价值（如让客户更方便了，让客户能挣更多钱了，让客户有了一个好的氛围了等等），但很多情况下我们常出现的问题是把增值给写成了给客户做了什么事。如把对用户的价值写成：“提供优秀的产品和良好的技术支持”。实际上，这只是我们在做的事，但做事的目的，或者说对客户的价值是“通过提供优秀的产品和良好的技术支持，满足客户生活和工作更加简便、高效、丰富多彩的需求”，这才是我们要表达的内容。

2、上级的价值在下级处一定要有承载--下级要参考上级的人力地图。

3、增值点最好是从外部客户往内部客户、从重点到次重点进行排序来填写。

五、填写“为公司最终客户提供的增帧?要注意什么？

答：主要有三点：

1、要从价值链全局的角度来看自己如何满足最终客户的需求。按照大服务体系，将客户的需求在产品、供应和客户关怀三个环节进行细分，然后把职责从前端到后端划分到各部门、岗位。因此，在填写对客户的增值时，首先要思考“我”的工作通过什么环节（部门或岗位），如何满

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足最终客户的需求，满足了客户什么需求。

2、不能强迫设想最终客户可能有的需求。

3、可以是直接增值，如“为客户提供满意的维修服务”；也可以是间接增值，如：“通过协助或支持某某业务，使客户获得满意的维修服务”。

六、什么是“满足客户需求我当前要做的前三件事”

答：是指“我的客户需要我做什么以及马上要做的头三件最重要的事”（如：完成产品说明书的客户化等具体的事），而不是指最重要的常规工作（如写成：完成岗位职责、提高产品质量等）

第五篇：企业文化之企业价值观标语

宏略客户的企业核心价值观

凤糖集团：为员工创造机会，为蔗农创造财富，为社会创造价值

杭州电信：用户为源 员工是本 回报股东 造福社会

湛江港集团：为客户创造价值为股东赢得财富为员工提供平台为社会承担责任

深圳邮政：效益反哺员工价值回馈社会长庆油田：发展长庆回报员工奉献社会报效国家中冶南方：超越客户期望提升员工价值承担社会责任

江西省邮政局：服务真情发展倾情回报深情

湖南有色：厚德至诚鼎新致远

本溪钢铁：人本人和至诚至精

广东核电集团：关心员工关爱社群善待环境产业报国

知名企业的企业核心价值观

迪斯尼：健康而富有创造力。

吉百利：竞争力、质量，明确的目标，朴实，开放，责任感。

美林：客户为本，尊重个人，团队精神，负责的公民感，正直诚实。惠普：尊重个人。

默克制药：企业的社会责任感，企业各方面绝不含糊的质量要求，科技为本的革新，诚实正直，盈利（从为人类造福的工作中盈利）。

索尼：提高日本的国民文化和地位，成为行业先锋而非跟随着，向不可能挑战，新生和鼓励个人能力和创造力。

宜家：创新，人性化，朴实，追求大多数客户利益和意志力。

路透社：准确，独立，可靠和开放，及时，创新和以客户为本。

美国军队：忠诚，负责，尊严，无私服务，荣誉感，正直诚实，个人精神。摩托罗拉公司：保持高尚的操守，对人永远地尊重。

宝洁公司：领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任。

波音公司： 领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。