关于构建国有企业青年人才激励机制的建议和思考（共5篇）

第一篇：关于构建国有企业青年人才激励机制的建议和思考

关于构建国有企业青年人才激励机制的建议和思考

青年人才是企业人才队伍的生力军，也是企业人才发展的希望所在。目前国有企业青年人才激励机制存在不系统、制度僵化、公平性差、缺乏精神激励手段等问题，导致青年人才流失率高，青年人才培养不到位、企业人才储备不足等问题。因此，为了更好的培养和留住青年人才，真正把人才转换企业的核心竞争力，引导青年人才助推企业完成战略目标，建立有效、合理的青年人才激励机制势在必行。

青年人才激励机制的主要作用在于通过挖掘青年人才的需求，激发青年人才为企业创新创效、尽职尽责、忠诚守信的动机，让青年人能够最大限度的发挥自身潜能，发挥主观能动性，开创人企合一、人企共赢的良好局面。从企业的角度来看，激励青年人才有三个关键点，即：如何有效地吸引青年人才、如何高效地使用青年人才、如何留住青年人才。笔者从这三个方面出发，结合多年工作实践，对构建国有企业青年人才激励机制提出如下建议：

一、构建吸引青年人才的激励机制

吸引人才是整个人才激励制度的源头，智力水平高、进取心强、富有责任感的青年实施激励的效果更加明显，认同企业价值观、适应企业发展环境的青年的离职率较低。因此，如何能够把不适合企业的人员拒绝门外，吸引满足企业需求质量和数量的优秀青年进入企业，是构建青年人才激励机制首要考虑的问题。

（一）加强企业在招聘过程中的主动性

虽然国有企业在招聘市场中处于主动地位，但仍需注重向高校毕业生详尽的介绍企业各方面的优势，激发优秀高校毕业生加入企业的动机。

（二）建立规范的招聘程序

通过引入压力面试、情景模拟等比较成熟的现代化的、招聘方法，来规范、严格招聘程序，深入了解招聘者的综合素质，提高招聘难度。

（三）强化上岗前培训

建立完善的岗前培训计划，确保岗前培训时间，严格岗前培训考核制度。

（四）保证基层锻炼时间

基层岗位锻炼对于青年员工培养非常重要，通过轮岗培训，可以帮助青年员工对企业的运行流程有所了解，对基层的实际状况有所熟悉，对建立良好的人际圈有所帮助，这些都是影响职业发展的重要因素。三年时间一般是新员工的半衰期。通常员工在企业工作三年后，对企业的认同度和忠诚度开始快速提高，成为业务骨干的概率也大大增加，因此青年员工基层锻炼时间不应少于三年。

二、构建使用青年人才的激励机制

青年人才激励的根本目的在于激发青年人才自身潜能，增强企业人力资源竞争力，提高企业盈利水平，助推企业发展。这些都有赖于青年人才的正确使用。再优秀的青年人才，如果不能正确激发与组织目标期望一致的行为，那么就会变宝为废，极大的浪费企业的人力资源。笔者从青年人才最关心的绩效考核制度、成长成才、自身价值实现这三个方面和对青年人才起到修正作用的负激励提出建议，构建国有企业使用青年人才的激励机制。

（一）构建绩效考核制度

青年人对于他人认同感的需求要比企业其他群体强烈，他们非常关心自己的工作能力、工作业绩在企业中的水平，同时他们也比较敏感和急躁，看问题有以偏概全的倾向，一旦对考评体系的公平性产生怀疑，他们比其他群体更易于放弃对考评结果的认同。所以，绩效考核制度对于青年激励机制而言是一把双刃剑，公平、透明、合理的绩效考核制度更易于激励青年人才，无效的绩效考核制度不但不能产生激励作用，还会发生反效果，让青年人才对其它激励制度持怀疑态度。

（二）建立成就激励制度

西方多种经典激励理论中，从不同的角度指出了成就激励的重要作用。成就激励是激励理论体系中最重要的部分也是最有效的激励手段。通过问卷调查显示，87%以上的青年人才对于成就有强烈的需求。

三、构建留住青年人才的激励制度

（一）构建情感激励制度

精神需求与物质需求相比需求层次更高，对员工实施情感激励，能够有效提升员工的工作的创造性和主动性，增强员工对企业的忠诚度和感情。其中包括：

1.构建和谐企业文化

企业文化具有内在激励的作用，它可以激发企业员工的主动性和积极性，增强企业人力资源核心竞争力，让人成为企业发展的无穷力量。

2.建立青年员工关怀机制

情感需要是人最基本的精神需要。青年人对于情感的需要比其他群体更为强烈，对于青年人来说在物质待遇较低的条件下，对青年员工实施良好的精神关怀可以正确引导青年的行为。

（二）构建薪酬福利激励制度

国际知名企业无不具有极具竞争力的薪酬福利体系，因此薪酬福利虽然是属于保健因素，特别对青年而言，薪酬福利不仅仅是生活的保障，更在某种程度体现自己的价值及受重视的程度，因此薪酬福利激励在某种意义上说还具有精神激励的作用。其中包括：

1.引入项目制津贴。

2.将年度工作考核结果运用于薪酬发放。

3.建立与绩效考核挂钩的福利体系。

（三）构建企业退休保障制度

卓越的企业退休保障制度作为社会公共养老保险制度的补充，是增强公司凝聚力、留住人才的有效手段。青年员工只有在企业工作一定年限后，才可以准确判断出该员工的业务能力与企业的适配度。作为一项和服务年限以及工作业绩挂钩的制度，企业退休保障制度对于留住企业所需的青年人才效果更加明显。

第二篇：企业文化建议和思考

试论企业文化整合的内涵

企业文化管理是基于“以人为本”的理念，以人为管理的主体，通过对具有统一的理想信念、价值观念、行为规范和心理特性的企业群体意识的培养，和企业制度文化、物态文化的构建，形成最佳经营管理机制的一门新兴管理理论。一个企业能否有效实现企业文化管理，取决于该企业文化统一性对企业每个成员的影响程度。如果该企业文化对企业每个成员都具有强烈、深刻的正向影响和导向作用，使每个成员都能够普遍拥有和广泛接受企业的群体意识和制度文化，那么，这种企业文化就是一种强有力的文化，它必将对企业的发展产生强大的驱动力。相反，一个企业的文化意识混乱，多元性文化中难以找到实质性的一致，主亚文化相矛盾，个群意识相抵触，价值规范不统一，形式与实质相脱离，文化主张与文化实践相违背，则这个企业就会很难以发展。

一、理解企业文化整合企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。虽然完全自由放任的文化整合过程是可以实现的，但是，这一过程的缓慢和持久，以及其整合方向的随意性，很难以适应企业的发展，甚至不利于企业发展。也就是说，企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理和结合，形成统一的文化主张和文化体系。

一个成熟的企业系统不仅应有完善的组织结构，而且应有较为深厚的组织文化。文化渗透于我们整个企业系统中，它对企业系统的影响是隐性的、潜在的，但又是至关重要的。文化无处不在，既以微观的形式存在于较小的群体之中，又以宏观的形式浓缩于社会文化和民族文化之中，没有文化，我们便一事无成。我们对现代企业组织象征方面的研究是极为不够的，情感是维系组织最强有力的纽带，企业也是由文化维系的不可分割的组织，企业人的直觉、传统和信念是重要的选择基础，这些都与文化息息相关。企业文化整合，就是突出文化对企业系统整合的重要作用，使文化向企业系统的管理机构内渗透，向生产和经营行为中渗透，并向经济领域辐射其影响，形成一种具有强势的精神力量，既维系着企业组织，又影响着企业人的行为活动（本书不论述该整合作用）。所以，企业文化整合又是通过企业文化来对企业所有活动的整合过程。

企业文化整合，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。企业的文化与组织、技术、管理整合相比，是隐性的且根植于员工头脑中，实现其整合较困难。对企业文化整合可理解为对各种企业人群的文化观念系统在不同的层次、水平、层级的整理与结合，企业文化和企业生产经营方面的互相作用并形成一致的价值认同。摩尔根、泰勒以及其他人所主张的文化进化，是一种基于各种文化具体特点之上的渐进式分类法。而文化整合的概念，只是在研究不同复杂程度的文化时所使用的一种方法论，它不是关于进化的结论，而是对几种文化类型的整合，文化是在不断的整合中实现进化和变迁的。企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序进行。戴尔和肯尼迪在他们著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹性——是我们认为是终解决问题的办法”。劳伦斯？米勒在《美国的企业精神》一书中提出：“为了发展新的文化，必须动员一切力量，为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度”。

企业文化整合有两种不同的情况：同一企业内部文化内容各要素的整合；同一时空中不同企业文化之间的整合。前一种的文化整合实际上是指当企业处于一般的平稳发展期时，占据主导地位的主流文化弥散、渗透到企业的各种亚文化中。当企业处于转型、变革等剧烈变迁期时，由于原有的主流文化受到挑战，各种外来文化、本企业传统文化、现代文化交织在一起，相互碰撞和冲突。这时的文化整合是不同文化之间的相互适应、协调，并在此基础上，通过选择、综合合适的文化成分，进行文化创新，形成新的主流文化。也就是说，企业文化整合分为企业内部文化内容（精神、制度、行为和物质的各层面及其之间）和要素（前面所分析的七大要素）之间的整合和企业（上下游企业、兼并与被兼并企业）之间文化的整合。企业文化整合过程，需要全体员工共同的参与，需要各分坚持宽容的精神，加强理解的意识，进行创造的活动。但在操作上，则要求企业文化建设者付出更多的劳动，承担更多的责任。这是由文化的实际状态决定的，同时也是企业发展对文化的更高要求。

“有序——无序——有序”是人类社会和文化变迁的一种模式。控制论认为，生物和人类社会内部系统是一个有序状态和无序状态不断更迭变化的过程，从而构成生命和人类社会的不断进化。企业的发展也是这样，有序的企业组织是统一、均衡、和谐、稳定的组织，而无序企业组织则相反。有序企业组织可分为低层次的有序和高层次的有序两类。企业的发展趋势总是由低层次的有序向高层次的有序过渡。在过渡时期，将会出现无序或半无序状态，必须通过整合才有可能顺利进入高层次的有序状态。企业文化整合就是实现一个企业从无序到有序的文化梳理过程。一个企业经过大规模的改革或创新活动之后，也必须经过整合，才能提升到更高的水平。只有经过整合的文化，才会具有顽强的生命力，才能抵制不良外来文化的冲击，才能长期保持自己的特色。通过整合，使企业和文化体系各部门关系和谐，达到健康发展的状态。

二、企业文化整合原则

企业文化的整合应当根据企业发展的具体情况，从实际出发，制定文化整合的目标和措施，运用多种方法，对企业文化内容和文化因素进行系统化整理，建立以价值观为核心的文化体系，引导员工端正文化心态、思想观念、价值取向和行为方式，从而形成企业的向心力和凝聚力。并通过文化整合，解决企业文化中的文化混乱、文化冲突和文化建设的盲目性和滞后问题，使企业文化获得良性发展。因此，我们在进行企业文化整合时，必须遵循正确的原则。

坚持文化宽容的原则。在文化整合中保持宽容精神是进行文化整合的前提。惟此，不同文化的人们之间才能相互尊重，才能相互对话、理解，达成共识并加以分享，从而实现可能的融合。不同文化间的宽容，需要企业人间相互尊重，在人格上实现平等。人们常以“领导、上司”来形容管理者，这表明管理者与员工双方在心理上处于不同态势：管理者处于高势，员工处于低势。管理者应避免由于这种心理态势而带来的不良影响。管理者与员工间的宽容，还需要提倡一种相对自由的民主的态度。与消极管理的思想相反，这种态度是让员工有自己思考、选择、判断的自由，但管理者应适时地给予指导，以确保员工选择、判断的正确性。加强理解意识，即要求管理者与员工间达成认同，追求平等的对话。这首先强调管理者与员工间在观念上要相互认同，从而才有可能在管理者与员工间的具体工作过程中进行合作，使相互关系达到和谐的境界。因此，还需要强调管理者与员工间的“合作”精神。理解的实现，还需要注重管理者与员工间情感上的沟通。因此，可以通过加强管理者与员工间非正式交往，使管理者与员工间实现内在体验的真实交流。在这种宽容精神的引导下，进行文化整合，才能够收到应有的整合效果。

坚持扬弃的原则。企业文化建设是一个漫长的过程，决不是一朝一夕的事情

。每一个企业都有自己不同的创业和发展的轨迹，并形成了不同时期的特色文化。要认真调查研究企业变革与发展的历史和现状，认真分析比较企业传统文化与现代企业文化矛盾的焦点和特点，继承传统文化的精髓，抛弃其糟粕，注入现代先进文化的新鲜血液，铸就富于生命力、适应时代发展需要的企业文化。要对企业文化实态进行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企业文化的实质性内核，这些内核新的因子对企业发展起推动作用，还是起阻碍作用。或者哪些是起推动作用的文化因子，哪些是对企业发展起阻碍作用的因子，辨识清楚了这些，才能够进行整顿整理，弘扬其优异成分，引入新鲜的文化要素，抛弃其糟粕的部分，并对文化体系进行建设性地构筑。企业文化的整合要注意以民族传统文化为基础，民族文化是一个国家或民族在其历史发展过程中所形成的价值观念、思维方式、制度等的总和。在企业文化整合时，要注意吸收以中华民族文化中的优异成分，保持民族文化精华在企业文化中运用和延伸，形成一种新型的、具有民族特色的、积极向上并符合企业发展的企业文化。

坚持共性与个性相结合的原则。哲学原理告诉我们，共性寓于个性之中，个性是共性的融入和延伸。在企业文化建设中，由于制度、文化传统等原因，我国企业普遍缺乏企业文化的个性建设，企业文化雷同的现象较为普遍，起码是在文化口号上的雷同，赶时髦，追潮流的现象比比皆是，而西方国家的企业则比较注重个性塑造，这也许是中西方文化背景的差别所致，同时也说明了我国企业文化发展的不成熟性。企业文化整合中要正确处理共性和个性的关系，既要充分发挥传统，体现企业的行业性质和经营形态，又要注重企业个性化设计和塑造，要在共性中突出个性。企业文化就是突出了企业的个性，即产品的文化个性、员工精神面貌个性、环境形象个性等方面找到自己的文化精神所在。在现代社会里，企业的生产设备、机器厂房可能没有什么差别，现代化的管理工具和管理方法可能都具有共性色彩，但是，其经营风格、价值取向、企业精神、管理理念等，不同的企业有不同的个性。同时，企业文化整合过程中对员工的要求也要体现共性和个性的关系，在工业经济与信息经济同时并存的时代，企业文化既强调员工对企业文化主张和价值观的共识，统一企业经营理念和企业目标，鼓励各尽其职，共创事业，又充分尊重员工的个性，提供适合其个性的工作岗位，让其充分施展聪明才智。系统整合了企业文化只有具有鲜明个性，才能够与竞争者形成差异，形成本企业的特色，充分发挥自身优势，才能被广大职工认同，才具有强大的生命力。

坚持借鉴与创新相结合的原则。世界是开放的，文明是可以共享的。企业是开放的，管理思想和管理科学是可以共享的。企业文化整合不仅要体现企业自身的特色，还要吸纳世界文明，借鉴西方企业管理文化中的科学内容，学习发达国家的先进经营管理经验；借鉴其他企业，尤其是国内外知名企业的文化精华，甚至是竞争对手优异经营思想，并加以吸收创新。所谓创新就是在发扬传统文化的积极成份，剔除和摒弃那些过时的理念、内容和方法的同时，根据实际情况和形势变化，形成与时俱进的企业经营理念，整合梳理出具有本企业特色的、既具有时代气息、又能够保持其核心价值观的历史继承性的企业文化。同仁堂制药的企业文化发展的历史，可以说是这种随着时代发展不断整合创新的，在借鉴和创新相结合方面的典型例证。

三、企业文化整合内容

企业文化的整合是企业在多层面上对本组织的文化进行梳理和同一化的过程，这一过程包括对内文化整合和对外文化整合两大整合过程，对内整合主要包括个体意识与群体意识的均一化、主文化和亚文化的彼此和谐相容、四个层面（精神文化、制度文化、行为文化和物质文化）文化的贯穿一致、七个文化要素（企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典）的互动融合、母子（或分）公司的文化协调共荣；对外文化整合主要包括对所兼并企业的文化整合、对上下游企业的文化整合和对其他优秀企业的文化因子的吸纳整合。文化是人之造物，但文化作为有着长期稳定性的意识形式，企业文化扎根于企业人的生存方式本身。从实践哲学的角度看，文化整合的过程是一个实践的过程。个体意识与群体意识均一化。在心理学上，意识一般是指人们的自觉的心理活动，即人对客观现实的自觉反应。企业群体意识是一种组织意识，它是企业员工对企业目标的认定和实现目标所具有的信念和意识，以及对企业的情感和归属感。企业群体是一种人群结合，个体意识如何融入到群体意识中，需要一个整合的过程。群体意识是以共同价值观的认定和实现为核心内容，伴之以归属感等情感。企业群体意识是在平等互利、共同协商的基础上，各个企业人意识之间共同作用的结果，企业员工的群体意识是由不同层面的员工群体之间互动作用的结果。企业文化整合，试图将各个企业人的个体意识与企业群体意识融为一体，形成一种企业意识，构造一种核心价值观得到企业所有员工认可的群体意识。从实践来看，每一个新员工进入企业员工群体，都在自觉或不自觉地受到企业员工群体意识的整合。所谓自觉，就是企业人力资源部在接受新员工加盟时，有意识对新加盟者进行企业文化培训，让其首先接受企业文化，也即企业的群体意识，新加盟者也就自觉地接受企业群体意识。所谓不自觉，就是新加盟者在加盟以后，受企业员工群体意识的潜移默化、耳濡目染，不自觉地接受了这些意识。这两个过程都可以说是一个群体意识对个体意识的整合过程，只不过前者带有引导性、自觉性整合；后者是无引导、不自觉整合。

主文化与亚文化相容整合。有意识地运用主文化去整合亚文化，使亚文化为主文化服务，这是企业文化有意识整合的重要内容和任务。在一个企业文化共同体中，非决策层、非管理层、普通员工之中总是孕育着一种自发的亚文化群体，企业的主文化对这类文化的宽容、容忍态度，吸收、同化程度，激励、开发程度，在很大的程度上就成了衡量企业文化开明程度、合理和完善程度、企业文化共同体的生命力和活力问题。主文化对亚文化的整合，不是对亚文化的排斥、改变、消灭，而是对亚文化发展方向的关注、对亚文化功能的引导和利用，防止亚文化成为影响企业发展的不健康文化。对亚文化发展方向的关注，主要是防止企业中出现派别文化、内耗文化、拆台文化，也包括吹捧文化、谗言文化、看风使舵文化、迎合文化、欺上瞒下文化等。因为这些亚文化的存在、发展和蔓延，甚至成为了企业文化中的主潮流，那将会不断侵蚀企业原来所倡导的主文化，最终将会腐蚀整个企业机体，致使企业走向灭亡。对亚文化功能的引导和利用，亚文化的存在是客观必然，我们一方面要防止亚文化朝着不健康的方向发展，另一方面就是要积极地去开发亚文化正向功能，在保持亚文化健康的前提下，利用健康的亚文化之积极向上功能，为主文化的补充和丰富，两者的相容整合，使得企业文化丰富多彩。

四个层面文化贯穿一致和七个文化要素互动融合。精神文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个层面文化整合，主要是强调精神文化的核心性，精神文化的确定和实质性内容，决定了其它三者的性质，精神文化的混乱，必然会导致其它三者的混乱。整合企业文化首先要梳理和整合精神层面的文化，然后再运用精神层面的文化取整合其它三个层面的文化，而不能够倒过来（在第四章已经进行了阐述，此处不赘述）。但是现实中，不少企业确实倒过来运作的，当然整合的效果是不理想的。企业

环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典等七要素之间的互动融合，在适应企业经营环境的前提下，根据领导者风格，围绕核心价值观，建立文化网络，塑造英雄人物，编撰和传播企业文化故事，策划和设计企业礼仪和庆典活动，用生动的形式表现企业文化之实质，形成企业文化各要素之间的互动作用，使企业文化形成一个有机整体。企业环境是一个基本前提，领导风格直接影响到企业英雄人物、故事传说和礼仪庆典的风格，甚至影响到企业文化网络的形式，企业英雄人物、故事传说和礼仪庆典等一定要体现企业价值观和企业的主要精神与理念，文化网络是一种传播企业文化的管道，所以，这七个要素之间是互动融合的。

母（分）子公司文化协调共荣。首先，我们看看母公司与分公司之间的文化整合。母公司与分公司之间是一个独立的法人，属于一个企业，两者的文化，在很大的程度上类似于主文化与亚文化之间的关系，但是又不同于它们。如果母分公司与分公司在同一地域、或同属一个行业、或者分公司与母公司在一起，两者之间的文化没有什么差异，母分公司文化整合就是主文化与亚文化之间的整合。如果母公司与分公司之间不在同一地域，甚至不是一个行业，其文化整合就较为复杂，一方面要体现母公司文化主流，另一方面又要形成分公司独到的文化品位。这种文化整合是介于主亚文化整合模式和母子公司文化整合模式之间的一种文化整合模式。即在保持核心价值观一致的情况下，具体文化建设要结合分公司的具体情况，容许分公司有自己的文化个性和特色。其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出资兴办的具有独立法人的企业，以资本纽带将两个企业联系在一起，这是必定的事实。那么，文化有没有联系，我们多次深入这样的企业，发现各不相同，如果子公司是母公司的全资子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化对子公司的文化具有决定性影响（习惯上，我们也只把这样的母子关系成为母子公司的关系）。但是，这样的母子公司文化关系，与总公司与分公司的文化关系在很大程度上存在着差异。总公司与分公司是一个公司，母子公司已经是两个公司，所以，企业文化的整合已经变成了一个公司对另一个公司的精神控制，这种控制是通过产权关系、影响董事会成员，来影响子公司文化的。

兼并中的企业文化整合。在企业兼并实践中，与企业兼并同步而来的往往是两种企业文化的碰撞与融合，这就存在着文化不兼容风险。每一个企业均有其企业文化，购并中的文化冲突是难以避免的。企业兼并不仅仅是两家企业之间的经济行为，它更是一种文化行为。因此，文化整合常常是企业兼并成功与否的关键问题。90年代初，日本大公司进军好莱坞真可谓气势如虹，然而，仅仅半年就铩羽而归。究其原因，资金雄厚的日本人正是输在了文化整合上。企业办到了美国的环境里，日本人却没有融入美国文化中，最终只能撤出好莱坞。而海尔集团兼并青岛红星电器公司，因注重了文化整合，收到了事半功倍的效果。其成功的案例已经写入了哈佛商学院的案例库。兼并不是“一签（字）了之”，而是一个过程。兼并后的文化整合就是其中的一个重要内容和环节。不同的企业有不同的文化。企业兼并，必然会引发两种不同文化的碰撞。在以优兼劣的案例中，优势企业经过长期激烈市场竞争的锻炼，一般都形成了具有自身特点的包括企业精神、经营理念、价值观念等内容的完整的优秀的企业文化，而劣势企业的企业文化一般则具有消极、滞后、零散的特点。如果兼并方能够自觉地用自己优秀的企业文化去战胜和消解被兼并方的消极的企业文化，将会使企业产生一种新的生机和活力，并带来可以预期的经济效益。反之，如果兼并方对自己优秀的企业文化不善利用，反而会被被兼并方的消极落后的企业文化所“同化”，那最终可能导致兼并的失败。当两个企业之间发生兼并时，不同企业文化的撞击很容易造成合并后的公司陷入一片混乱之中，进入一个“死亡循环”。因此，兼并企业与被兼并企业的之间的文化整合，具有特别重要的意义。

上下游企业文化的整合。这种企业文化的整合，具有相当大的难度。主要是指本企业比较成熟的企业文化，向上游影响并整合供应商的文化，向下游影响并整合经销商或客户的文化。在市场经济和买方经济情况下，向上游的文化整合的难度，要小于向下游厂商进行文化整合的难度。首先本企业的文化必须是一种强势的文化，对上游企业产生一种采购中的文化压力，对下游企业产生一种文化的感染力，当然，互换位置也成立。现实中已经有不少企业，在运用企业文化整合产业链，使得本企业在产业链中，具有核心文化地位。如有的企业对供应商和下游厂商进行文化培训，向上游让他们知道本企业对上游提供的产品和服务有什么要求，向下游让用户或经销商明白企业的文化是怎样渗透到企业的产品和服务中，并体现着企业文化精神。上下游企业文化的整合，更多地推动了一个行业文化的丰富和发展。

第三篇：酒泉引进和留用人才的几点建议和思考

酒泉引进和留用人才的几点建议和思考

近几年来，酒泉倡导高速经济发展，经济的发展离不开资金，项目，人才等主观因素。前面2个都具备了，后面一个人才问题，我们应该从何着手呢？下面针对这个问题，做一个个人建议。

引进人才：人才的稀缺，主要是看企业或者的单位发展的项目在这领域里人才的普遍性，严格算下来，都是技术型人才和管理类人才，关于这2类人才，我们可以从外引进，或者是自主培训，从外引进的优势就是进入企业状态快，入职即可使用。缺点是成本高，周期性短，流动性强。如果有别的合适的地方或者的薪酬空间大，发展空间宽都有可能导致从外引进人员的流失。

引进人才的渠道多种多样，猎头公司，人才市场的招聘，行内推荐，网上招聘等等，尽管渠道很多，可是合适的人才在那呢？合适的人才也许很多，也许会很少，为了有备无患，还得 自主培养后备人才。怎么才能让人才为自己所用呢？这是个很沉重的话题。

人才留用：岗位人员配置好了，还得通过一段时间的试用，确定下来，合适企业发展的人才是企业硬发展的头条。考虑到人才的成本高低不同，也许就有了薪酬的高低不同，同工不同酬的事情一旦发生，也会导致人才的流失，合理的薪酬制度

合理的发展空间

合理的生活环境

合适的培训（再培训）

企业内部的整合，排外的思想如何消灭

关于排外现象。酒泉很多企业的现状，很多优秀的人才来了，可是不久以后就不得不离开，原因是企业内部原来的那班人不能接受新来人员的思想和模式，在他们看来外来的和尚会念经，可是打破了他们原有的工作模式，很大程度上让原有人员接受不了，所以还得对内部进行整合，让所有人员意识到企业缺什么，少什么，我们现在要做什么，怎么去做，只有在这样的环境下，诸如新鲜血液才能让企业重新火起来，亮起来。

关于地方发展环境。一个人要喜欢一个工作，也要喜欢呆在那个城市，所以那个城市的消费

状况也很重要，虚高的物价，如果让人才觉得有逃跑的感觉，我们怎么留？酒泉企业的发展环境，也就是我们说的硬件设施也要配套完善，不然落后贫瘠的地理环境让新人才觉得没有前途，为留住优秀人才，地方政府放开怀抱，为人才提供优厚的待遇与福利，这在国内并不鲜见。按理说，这种人才吸引举措，本也无可厚非。毕竟，大到一个国家，小到一个企业，都需要精英人才去支撑。而要留住人才，优渥的物质条件，绝对是重要因素之一。

但要以物质奖励留住人才，却并不意味着，一定要以伤害社会公平的方式进行。比如，现在被曝光的违规返个税。在明显违反国家税收规定的前提下，地方对精英人才实施税收返还，实际上正在制造一种税负责任的不公。当大多数公众都在现行税制框架内履行纳税责任时，本该承担更多社会责任的精英，却反而从这种责任中脱身而出。这就难免给人带来一种“赢家通吃”的观感。的确，在税感深重的当下，结构性减税已经成为税制改革的方向，还利于民也成为民众的普遍诉求。但即使是减免税费，那也应该行使在法治框架内，由全体纳税人共同享有这种权利与福利。而不应该让这种优惠，成为某个精英群体的特权。否则，就不仅是在制造不公，还可能产生腐败与寻租，让公众产生相对剥夺感。

这么说，当然不是反对用额外的物质条件吸引人才。而是在留住人才方面，返税其实不过是尚不完美的技术手段。我们还有更好的路径，找到留住人才的出口。比如，以返税一事为切口去思考：该怎样留住人才？

要留住人才，物质的确不可或缺。但一个真正优秀的人才，要获得物质回报，绝不应是通过政府奖励的方式，而更应该是从市场承认中获取。一个经济结构完善而自由的市场，可以证明人才的价值。消费者和相关用户，可以通过市场选择，用货币购买自己承认的产品，从而间接承认人才的价值。自然，人才则可以通过这种正常的市场渠道，获取巨额的物质回馈。无论从物质还是精神而言，从市场获取利润与回报，才是对人才最大的奖励。这理应是留住人才的共识，也是当下精英群体不断吁求改善市场、科研、学术环境的根本原因。

只有改善了留住人才的大环境，物质条件的小环境才可能随之改善。无论是优良的学术氛围，自由的市场环境，还是公正透明的公共机制，良好的医疗、教育、住房、环保条件，其实都是大环境的重要因子。从某种程度而言，只有先从这些地方着手，让城市环境及相关制度，能够在法治的框架内逐渐改善，才能真正让人才获得物质与精神的双重回报，从而培育出让人才扎根的丰厚土壤。杰出人才也才能从这里，找到自身的价值。

无论如何，只是沉迷于各种奖励方式及技术手段，而不去思考，怎样改善软实力及大环境，怎样在法治的框架下，保障留住人才的公正性，终究不是留住人才的长久之计。因为它不仅违背了社会公平原则，挤占公共资源，甚至还可能扭曲精英获取回报的方式，让福利成为一种特权，甚至成为权力寻租设租的通道。真正尊重人才，就要改善这种不公的环境，建立自由开放的市场，让人才能够在公开、公平、公正的环境中，自由挥洒，发挥自身的价值。倘若筑起围墙，横亘在精英与大众之间，才是真正破坏人才生存的土壤。

第四篇：论国有企业的人才激励机制与市场竞争力

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论国有企业的人才激励机制与市场竞争力 作者：吴 波

来源：《沿海企业与科技》2005年第11期

[摘 要]国企改制的目的是为了提高企业的市场竞争力和活力，为了能够让国有企业能够获得长期的可持续发展，因此，有必要对国有企业的市场竞争力和人才机制进行研究和探讨。

[关键词]国有企业；市场竞争力；人才激励机制

[中图分类号]C963

[文献标识码]A

第五篇：国有企业战略性员工激励机制的构建专题

国有企业战略性员工激励机制的构建

［摘要］构建战略性的员工激励制度，对于有效激发员工的积极性，促进员工自身的成长与发展和组织战略目标的实现，有着非常重要的意义。目前，国有企业已经逐步认识到这一点，但是如何建立战略性的员工激励机制仍是国有企业面临的一项重要课题。文章通过基于组织环境、组织目标、薪酬奖励三个方面的激励机制的构建，对这一课题进行探讨。

［关键词］国有企业；企业员工；战略性激励机制

［作者简介］周利辉，中石化胜利油田机关党委组织科副科长，高级工程师，山东青岛，266555； 盛艳，中国石油大学（华东）经济管理学院企业管理硕士研究生，山东青岛，266555

［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2007）10-0109-0003

一、激励与激励机制

松下幸之助有一句名言：“企业最好的资产是人。”要使企业的每一个人都主动、积极、创造和高效地工作，要使每一个企业有活力有生机，激励就是一切。但是每个企业最严重的问题又都是“人”的问题，如何使人尽其才、才尽其用，充分发挥员工的潜能，一直是困扰企业发展的“瓶颈”，也是人力资源管理中的一个重要命题――激励。

所谓激励，就是创造满足职工各种需要的条件，激发职工工作的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程[1]。激励机制就是通过诱导因素、产权和约、组织设计以及各种报酬与补偿等一套理性化的制度，把各种激励方法与其他措施相配合，实现现代企业良性运行、快速发展的激励体系。建立科学有效的激励机制是企业成长的关键因素之一。

二、国有企业员工激励方面存在问题分析

（一）企业环境与企业文化存在的问题

主要表现为：企业的经营管理观念还没有完全转移到符合市场规律和科学管理的轨道上来，创新能力、思维方式等不能适应市场竞争和企业发展的需要；企业与员工沟通严重不足，对员工停留在控制和使用的层面上，忽视了对员工潜能的激励；企业文化建设流于形式，员工没有提高自身的外部推动力，思维价值观念良莠不齐，使企业文化的凝聚力功能、激励功能、约束力功能未能很好地发挥；激励与分配的平均主义仍比较严重；信息管理重视不够，企业信息流通滞后。

（二）人力资源管理方面的问题

主要表现为：传统的人事管理制度影响较大，人力资源管理没有形成科学理性的管理制度和操作规程；绩效考核方法单一，缺乏有效的衡量评估标准，以至影响到分配和奖励的实施；对培训的投入不够，不仅不能为员工提供发展的机会，达到激励和保留员工的目的，而且连基本的为适应市场发展和产业升级调整需要的业务培训都难以保证[2]。即使有投资意识的国有企业也仅限于各部门的没有严格制度和目标的岗位培训，使其限于一种短期行为。

（三）原有激励机制的弊端

主要表现为：（1）激励目标不合理，难以实现。我国不少地方的管理还只停留在粗放型阶段。关键的是目标的制定与下达，并非十分科学，这样就会带来激励当中的不公平。（2）激励政策难以兑现。由于激励目标的制定不尽合理，这就带来了激励政策的兑现难。同时，激励的标准定位难以把握，一旦失衡也易造成很多矛盾，也影响激励政策的兑现。

三、战略性激励机制功效分析

通过以上分析，我们认识到，要解决国有企业员工激励方面存在的问题，使激励真正发挥作用，企业应建立战略性激励机制。基于战略的员工激励就是以整个组织的发展战略为基点，根据本组织的特点采用不同的激励机制，从而实现组织的战略目标和员工个人的成长和发展[3]。战略性员工激励不应局限于解决组织眼前的激励问题，它应该立足企业的长远发展，着眼于组织、团队以及员工个人的长期和长效激励，其根本目的可总结为以下几点：

（一）强化组织的核心价值观，增强组织的凝聚力

组织核心价值观是组织持久的和本质的原则，它表达了组织存在的意义，明确了组织倡导什么，反对什么。组织的核心价值观不能只为组织的管理者所理解和接受，它必须准确地传达给每一位员工，并被全体员工所认同。基于战略的激励通过正向激励组织所倡导的以及惩罚组织所反对的活动，从而达到强化组织核心价值观、增强组织凝聚力之目的。

（二）支持组织战略的实施

当组织根据战略分析选择了某种经营战略，则战略性激励必须与之相适宜。例如：如果一个组织采取的是成本领先战略，其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势，则激励必须强调以内部经营管理效率的提高为基础；而如果组织采用的是重点集中战略，涉及到如何从具体情况出发进行市场优势战略选择与组合的问题，这时激励必须鼓励员工行为和优势战略选择与组合保持协调一致。

（三）促进组织的可持续发展

“优胜劣汰，适者生存”的自然法则对组织同样适用，尤其是在当前竞争日趋激烈的市场环境下，更是如此。基于此，组织就必须充分发挥战略性激励的长期和长效激励机制，激发员工不断在竞争中取胜，以此保持组织的可持续发展。

四、构建战略性员工激励机制

（一）以组织文化为先导

组织文化是一种价值理念，它和社会道德是同一个范畴，组织文化的形成是基于战略的组织文化激励的核心和关键。创建利于战略性激励机制发挥作用的组织文化，应关注以下几个方面的问题：首先，应树立“以人为本”的管理理念。组织应该把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位，努力满足不同人的个性化需要，尊重人的个性，改善职工的工作和生活环境，重视员工个人价值的实现。通过调节工作主体――人的状态和积极性，提高工作质量和效率。通过正确和明确的激励引导，在全体职工中倡导组织所需要的行为。其次，形成人尽其能的文化氛围。当今社会正逐步步入知识经济时代，知识就是财富，掌握知识的人才是财富的载体。组织拥有了知识和人才，就拥有了发展的内在动力。组织应该努力形成以知识分子为主导的、信奉科学的文化氛围，关注知识型人才的特殊文化需求，突出知识群体的地位和作用，增强知识群体对组织整体素质的引导力[5]。第三，建立畅通的沟通渠道和民主机制。使全体员工充分了解企业所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势，明确组织的战略目标，以及实现目标需要做出的努力和贡献，形成共同价值观和愿景，与员工建立良好的“心理契约”，积极培育和提高员工的归属感、主人翁责任感及企业忠诚度，强化团队合作精神和企业文化建设，营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取的文化氛围，使员工在自觉自愿的情况下主动发挥工作积极性与创造性。

（二）构建战略性激励机制的具体措施

1.基于组织环境的激励

（1）企业文化。它是企业共同的价值观和行为方式，体现着企业的整体形象，是提高企业效率的重要源泉，具有不可模仿性，是企业持续发展的需要。它的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业要通过共同的价值观、行为准则和道德规范，建立以人为本、自主创新、有鲜明特色的企业文化，在公司内部形成强大的凝聚力和向心力。美国麻省理工学院教授彼得圣吉提出的五项修炼中的“建立共同愿景”所提出的原理和技术，对于建立强势的企业文化来推动企业目标实现是有借鉴作用的。

（2）要建立公正公平的绩效评价系统。大多数国有企业目前的绩效管理忽视对过程的管理，员工参与程度低，无法将公司和个人的绩效联系在一起。为了使绩效考核切实作为薪酬管理、职位调动、培训计划的有效依据，国有企业应该根据企业和员工的具体情况，在科学的工作分析的基础上，遵循以下原则选择考核方法[5]：能体现企业的目标和评估的目的；对员工的工作起到正面引导和激励作用；能比较客观地评价员工工作；评估方法相对比较节约成本；评估方法实用性、操作性强。

2.基于组织目标的激励

彼得?德鲁克提出的目标管理理论是以Y理论为基础，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。实行目标管理就是要通过各级目标的制订、评估、实现，激发全体成员的愿望和热情。基于组织目标的激励措施设计：一是要制订科学合理的发展目标。企业要结合战略目标和员工需求，提高员工的参与程度，设置合理的目标；并且整体目标要转换为每一级组织单位的具体的、可执行的目标。二是基于这些目标制订具体的激励措施。（1）职业生涯设计。随着员工能力提高和工作经验增加，其需要向更广阔的工作空间发展。企业应在个人事业目标的作用下，为员工提供纵向的、横向的和向核心方向的发展机会，并且要加强人力资源规划，积极为员工提供职业咨询。这与企业长期战略目标有密切关系；（2）团队管理。适时赋予团队明确的责任和相应的权力，推进团队的自我管理，有助于增强企业民主气氛，提高员工的工作积极性和工作绩效，也有利于各部门基础目标的完成；（3）内部适度竞争。就是根据人们的竞争心理，在组织中设计和执行某些制度、措施，激励组织成员进行公开、公平的竞争，最大限度发挥竞争的积极心理效应。这样在与他人进行相互交流合作、相互适当竞争的过程中实现了对工作成就和工作挑战的满足。

3.薪酬奖励环节的激励

薪酬奖励环节中的激励是通过对员工的绩效做出评估后对其进行报酬激励。员工会根据所得报酬的具体内容、数量，并对照自己的心理预期，产生一定的反馈（满意与不满意），进而影响以后的工作。

（1）内在报酬激励措施。内在报酬是通过员工的自我激励实现的。自我激励是指在企业的组织环境中，公司员工能够自觉将对个人目标与企业目标结合起来，自觉投入到企业的工作中去，并实施自我监督、自我鞭策、自我评价和自我控制。自我激励状态，是激励的最高境界，其内容包括有兴趣地工作、工作成就感、工作挑战性、个人成长等。为此要注意员工个人目标与企业目标的一致性、员工工作目标的挑战性等因素；建立公平的绩效考核和反馈制度；善于适用荣誉、关怀、兴趣、榜样等精神上的方式激励员工，增强员工的归属感和忠诚度。

（2）外在报酬激励措施。薪酬、福利、奖励等外在报酬制度要建立在科学工作分析和绩效考核基础上，兼顾长期激励与短期激励，使薪酬制度对外具有竞争性、对内具有公平性和动态性[6]。薪酬体系的设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平；其次要在企业内部根据员工的专业特点实行不同的分配模式。例如，强调技术和业务专业化，部门职责清晰的企业，可以根据标准的职位等级确定薪酬；强调部门间的团队合作，职位间流动或轮换较为容易的企业，可以采用“宽带薪酬结构”，即较少的薪酬等级和较宽的薪酬变动范围；对于工作机械性较强的员工薪酬应以固定工资为主；而工作较为灵活、责任较大的，应以浮动工资为主。

五、结论

战略性员工激励即使在西方国家也是属于比较新的研究领域，对于正处于转型期的中国企业来说，无论是理论研究还是实际应用都还存在着诸多的问题。但是，随着我国改革开放的不断深入，特别是我国已加入世界贸易组织多年，我国经济在相当大的程度上已融入全球经济一体化进程。这必将促使企业不断进行管理等方面的创新，以便不断改革企业管理的模式、制度、方法和手段，使之与企业发展战略相适应。激励制度作为一项重要的管理制度，要想让它发挥更大的作用，必须要站在企业发展战略的高度来进行规划、设计与实施。笔者坚信，经过我国广大的管理理论研究和应用研究工作者的不懈努力，能够探索出一种符合中国国有企业的基于战略的员工激励机制，并以此开展战略性员工激励工作，这将会给我国国有企业的发展带来勃勃生机。

［参考文献］

［1］李萍,许月明.浅谈企业员工激励机制［J］.商场现代化,2006,（11）.［2］潘琦华.企业员工激励的有效措施［J］.经济师,2005,（7）.［3］李宝元.战略性激励――现代企业人力资源管理精要［M］.北京:经济科学出版社,2002.［4］汪金龙.战略性的员工激励研究［J］.技术经济,2005,（11）.［5］谢康.企业激励机制与绩效评估设计［M］.广州：中山大学出版社,2001.［6］吕亚明,罗庆霞,易丹丹.国有企业员工激励机制问题的探讨［J］.科技创业月刊,2006,（3）.