企业文化领导力（最终5篇）

第一篇：企业文化领导力

企业文化领导力(精选多篇)

企业文化是领导力的第一推动力

今天，一方面企业面临着不断变化的竞争环境，另一方面企业又总是在很多方面“以不变应万变”，比如：文化。而一成不变的文化环境将极大地限制领导力技能的发挥。毋庸置疑，发展领导力已经成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。领导力培养正在受到越来越多地重视。但是很多企业都面临同样一个难题：培训多多，效果寥寥。这是为什么呢？

中国企业家在误读领导力

中国人对领导力的定义和世界趋势是不一样的。中国企业的领导者还是更传统地倾向于命令与控制。显然，这

种陈旧的方式已经跟不上时代，中国企业的领导者应该更加灵活。现在中国领导者身上最缺的几项关键技能，第一就是“教练”，或者说是“辅导”。第二，授权。中国企业的领导者不善于授权，这种不善于授权会影响领导者整个领导能力的发挥。第三，愿景能力。领导者能否高瞻远瞩看到未来？这也可以说是一种技能。在具备了这种愿景能力之后，紧接着，如何将愿景执行下去？这又涉及到另一种技能，就是影响力。作为一个领导，正向的影响能力不是强迫别人去做，而是让人心悦诚服地接受你对愿景的设想。

仅仅培训，催生不了领导力

中国企业往往只重视培训这个阶段，比如说两周或是一个月的培

训，结束之后却没有后续工作。但是，一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话，这几周的培训是起不了作用的，而后续的工作更为重要。比如：定期将他们组织起来做一些回顾，看他

们是否在工作中运用了这些理论，领导力是否得到了提升和改善。这需要一种企业文化，它能创造这种学习和实践的环境。

管理大师彼得?圣吉说：什么样的组织在当今的世界经济环境中能够成功——学习型组织。为什么呢？因为学习型组织意味着要不断地学习、更新和反思。如果中国企业在培训的设计中有这种连续性的思维方式，就能在领导力培养上有所收获。

有什么文化，就有什么领导人

我们常说企业文化是领导人文化，因此，塑造这种学习文化，需要领导人具备开放的态度，对创新接受的态度。这里的创新当然也包括管理的创新。而其实，领导者的态度是受到企业文化的影响。可以说，什么样的文化造就什么样的领导者。在一个开放的企业文化中，组织里的任何人都可以畅所欲言，领导者愿意倾听不同的声音，这些都是正向的态度。相反，局限于眼前而不能接受

新鲜的事物，就是非常负面的态度。另一方面，关心别人，以诚相待，对于领导人都非常重要。当然领导者也要注意到，有些人喜欢被人关心、关注；也有些员工喜欢严肃的领导，喜欢明确的任务。所以一个好的领导者要能鉴别哪些人喜欢被表扬，被关心；而哪些人是喜欢被指导，被指正。

领导力的好和不好，用什么来鉴定？取决于领导人的业绩。业绩包括很多内容，譬如：财务方面的指标，或者在执行新的组织架构和战

略方面的考量，或者团队人员的流动等等。目前中国企业至少在三个方面有所欠缺。第一个就是企业的品牌建设——如何在全球化的背景下把中国企业的品牌打出去？第二个就是企业的研发能力，第三个就是企业的创新能力。而这三个方面恰恰关系到中国企业领导力的发展。

领导者要敢于创造新文化

不是每个人都是天生的领导，这意

味着团队里的每一个人都需要培训。这就好像不会有人愿意让没有受过训练的牙医帮他镶牙一样。接受培训非常重要，但是培训以后的工作更是至关重要的。领导人接受培训以后要创造一种企业文化。在这种企业文化里，他能发挥所学。很多中国企业的高层领导人，在海外经过很多培训，是很好的人才，有很强的技能，但是他们回到企业之后，他们的领导方式、思维方式，又回到了原来的状态。当然这不仅仅是中国企业的问题，在西方企业中一样存在。

有效的领导力之一，就是领导人能改变企业文化。不管领导人的领导力多么强，如果企业文化是陈旧的，领导力也发挥不出来。ibm曾经也有去不掉的文化dna，比如：他们曾经过于关注大型计算机。1993年，当个人电脑冲击市场的时候，ibm失去了这个机会，导致一年损失了70亿美金。这就是因为他们长期禁锢在老的文化dna里，虽然ibm领导人的智商和情商都很高，但还是没法

避免这样的错误。

中国企业目前面临最大的挑战是重塑企业文化。很多企业领导人都

意识到：虽然学习能带来很多启发，但是要将它们实践出来，还需要企业文化的支持。中国国企都面临着如何改变企业文化的挑战，这需要有人站出来，有勇气改变现状。优秀领导者能创造企业文化。他们的工作是无形的，看不见的；而普通领导者的作为是能看到的，是有形的。在创造这种文化之后，优秀领导者的工作就如老子所说：无为而治。

第二篇：领导力与企业文化

领导力与企业文化

企业培训战略是为了企业面临着不断变化的竞争环境，另一方面又总是在很多方面“以不变应万变”，比如：文化。而一成不变的文化环境将极大地限制领导力技能的发挥。

发展领导力已经成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。领导力培养正在越来越多受到多方的重视。但是我们发现，大多数企业都面临同样一个难题：培训与效果出现差异。这是为什么呢？

在对中国企业进行了大量培训之后，作为对企业领导力和管理行为研究，对中国企业的领导力培养，提出自己的建议与大家讨论。

企业总是面临着不断变化的竞争环境。企业又总是在很多方面“以不变应万变”，如思想、观念、态度，以及文化。而企业固态的文化环境将极大地限制领导力技能的创造性发挥。事实上，这不仅关系到领导力发展的一个方面，对企业来说，管理方面的任何改变和创新，都将只能在一个灵活而开放的文化环境中发生和发展。

领导力读解

面对越来越激烈的国际化竞争，中国企业如何来培养未来的领导力？我目前在国内给一些中国企业培训过程中发现：中外企业界对领导力的定义有一定的差别。中国企业的领导者还是更倾向于命令与控制；形成这种情况有它传统文化因素的影响。

但我们知道这种传统的方式已经跟不上时代，中国企业的领导者应该向更加灵活与开放方向转变。就我的观察，现在中国领导者身上最缺的几项关键技能，第一就是“教练”，或者说是“辅导”。

中国企业的领导者不善于授权，这种不善于授权会影响领导者整个领导能力的发挥。

领导者能否高瞻远瞩看到未来？这也可以说是一种技能。在具备了这种愿景能力之后，紧接着，如何将愿景执行下去？这又涉及到另一种技能，就是影响力。作为一个领导，正向的影响能力不是强迫别人去做，而是让人心悦诚服地接受你对愿景的设想。

领导力催生

面对国际竞争环境，中国企业在培养领导力方面是否犯了一些可怕甚至是致命的错误？中国企业往往只重视培训这个阶段，没有把培训放在系统战略的高度和位置；比如说两周或是一个月的培训结束之后却没有后续监督、检测、评估流程化工作。但是，一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话，这几周的培训是起不了作用的，而后续的工作更为重要。比如：定期将他们组织起来做一些回顾，看他们是否在工作中运用了这些理论，领导力是否得到了提升和改善。

培训也需要创造一种创新的企业文化，创造一种学习、实践、变革的环境。管理大师彼得·圣吉说：什么样的组织在当今的世界经济环境中能够成功——学习型组织。为什么呢？因为学习型组织意味着要不断地学习、更新和反思。如果中国企业在培训的设计中有这种连续性的思维方式，就能在领导力培养上有所收获。

再有一点就是，在企业里参加培训的人，往往不是一把手。一把手往往认为你是我派去学习的，你应该为我所用；可受训者常常觉得：培训之后最欠缺的，是一把手对他们的支持。而一把手又不同程度的对受训者加以否认；我们都知道，一把手的态度将直接影响到高级经理人领导力的发展。而这，又涉及到企业文化。

领导人文化

我们常说企业文化是领导人文化，那塑造您所说的这种学习文化，需要领导人具备一种什么样的态度？究竟两者谁是第一推动力？

譬如说开放的态度，对创新接受的态度。这里的创新当然也包括管理的创新。而其实，领导者的态度是受到企业文化的影响。可以说，什么样的文化造就什么样的领导者。在一个开放的企业文化中，组织里的任何人都可以畅所欲言，领导者愿意倾听不同的声音，这些都是正向的态度。相反，局限于眼前而不能接受新鲜的事物，就是非常负面的态度。

另一方面，关心别人，以诚相待，对于领导人都非常重要。当然领导者也要注意到，有些人喜欢被人关心、关注；也有些员工喜欢严肃的领导，喜欢明确的任务。所以一个好的领导者要能鉴别哪些人喜欢被表扬，被关心；而哪些人是喜欢被指导，被纠正。

用什么来鉴定领导力的好和坏？取决于领导人的业绩。业绩包括很多内容，譬如：销售目标、财务方面的利润指标，或者在执行新的组织架构和战略方面的评估，或者团队人员的流动等等。

通过我的调研和观察，我发现中国企业在三个方面有所欠缺。第一个就是企业的品牌建设——如何在全球化的背景下把中国企业的品牌打出去？第二个就是企业的研发能力，第三个就是企业的创新能力。而这三个方面恰恰关系到中国企业领导力的发展。

企业应该如何在这三个方面发展领导力呢？最重要的是需要一个良好且有效的企业文化。在这样的环境之下，这三个方面才能成长起来。

很多企业都意识到培养领导力的重要性，但又普遍受困于后备领导团队的建设。不是每个人都是天生的领导，这意味着团队里的每一个人都需要培训。接受培训非常重要，但是培训以后的工作更是至关重要的。领导人接受培训以后要创造和注入一种新的企业文化血液。在这种企业文化里，他能发挥所学。很多中国企业的高层领导人，在海外经过很多培训，是很好的人才，有很强的技能，但是他们回到企业之后，他们的领导方式、思维方式，又回到了原来的状态。当然这不仅仅是中国企业的问题，在西方企业中一样存在。

有效的领导力之一，就是领导人能改变企业文化。不管领导人的领导力多么强，如果企业文化是陈旧的，领导力也发挥不出来。很多企业管理层在参加培训时，也认为最大的挑战是重塑企业文化。大家都意识到：虽然学习能带来很多启发，但是要将它们实践出来，还需要企业文化的支持。中国国企都面临着如何改变企业文化的挑战，这需要有人站出来，有勇气改变现状。

领导者与管理者的角色

一个优秀领导者能在不同的发展层面不断的创造新企业文化。他们的工作是无形的，看

不见的；而普通领导者的作为是能看到的，是有形的。在创造这种文化之后，优秀领导者的工作就如老子所说：无为而治。

企业管理者的眼光是短期效应，以任务为导向，当然他们也需要具备一些领导技能；而领导者的目光更长远，更有战略性，他们更重视与人打交道建立人际关系。领导者跟管理者在激励能力、说服力和影响力上，各有所不同。

第三篇：z领导力与企业文化

基于企业文化的领导力培养领导力的概念

领导力的概念，在广泛的学术研究与发展过程中有不同的解释体系，颇难定义。早初的研究中，多从个人特性、素质方面去研究，认为领导力是一种与生俱来的某种或多种性格与品质，认为不可复制与培养，其结果就是阻碍了领导力的培养。这种观点没有注意到领导力在领导过程中的动态性与交互性。有的学者也认为领导力是发生在领导过程中起作用的因素的总和、合力。如领导职能、领导体制、领导素质等多种因素。20世纪90年代，广为认可的是约瑟夫·罗斯特的定义，即“领导力是一种意图实现实质性变化以反映其相互目的的领导者与被领导者之间的影响关系。”这种观点体现了领导者与被领导者是一种合作关系。学者们逐渐认为领导力是人与人在特定的社会形式下的一种关系。领导力是一个动态的、上下交互作用的过程。领导过程发生于团体内部，领导力不只是存在于领导者身上的某种特质，更是发生在领导者与下属之间的互动过程。过程意味着领导者影响下属，同时也被下属影响。领导力是一个相互影响、相互依存、相互作用的过程，涉及高层、中层、基层领导及下属员工。这样，领导力体现的不仅是个人的领导力，而更是组织的领导力。领导力是组织中存在的，每个人都可能具有，可以通过学习而具备的能力，企业里的任何一个角色都有发展领导力的需求。领导力培养是通过激发团队的热情，使所有员工全力以赴，来共同完成一个目标的实践过程。领导力的动态过程，是有一个共同的目标指引的。波恩斯对领导力的定义即为：“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者的共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。”领导力培养方法的研究

在领导力培养的方法中，有很多种，就培养主体而言有两种，一是企业对领导力的培养，二是企业领导者的领导力自我培养。

在具体的领导力培养方法上，还有“轮岗计划”、“导师制”、“发展性工作委派”、“体验式学习”等，人们在方法上更加注重学习的实践性，在实践上开发领导力。但对领导力的培养还没有成为一个系统来开发，成为一种企业文化来营造。在领导力的培养上，中国企业往往只重视领导力培训这个阶段，而且这种培训多放在课程培训，比如说两到三周或是一个月的培训，甚者脱产学习一两年，读MBA课程等。这种培训与学习结束之后，缺乏后续学习与工作，缺少能发挥所学，在培训设计上缺乏一种连续性思维。一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话，几周的培训是起不了多少作用的，更需要的是后续工作的支撑。比如：定期将他们组织起来做一些回顾与反思，看是否在工作中运用了相关理论，领导力是否得到提升与改善，进行不断的学习。然而这种后续工作的安排与支撑，更核心的是需要一个开放的企业文化。这种企业文化能创造学习与实践的环境，提供文化与制度的支撑。如许多中国企业的高层领导人，在海外经过很多培训，领导理念与技能都很好，但回到国内企业后，他们的领导方式、思维方式，又回到了原来的状态。所以，当一成不变的企业文化环境限制领导力技能的发挥时，就需要对企业文化进行变革，重塑企业文化以适应领导力的发展。3 企业文化与领导力培养

1、企业文化的含义及其作用

企业文化理论诞生的标志性著作是特伦斯·迪尔与阿伦·肯尼迪所著的《企业文化——现代企业的精神支柱》，之后在他们合著的《公司文化》里，对企业文化定义为：企业文化是一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。虽然企业文化在后来的研究中有不同的定义，但一般来说，企业文化是指被全体成员共同认可的企业经营的观念、价值观、制度、伦理及其物化形式。狭义的企业文化包括企业员工的理念、价值观、共同愿景等方面，广义的企业文化还包括企业的品牌、管理制度、公共关系等方面。

企业文化是企业核心竞争力的基础与灵魂，对企业的经营具有巨大的作用。企业文化通过改变员工的旧价值观念，培育其认同、归属感，在组织与成员之间建立依存关系，使个人的行为、思想、习惯等与整个组织达到有机结合，形成相对稳定的文化氛围，凝聚合力，激发员工的主观能动性，努力达成组织的共同目标。具体说来有凝聚作用、导向作用、规范作用、激励作用和育人作用等，其中企业的育人作用起到核心，企业文化的众多作用或功能，正是通过企业文化内化于人，在人的身上养成，通过育人来逐步实现、发挥它的功能与作用的，对身在其中的领导人与员工的领导力培养均是这样。

2、企业文化对领导力培养的作用

2.1文化对领导力培养的前提见解

领导力的培养固然可以对领导力的内容进行分解提炼，逐项训练、培养。但是其前提却需要，也必然有文化的基因为这种分解提供基础，同时也为这种养成提供社会文化环境支撑，为领导力培养提供方向。在中国传统文化里，在儒家那里，提倡“王道”，行仁政。领导力的培养是通过自身内在品德的修养提高而养成的，即“格物致知正心诚意修身齐家治国平天下”，由内而外的“内圣外王”之道。要达到对家、对国、对天下的领导，要从修身做起，修身的工作即是“格物致知正心诚意”，通过格物致知找到一个正确的价值观、理念，以此修正自己，真诚去实践，便是修身之工作。这就是通过文化，具体的说是文化的价值观来培养领导力。在道家那里不提倡有为的领导，而是通过个人自治，即个人能自己领导自己，秩序自会井然有序，如“小国寡民”世界，达到无为而治。故领导力之培养是受文化的深层影响的，并在一定的文化情境中认可、融合养成的，不是孤立存在的。所以在不同的文化视野里，领导力的品质多少是存在一定的差异的。

2.2企业文化对领导力培养的作用

企业文化，作为文化嵌入企业的一种文化形态，它的养成与存在，培育着企业的员工与领导人，并为其所接受，必然对特定情境下的企业领导力产生影响。企业文化对领导力的培养首先起到的是一种导向作用。企业文化提供了领导力培养的一种价值标准，一种形象指向，一种路径指引。具体说来，企业文化的价值观，提供了一个我们想要怎样的领导力，怎样的领导力适合我们，因为正如前面我们对领导力的定义所说的，领导力是一个动态的、交互的过程，领导者与下属的相互影响。那么只有符合两者的共同的价值观的领导力才能导致两者的互动作用，才能会彼此接受，才会有领导的影响力。企业文化正是能提供给领导者与下属一个共同的价值观，一个共同的愿景。不能适应企业文化价值观的领导力培养都是失败的，它不符合企业的文化，就很难推动下属的行动，形成一致的行动来完成目标。所以在不同的企业文化中对领导力的具体要求是不一样的，对领导力的内容、形象要求也是有出入的。前段时间，《哈佛商业评论》里有一篇文章，就谈到GE输出的领导有很大比例是不成功的。这一方面是因为他以前在GE的工作经历、做领导的经历，和他目前岗位之间的匹配程度不是很高，但另一方面也是因为领导力是依赖环境的，是依存于一定的企业文化中的，特别是企业的价值观，到了新的企业，新的企业文化环境，原来的领导力就无效了。

4在企业文化的发展中推进领导力培养

领导力培养在方法上固然有很多，但基本停留在技术层面的东西是不够系统的，容易半途而废。要有一个系统的且适合本企业的领导力培养方法，就需要从深层影响领导力培养的企业文化来寻求，找到适合本企业的领导力培养方法。下面就企业文化的发展，从企业文化的角度探讨企业领导力培养，提几个建议。

1、注意企业文化的建设与再造，文化塑造领导力。从企业文化与领导的交互作用分析，可以把领导因素分为领导角色和领导效能，领导角色对企业文化具有影响作用，企业文化导致了管理行为或决策模式选择等偏向，进而对领导效能也具有影响作用。有效的领导力是在一定的企业文化中塑造出来的。企业的价值观影响领导力的愿景目标，企业文化内核的思维模式影响决策思维，企业文化的行为模式影响执行力。只有注意建设好的企业文化才能促进良好的领导力的培养与发展。然而，对于老的企业来说就存在一个文化再造的问题，以适应领导力培养的变革。先进企业有一个文化再造的问题，落后企业更有一个文化再造的问题，在促进企业发展过程当中，文化再造是推动企业前进的原动力。进行企业文化再造的最根本的问题就是企业共同价值观，一方面是领导者价值观对于企业领导力文化再造的影响，二是员工价值观对他的影响，再有就企业原有文化对于新文化的影响，这涉及到企业内个体、群体以及社会三个层面。企业文化再造最核心的东西就是提升全体员工以及领导层和管理层的领导力。

2、从企业文化的价值观培养领导力。以企业的价值观为本，培养领导者与员工的价值观认同，使其认同企业的价值观，理解企业的宗旨、远景、使客户满意，而不是将制度放在第一位。通过文化、价值观教育，让领导者与下属员工提升内在素质，取得价值观认同，还要适时岗位轮换，要让其看到，如果干得好，会有光明的未来。同时，也还要给予他们同高层领导沟通的机会，一个人只有经常跟上级沟通，得到领导者的赏识，他就有了归属感，这就是培养价值观的认同感。

3、企业设计一套全面的HR体系，这包括招聘和选拔、培训和开发员工、员工流动、奖励系统及劳工关系等。企业文化一定程度上是企业的制度决定的，需要制度来推行，在HR体系中要一以贯之的统一、贯彻企业的价值观。最好从招聘开始就进行领导力的测试与价值观的认同考核，尽量招聘认同公司企业文化和价值观的员工。英特尔的“伙伴计划”是帮助新员工适应工作的好方法。英特尔会指定有工作经验的员工作为新员工的伙伴，来传帮带新员工，并因材施教对员工进行领导力培养，使新员工取得价值观认同。

第四篇：企业文化和领导力--马云

企业文化和领导力

主持人：各位同学，早上好。欢迎大家在温暖的冬日齐聚在中欧的校园。在刘院长热情洋溢的演讲中，我觉得只有马云才能够继续下去来镇住这样的激情。

今天我们谈论的话题，是企业文化和领导力。企业文化看上去非常抽象，但却无时无刻不在影响着我们企业的成败。它是企业的灵魂、生命、也是成功企业不可复制的核心的要素。而企业的创始人，他的信念，他的价值观，对企业文化的塑造起着至关重要的作用。

在今天，风起云涌的创业大潮中，真正敢用企业文化这一面大旗来独树一帜的企业家是寥寥可数。因为独特的企业文化可能会引起争议，在企业文化的设定和执行上也可能是困难重重。但独特性和它的不折不扣的执行，也正是企业成功的关键要素之一。

今天，我们邀请来的马云，这位嘉宾，大家都非常熟悉。大家想一想，当初，他带着自己的梦想，带着给自己的一份承诺，领着自己的团队，在激烈竞争的市场上去厮杀。99年的2月，他在杭州湖畔，对着十八位创业成员，热情洋溢的这么说着：“我们在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫着朝前冲的时候，你们都别慌，你们拿着大刀，一直往前冲，十几个人往前冲，有什么好慌的！”想想他的激情，想想他对创业团队的激励，不难看到今天阿里巴巴的成功。马云当初提出了三个目标：我们要成立一家能生存百年的公司；我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十名。这是99年，11年过去了，按照他当初提出的目标，梦想早已成真。这就是阿里巴巴集团主席和首席执行官—马云先生。今天，马云先生已经到场，让我们再次以最热烈的掌声欢迎他与我们分享领导力与企业文化。

马云：非常荣幸能到中欧商学院来，这里给中国经济带来了很多活力，也给阿里巴巴的发展输送了很多人才，我们很多阿里巴巴的高管都在这里学习，而且我觉得我们中国最好的商学院可能还是中欧。刚才刘院长热情洋溢的讲话，我听了也狠感动，大家对马云的了解，对阿里巴巴的了解，我觉得很多东西是通过媒体，通过朋友来了解。我觉得有时候有点难为情，比如说到马云怎么怎么厉害，怎么怎么能干，其实我认为我是一个很平凡的人。今天我希望有一个时间能和大家进行彻底的沟通和交流。

很多人说做商人要有所谓的背景，所谓的资源，才能够成功。这十年下来，我们走到今天，越走越有味道，而且确实，今天的马云和我手上的团队都要比十年前强许多。但是让马云再从头走一遍，说还是会赢，我觉得—肯定不会赢。人家说马云很聪明，但比我聪明的人太多了。人家说马云很勤奋，但其实比我勤奋的人也是太多太多了。所以说今天能够这样的成功，我一直说我们很运气，我们是运气的一代人。我们赶上了中国经济的发展、互联网的飞速发展，我们选择了互联网，选择了电子商务，有了批很好的朋友。有时候跟我同事一起工作的时候，我常常会很感动，我怎么会有那么好的福分跟这些人一起共事，这种感恩的心理自然而然的就会出来。

昨天，我去看了吴冠中先生的画展，颇有感触。很多画家在不断地钻研怎样画的更好，用怎样的笔法怎样画的更仔细更好，而吴先生的画是一种对生活的理解，他看世界非常美好，画只是他的手段而已。我在和很多艺术家的沟通当中，发现自己也是个艺术家。从第一天起，我就不是为了挣钱而去创办这个企业。我觉得我做的这些，阿里巴巴也好，淘宝、支付宝也好，都是一种行为艺术。从我们的思想出发，通过几万人的努力去把它做成做好，最后能影响别人的思想和生活，这其中的乐趣我想是超越了一切的。真正的艺术品是不能被复制的，战略也是不能被复制的，任何东西只要能被复制都不值钱了。商学院最喜欢教两样，一个是财务，一个是战略。这都是空的，呵呵，有的时候，成功的人是说不清楚为什么成功的，而说不清楚为什么成功的人往往会成功。所以在某种意义上，我把自己当成一个行为艺术家，去思考要做到这一辈子别人不能复制，下一辈人必须超越我们。你再做一个淘宝，再做一个阿里巴巴是没有机会了，你必须做一个新的艺术品。

昨天有一个年轻人问我，怎么把握机会。我就说要有一种感恩的心，十年以前我也说感恩，但那时候只是说说而已，是空的，好像不说感恩就有点难为情。但现在我觉得越来越感恩这个时代，越来越感谢这个社会给我这些机会。人要有感恩之心，也要有敬畏之心。有敬畏之心以后，鬼神会绕你走，有时候拿了机会你没有敬畏之心，我看我们一些民营企业家，成功是因为你抓住了一次机会，然后第一次成功了，就认为我第二次机会也行，第一次能靠赌博靠拼，第二次你就完了。我也不知道我们成功的原因是什么，既然我说到有运气的话，这世界上肯定有一些莫名其妙的事情你不懂。我觉得这十年来我有上百次上千次失败的可能性，今天很多人分析阿里巴巴你成功的原因是什么等等，我听听好像有道理但好像也不是那么回事，只是我们窜了出来，但我相信很多专家学者还是能够帮我总结经验的。

说到企业文化和领导力，一个企业最重要、最有价值的东西是什么?大家知道美国的发展，美国是一个基督教文化非常强的国家，是在基督教文化和基督教法律上建立的政治体制，美国再开放，我想让美国人请一个佛教徒或者伊斯兰教的人当总统肯定是不愿意的，美国总统就职时，总是一手按住胸口，一手放在圣经上。你让他们请一个信外教的人当总统，他们不会，他们颠覆不了。文化的力量是非常强大的，我们中国新文化运动建立了新文化，我们中国人讲儒家哲学、佛家哲学。我们整个社会有自己的价值体系。公司也可以有自己的价值体系的，所以我在我的阿里巴巴花了大量的时间来建立这个文化体系，进行一个领导力的建设，而不是制度体系的建设。制度是没有办法让一个企业非常完善的，而文化的力量是强大的，文化就是制度所不能管到的地方，它能发挥作用。所以我深深地感觉到文化的力量。

我最近一直在讲这个故事，Toyota是如何打败美国的其他汽车公司的，丰田为什么会赢？我说一个小故事，在美国芝加哥的一天晚上，下了很大的雨，一辆车停在马路中间刮雨器坏了不能开，这时一位老人冲上前去顶着大雨把刮雨器修好了。车的主人问他：“你是谁啊？”那位老人说：“我是丰田的退休工人，我看见我们的客户因为我们的产品在路上遇到了麻烦，我就有责任把它去修好。”我觉得这就是文化的力量，假如你有这样的员工，你的公司肯定是天下无敌的。规章制度上从来不会写员工有义务在路上看到产品坏了要帮助客户修好，但有员工这么本能的去做，这就是企业文化的力量。

只有根据文化，你才能去完善你的制度，制度是什么，制度越少越好，制度越多，文化越淡薄。中国不缺制度，很多倒下去的国有企业，规章制度多到承担责任制定的部门自己也搞不清楚。但是没有很好的企业文化，制度再多，得不到执行，最后还是空的。我们很多企业包括国企都是要按制度办事，要制度办事还要你干嘛啊？弄头猪在那边坐着也行啊。我们公司有件事，一个员工怀孕了，然后办公室可以去领用那个防辐射的衣服，她去领的时候就被问到：“有怀孕证明吗？”她回来的时候就很郁闷，这件事情被我知道了，我就问那个发放衣服的人为什么要有怀孕证明，她回答“制度上写了呀”，我说“我就不相信女孩没怀孕喜欢穿着那件衣服到处走！” 当很多莫名其妙的制度被制定的太多了以后，你就不会去思考。如果你说我们生意做得不好是因为体制不好，你要是说到体制我们谁都没办法，那怎么办？把我们胡总书记换了？呵呵~ 一说起制度、体制问题，那么该怎么办呢。文化是怎么建立的？文化绝不是强大的口号，文化不是出刊物，出杂志，做DVD，文化是行为的考核，文化是一场场考核出来的。阿里巴巴的文化很简单，所有的员工进来都要说到六条价值观，第一条是“客户第一”。是谁给我们钱，不是股东买股票给我们钱，是客户买我们东西给我们钱。是谁在创造价值，是员工，第三个才是股东给我们的信任。所以我们的宗旨永远是客户第一，员工第二，股东第三。

我们公司的第二条是“团队合作”，我们都是平凡人，我是反对精英的，如果你认为你是精英，那么请你离开，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，团队合作对我来说非常重要。还有一条是“拥抱变化”，要用积极乐观的态度去应对各种各样的变化，我们有些员工说我一年换了六个老板，项目换了7、8个，我说这是你的荣幸，谁有这种经历可以一年换六个老板呢。

第四条是“诚信”，我觉得诚信是最关键的，做企业要诚信。还有一条是“激情”和“敬业”，敬业是什么—执子之手与子偕老，我最讨厌这种员工，天天呆在公司里天天骂公司不好，那你干嘛还呆在这里呢。娶了个老婆天天说老婆不好，赶紧离婚！没出息的人天天怪别人，有时候你抱怨多了大家都觉得烦。企业的文化就是企业的宗教一样的概念，文化是一定要考核的，不考核没用的都是虚的，文化是使命，是价值观。一家企业、一个组织一定要有使命。我们阿里巴巴招聘员工的时候，我喜欢那些有梦想的人。什么是梦想，梦想不是为社会主义奋斗终生，梦想就是我要买车我要买房我要娶老婆生儿子，我觉得这样的梦想最实在。这就是平平凡凡实实在在的人。有些人说你这种梦想怎么那么低俗，我想说，所有好的东西都是低俗的，呵呵，这就是实实在在的。组织是要有使命的，迪斯尼的使命就是让世界快乐起来，他们招的员工都是开开心心的乐观主义者。怎么往前走，就是使命驱动，阿里巴巴的使命很简单：让天下没有难做的生意。我们做的一切的事情，很重要的一点都是围绕帮助中小企业让天下没有难做的生意，客户要的不是服务，是体验，体验是什么，体验就是感受。每个企业都可以找到自己的使命，根据这个使命你才有未来行动的准则和方向。然后就是价值观，我们公司的人都知道，百分之五十的业绩考核是价值观考核，每个季度考核，考得你晕头转向，一定得考核，你的奖金、工资、待遇全和这个挂钩，价值观是考核出来的，它会变成一种本能。企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进(加入企业)，进则必须信，不信则换(换工作)。跻身企业，你就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。今天的企业家比十年前更加能承担责任，能力更强，我自己觉得我比十年前努力多了，我边上的人比十年前能干多了，你不能老是看不好的。我们的文化培养是积极乐观的面对未来。如果企业是个旅程，那使命就是目的地，价值观是红绿灯、斑马线。我为什么喜欢小公司，在小公司我看到的是理想，是梦想，是希望，在大企业看到的是KPI、competition, bonus, market,你说还会开心吗？不会开心，纯粹为KPI而干，谁都没劲。做战略做的应该是“战”，而不是“略”。

淘宝和阿里巴巴集团的使命是创造新的商业文明，人类社会给了我们这个机会，我们现在拥有了互联网，拥有了几亿的消费，拥有了无数的80后、90后，社会给了我们这个机会可以让商业社会更加文明更加开放，更加懂得承担责任，这个几代人轮得到一次呢？我们希望商业社会更加透明，而互联网发展就是开发、发展和全球化。阿里巴巴假如有政策违背了使命感，违背了我们公司的六大价值观，我们立刻毫无理由修改。所以我又要说，文化是考核出来的。

说到领导力，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。领导和员工的岗位是不同的，做为员工你首先是为自己干，世界上没有无私的人，这是很简单的人的一些很基本的东西，别人也不应该用焦裕禄的标准去规定他。我们有时候会说到一些榜样的力量，我觉得如果要模仿或者学习，也没有必要学习离自己太远的如比尔盖茨之类，你身边的人就是你学习的榜样，只是你愿不愿意降低姿态去学习。但是成为一名管理者就不一样了，你是经理，别人的成功才是你的成功，向你报告的七个人他们的加工资，他们的买房子，他们的快乐，他们家庭的快乐都跟你有关系的。你愿不愿意承担这样的责任，如果你愿意，你就可以慢慢走上“管理”这条线，成为一名管理者。当官的话，责任心需要更大。所以在阿里巴巴，要提拔一个人做经理，首先要检测的是他愿不愿意为底下人承担责任。

做一个好领导，还需要检测三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。我尤其强调胸怀的重要性。十个能干的人九个是古怪的。因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。所以作为一个领导，需要能够包容他们的胸怀，心中能够容纳千军万马。我一直说我们公司是一个动物园，各种脾气的，各色人种到这里来，我都能容忍。甚至公司内部有竞争，这种竞争是善意的，只要没有帮派，我都是可以容忍的。如果你想去消灭谁的话，你一定会倒霉。有人说，你说得的轻松，淘宝把那些零售商全给消灭掉，把渠道给灭了。我是这么觉得的，丛林规则里面，狮子吃羊不是因为它恨羊，这是一个竞争规律，一代一定胜过一代。北京的黄包车拉的很好，突然来了汽车，大家团结起来把汽车砸了，没有用，你别去阻碍时代的发展，这是时代变革，做任何事不是因为我恨你而是我做正确的事情。你作为领导者，要去包容。还有超越伯乐，发掘优秀人才，培养优秀人才，并且给他足够的支持和信任。最大的资源不是给他钱，给他人，而是给他信任。我们永远应该以公益的心态、商业的手法去做事，而不是以商业的心态、公益的手法做事，做正确的事，完善这个社会。这是我们这一代人的职责，利用今天这么多员工，这么多资源，那么多社会对我们的信任，去完善社会。今天我说了那么多，我不想告诉大家我讲的都是对的，这只是我的看法，我们是这么在做的。所以很高兴能和大家进行交流。

主持人：今天我们看到马云和大家非常坦诚的进行交流，我想先问两个问题，马云刚刚谈到很多企业文化和它的重要性，我觉得都是非常认同的。谈到考核，谈到阿里巴巴员工管理的绩效百分之五十是考核他企业文化有没有执行，怎么去考核？因为文化这种东西有点虚的，这是一种心智模式的程序，是一种本能。请问怎样去考核？

马云：我觉得虚的东西要实做，实的东西要虚做，也只有这样才可能把事情做好。什么叫实的东西要虚做，销售业绩是实的，价值观这种东西是虚的，一定要实做。我考核我的团队，我们有一套很复杂的，做了将近九年的考核体系。考核的时候，主管坐在旁边，HR也在，然后按照标准一条一条的过。

主持人：为什么HR也要在旁边呢？

马云：对我来讲，HR是公司的战略部门，在我们公司，招人不是HR主要的职责，留人是HR的职责，HR必须在倾听、观察每一个员工以后，来进行这套体系的修改。这是一个效率的问题，我们必须为社会去创造财富，比如淘宝，我们不光是为自己解决就业，我们创造了很多小企业家，为很多人创造了就业机会，也增加了我们公司自己的幸福感。所以考核同样的道理，HR也必须去考核员工的效率问题。

主持人：我们都知道，中国人都有点爱面子，我考核的时候，比如明明知道客户第一，客户这一关呢你做的并不怎么样，但中国人说话都比较婉转，当着主管的面，我就说你做的还不错，或者说还有一点提高的空间。

马云：如果我是你老板，我听到你这么说的话，我要把你换掉。丑话当先，才是爱之心。在review过程中，我们总喜欢先表扬15分钟，然后批评2分钟，看到脸色不对，赶紧再安慰15分钟。最后员工出去的时候都不知道自己是被表扬了还是批评了，到最后如果我把他开除了，他会想不是都在表扬我做的挺好的吗？为什么最后却开除我了。我们这套体系是公平的，老板在，HR也在，如果批评你，你有什么不服可以当场说出来，你不讲是你的错，你就应该当场说，我们都会记录在案，下次还可以再谈。我们现在是五十个人配备一个HR的比例。主持人：你这个配的HR比例是非常大的。

马云：是，非常大，可能是中国最大的。公司要投资在员工身上，这个投资不仅仅是现金、股票，也可以是一种氛围，以利于人的成长。

主持人：那你的HR需要一种什么特质？他需要站在一种中立的立场上去做一些评判，是吗？

马云：我们公司有HR体系和组织部体系。组织部是从我党发展过程中学到的体系，组织部对各公司的资深总监以上的高管，都是集团直接关注他们的提升、晋级、奖金、评审。组织部的核心思想是围绕我们的价值观和使命，HR代表价值观和文化，他需要对员工的成长做出评价。

主持人：阿里巴巴在成长的过程中，也引进了很多人才，有很多人才都有跨国公司的工作背景，这些员工你怎样给他们灌输你的价值观。尤其是你现有的员工和你的老臣子发生了矛盾，该怎么处理。

马云：对于我们公司总监以上的人，我第一句话说的都是：你不是来证明自己的。你能来到这里来，坐在这个位置上，就已经证明自己了。第二个，对我来讲，没有新人和老人之分，对明天来讲，谁都是新人。你以前做的再好再辉煌，到这里就是新人，没有新人旧人没有老外中国人，只有是不是按照价值观使命感做事之分。能力越强的人越难管，高管进来，流失了百分之三、四十是很正常的。假如我们公司一个新人都没有生存下来，那是我的问题，如果是新人自己没有生存下来，那是你的问题。文化不是来融合你的，而是你进去以后丰富、适应这些文化。我的原则是，你不可以不快乐地工作着，如果这样，那请你离开。

主持人：从领导力的角度上来讲，你一直一个有着天马行空的想法，有着理想主义色彩的企业家，这种激情从阿里巴巴创始以来直到现在依然存在，这么多年来，你是如何保持这种创业激情的。

马云：我有时候也想过，我为什么一直都这么有激情，我觉得是我的同事、我的团队给我的，社会给了我许多资源，让我可以干点事情，所以我觉得如果不做我对不起我的员工，对不起这个社会，因此我乐此不疲地工作着。人没有激情很可怕，长江后浪推前浪，年轻人永远会出来，因此要永葆激情。阿里巴巴B2B赚钱可能永远都没有腾讯多，但我们开始创立的时候定位就是为中小企业服务，以前从来没有一家企业会想到这个定位，而直到现在为止我们做到了，我们的员工感到荣幸，因为我们可以帮到别人。我觉得人要看清楚自己有什么要什么，要什么，愿意放弃什么。有些人创业这么多年，会说我想陪陪家人，陪陪父母，我为他们感到高兴和骄傲。而有些人觉得我可以为社会干点事情，多做些让自己开心的事情，同样的，所以我觉得只要你对你做的事情有幸福感就行，这是一种心态。

主持人：你有没有想过，如果有一天你去做你自己想做的事情，离开阿里巴巴，你希望阿里巴巴仍然是继承你一开始的这种价值观一直走下去吗？

马云：所有人都认为商人唯利是图，其实我们可以像艺术家、建筑师一样对社会有贡献，我觉得我们这一代的商人，或者我们下一代，80后，90后，一定会在社会上赢得尊重。至于怎么做，他们一定会比我们做得更好，一代一定胜过一代的。所以我们这一代的人已经很荣幸的说可以做很多事情，所以接下去是否按照马云的思想并不重要，如果那时候几十万名员工认为这是我们的年代，我们有我们自己的想法，那我觉得没有必要一定要按照他们爷爷们的说法来做。

主持人：我想问最后一个问题，作为阿里巴巴的创始人，也被人称作为IT产业的教父，你创造了阿里巴巴的六大价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、敬业、激情，我想问这是怎样逐步梳理出来的，又怎样成为一系列庞大的检测标准的？

马云：在2002年，我有个朋友叫杰克，在GE工作了很多年。前几天我碰上他，我跟他说：杰克，很多人说中国不适合谈论价值观，we prove it.（我们证明了）。很多人说互联网不适合谈论价值观，we prove it.（我们证明了）。人一定离不开价值观和文化的管理，我们公司就是走这条路的。杰克听了很激动，他问那我们到哪里去找这些价值观来，我说一定会有，我们十八个阿里巴巴的创始人当初为此开了一年的会，坐在一起讨论，为什么我们之间会那么团结那么激情，大家把这些原因写下来。一开始我们写了二十几条，然后合并同类项变成了九条，最后整理下来形成了最后的六大价值观，再加上我们领导力的三条“眼光、胸怀、超越伯乐”，形成了属于我们的“九阳真经”，就是这样一步一步完善下来的。

主持人：谢谢。我们现在开始提问时间。一个人请清晰地提一个问题，谢谢配合。

提问者一：马云和他的主要团队碰到问题分歧的时候，决定的方式是怎样的？谁说了算？阿里巴巴是文化说了算，还是制度起决定作用？

马云：我们公司已经开始执行运营层、指挥层和决策层，决策和指挥权、运营权是完全不一样的，决策是不能带有情感的，我做决策的时候不会带有情感，但运营层应该是有情感的，因为你们和员工是相处在一起的，到后来我们是使命感、价值观说了算。我希望文化诞生的是领导人，制度培养的是职业经理人，我两个都需要，但只有文化诞生的领导人，才是我最喜欢的。制度很需要，但只有诞生于文化上的制度，才是以人为本的制度。我希望即使是制度，也是企业文化。

提问者二：前段时间南方周末刊登了一篇文章，叫《实业之死》，是说国内尤其是创业板开了以后，越来越多的人都去创业了，做融资、私募，赚到了很多的钱。看来靠资本赚钱似乎很容易，所以很多人放弃了，不愿意做他们原先的产业了，投身PE了，全民PE了。想就这个话题听听您的看法。

马云：我鼓励大家创业，人是要一种体验的，但做创业很累，要有这个准备，你只能把创业过程的痛苦当做快乐。但今天有个现象是我不太喜欢的，就是赚钱赚到了似乎就是成功了，有人说我站着说话不腰疼，但我确实做企业的时候没有想到过要赚大钱，我觉得做一个企业是要对社会有所贡献。最近有一条新闻是说我买了华谊的股票，和做PE的道理一样，我为什么投资华谊，就是我觉得经济的高速成长，假如没有文化的支撑，那就是暴发户，文化就是价值体系。文化和商业之间不结合，文化没用。所以呢我觉得中国需要文化产业的发展，投资华谊是投资，假如你投资一家公司不能退出了，那是捐款，呵呵。请问大家创业板是什么？创业板就是让投资者有退出机制，然后大家才会不断地去投，去推，如果说创业板你进去不能套现了，不能拿钱了，这个创业板就是死的。你作PE也要有这个想法，你这样去思考的话，你就会做得很坦然，很舒服。

提问者三：当企业文化和其他一些东西产生矛盾的时候，比如说阶段性的一个很好的发展机会，要你放弃一些企业文化，可以交换一些很大的利益。在阿里巴巴发展过程中，你有没有碰到过这样的一种抉择，你是怎么做的？

马云：如果在现实中碰到的话，我会毫不犹豫的按照文化、按照价值观来做决定。我举一个例子，我们公司制定“九阳真经”中很重要的一点就是 ——不允许给客户回扣。如果我们因为坚持不给客户回扣，公司就会关门的话，那我宁愿关门好了。员工如有违反一旦发现，我立刻开除，毫不留情面。这个决定做出来之后，一直在坚持。

提问者四：我在硅谷呆了19年，现在决定回来创业。人家说硅谷的文化是有创新有能够最大化帮助你成功的这样一个环境，而国内呢你可以有很多创新，但你要担心很多，无论是你的商业模式，还是你在寻找落脚点的时候。所以在中国目前的环境下，尤其是客户壁垒比较严重的情况下，对一些中小企业的创业会不会有很大的影响，马云先生是怎么想的。

马云：到中国来，忘掉美国，踏踏实实的深入中国这个市场，我觉得你会找到属于你自己的机会。互联网的三座大山我是这样看的，人类的创新永不停止。微软在很多产业占到第一位，大家以为没机会的时候，Yahoo、Ebay产生了，雅虎已经这么牛了，后来又出现了Google这么强大的公司。当Google已经无所不能，我们又看到FaceBook的崛起，FaceBook之后又有Twitte。。互联网的希望在于创新。我们都是刚刚开始，腾讯百度阿里巴巴有机会，其它创业者同样有机会。所以机会永远不是培育出来的，只有你深入进去，我相信中国会给硅谷回来的人机会。

提问者五：中国现在互联网有两匹马跑的最好，阿里巴巴和腾讯。关于腾讯，最近腾讯和360的纷争沸沸扬扬，请问你怎么看待这一事件。

马云：很多时候我们以为我们都了解了真相，其实我们并不知道，有时候连身处其中的人都搞不清楚。所以有时候看到一些对我们公司的评论，我真是哭笑不得。对于腾讯，我很尊重这家公司，在中国这样独特的情况下，判断一家公司好与不好我觉得要这样去看。第一，社会尊不尊重你，它对社会有没有什么贡献，对手是不是忌讳它，敬重很重要。对于阿里巴巴，我早就看清楚了一点就是不能有帝国思想，不能独断专行，而应该是分享思想。互联网不是消灭谁，而是完善谁。十年以后小公司他们当中一定会诞生比腾讯更腾讯、比阿里巴巴更阿里巴巴、比百度更百度的互联网公司，只有这样中国的互联网才有希望，这是互联网的精神，互联网的精神就是更加的开放，更加的透明，更加的分享，更加的承担责任，更加的全球化。

提问者六：我想提一个问题，是关于企业的个人信誉长久性的问题。我刚刚非常赞同你对文化和制度的分析，制度的话的确不容易健全，比较僵化，但是它有一个好处是超越个人性。文化是虚的东西，在虚往实做的时候，弹性空间比较大。大家都知道，没有马云肯定不会有阿里巴巴，所以我非常想知道，如果马云不在了，阿里巴巴还能走多远。

马云：阿里巴巴一定不能再找一个一模一样的马云，这对阿里巴巴来说是个灾难，我觉得我现在有时候对公司是个伤害。所以我们今天说，不是马云在做决定，而是价值观、使命感让公司在做决定。我只是说尽我最大的努力捍卫价值观、使命感，并且找到下一个领导人来捍卫这个价值观和使命感。一代胜过一代很正常，下一个接班人的风格肯定不一样，但正是这个不同让我看到了淘宝的乐趣，看到了支付宝的乐趣，看到了阿里人的乐趣，看到了B2B的乐趣。因为个性不同，用欣赏的眼光的去看就好。西方讲究制度体系，中国讲究的是太极的韵味。我们不能西方否定东方，也不能东方否定西方，只有互相结合的东西才是最好的，我最喜欢的是中庸之道。今天有马云这样的人，下一个肯定有一个和马云不一样的人，他可能会走不一样的路线，不一样的风格，但是我不管他怎么走，只要坚持我们的价值观、使命感就好。

提问者七：去年年底你在哥伦比亚大学做了一场演讲其中说到和政府之间的关系，你说到你对政府很尊敬，但是和政府的生意你是不沾的。在中国，实际上互联网和政府是有非常大的关联性的，政府干预是非常强烈的，那你能不能对互联网中的中小企业提一些建议？

马云：第一，企业倒闭不要先怪政府，很多人对做企业有时候搞不清楚，管了几百个人就以为可以管理政府，太把自己当回事儿。我觉得我们来到这个社会，就是做点积极正面的贡献，企业的主要职责创造财富，政府的主要职责是分配财富，创造财富比分配财富容易多了。很多人对政府不满意，天天爆料，我觉得你拿的出证据吗。我说我尊重政府，是因为我自己做不了。我说我管两万人都管的头疼，政府你说一个小小的县城，都要管好几十万人的吃喝拉撒，大家都不容易。这社会不需要抱怨，而是要去完善。我尊重政府但不沾政府的生意，是因为我不喜欢那些企业，动不动就从政府里去掏钱，要纳税人花钱。第二个我觉得我们应该积极地去思考，完善社会。做企业有很多意义，完善社会，做该做的事情。我在美国的时候，人家经常跟我说到中国的新闻管制，这个不行那个不行，我说我们中国的互联网管制只有百分之五，百分之十，还有百分之九十仍然是好的。如果中国的互联网真的是那么差的话，怎么会有五六亿的用户。我们要做的是怎么去发挥它好的一方面。对互联网中的中小企业，我觉得你要清楚知道你要什么，可以放弃什么，你的产品对别人有什么独特的价值，即使这些你都做对了你也不一定会成功。但是如果你没有做，你就一定不会成功。过多的民族主义、地区主义都不对。

主持人：我想在今天论坛即将结束的时候，想到了马云和美国知名主持人查理柔丝的一段对话。查理柔丝问马云：“阿里巴巴的核心竞争力是什么”马云说：“不是科技，而是文化。科技只是工具，我们更重视价值、使命，工作是为了帮助别人，而不只是为了赚钱。在我的公司里，客户第一员工第二股东第三，这就是我们的信念”。今天马云和我们的分享和我们的对话，让我们更清晰地看到了企业的核心价值。在这里代表中欧让我们对马云表示最衷心的感谢，也感谢大家的参与，祝愿大家继续修炼，用激情去拥抱梦想，让梦想成真！

第五篇：基于企业文化的领导力培养

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基于企业文化的领导力培养

作者：蓝浩溥

来源：《沿海企业与科技》2010年第08期

[摘要]文章从领导力培养的视角,主要从企业文化的角度入手,探求领导力培养的途径。首先从领导力的概念起步,分析领导力的定义,进而对目前领导力培养方法的研究与实践概况作一些梳理,然后从企业文化与领导力培养的关系入手,主要是企业文化对领导力培养的作用,进行充分的分析、展开。在此分析的基础上,就如何发展企业文化来推进领导力培养,提出几点建议。

[关键词]领导力;企业文化;领导力培养

[作者简介]蓝浩溥,中共百色市委党校,研究方向:行政领导与战略管理,广西百色,533000

[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723(2010)08-0060-0004

一、领导力的概念

领导力的概念,在广泛的学术研究与发展过程中有不同的解释体系,颇难定义。早初的研究中,多从个人特性、素质方面去研究,认为领导力是一种与生俱来的某种或多种性格与品质,认为不可复制与培养,其结果就是阻碍了领导力的培养。这种观点没有注意到领导力在领导过程中的动态性与交互性。有的学者也认为领导力是发生在领导过程中起作用的因素的总和、合力,如领导职能、领导体制、领导素质等多种因素。20世纪90年代,广为认可的是约瑟夫·罗斯特的定义,即“领导力是一种意图实现实质性变化以反映其相互目的的领导者与被领导者之间的影响关系”。这种观点体现了领导者与被领导者是一种合作关系。学者们逐渐认为领导力是人与人在特定的社会形式下的一种关系。领导力是一个动态的、上下交互作用的过程。领导过程发生于团体内部,领导力不只是存在于领导者身上的某种特质,更是发生在领导者与下属之间的互动过程。过程意味着领导者影响下属,同时也被下属影响。领导力是一个相互影响、相互依存、相互作用的过程,涉及高层、中层、基层领导及下属员工。这样,领导力体现的不仅是个人的领导力,而更是组织的领导力。领导力是组织中存在的,每个人都可能具有、可以通过学习而具备的能力,企业里的任何一个角色都有发展领导力的需求。领导力培养是通过激发团队的热情,使所有员工全力以赴,来共同完成一个目标的实践过程。领导力的动态过程,是有一个共同的目标指引的。波恩斯对领导力的定义为:“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗,而这些目标体现了领袖及其追随者的共同的价值观和动机、愿望、需求、抱负、理想。”

二、领导力培养方法的研究与实践概况

领导力培养的方法有很多种,就培养主体而言有两种:一是企业对领导力的培养;二是企业领导者的领导力自我培养。我们主要研究的是企业对领导力的培养。企业对领导力的培养也有许多方法,如惠普公司对员工领导力的培养有“目标管理法”,其主要内容有:设定目标(Set

Objective)、制定工作计划(Business Plan)、进展总结(Review Progress)、总体性的绩效评估(Performance Evaluation)。思科公司有“创造”岗位(即创立一些岗位用于高潜质员工的岗位轮换)、“3E”模式(“Education”、“Experience”和“Exposure”)、“一对一”教练(即公司内部的经理或高绩效的员工与其他员工建立较正式的师徒关系,也引进一些外部的高级教练)等。像UT斯达康通讯有限公司高级总监,UT斯达康大学校长鞠伟认为领导力的培养分为以下几个部分:(1)学习领导和管理的知识;(2)练习和实践所学的技能和方法;(3)在困难情况下解决问题;(4)检讨所经历的行为;(5)建立一定的关系;(6)开拓视野。

在具体的领导力培养方法上,还有“轮岗计划”、“导师制”、“发展性工作委派”、“体验式学习”等,人们在方法上更加注重学习的实践性,在实践上开发领导力。但对领导力的培养还没有成为一个系统来开发,成为一种企业文化来营造。像一些比较大的公司如IBM、GE、思科、英特尔等都比较注意从企业文化的建设来实行领导力培养,也积累了比较好的经验。

在领导力的培养上,中国企业往往只重视领导力培训这个阶段,而且这种培训多放在课程培训,比如说两到三周或是一个月的培训,甚者脱产学习一两年、读MBA课程等。这种培训与学习结束之后,缺乏后续学习与工作,缺少能发挥所学,在培训设计上缺乏一种连续性思维。一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话,几周的培训是起不了多少作用的,更需要的是后续工作的支撑。比如:定期将他们组织起来做一些回顾与反思,看是否在工作中运用了相关理论,领导力是否得到提升与改善,进行不断的学习。然而这种后续工作的安排与支撑,更核心的是需要一个开放的企业文化。这种企业文化能创造学习与实践的环境,提供文化与制度的支撑。如许多中国企业的高层领导人,在海外经过很多培训,领导理念与技能都很好,但回到国内企业后,他们的领导方式、思维方式,又回到了原来的状态。所以,当一成不变的企业文化环境限制领导力技能的发挥时,就需要对企业文化进行变革,重塑企业文化以适应领导力的发展。

三、企业文化与领导力培养

(一)企业文化的含义及其作用

企业文化理论诞生的标志性著作是特伦斯·迪尔与阿伦·肯尼迪所著的《企业文化——现代企业的精神支柱》,之后在他们合著的《公司文化》里,对企业文化定义为:企业文化是一个企业所信奉的主要价值观,是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。虽然企业文化在后来的研究中有不同的定义,但一般来说,企业文化是指被全体成员共同认可的企业经营的观念、价值观、制度、伦理及其物化形式。狭义的企业文化包括企业员工的理念、价值观、共同愿景等方面;广义的企业文化还包括企业的品牌、管理制度、公共关系等方面。

企业文化是企业核心竞争力的基础与灵魂,对企业的经营具有巨大的作用。企业文化通过改变员工的旧价值观念,培育其认同、归属感,在组织与成员之间建立依存关系,使个人的行为、思想、习惯等与整个组织达到有机结合,形成相对稳定的文化氛围,凝聚合力,激发员工的主观能动性,努力达成组织的共同目标。具体来说有凝聚作用、导向作用、规范作用、激励作用和育人作用等,其中企业的育人作用起到核心作用,企业文化的众多作用或功能,正是通过企业文化内

化于人,在人的身上养成,通过育人来逐步实现、发挥它的功能与作用的,对身在其中的领导人与员工的领导力培养均是这样。

(二)企业文化对领导力培养的作用

1.文化对领导力培养的前提见解

领导力的培养固然可以对领导力的内容进行分解提炼,逐项训练、培养。但是其前提却需要,也必然有文化的基因为这种分解提供基础,同时也为这种养成提供社会文化环境支撑,为领导力培养提供方向。在中国传统文化里,在儒家那里,提倡“王道”,行仁政。领导力的培养是通过自身内在品德的修养提高而养成的,即“格物致知正心诚意修身齐家治国平天下”,由内而外的“内圣外王”之道。要达到对家、对国、对天下的领导,要从修身做起,修身的工作即是“格物致知正心诚意”,通过格物致知找到一个正确的价值观、理念,以此修正自己,真诚去实践,便是修身之工作。这就是通过文化,具体地说是以文化的价值观来培养领导力。在道家那里不提倡有为的领导,而是通过个人自治,即个人能自己领导自己,秩序自会井然有序,如“小国寡民”世界,达到无为而治。故领导力之培养是受文化的深层影响的,并在一定的文化情境中认可、融合养成的,不是孤立存在的。所以,在不同的文化视野里,领导力的品质多少是存在一定的差异的。

2.企业文化对领导力培养的作用

(1)企业文化对领导力培养的导向作用

企业文化,作为文化嵌入企业的一种文化形态,它的养成与存在,培育着企业的员工与领导人,并为其所接受,必然对特定情境下的企业领导力产生影响。企业文化对领导力的培养首先起到的是一种导向作用。企业文化提供了领导力培养的一种价值标准、一种形象指向、一种路径指引。具体来说,企业文化的价值观,提供了一个我们想要怎样的领导力,怎样的领导力适合我们,因为正如前面我们对领导力的定义所说的,领导力是一个动态的、交互的过程,领导者与下属的相互影响。那么只有符合两者的共同的价值观的领导力才能导致两者的互动作用,才能会彼此接受,才会有领导的影响力。企业文化正是能提供给领导者与下属一个共同的价值观、一个共同的愿景。不能适应企业文化价值观的领导力培养都是失败的,它不符合企业的文化,就很难推动下属的行动,形成一致的行动来完成目标。所以,在不同的企业文化中对领导力的具体要求是不一样的,对领导力的内容、形象要求也是有出入的。前段时间,《哈佛商业评论》里有一篇文章,就谈到GE输出的领导有很大比例是不成功的。这一方面是因为他以前在GE的工作经历、做领导的经历,和他目前岗位之间的匹配程度不是很高;但另一方面也是因为领导力是依赖环境的,是依存于一定的企业文化中的,特别是企业的价值观,到了新的企业、新的企业文化环境,原来的领导力就无效了。

(2)HR系统对领导力培养的制度化作用

HR系统是企业文化中重要的制度文化,在人员的招聘、选拔、培训、培养、升迁和解雇等中,就具体而微地体现了企业文化的价值观。通过这个途径,领导力的培养途径、领导力的提升,通过具体的培训、职位升迁得到贯彻。在招聘环节就要从企业的价值观开始考虑适合企业文化的领导人与员工,招聘进来的员工只有适应企业文化才可能实现领导力的发展。如微软的公司文化是:工作努力、创新、爱争论、表现优异,所有的特征都反射出盖茨的个人特性。他工作努力,乐于与人辩论,也接受别人提出不同意见。为了保持这种公司文化,盖茨采用了扁平化的公司结构,没有设置中层经理。他按照不同的任务将员工组织起来,只有一个项目经理调节团队内的工作,但没有被授予凌驾于别人之上的权力。从公司招聘人员时就看重其素质是否适合企业文化(如很多软件工程师并没有计算机学位),挑选人员的问题与程序、员工的培训与学习项目,都有一套HR措施帮助其完成。

企业文化对招用、发展具有领导潜能的人产生影响,也影响企业的员工,决定他们是否尽力发挥领导作用。要在竞争激烈的商战中赢得胜利,就需要在企业组织的各个层次都具有精明能干的领袖人物。造就这样的领袖人物必须要有共同的价值观念和协作精神。事实证明,只要采取措施仔细挑选、培养人才、激励群众,众多的人都能在同一企业组织中发挥出重要的领导作用。

(3)领导力在企业文化创建和再造中养成1)在企业文化创建中培养和提升领导力

在领导力的定义中,我们强调领导力过程一说,在组织发展要涉及的方方面面中,员工是一个非常重要的因素。员工满意度、对组织的忠诚度以及他们潜能的开发对于领导力的发挥都有着影响。企业文化的创建涉及领导者与员工的双向参与,以领导者为主导,在此过程中伴随的是领导者与下属员工领导力的培养与提升。以中国第一彩色显像管制造企业彩虹集团为例,彩虹领导力文化的第一条就是开发员工潜能。为什么呢?第一,在彩虹的竞争领域里,面临的都是跨国公司,面对这些巨人没有信心,生存和发展都是不行的;第二,彩虹提倡竞争上岗,干部公开招聘。很多人虽然有能力当领导,但是他们有时会碍于传统思想而不好意思表现。彩虹的企业领导力文化启发员工的热情,鼓励每个有条件的人冲到第一线。同时,彩虹很重视员工文化,社会发展越来越快,竞争越来越激烈,员工心理压力也越来越大,没有具有高凝聚力的员工文化根本适应不了这种快速的变化,压力和心理健康有着很深的联系,彩虹反复强调从点滴做起,用持之以恒的方法锻炼人的意识。再有,虽然有那么多的领导力文化成功例子,但是彩虹仍然认为领导力文化建设是需要不断实践、总结和提高的,不能照搬别人的,要有自己的东西,同时要保持领导力文化的统一性,不能换一届领导换一次文化。文化的核心应当简洁明了,如果制定很多,什么也记不住。领导力文化就是意识,是企业能够认同和影响他人的价值观,应当要融入到员工的工作和生活中去。由此可见,领导力效能的发挥与领导力文化密不可分,一个企业文化的塑造,良好的文化体现出领导者真正注意到员工的需求,将员工作为文化塑造的出发点。同时,员工需要的满足和对组织的忠诚度自然而然地形成一种良好的文化。所以,领导力文化不仅仅是领导者要做的事情,而是一个企业的全体员工都需要付出努力的。

2)在企业文化再造中实现领导力的培养与发展

北美Woods Creek咨询公司创始人和总裁南希·特鲁伊特·皮尔斯(Nancy Truitt Pierce)在接受《财经时报》访谈时说:“领导力要根据企业增长的阶段、市场的动向、产品和组织的成熟程度适时改变。”确实,领导力是不断前进的,新的领导力的培养与养成,会超越原来企业所在状态的企业文化视野。这就需要前进的领导力对企业文化进行再造,寻找新的企业价值观,使它适应不断变化的市场、产品与组织,为新的领导力培养与养成,找到新的企业文化环境背景,促进企业的发展与成长。如IBM也曾经有去不掉的文化DNA,比如他们曾经过于专注大型计算机。1993年,当个人电脑冲击市场时,IBM失去了这个机会,导致一年损失70亿美元。这就是因为他们长期禁锢在老的文化DNA里,虽然IBM领导人的领导力很高,但还是没办法避免这种错误。企业领导力的成长与发展,需要企业文化的再造。

四、在企业文化的发展中推进领导力培养

领导力培养在方法上固然有很多,但基本停留在技术层面的东西是不够系统的,容易半途而废。要有一个系统的且适合本企业的领导力培养方法,就需要从深层影响领导力培养的企业文化来寻求,找到适合本企业的领导力培养方法。下面就企业文化的发展,从企业文化的角度探讨企业领导力培养,提几个建议。

(一)注意企业文化的建设与再造,文化塑造领导力

从企业文化与领导的交互作用分析,可以把领导因素分为领导角色和领导效能。领导角色对企业文化具有影响作用,企业文化导致了管理行为或决策模式选择等偏向,进而对领导效能也具有影响作用。有效的领导力是在一定的企业文化中塑造出来的。企业的价值观影响领导力的愿景目标,企业文化内核的思维模式影响决策思维,企业文化的行为模式影响执行力。只有注意建设好的企业文化才能促进良好的领导力的培养与发展。然而,对于老的企业来说就存在一个文化再造的问题,以适应领导力培养的变革。先进企业有一个文化再造的问题,落后企业更有一个文化再造的问题,在促进企业发展过程当中,文化再造是推动企业前进的原动力。进行企业文化再造的最根本的问题就是企业共同价值观,一方面是领导者价值观对于企业领导力文化再造的影响;另一方面员工价值观对他的影响;再有就企业原有文化对于新文化的影响,这涉及到企业内个体、群体以及社会三个层面。企业文化再造最核心的东西就是提升全体员工以及领导层和管理层的领导力。

(二)从企业文化的价值观培养领导力

以企业的价值观为本,培养领导者与员工的价值观认同,使其认同企业的价值观,理解企业的宗旨、愿景、使客户满意,而不是将制度放在第一位。通过文化、价值观教育,让领导者与下属员工提升内在素质,取得价值观认同,还要适时岗位轮换,要让其看到,如果干得好,会有光明的未来。同时,也还要给予他们同高层领导沟通的机会。一个人只有经常与上级沟通,得到领导者的赏识,他才会有归属感,这就是培养价值观的认同感。

(三)企业设计一套全面的HR体系

这包括招聘和选拔、培训和开发员工、员工流动、奖励系统及劳工关系等。企业文化一定程度上是企业的制度决定的,需要制度来推行,在HR体系中要一以贯之地统一、贯彻企业的价值观。最好从招聘开始就进行领导力的测试与价值观的认同考核,尽量招聘认同公司企业文化和价值观的员工。英特尔的“伙伴计划”是帮助新员工适应工作的好方法。英特尔会指定有工作经验的员工作为新员工的伙伴,来传帮带新员工,并因材施教对员工进行领导力培养,使新员工取得价值观认同。像思科公司,在招聘领导人上注意价值观,有一个比较系统的领导力面试流程(Leadership Review Process)。

(四)建立一套基于本企业的企业文化的领导力培养系统

要在考察研究好自身企业文化的基础上进行,才能就领导力培养的对象、内容、方法和步骤等有一个全盘计划,使其融为企业文化的重要组成部分。在企业文化中时时处处体现领导力的培养,成为员工与领导者,员工与员工之间沟通的一部分。

由于中西方企业文化和背景的不同,再加上没有足够多的相似应用的经验的情况下,这就需要中国的企业领导人以更务实、更多的精力投放在领导力培养上。特别是要注意中国自身的文化特性、自身企业文化的特征,提出自己的领导力模型,提出自己的领导力培养方案,要在整个企业文化的背景中思考,融入企业文化中去实现。

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