案例-传统企业查帕拉尔公司的知识管理

第一篇：案例-传统企业查帕拉尔公司的知识管理

了“朝阳工业”和“夕阳工业”之分。事实上，只有夕阳的管理，没有夕阳的企业。传统产业与知识管理的结合，一样能保持蓬勃向上的朝气。美国查帕拉尔钢铁公司就是一个很好的例子。，庞大的铸炉森然而立；灼热的空气中弥漫着铁和碳的味道。电极间的电孤把回收的汽车车身融化，温度高达华氏3000度。健壮的工人与巨大设备比起来微不足道。然而，靠独特的知识管理系统，该公司在过去的近20年的时间里，多次创造了行业的世界纪录：1990年，它生产一吨钢材用1．5人小时，美国平均是5．3小时，日本是5．6小时，德国是5．7小时。查帕拉尔公司还是美国第一家(日本之外的第二家)获准使用日本产业标准认证其普通结构钢材的公司。在公司获得丰厚收益的同时，企业管理者们也名利双收。

流畅的知识传播体系

看来，冶金企业就是高炉、铁水、钢锭和满脸烟灰的工人，很难与书卷气十足的知识管理联系在一起。考察过查帕拉尔公司的专家无不留下这样的印象：查帕拉尔公司首先是一个有机的学习系统。正如首席执行官福沃德所说：我可以把竞争对手领到工厂，让他们“看任何东西，但我们不会有任何损失，因为那些东西他们学不走”。他如此自信，是因为知识管理的组织是一个综合的有机体，并且不断变化和自我更新。就算竞争者摸准了窍门，模仿也要时间；到了那时候，查帕拉尔公司管理者相信，他们会有新变化。系统就在变化的环境中演变。福沃德说：“时时刻刻，我们都如履薄冰。假如我们的产品价格过高，所有的竞争者就会乘虚而人。我们必须保持领先地位。要保持领先，就意味着查帕拉尔公司必须以低成本生产高质量的钢材。这种战略观念实行得如何，其标志就是：它多大程度地执行并影响组织内微观和宏观决策。因为它必须直接转化为可操作的规则，即生产的运作指南，否则就难有作为。世界领先的目标需要超越现有的技术创新，其中产量不断提高是保持成本优势的条件，而产量提高不能以质量下降或工人的安全性降低为代价。所以，公司每个小时、每项活动的目标都一目了然：生产更多的钢材，胜过任何对手。

其中有三项是内部的：一是共享的、创造性的问题解决办法，主要是为了当前的产品；二是完善和集成新方法和工具，目的是为了强化内部操作；三是正式与非正式的实验，目的是为将来积蓄能力。另一项活动是外部的，即从外界吸收专家的知识。促进知识在企业内流动和传播是知识管理的重要内容。为此，查帕拉尔公司在长期的管理活动中形成了有效的创新体系和传播体系。在查帕拉尔公司，知识能在各方向上自由流动，这不仅是因为公司的规模小，更主要的是公司扫清了流动的障碍。从纵向流动的渠道来说，轧钢车间从一线工人到首席执行官只有两个层次，任何人之间的交流都很容易。车间日记上记载着，“只要你有诀窍，你就可以告诉任何人--从总裁福沃德先生到你的同事。想到了什么，就说什么。知无不言，言无不尽。我们这里不存在不合适的问题”。这样的例子是经常可以看到的，比如，一位工人拦住路过的高登·福沃德，和他讨论新产品中存在的问题。这说明，在查帕拉尔公司中，信息的确是自由流动的。类似的例子还有，工人在换工作服时，就能从他们的副总裁那里得到反馈信息。因为盛放工作服柜子的房间就在副总裁办公室的附近，在这里遇到副总裁的机会很多。信息横向流动也是非常顺畅的。保障部门的负责人说，“在查帕拉尔公司，每个人和全部生产过程息息相关。工人不是被拴在特定的领域”。例如，在公司，不是特定的检验员来确认产品质量，向质管部门汇报，而是由操作员执行；再如，尽管设立了专门的市场部门，每位员工仍然把自己视作公司的推销员--从首席执行官到出纳员，公司的所有人都有商务名片，都可以代表公司与客户洽谈业务。

运用知识创新知识

尔公司，员工们把共同的问题解决在公司的学习型环境中，企业的技术进步是每个人而不仅是专家的责任。一个领班说“大家一起努力，90％的问题都用不着等到第二天上午的会议，我们马上就能解决。”查帕拉尔公司保障部门的负责人说，这种做法的最大优点之一是“每个人都有新观念。一线的操作工人积极投入，因为他们看到了问题的发生”。例如，在一项新产品计划开始的几周内，当一种冷凝管破裂时，马上组成了一个小组(由焊工、工头、采购员组成)，来讨论这个问题。一个高级操作员说，“当类似的问题发生时，要是没有现成的解决办法，我们就分析问题的成因。任何人都不会说，‘这事不该我管’或‘我对此一无所知’。我们要做的是提出观点”。在这种情况下，“每个人都去通过电话，找那些他们认为能有助于解决问题的人--包括卖主和专家，用不了三四个小时，就有了回音。服务人员来了，我们一起解决问题。要是不这样，假如只有一两个管理人员负责，其他人都不管，可能要多花费十倍的精力和时间才能解决问题”。

坚持不懈地改进生产过程。管理者的基本观念是，任何购买来的设备都有可改进之处；对新设备的完善与革新相伴进行。许多革新达到了可以申请专利的程度。轧钢机的设计能力只有8英寸厚，但经过他们的改进，可以加工14英寸厚的钢板，以致卖主想买回他们的改进技术。这是“自己去做”的公司，没有一成不变的职位，仅有极少数位置像是班组的样子(例如人事部)。他们有50名正规大学毕业的工程师和技师，所有的人都与整个生产线密切相关，直接和钢铁生产联系着。

对生产方法的决策尽可能交给企业的最底层去处理，因为那是“知识产生的地方”。如有改进，则立即应用。无须等待管理者的决定和“标准化”的操作规范出台。要是它管用，它自然就是标准。如果它能改进运行效果，其他人马上会效仿。一位员工解释说，“技工、或是我自己、一直到最高层，所有人都可能产生好主意。有了好想法，干就是了”。选择带头人，既要注重知识创新能力，也要重视知识转移的能力。因为很多情况下，知识在水平方向上的流动占相当大比例。工作结构是以知识散布为目标设计和建立的。举一个例子，比如一个新产品试制成功后，随后的接收工序工人中，只有两组是受过训练的。经过8周的高强度运行，他们被分散到其他班组。他们所学习和吸收的知识就逐渐渗透到了所有工人中去。

容忍失败激励成功

于知识共享、知识创新的价值观似乎成了公司进行知识管理清晰而一贯的支持。价值体系的支持。有助于创建学习型环境的价值观念有：对个人的尊重；对失败的允许；对外来观念的开放态度。基于所有的员工都可以做出贡献(如果他们愿意学习的话)的前提，福沃德说，“要是我们能让员工克服自我意识，我们就有能力撼动山岳。”

没有单独设立的研发部门。他们有与众不同的观念，其他公司的口头语是“小心，别让礁石把船碰翻”。在这里，公司的做法是：“用船把礁石碰翻”。我们不懂得什么叫做极限。我们只想改变、超越”。查帕拉尔公司的雇员往往不知道产品创新的源泉在哪里。公司的一位经理人员说：“不好说谁发明厂新的想法。这样说也没有任何意义。大家同样为成果而自豪；要是实验失败，所有的人都承担失败。另外的地方，可能是少数人完成厂多数的创新工作。我们是许多人一起干，每人一点，积少成多。”在查帕拉尔，并没有硬性要求(在这一点上与日本公司不同)，规定员工一定数量的革新创意。副总裁戴维·佛尔尼说：“如果你有新的主意，并不需要你对它的效果做保证。有效果的创新是多个新主意综合的结果。经过一个孕育成熟的阶段后，大家就明白它的效用了。关键在于看到思想中的闪光点--这正是我们没有设立建议箱的原因。建议箱意味着你把思想藏起来，大家都看不到。”创造知识需要的是不断超越司空见惯的东西。所有的查帕拉尔员工都是富有技巧的实验专家。实验的结果有两个决定因素：实验者的技能和存在的风险。要是一个参观者看到密布的天车会大吃一惊，那是他们正在做的一个风险极大的实验项目。通过这种实验，指挥者可以更直观地理解实验所具有的风险，可以更好地评价问题。与此同时，一些很特别的、成本低廉、并不科学的实验也在进行当中。

新者，不断向现状挑战，所以，在招聘员工时，要对他们的潜力、学习态度、对特定领域的兴趣和热情加以考虑。作出是否雇用决定的是--将来可能和他们一起工作的同事。公司对个人的奖励是与个人对公司的贡献相关的。查帕拉尔公司中没有时间概念。首席执行官福沃德喜欢这样说，管理体系是为97％的员工设计的，这些员工愿意“把全天的精力投入工作”。奖金是和公司的效益挂钩的。一位操作员评论说：“公司挣的钱越多，我挣的钱也越多。效益共亨的机制使我们从内心产生自豪。”另外，93％的员工持有公司股票，占公司股票总额的3％公司中有正式和非正式的培训项目。尽管查帕拉尔的管理者送一些工人回学校攻读更高的学位，他们也对厂内的非同寻常的正式学徒式培训大量投资。

把知识管理的做法贯彻到企业运作中去。关键是企业领导人要有知识管理的理念，要不断完善和建立知识共享的企业文化和企业制度，并在实践中不断吸纳企业内外的知识，注意让基层员工掌握知识、运用知识、生产知识。

第二篇：4查帕拉尔钢铁公司知识管理

案例四：查帕拉尔钢铁公司知识管理 

提起知识管理，人们往往想到的高新技术产业，而像一些传统产业则被人忽视，所以有了“朝阳工业”和“夕阳工业”之分。事实上，只有夕阳的管理，没有夕阳的企业。传统产业与知识管理的结合，一样能保持蓬勃向上的朝气。美国查帕拉尔钢铁公司就是一个很好的例子。

查帕拉尔钢铁公司在美国钢铁行业排名第十，员工不超过千人。与一些冶金企业一样，庞大的铸炉森然而立；灼热的空气中弥漫着铁和碳的味道。电极间的电弧把回收的汽车车身融化，温度高达华氏3000度。健壮的工人与巨大设备比起来微不足道。然而，靠独特的知识管理系统，该公司在过去的近20年的时间里，多次创造了行业的世界纪录：1990年，它生产一吨钢材用1.5人小时，美国平均是5.3小时，日本是5.6小时，德国是5.7小时。查帕拉尔公司还是美国第一家(日本之外的第二家)获准使用日本产业标准认证其普通结构钢材的公司。在公司获得丰厚收益的同时，企业管理者们也名利双收。

一、流畅的知识传播体系

在一般人看来，冶金企业就是高炉、铁水、钢锭和满脸烟灰的工人，很难与书卷气十足的知识管理联系在一起。考察过查帕拉尔公司的专家无不留下这样的印象：查帕拉尔公司首先是一个有机的学习系统。正如首席执行官福沃德所说：我可以把竞争对手领到工厂，让他们“看任何东西，但我们不会有任何损失，因为那些东西他们学不走”。他如此自信，是因为知识管理的组织是一个综合的有机体，并且不断变化和自我更新。就算竞争者摸准了窍门，模仿也要时间；到了那时候，查帕拉尔公司管理者相信，他们会有新变化。系统就在变化的环境中演变。福沃德说：“时时刻刻，我们都如履薄冰。假如我们的产品价格过高，所有的竞争者就会乘虚而人。我们必须保持领先地位。要保持领先，就意味着查帕拉尔公司必须以低成本生产高质量的钢材。这种战略观念实行得如何，其标志就是：它多大程度地执行并影响组织内微观和宏观决策。因为它必须直接转化为可操作的规则，即生产的运作指南，否则就难有作为。世界领先的目标需要超越现有的技术创新，其中产量不断提高是保持成本优势的条件，而产量提高不能以质量下降或工人的安全性降低为代价。所以，公司每个小时、每项活动的目标都一目了然：生产更多的钢材，胜过任何对手。

在查帕拉尔公司中，关系到目前和将来发展的知识由四项初级学习活动来创造和控制。其中有三项是内部的：一是共享的、创造性的问题解决办法，主要是为了当前的产品；二是完善和集成新方法和工具，目的是为了强化内部操作；三是正式与非正式的实验，目的是为将来积蓄能力。另一项活动是外部的，即从外界吸收专家的知识。

促进知识在企业内流动和传播是知识管理的重要内容。为此，查帕拉尔公司在长期的管理活动中形成了有效的创新体系和传播体系。在查帕拉尔公司，知识能在各方向上自由流动，这不仅是因为公司的规模小，更主要的是公司扫清了流动的障碍。从纵向流动的渠道来说，轧钢车间从一线工人到首席执行官只有两个层次，任何人之间的交流都很容易。车间日记上记载着，“只要你有诀窍，你就可以告诉任何人——从总裁福沃德先生到你的同事。想到了什么，就说什么。知无不言，言无不尽。我们这里不存在不合适的问题”。这样的例子是经常可以看到的，比如，一位工人拦住路过的高登·福沃德，和他讨论新产品中存在的问题。这说明，在查帕拉尔公司中，信息确是自由流动的。类似的例子还有，工人在换工作服时，就能从他们的副总裁那里得到反馈信息。因为盛放工作服柜子的房间就在副总裁办公室的附近，在这里遇到副总裁的机会很多。信息横向流动也是非常顺畅的。保障部门的负责人说，“在查帕拉尔公司，每个人和全部生产过程息息相关。工人不是被拴在特定的领域”。例如，在公司，不是特定的检验员来确认产品质量，向质管部门汇报，而是由操作员执行；再如，尽管设立了专门的市场部门，每位员工仍然把自己视作公司的推销员--从首席执行官到出纳员，公司的所有人都有商务名片，都可以代表公司与客户洽谈业务。

二、运用知识创新知识

在知识管理中，促进知识的运用并在实践中创造新的知识是管理的最终目的。在查帕拉尔公司，员工们把共同的问题解决在公司的学习型环境中，企业的技术进步是每个人而不仅是专家的责任。一个领班说“大家一起努力，90％的问题都用不着等到第二天上午的会议，我们马上就能解决。”查帕拉尔公司保障部门的负责人说，这种做法的最大优点之一是“每个人都有新观念。一线的操作工人积极投入，因为他们看到了问题的发生”。例如，在一项新产品计划开始的几周内，当一种冷凝管破裂时，马上组成了一个小组(由焊工、工头、采购员组成)，来讨论这个问题。一个高级操作员说，“当类似的问题发生时，要是没有现成的解决办法，我们就分析问题的成因。任何人都不会说，‘这事不该我管’或‘我对此一无所知’。我们要做的是提出观点”。在这种情况下，“每个人都去通过电话，找那些他们认为能有助于解决问题的人--包括卖主和专家，用不了三四个小时，就有了回音。服务人员来了，我们一起解决问题。要是不这样，假如只有一

两个管理人员负责，其他人都不管，可能要多花费十倍的精力和时间才能解决问题”。

查帕拉尔公司竞争力经久不衰，还因为他们坚持不懈地改进生产过程。管理者的基本观念是，任何购买来的设备都有可改进之处；对新设备的完善与革新相伴进行。许多革新达到了可以申请专利的程度。轧钢机的设计能力只有8英寸厚，但经过他们的改进，可以加工14英寸厚的钢板，以致卖主想买回他们的改进技术。这是“自己去做”的公司，没有一成不变的职位，仅有极少数位置像是班组的样子(例如人事部)。他们有50名正规大学毕业的工程师和技师，所有的人都与整个生产线密切相关，直接和钢铁生产联系着。

对生产方法的决策尽可能交给企业的最底层去处理，因为那是“知识产生的地方”。如有改进，则立即应用。无须等待管理者的决定和“标准化”的操作规范出台。要是它管用，它自然就是标准。如果它能改进运行效果，其他人马上会效仿。一位员工解释说，“技工、或是我自己、一直到最高层，所有人都可能产生好主意。有了好想法，干就是了”。选择带头人，既要注重知识创新能力，也要重视知识转移的能力。因为很多情况下，知识在水平方向上的流动占相当大比例。工作结构是以知识散布为目标设计和建立的。举一个例子，比如一个新产品试制成功后，随后的接收工序工人中，只有两组是受过训练的。经过8周的高强度运行，他们被分散到其他班组。他们所学习和吸收的知识就逐渐渗透到了所有工人中去。

三、容忍失败激励成功

企业的竞争环境在变，知识也在不停地生成、老化、再生，然而在查帕拉尔公司，有利于知识共享、知识创新的价值观似乎成了公司进行知识管理清晰而一贯的支持。价值体系的支持。有助于创建学习型环境的价值观念有：对个人的尊重；对失败的允许；对外来观念的开放态度。基于所有的员工都可以做出贡献(如果他们愿意学习的话)的前提，福沃德说，“要是我们能让员工克服自我意识，我们就有能力撼动山岳。”

在查帕拉尔公司，没有单独设立的研发部门。他们有与众不同的观念，其他公司的口头语是“小心，别让礁石把船碰翻”。在这里，公司的做法是：“用船把礁石碰翻”。我们不懂得什么叫做极限。我们只想改变、超越”。查帕拉尔公司的雇员往往不知道产品创新的源泉在哪里。公司的一位经理人员说：“不好说谁发明厂新的想法。这样说也没有任何意义。大家同样为成果而自豪；要是实验失败，所有的人都承担失败。另外的地方，可能是少数人完成厂多数的创新工作。我们是许多人一起干，每人一点，积少成多。”在查帕拉尔，并没有硬性要求(在这一

点上与日本公司不同)，规定员工一定数量的革新创意。副总裁戴维·佛尔尼说：“如果你有新的主意，并不需要你对它的效果做保证。有效果的创新是多个新主意综合的结果。经过一个孕育成熟的阶段后，大家就明白它的效用了。关键在于看到思想中的闪光点--这正是我们没有设立建议箱的原因。建议箱意味着你把思想藏起来，大家都看不到。”创造知识需要的是不断超越司空见惯的东西。所有的查帕拉尔员工都是富有技巧的实验专家。实验的结果有两个决定因素：实验者的技能和存在的风险。要是一个参观者看到密布的天车会大吃一惊，那是他们正在做的一个风险极大的实验项目。通过这种实验，指挥者可以更直观地理解实验所具有的风险，可以更好地评价问题。与此同时，一些很特别的、成本低廉、并不科学的实验也在进行当中。

经过不断演化，公司的管理系统可以对学习行为起促进和回报作用。由于员工必须足革新者，不断向现状挑战，所以，在招聘员工时，要对他们的潜力、学习态度、对特定领域的兴趣和热情加以考虑。做出是否雇用决定的是--将来可能和他们一起工作的同事。公司对个人的奖励是与个人对公司的贡献相关的。查帕拉尔公司中没有时间概念。首席执行官福沃德喜欢这样说，管理体系是为97％的员工设计的，这些员工愿意“把全天的精力投入工作”。奖金是和公司的效益挂钩的。一位操作员评论说：“公司挣的钱越多，我挣的钱也越多。效益共享的机制使我们从内心产生自豪。”另外，93％的员工持有公司股票，占公司股票总额的3％公司中有正式和非正式的培训项目。尽管查帕拉尔的管理者送一些工人回学校攻读更高的学位，他们也对厂内的非同寻常的正式学徒式培训大量投资。从这一案例可以看出，无论是传统产业和新兴产业，都有实行知识管理的必要，也都能把知识管理的做法贯彻到企业运作中去。关键是企业领导人要有知识管理的理念，要不断完善和建立知识共享的企业文化和企业制度，并在实践中不断吸纳企业内外的知识，注意让基层员工掌握知识、运用知识、生产知识。

第三篇：企业知识管理经典案例分析

企业知识管理案例分析

案例１

安达信

安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括：

● 知识与学习密切相关；

● 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ● 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。

目标

● 帮助员工表达他们的思想；

● 帮助知识经理们更好地组织知识；

● 不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它； ● 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。

计划的实施

安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。

● CIO与CKO的职责

前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。

● 技术平台 安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种：

① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播；

② 语音邮件 允许人们能够在任何情况下进行交流；

③ 知识基地 提供最佳实践数据库。

实践

安达信的知识管理项目获得了以下成果：

① 全球最佳实践项目（GBP）

② 网上安达信

所有员工都是内部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。

③ 电子知识蓝图

④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base）

汇集了各类项目报告，共2万多页（同时有光盘版）。在总部有25个人监督它的使用情况，并对内容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。

⑤ 商务咨询顾问

提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50～100种工具，咨询人员可以将其作为辅助工具。

⑥ 专家向新手传递知识

知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。

经验教训

● 引入Lotus Notes时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。● 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的作用。

● 在部署知识管理计划的早期，应尽力将知识管理与用户所期望的短期利益结合起来，在知识管理项目与其受益者之间建立一种可见的联系，这种联系越显著，一线工作人员就越容易接受它。

● 从某种意义上说，把知识管理引入企业类似于“器官移植”，有的肌体能很好地容纳它，有些则会发生排斥反应。因此，应该预先考虑实施知识管理计划后可能出现的反应，并尽可能使它有更好的兼容性。

案例２

德州仪器公司

目标

德州仪器在实际运作中存在的主要问题是决策部门之间的衔接不够顺畅，生产的各个环节不够完善。为此，公司已经花费了多年的时间来改善这种状况，并希望通过知识管理，减少信息传递时间，使资源能够被灵活地运用，员工能获得自己所拥有信息以外的更多知识，因为这些知识能够带来创新和新的业绩，并为客户创造更多的价值。

创新策略

德州仪器公司的知识创新主要针对4种知识：

● 客户知识;● 商业竞争情报;● 经营过程;● 产品信息。

在其经营的每一个步骤中，都贯穿着商业性竞争情报，这些情报与相应的方法和组织结构结合起来，再加上有关市场、产业和竞争对手的信息，便能支持战略性决策。

计划的实施

德州仪器有112名知识管理工作者，负责管理全球最佳实践数据库和本地的最佳实践数据库。

对于知识管理的整个步骤，德州仪器有一整套评估过程，称为TI-BEST。它包括以下4个步骤：

● 明晰商业重点;● 确认经营优势;● 分析发展空间;● 部署最佳策略方案。

德州仪器公司的知识基础是最佳实践办公室，由知识管理工作者网络组成，每个办公室都可以分享整个工作进程的信息。总体来说，知识管理系统是由最佳实践办公室、知识管理工作者网络和共享过程信息组成。将该系统与TI-BEST 4个步骤结合起来，就能评估公司的优势与企业发展目标之间的差距，从而找出正确的发展方向。

经验教训

德州仪器利用知识管理节省了信息交流时间、提高了生产力、加快了企业对客户需求的反应速度、不断缩小与目标之间的差距。公司以分步骤的经营方式，将信息在不同的经营部门之间传递，这3个步骤包括: ① 让所有部门都能了解其他部门的经验教训;② 集中精力关注一个经营过程，将该项目的信息通报所有的部门;③ 鼓励不同的部门之间进行合作，在部门之间建立合作网，促使部门之间的信息交流，从而避免重复劳动，降低经营成本。

分阶段进行知识管理的模式取决于：

① 员工的接受能力；

② 员工需要了解整个过程；

③ 信息提供者/接收者之间信息交流的质量高低;④ 接受者使用该系统的动机。

案例３

IBM(中国)公司

IBM公司的内部网上有公司新闻、公司季度收益、销售情况、公司新的市场战略、竞争对手战报、全球人力资源、员工职业计划等。除此之外，内部网还开设了查找栏目，员工可以利用该栏目查找相关或感兴趣的公司资料。内部网的蓝页（Blue Page）按钮可以帮助员工查询有关公司员工的情况，例如，输入一个员工的名字、代码或分机号码，就可以查找到该员工在公司内的一些详细情况，如他的主管经理、职务职称、同一个团队中同级别的员工以及这些人的电子邮件和电话。点击员工职业计划按钮，就会滚动显示有关职业计划的相关内容，介绍如何在IBM发展自己的职业计划?可以利用哪些资源?分几步完成等。与公司内部网的内容不同，IBM对外网站侧重于对公司产品和公司形象的介绍。

知识管理实践

这里以IBM的培训机制和员工技能测评为例。IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。新加入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随后，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学习的内容。选定的学习内容需经过主管经理批准后方可注册学习，学完之后需经考试测评认证。电子学习中心涉及的内容广泛，包括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工工作繁忙，无法有较多的时间进行脱产学习的问题，真正实现了工作学习两不误

案例４

施乐公司

施乐公司内部的知识管理起步较早，公司一方面密切注意和研究知识管理的发展趋势，同时实施“知识创新”研究工作，对美国其他机构的知识管理者进行了深入采访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：

● 对于知识和最佳业务经验的共享；

● 对知识共享责任的宣传；

● 积累和利用过去的经验；

● 将知识融入产品、服务和生产过程； ● 将知识作为产品进行生产；

● 驱动以创新为目的的知识生产；

● 建立专家网络；

● 建立和挖掘客户的知识库；

● 理解和计量知识的价值；

● 利用知识资产。知识主管的职责

施乐公司设立知识主管的目的是为了将公司的知识变成公司的效益，主要职责是：

● 了解公司的环境和公司内部知识流向以及信息需求；

● 建立和造就促进学习、积累知识和信息共享的文化环境；

● 在企业内部宣传知识共享的价值观，负责公司知识库的建立；

● 监督知识库内容的更新，保证知识库的质量、深度和风格；

● 加强知识集成和新知识的创造。

企业内部网络

施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络，它包括6方面的内容：工作空间、知识管理新闻、历史事件、研究资料、产品技术以及相关网点。

施乐公司内部的知识库包括以下内容：

● 公司的人力资源管理、每个职位需要的技能和评价方法；

● 公司内各部门的内部资料；

● 公司历史上发生的重大事件；

● 公司客户的所有信息、主要竞争对手及合作伙伴的详细资料；

● 公司内部研究人员的研究文献和研究报告。

人力资源管理

在人力资源管理方面，施乐公司采取了以下措施。

● 将公司的人力资源状况存入知识库，方便知识主管及人力资源主管对公司员工的管理。公司在内部网上建立了一个技能评价系统，每位员工都可以匿名利用该系统对自己的能力做出评价，并得到该系统给出的改进建议。

● 在存入知识库的建议中注明提出建议的员工姓名，保证提交建议的质量，并促进员工提交建议的积极性。总的来说，施乐公司的知识管理方案实现了专家网络和人力资源方面的激励与开发，解决了知识管理中“应该做什么（know-what）”、“如何做（know-how）”和“为什么要做（know-why）”，是一种比较完善的知识管理解决模式。

第四篇：知识管理案例集锦

知识管理案例集锦：

案例一：道氏化学公司、斯堪迪亚公司、麦肯锡咨询公司、安永咨询公司以及IBM咨询公司等，都任命了“知识主管”和“智力资本总监”，监督他们各自公司的知识资源。他们通过知识管理达到节约、改进和提高生产效率的目的。这样的事例已屡见不鲜。

案例二：美国陆军成功的知识管理的一个重要方面是它的“战后回顾”计划。这项作业包括，审查在一项任务或行动中预计会发生什么，实际发生了什么，两者之间为什么会有差异，从差异可以获得什么样的经验和教训。士兵和军官在公开、协作和信任的气氛中相聚在一起做”战后回顾“。陆军经验教训中心”战后回顾“的结果很快被写入陆军”条例“，或编入正式程序和训练计划。”战后回顾“计划启动之初并不作为知识管理的工具，而是完善与责任等价值观念的回归。这些价值观念在越南战争期间承受了巨大的损害。陆军领导人采用了战后回顾计划，旨在寻求脚踏实地的真理以恢复这些价值观念。起初，战后回顾计划用之于训练任务中，后来用之于所有类型的任务。经过过去的若干年的实践，陆军认识到在战后回顾计划中他们获得了知识，找到了学习的工具。

案例三：1993年，英国石油公司勘探分公司将其地区中心改组为42个独立的经营实体。公司总经理约翰．布朗亲自监督了这次勘探分公司转变成他称之为”资产联邦“的改组，他希望这些经营实体能自由开发适用于它们各自问题的解决办法和工艺流程。而最好的和最适用的局部创新能在公司更大的范围内得到推广和运用。英国石油公司勘探分公司因此可以利用其42个中等规模子公司的多样性和创造力。这一公司资产联邦的思想与野中育二郎和竹内弘武在《创造知识的公司》一书中所描述的”多地区“结构不谋而合。”多地区“结构是松下公司力图成为”探索可能性公司“的目的的一部分。这些思想具有”超越当地化与全球化两者间鸿沟的重要意义“，这也正是约翰．布朗的目的。

案例四：IDEO公司是一家大型的、成功的产品设计公司，为其客户进行”例行工作式的革新“。14该公司按照规则组织正式的专家讨论----3到10名参加者进行1到2小时的会晤得出”一系列可能的解决方法“。这类会议遵循特定的行为准则，即引入明确的推进成分及其他各种投入。

这种会议的益处往往不在于所产生想法的质量和数量，而更多的体现在它的”溢出“效应上，包括支持机构记忆，提供技巧多样化及传播一种”明智的态度“。IDEO公司将”明智“定义为熟练的从事者所具有的一种特质，即公开承认他们所不知道的并对自身和所在机构的知识提出质疑。

案例五：微软公司有一个专为人物制作的知识地图的最佳例子，微软公司信息系统小组决定将系统开发人的知识绘制成地图。1995应用开发小组的领导人是非常成功的，全面的实施正在进行之中。这项称作”有待开发的技能策划“（或称之为“SPUD”）的项目的重点不仅仅是入门级的知识，而是保持本行业绝对优势所需的知识。微软公司信息技术部的每一工种都得由经理人员按照执行这项工作所需的四十到六十种知识能力加以评定。员工们也根据他们在目前工作中所展示的知识来加以评估。首次评定是由员工和他或她的上司反复进行的；最后，整个工作组都参与评定。

案例六：3M公司在鼓励新观念并将之转化成产品和利润方面享有无可非议的盛誉。公司出售60000余种不同的产品，其中30%的收入来自于新近四年开发出的产品。公司总主管利维奥．德西蒙的目标是，到1997年，公司10%的收入由不满一年的新产品产生。

3M公司根深蒂固的信仰和价值鼓舞着知识传递并在知识传递机制中进行大量的投资。委以重任、容忍创造性的错误并尊重公司各个层次的人才，这几乎从一开始就成为了公司文化的一部分。希望各个层次的研究人员用15%的工作时间作个人感兴趣的研究。人人都有资格申请资金以支持他们的研究，并鼓励他们让其他员工参与他们的项目。迪克〃德罗发明的苏格兰胶带就是这一公开性和鼓动性的最为出名的成果。他曾经是一名砂纸推销员，这在多数公司里，他或许会被告知产品开发不是他的事。

案例七：惠普公司是以万维网为基础的知识管理的展示窗口。该公司的电子销售伙伴系统（ElectronicSalesPartner）包含成千上万个文档，在销售过程中它们对惠普公司计算机系统的销售人员很有帮助。白皮书、销售介绍、技术规范以及外部材料的线索，所有这些都可以通过内部万维网在全球范围内获得。惠普公司的任何员工都可以提供文档，并有可能被收入ESP系统。评估小组将决定这些文档对于该系统来说是否具有独创性、适用性。最后，经过筛选的文档将按提交它们的职员所提供的元知识为基础进行自动分类（对知识的种类和格式进行的分类）。该系统还包括一个检索工具，一种按类别浏览文档的功能，一套对惠普职员的访问作出评估的工具，以及对近期未被访问过的文件的归档能力。根据文档提交与访问的数量，以及那些关于ESP在成功销售活动中应用的轶闻，使该系统看上去是一个巨大的成功。

第五篇：案例十一：施乐公司知识管理实践

案例十一：施乐公司知识管理实践

一． 案例介绍

知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。施乐公司深刻认识到了这一点。正如施乐首席科学家约翰.布朗（John Brown）所说的知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。早在五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。

(一)密切注意和深入研究知识管理的发展趋势

早在多年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。该项研究工作的主要内容有：

1.对美国其他机构的60名知识管理工作者行进深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：

（1）对知识和最佳业务经验的共享；

（2）对加识共享责任的宣传；

（3）积累和利用过去的经验；

（4）将知识融人产品、服务和生产过程；

（5）将知识作为产品进行生产；

（6）驱动以创新为目的的知识生产；

（7）建立专家网络；

（8）建立和挖掘客户的知识库；

（9）理解和计量知识的价值；

（10）利用知识资产。

2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探讨知识管理的发展趋势。

3．积极参与安永咨询公司组织的“知识管理”活动。这是一个多客户知识管理项目，有10至15家公司参与，并在剑桥商业中心的领导下建立了互助研究基金。到目前为止，这个小组开展的活动有会议、研究小组活动、工作研修等。其目的是建立一个知识管理实践方面的共同体。

4．支持三个由美国生产力和质量中心（American Productivity and Quality Center）进行的基准测试研究项目。第一项研究是跟踪10家公司知识管理的发展趋势，并记录其应用的情况；第二项研究主要集中在支持知识管理的信息技术方面；第三项是欧洲公司知识管理的基准测试。

5．在加州大学伯克利分校哈斯（Hass）商学院建立了知识管理教位。

(二)设立知识主管

知识主管的主要任务是将公司的知识变成公司的效益，他的主要职责为：

1．了解公司的环境和公司本身，理解公司内的信息需求；

2．建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库做贡献；

3．监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；

4．保证知识库设施的正常运行；

5．加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。

由于知识涉及的范围大于信息，知识主管的作用已大大超出信息技术的范围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。因此，企业在设立知识主管时应避免将知识管理视为信息管理的延伸，从而试图把信息主管错误地改为知识主管，因

为这将在不知不觉中会把知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是置于创新和集体的创造力上。

(三)建立企业内部网络

施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络。这个网络在1997年11月首次登亮相，实况转播了施乐和永安公司联合举办的“知识超越”会议，有1500--2000名职工访问了这个网络。将这个网络取名为“知识地平线”的原因是因为这个产业刚刚兴起，社会对知识管理的理解和行动刚刚开始。“知识地平线”主要包括以下6方面内容：

1．工作空间：这是员工可以分享文献和思想的虚拟空间，这部分内容是可以自我组织和自我维护的。

2．知识管理新闻：包括有关知识管理的新闻、事件、报告、演讲和各种活动通知。这项内容每周更新一次，在事情较多时更新更为频繁。施乐公司聘请两名信息监测人员从一千多种信息资源中抽取知识管理信息。

3．事件：存储有关知识管理的会议、研讨、演讲等信息。

4．知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料、发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外，还有有大量施乐的知识管理案例研究。

5．产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服务信息。

6．相关网点：连接了与知识管理有关的15--20个站点，包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等。

(四)建立企业内部知识库

施乐公司还建立了企业内部的知识库，用来实现企业内部知识的共享。知识库建立在企业的内部网络上，该系统由安装在服务器上的一组软件构成，它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。该系统解决了公司内部知识共享问题。

知识库里的内容包括：

1．公司的人力资源状况；

2．公司内每个职位需要的技能和评价方法：

3．公司内各部门、各地分公司的内部资料；

4．公司历史上发生的重大事件等历史资料；

5．公司客户的所有信息；

6．公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料：

7．公司内部研究人员的研究文献和研究报告

(五)直视对公司智力资源的开发和共享

施乐公司非常重视对公司内部智力资源的开发与共享。公司总经理兼执行董事长保罗、阿尔菜尔（Pau1 A.Al1air）认为：“知识管理是从强调人的重要性，强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。”为此，公司采取的措施主要有：

1、将公司的人力资源状况存入知识库。这样可以方便知识主管及其他管理者对公司员工的管理。

2、让员工进行自我测评。施乐公司在内部信息系统上专开了一个网页，在网页上列出公司每个职位需要技能和评价方式、每个职员可匿名上网，利用该系统对自己的能力做出评价，系统会帮助你找出自己和职位上的差距，并告诉你如何提高或改变的方法，即每个员工可以实现自我测评；这一系统有利于员工的职业培训和职业发展。

3、将员工的建议存入知识库中。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后；可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存人知识库中，在建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量及促进员工提交建议的积极性。所有的员工都可以从知识库系统中看到这个建议。

4、开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进行公开、坦诚的交流。

(六)改变传统的营销方法

传统的营销方法是指企业与客户之间只是单纯的买卖关系，现在要改变这种单一的关系，变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，在营销过程中促进企业与客户的共同发展。

1．对销售部门的知识管理。在过去，施乐公司的销售人员一般为一个客户工作一年，然后转为其他客户。以这种方法运作，公司损失了大量的知识。因为每次业务人员对新客户都是陌生的，因此需要从头开始了解这个客户，这不仅浪费时间而且客户也不希望这种行为发生，客户希望按以前约定好的计划进行。现在施乐在公司的内部网上建立了一个系统，销售人员将所了解到伯客户：的所有信息，特别是每一笔交易的情况都存入这个系统。公司鼓励销售人员了解客户各方面的情况、包括客户的个性。脾气、喜好、习惯，甚至小孩的姓名等，当然还包括有关客户的商业信息。如果客户在商务交往中发生了不愉快，销售人员必须将事情的背景记录下来，施乐公司会派专职人员负责处理客户和员工之间的矛盾。

2、对维修部门的知识管理占施乐公司开展了一个有关维修业务的知识管理计划，以更好地获得并保存维修人员的知识。在此前，售后服务部门的新知识是通过手册传递给每个维修人员的，由于产品的生命周期越来越短，软件开发的时间也越来越短，手册刚制订出来往往就过时了。现在工作手册的传递也已进入了计算机时代。施乐公司的技术人员现在拥有带高效能超支本文献服务功能的便携电脑，用来诊断和维修机器。假如技术人员要进行复印机的例行检查，那么就可以通过超文本快速连接到有关的工作指南中去；若技术人员打算更换某个零件。那么这个系统也可自动连接有关零件的图纸和更换程序。这种“聪明的小手册”的成本比印刷的版本要便宜得多，并且可以经常进行更新。施乐公司还建立了一个系统，在这个系统中维修人员可以进行实地交流、诊断和维修机器。维修人员还可将在工作过程中发现的新问题或新方法及时存入这个系统，以实现维修知识的共享与及时更新。

施乐公司按照知识管理的战略要求，改变了传统信息管理的模式，带来了许多可喜的变化，取得了业务上的成功。过去，施乐公司的销售人员一般为一个客户工作一年，然后转为其他客户。由于工作时间短，信息部门来不及收集这些客户资料，以这种方法运作，公司损失了大量的知识。下次业务人员对新客户都是陌生的，因此需要从头开始了解这个客户，这不仅浪费时间而且客户也不希望这

种行为发生，客户希望按以前约定好的计划进行。现在施乐将传统信息管理纳入到知识管理战略框架下，以内容管理为主，而且积极参与到业务流程的改造中，这样再有类似情况时，销售人员就可以将所了解到的客户的所有信息存入内部网的系统，如此一来，不仅为公司积累了传统信息管理时期无法积累的资料，也为知识库沉淀了知识，有利于企业业务的进一步发展。

二．教学用途

本案例适用于“管理信息系统”课程中的关于“企业信息化”，的基本理论”，“知识管理”等相关内容。

三．案例讨论

1.知识管理和信息管理实施有什么差异？

2.知识管理如何融入企业流程？

3．施乐公司实施知识管理做了哪些方面的工作和改变？ “信息管理