对企业文化和管理现状的评价

第一篇：对企业文化和管理现状的评价

对企业文化和管理现状的评价

一、企业文化现状分析

多年来，公司在企业文化建设中做了许多有益的探索和尝试，比如说建立了自己的企业标识，提出了“以民为本，服务百姓生活，以人为本振兴燃气事业”的企业宗旨，同时注重对内对外的宣教、教育、引导工作，经常性的组织职工开展劳动竞赛、合理化建议、技术比武以及形式多样丰富多彩的文体活动等。应该说，这些探索还是卓有成效的，不仅有力的支持了我们企业近几年改革发展等战略目标的实现，使员工队伍始终保持了较为旺盛的活力。同时也为我们今后更好的开展企业文化建设工作积累了宝贵的经验，创造了良好的环境。

存在的主要问题：

1、国企文化中的一些痼疾加之长期处于自然垄断地位所带来的优越感，使得公司相当多的员工缺乏紧迫感和危机意识，组织文化变革的动力不足，新的思路方式的引进总是被旧文化所扼杀，不利于一种崭新的、充满活力和创造力的积极向上的企业文化的建立形成。（例如我们前期所做的薪酬与绩效制度改革过程中遇到的种种问题）。

2、公司层面对企业文化建设工作的重要性认识尚显不足，没有明确的、专门的工作机构来具体负责这项工作，也未将其真正整合到企业战略中，作为一项提高企业核心竞争力的重要工作来抓；

3、未将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工程来做，缺少统一的、长远的规划，缺乏对其系统的、连贯的研究、总结和提炼，比如公司战略与文化是否相匹配？组织结构设计与文化是否相匹配等；没有主动的、有意识的去累积文化建设的成果，使得公司企业文化建设显现出一种自发的、较为散乱的状态；

4、没有全面开展企业CI工作，尤其是企业精神开掘深度不够，没有形成具有鲜明特色的、被公司全体员工所接受、认同的企业理念体系。（除了那句“以民为本和以人为本”的企业宗旨外，我们的企业精神是什么？我们核心价值观又是什么？也许没有几个人能够说清楚）

5、企业文化建设的有效载体——制度体系沿不够完备和规范，分配和晋级提升机制也有待于进一步善。例如，我们缺乏各个岗位员工的行为规范和工作标准；我们给员工提供的晋升通道目前也还仅仅停留在纸面上。

二、集团公司对子公司的文化整合

随着集团战略扩张步伐的不断加快，公司企业文化建设和对子公司的文化整合也面临着新的课题。企业重组能否成功，不仅取决于资本融合的工作状况，更依赖于以不同企业为载体的文化的融合程度。一个企业的机制和文化要与另一家企业真正融合相当困难，至少需要3-5年来消化，稍有不慎，就会拖累全局。只有重组双方在企业的发展战备、管理模式、制度等方面形成共识，相互了解、彼此信任、相互融合，才能使重组企业健康发展。

1、集团的理念识别系统、行为识别系统、形象视觉识别系统应清晰完备，具备拿来就用的条件。因为这些东西必须是自上而下统一的，子公司不能自创一套，独树一帜。

2、集团的制度体系应尽快规范建立完善，使子公司可以结合自己的实际情况快速复制使用。一般情况下，被兼并重组的企业通常在管理上都是存在着许多缺陷的，其中制度建设上的缺陷也是一个主因。制度作为文化建设的一个载体在对重组企业的管理和文化整合中其作用至关重要，它直接影响着员工的思想和行为方式，如果集团的制度体系规范完整，将会对重组进度和工作效率的提高以及文化的整合大有帮助。

3、做好对派出人员的培训工作，使其熟悉当地的风土人情及文化背景。不同企业有不同的经营环境、经营思想、行为准则、工作作风和运营方式。不同企业的企业文化在重组中必然要引起碰撞、引发冲突，应教会派出人员准确把握冲突的本质，做好文化识别的准备。

4、对重组企业文化整合我个人认为重组初期应该是最佳时机，效果应该也是最好的，因为这一时期是变革的时间弱势企业的员工对强势企业的文化是抱着一种仰视的态度在看，凡是渴望改变过去的员工都会努力去接受这种新的文化，因此，我们应抓住有利时机，找准切入点，用快速洗脑的办法将集团倡导的文化根植于重组企业中。

未来，集团应考虑建立子公司与母公司或子公司与子公司之间的人员流动机制，可将弱势企业员工安排到强势企业中学习、培训，通过企业内外部环境和熏陶，使员工在潜移转化中受到教育，增强对集团整体文化的认同。

第二篇：对煤企业文化的评价

对神华宁煤企业文化的评价

近年来，随着煤炭行业改革发展的不断深入，企业文化建设的现化管理思想日益深入人心。许多煤炭行业企业在企业文化建设的实践中，以战略为导向，以文化为支撑，以人力资源为保障，为中国煤炭企业文化建设的推广与深化进行着积极的尝试。

神华宁煤集团的核心理念，基本理念和行为准则所透露出来的信息使我对神宁集团的企业文化有了如下认识：

一、认识到企业文化评估的重要性。

在企业文化建设的实践中，如果能够科学准确地对文化建设成果进行评估，一方面可以检验企业文化的理论体系和实践效果，为企业文化理论的提炼提供事实根据；另一方面也能为进一步推进企业文化建设起到正确的导向作用，选择前进的正确路径和目标。如果缺乏对文化建设成果的评估，就会出现盲目建设走弯路，白费工夫效果差的问题，最后文化建设不了了之。如果文化建设的评估建立标准错误或者实行方式欠妥，将直接导致企业文化建设偏离方向，脱离实际，企业文化建设不仅难以取得预想中的效果，甚至于影响到企业的正常发展。企业文化建设评估的最终目的，是通过对企业文化的深入了解，对员工内心真实感受的理解，采取有效的方式方法凝聚员工，形成合力，创造更好的绩效，使企业持续获得成功。所以，神华宁煤集团对企业文化的重要性认识是很充分的。

二、建立了合适的文化理念结构和核心理念评价指标。

在通过企业文化评估、优化企业文化内涵、最终形成有效的企业文化品牌的基础上，企业就可以大张旗鼓地对已制定的企业文化进行推广与实施。由于企业文化在很多方面是精神层面的东西，许多内容无法量化评价，能够量化评价的是企业文化建设工作。所以，有必要对文化的建设工作建立起一套评价指标，落实到操作的层面，间接地反映出企业文化的实施情况。企业文化的评价指标没有现成的一套公式。在此，必须明确二个方面：

1.明确评价指标的原则。原则是在评价指标体系中，即要有理性量化的考核因素，也要有感性定性的考核因素。企业文化的实质是意识形态的范畴，什么样的文化是优秀的企业文化，只有一个抽象的笼统标准，没有统一的具体标准。适合自己企业的文化才是优秀的文化。我们到一个城市，往往会直接感觉到这里的文化，从这个城市的各个细节中。这就给了我们一个启示，企业文化的评价指标不能搞的太复杂，太理性。根据文化评价评估实践经验，感性会偏离事实，完全靠理性推理分析也会偏离事实。因此，企业文化的评价指标需要感性和理性两种方式共同运用，得出的结论才是相对可靠的。

2.明确评价指标的重点。既然是评价，其指标项目必定会出现某个指标高，某个指标低的情况。那么，哪些指标可以作为权重呢？评价不能光去看那一张张墙上标语、一套套文件材料、一摞摞台帐记录等等表面现象，评价指标的重点就是决策层、制度建设、员工细节。

三、完善企业文化建设发展的良性循环体系。

评价在于帮助企业在文化建设中查漏补缺，完善企业的文化建设，实现企业共同价值观。在评价之后，煤炭行业企业有必要在认真总结文化建设经验教训的基础上，进一步在管理模

式、激励机制和沟通保障等方面加强工作。重新审视文化建设的方式方法，规范企业文化诊断、宣传、推广应用以及企业文化修订、变革等方面的工作流程和管理标准，规范企业文化管理的职能与分工、责任与评价。通过修正、完善、再实践，实现企业文化发展的良性循环。

综上所述，首先，企业要有本“白皮书”，通过对企业文化的评估，引导企业文化建设走向正确的方向；其次，有个“参照物”，通过建立适当的企业文化评价指标，评价企业文化建设的质量与水平；最后，有架“循环机”，通过完善企业文化发展的良性循环体系，保障企业文化建设的有序健康发展。三个步骤，有效建立起以价值观为导向的、以物质基础和组织基础所保护的企业制度和行为规范，形成一条企业文化建设的有效通道，使企业文化建设有章可循，真正建立灵活、有效、可操作的企业文化评价体系。

第三篇：企业文化现状调研

企业文化现状调研

一、企业文化调研工作的基本原则

1．系统性原则：要注意企业中一种文化现象与另一种文化现象的区别及联系，注意企业整体文化现象的系统性，注意企业优秀文化和病态文化的共生性和同步性，以系统的方法进行调研、归纳、分析，以便得出更为科学和符合实际的结论。

2．目的性原则：调研总体目标、各个管理层次的目标、对一线员工调研的目标、问卷调研的目标、深度访谈的目标等等；调研的目的是为了更好地诊断问题，更为重要的是，要将调研中暴露出来的问题用于公司文化建设情况的分析中，以便找出更有针对性的解决方案。

3．动态性原则：长期、持续、程序化和制度化的调研过程。

4．全员参与性原则：注意调研对象的代表性、典型性和全面性。

二、调研工作安排

1．调研目的：了解该公司的企业文化现状，为以后的文化变革提供参考依据。

2．调研方法：文案调查法、问卷调查法、深度访谈法、典型调查法、观察法、关键事件法、写实分析法等。

（1）文案调查法：在全面搜集资料的情况下，对所需要的相关资料认真研究，找出与企业文化建设联系比较紧密的时间、人物、制度、办法、奖惩等等各个方面的资料，以备撰写调研报告和起草企业文化建设纲要时采用。此办法主要是力图解决公司历史上优秀文化成果的传递和继承的问题。

（2）问卷调查法：用于调查的问卷可以分为多种，比如在范围上可以分为通用型和专职型，在结构方面可以分为以客观题为主，以主观题为主、主客观相结合等；从有效性方面分，可以有非标准化的问卷，也可以是可信度较高的标准化问卷。

（3）访谈法：此法的优点是获取资料简捷、明确、访谈双方直接面对，可以产生互动效果，有利于问题的具体化和深度化，避免了住处不对称。

其次，这个企业的一举一动都在向他人展示着本公司的文化。

企业文化评估中所要考虑的问题

1．价值观/信念/行为准则。

2．目前正在被使用的衡量手段。

3．管理作风和管理方法。

4．员工的作梗和行为。

5．基础结构（制度/政策/实施过程）

6．对企业文化的认识和认同程度。

在调查表的设计中，注意涵盖以上这些问题。

分析、总结企业文化现状

调研工作的基本目标，在于对公司总体情况了解与把握的基础上，理清员工思想主流，寻找企业经营发展过程中形成的一些对企业文化建设起阻碍作用的因素，进而在分析和研究基础上，采取切实可行的措施，正本清源，加强公司的企业文化建设，为公司的长期持续稳定增长提供不竭的动力。

企业文化调研报告是对惧的住处进行分析，它所包含的要素有：

1．对调研中的问卷调查和访谈结果进行分析。

2．专家组对企业中的其他一些现象进行的分析。

3．为使分析更具有意义，必须提出客观的、明确的观点。

4．分析必须反映出问题的各个方面，而不是孤立的事例或观点。

5．最后的总结必须包括对有助于妨碍团队的文化建设方面主要问题的分析。

6．对建立新文化的可能性和文化现状的相容性进行分析。

第四篇：企业文化现状诊断

企业文化现状诊断；

·战略管理现状诊断；

·组织管理现状诊断；

·人力资源管理现状诊断；

·业务流程管理现状诊断；

·员工职场感受诊断；

·企业员工满意度调研诊断；

·管理者管理风格诊断。

企业文化体系建设为企业带来哪些益处？

·为实现战略目标保驾护航

企业文化的使命、愿景是战略制定的源头，企业文化的价值观是战略目标实现的保障。通过塑造符合时代发展特点的优秀企业文化，建立起高素质的干部员工队伍奠定良好的基础，为实现战略目标保驾护航。·统一思想认识，规范人员行为

通过企业文化建设，统一思想认识，增强员工责任意识，形成能与企业同呼吸、同成长、同发展、上下同心、协调一致的团队；发挥企业文化无形的、非强制性的约束力量，弥补企业规章制度的不足，形成人员自我约束，有效排除企业管理制度上的潜在障碍。

·进一步打造企业核心竞争力

对企业来说，面对日益复杂的竞争格局，如何培养自己的核心竞争力，是企业能否发展与壮大之关键。企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，建设独特的企业文化，不仅有助于企业增强凝聚力，更有助于进一步企业打造核心竞争力。

企业导入企业文化体系建设的条件与时机：

·您的企业进入了快速扩张与发展时期，各种问题逐步暴露，急需提高整体管理水平；

·您的企业经过长期的经营，已经建立了良好的市场竞争力和影响力，需要进行大规模的扩张，规模扩张需要强大的文化；

·您的企业经过重组或并购，企业内部急需进行融合；

·您的企业经历重要的变革，需要重新整合，重新激发团队的工作热情。

企业文化建设的主要内容：

·企业文化诊断；

·企业文化理念设计；

·行为规范手册设计；

·ＶＩ手册设计；

·制度体系梳理完善；

·企业文化推广手册设计。

企业文化建设的特色：

·注重企业文化对战略的支撑作用；

·注重企业文化的延续、延伸与发展；

·注重执行力文化的建设；

·注重企业文化的“落地”。

企业战略发生巨大变化，组织结构已经难以适应；

·企业所处发展阶段发生变化，组织结构成为发展的制约；

·组织人事或管理模式发生变化，急需对结构作出调整；

·外部市场发生变化，竞争对手的网络发生变化；

·组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢；

·组织人浮于事，官僚作风；

·信息不畅，决策执行走样；

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组织结构梳理的特色：

·基于战略和文化的研究；

·基于业务流程分析及价值链分析；

·强调实用性与科学性相结合的设计原则；

·兼顾系统性与前瞻性，避免“头痛医头、脚痛医脚”；

·短期与长期效益的兼顾；

·循序渐进原则；

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组织结构设计/梳理方案内容：

·组织结构诊断；

·组织架构；

·核心流程；

·部门及岗位设置、部门职能；

·重大权限分配表。

制度体系为企业带来哪些益处？

·战略管理层面

通过对企业战略的了解，确定为实现战略目标应该建立哪些制度。

·企业文化层面

通过对企业价值观的了解，将企业文化的理念作为制定制度的源头，将企业文化核心价值思想渗透到各项管理制度中，并通过制度固化下来。

·组织架构层面

通过梳理和分析组织结构，建立企业职责管理体系，确保企业内部各岗位责任明确，工作关系清晰。·业务流程层面

管理（业务）工作流程企业的主要运营基础，通过对现有制的梳理、分析、诊断，协助企业建立科学、规范的管理制度。

以下问题在困扰您吗？或许制度体系的建立能够帮助您解决部分困惑

·制度年年在增加，却很少进行盘点；

·制度很多，但无法有效执行；

·制度政出多门，互相重叠；

·制度已过时，却没有修订或废止；

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制度体系建立的主要内容：

·制度诊断；

·制度梳理；

·建立制度管理办法；

·制度体系架构设计；

·标准化的制度文本。

制度体系设计的特色：

·注重与企业文化价值理念相融合；

·注重以业务流程为基础；

·全面性、系统性、可操作性；

·与企业的发展阶段相结合、相适应。

目标管理体系为企业带来哪些益处？

·建立企业明确的目标指引，抓住经营管理中心环节，保障团队资源有效整合、高效利用；

·将企业运营流程上的价值增值过程作为目标构建路径和目标标识，使目标管理重点倾向于企业核心价值；

·依据岗位职责体系进行目标分解，建立企业战略目标有效分解为近期目标、公司目标有效分解为部门目标和岗位目标的纵向目标分解机制；

·根据企业运营流程走向构建共同目标，建立企业各部门/岗位目标相互支撑公司总体目标实现的横向关联机制；

·通过目标的逐步授权管理，建立企业多层目标控制机制，使企业经营压力逐级分解，提高团队整体运作效率。

以下问题在困扰您吗？或许目标体系的建立能够帮助您解决部分困惑

·企业高层紧张忙碌，基层员工感受不到企业的经营压力；

·部门本位主义倾向严重，各自为政；

·企业内各项工作眉毛胡子一把抓，没有经营重点；

·员工目标和标准设置无关轻重，不能体现岗位价值；

·考核指标与员工工作内容不一致；

·单纯设立考核指标，缺乏对指标的跟进、监控，指标完成依靠员工自觉；

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目标管理体系的内容：

·公司级目标建立；

·部门级目标建立；

·岗位级目标建立；

·目标分解原则和方法；

·目标实施过程管理。

目标管理体系的特色：

·自上而下系统分解；

·引导全员关注公司经营重点；

·兼顾当期工作重点；

·注重目标实现过程控制。

薪酬管理体系为企业带来哪些益处？

企业价值观的体现——

·企业为什么提供薪酬；

·员工的什么行为或结果是企业非常关注的；

·员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响；

·员工的什么方面有提高时才能获得更高的薪酬。

有效的薪酬管理体系，企业可以实现——

·获得人才市场的竞争力，引进所需的人才；

·激励导向且兼顾公平的薪酬结构是人才保留的关键；

·有效支持绩效的提升；

·人工成本相对值的管理是企业赢得成本优势的前提。

以下问题在困扰您吗？或许薪酬体系的建立能够帮助您解决部分困惑

·骨干员工的批量流失；

·薪酬水平不断提高，员工的士气却不见上涨；

·企业规模不断扩大，尚未建立薪酬制度，谈判工资带来的劳资矛盾日渐突出；

·“一国两制”的薪酬制度，新、老员工同工不同酬，员工身份的差异带来的收入差异等矛盾影响经营效率；

·薪酬总量不断增加，人均劳效却不断下降；

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薪酬管理体系设计的主要内容：

·岗位评价与薪酬等级；

·薪酬调查；

·薪酬结构设计；

·工资设计；

·奖金设计；

·福利设计。

薪酬体系设计特色：

·注重设计原则与企业强调的价值分配理念相融合；

·强调先进性与实用性相结合的设计原则；

·关注外部竞争力水平的同时更关注内部的公平性与激励性；

·薪酬体系中的相关性设计（与绩效结果关系、与岗位职能关系、与经营目标关系等）。

绩效管理体系为企业带来哪些益处？

·通过实施战略导向的目标管理，建立科学的目标分解系统，将考核指标与部门职责、岗位职责相关联，保证员工实际行动与核心价值取向和公司整体战略目标相一致；

·通过规范化的考评标准设定、全过程沟通反馈与多级绩效审查系统，管理和评估组织与个人的绩效结果以及关键影响因素；

·通过全面、系统的绩效反馈和考评结果应用，强化绩效改进、管理改进措施的贯彻与落实，帮助每个员

工提升工作绩效与工作胜任力，进而提高组织整体工作效能；

·通过体系试运行和跟踪辅导，使各级管理者真正意识到绩效管理的作用，掌握绩效管理的方式方法，提高各级管理者的领导水平，促进管理者与员工之间的沟通与交流，提升企业基础管理能力；

·依靠制度性的规范与约束，建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发潜能，帮助员工提高绩效创造能力。

第五篇：中国企业文化现状

中國企業文化現狀

在過去幾年裡，隨著中國整體經濟的快速發展，以及中國加入WTO以來競爭的加劇，中國企業在加速現代企業制度和公司治理結構改善等方面做了很大的工作，在綜合管理、人力資源開發和培養、中國企業文化建設等方面也投入了較大的精力，整體競爭實力明顯增強。但是，我們必須看到，中國現代企業成長的歷史仍然很短，改革開放不到30年，鄧小平南巡講話才過去14年，中國企業的活力真正釋放也就10年左右的時間，而大多數國有企業現代企業制度建立的時間還不到10年，甚至更短的時間。

中國企業在全球企業發展史中只能算個“孩童”。究竟這“孩童”未來有何造化，既要看社會經濟環境如何演變，更要看自己有什麼核心競爭力，是否能持續提升自己的核心競爭力。

通過資料的計算，中國企業文化現狀的綜合評分為3.50分（採用5點計分法）。該得分總體上比較高，這與我國近幾年來企業文化建設的大環境有著重要的關係。

從各維度的具體資料中我們得出，理念與價值觀（3.69）、文化建設（3.66）、員工工作動機（3.69）以及組織制度（3.62）這四個維度評分最高，領導和決策（3.51）略高於平均分。而其他七個維度得分則略為偏低，其中管理方式（3.22）、內部溝通（3.22）和員工忠誠度（3.25）分數最低，其次是員工滿意度（3.45）、工作環境（3.47）、員工激勵（3.46）、培訓與員工發展（3.40）。

集中表現如下：

員工對中國企業文化建設活動的評價要好於對管理現狀的評價。多數員工認為企業文化是增強企業凝聚力的重要原因，企業文化建設與企業的發展有著密切的關係，企業文化建設具有深厚的群眾基礎，這與毛澤東時代以來對思想政治工作的重視也有著重要的關係。在現代企業中，隨著社會市場經濟體制的逐步完善，在市場化運作之下，我國企業仍沒有忽視思想教育工作，這是形成中國企業文化thldl.org.cn競爭力很好的根基。但我國企業必須認識到，思想教育工作必須與現代企業管理緊密結合，才有助於形成良好的企業文化。

企業員工甚至高層管理人員對中國企業文化的認識仍不充分。這表現在雖然給企業文化建設、理念與價值觀給了較高的評分，但是企業所發佈的理念和規範並沒有真正融入到管理體系中去，文化建設停留在表面工作上，未能對公司戰略和運營管理等方面起到足夠的支撐作用，從而在資料上表現為管理模式和內部溝通等維度得分不高。

職業經理人市場不健全，從而難以培養出大量的高素質管理人才，進而導致中國企業綜合管理能力不強。這一點體現最為明顯的是，中國企業對管理創新和管理提升的意識很強，並積極地聘請國際知名管理諮詢公司説明制定先進的管理流程、制度和資訊工程，但是卻無法得到真正的實施。

中國企業文化中表現的另外一個明顯的弱點是同事之間的關係比較融洽，但上下級之間、部門之間以及個人與個人之間涉及到公務時，往往卻又缺乏足夠的溝通和信任，從而導致整體協作意識不強，為個人的、部門的較小的利益而不顧及企業整體的利益。這要求中國企業在管理模式、激勵機制和溝通保障等方面都要進一步加強。

員工具有強烈的工作動機，但卻缺乏滿意和忠誠感。這是我國國有企業的一大歷史綜合症。中國企業雖然在形式上建立了現代企業制度，在用人機制上有所創新和改善，但實際上傳統的用人機制在具體執行上仍起著重要的影響，而使得書面上的人力資源制度流於形式。企業一方面急於尋找和發現人才，並認為優秀的人才是企業騰飛的基礎，重視發掘“千里馬”，但卻缺乏培養“千里馬”的土壤。具有強烈的工作動機這一批員工主要集中在70年前後出生的這一批人，這一批人剛好在文革之後接受了完善的教育，文化素質較好，但在企業中能夠得到很好晉升的畢竟是少數，大多數人有一種懷才不遇的感覺。感到晉升無望，必然導致滿意度和忠誠度下降，有好機會就會離開。同時還有另外一部分人，雖然滿意度也不高，但自身在人才市場的競爭力不強，不會考慮離開企業，所以忠誠度較高。

另外，中國企業傳統的溝通方式和決策方式使得中國企業在駕馭現代企業組織結構和流程上表現得很吃力。中國加入WTO以後，很多企業都開始實施走出去戰略，也得到了國家的大力支持，但是國際化管理能力的不足在近兩年明顯的暴露出來了。既有成功的經驗，也有很多失敗的教訓，交了很多學費，卻學到很少的東西。