《企业文化的39个细节》（5篇）

第一篇：《企业文化的39个细节》

企业文化的39个细节

（企业文化是一种现代管理手段）

《企业文化与经营业绩》

由美国哈佛商学院两位著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特合著而成。书中总结了他们在1987-1991年间对200多家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对企业长期经营业绩的影响。凡事都要讲方法—— 文化建设的步骤、方法与工具

1.1 1.企业文化是投资，但理解不当，方法不对就变成了成本

1.2 2.企业文化解码：荷兰霍夫斯塔德四层次理论

1、背景：认为不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体一致，由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等组成

2、遂演变成现在的文化四层次理论：同心圆模型

3、各层解析：

1）形象层：名称、商标、产品、宣传手册、广告、办公环境以及员工服饰

2）制度层：员工准时上班而不迟到或早退、工人按规范操作而不任意胡来、响应客户需求主动热情而不是傲慢懈怠

3）行为层：向客户提交产品是否按时和保证质量、各部门是否精诚合作、在工作时间，工作场合人们的脸上是否洋溢热情、愉悦、舒畅还是正好相反。动态体现出经营作风、精神面貌、人际关系，也是企业精神、价值观的折射。4）价值观层：核心层。

4、各层定位：企业文化大树，价值观是根，制度是树皮及树干，行为是枝桠，形象是叶子及果实

1.3 3.企业文化通过推行系统落地

4.企业文化建设三个步骤 1.4.1 第一步：明确企业文化的作用 1.4.2 第二步：定位企业文化的核心

1.4.3 第三步：清晰企业文化建设路径和目标

1.明确目标

2.形成氛围，产出监督力 3.要提供变革舞台（老总的信）

1.5 5.定位企业文化的核心：价值观和影响员工基本假设

影响员工，形成正确的基本假设三个要点：

首先，是管理者尤其是高层管理者所拥有的领导能力，这种领导能力是通过非强制性的方法，带领和激励一群人实现既定目标的过程。

其次，是已经存在于员工或组织中的基本假设，它们已经构成了员工的思维程序，在潜意识影响员工，改变这些基本假设比较漫长。再次，企业管理者在管理和领导过程中衍生的行为准则或原则，包括员工薪酬、奖励处罚、晋升培训等。

1.6 6.价值观：孙悟空头上的紧箍咒 1.7 7.塑造价值观的八项准则

1.7.1 第一项 大家共同参与提炼价值观

讨论思考：公司领导和员工的价值取向是怎么样的？哪些对公司有价值？公司应该有什么样的价值观？公司所有员工的价值观是不是很容易达成一致？

让大家都参与讨论并提炼公司价值观，共享价值观一旦建立起来，其被员工接受和认同就会变得容易而且顺畅。1.7.2 第二项 确保价值观正确反馈公司目标

1.7.3 第三项 价值观应激励人心：应用一个具体生动的蓝图（愿景）表述。

1.7.4 第四项 注重价值观和变革的关键驱动因素:同战略分析般

1.7.5 第五项 明确作出选择（钱商文化、贤商文化、圣商文化）

1.7.6 第六项 坚持不懈的灌输

1.7.7 第七项 确保用简单易懂的语言，采用能为管理运用的概念

1.7.8 第八项 确保价值观各要素能明白无误地转换成行动，而不只是口号

1.8 8.价值观的起飞和落地 1.8.1 起飞

价值观的语言描述确定后，领导要对核心价值观进行详细解释： 1）让大家明白够公司倡导的价值取向是什么，即群体应遵循的基本价值标准、大家判断事务和行为的是非标准是什么。2）应当崇尚什么，反对什么。3）大家到公司要为群体奉献什么。4）公司为员工和社会提供什么。5)公司的使命愿景是什么。6）为达到目标所采用的实现手段是什么。

7)员工在企业中的角色是什么，他们应该遵循的基本行为准则是什么。8）公司和股东和竞争对手的关系。9）继承和创新的关系等。

好的领导应该是价值观的提出者 确定则是由高层、骨干、顾问等完成

提炼和提升原则

也请参考: 7.塑造价值观的八项准则

提炼方法

1.8.2 落地

将价值观融入一切行动

核心价值观是公司所有行为的基础

1.9 9.将价值观推进到底 1.9.1 需要大量的宣传推广 1.9.2 领导重视是关键 1.9.3 忌空谈、忌速成 1.9.4 上下一致，内外统一

一个公司的价值观是公司的行为骨架，当价值观能够在没有被员工理解和采用时，他们为员工的行为提供了准则和依据。价值观能够在没有规章的情况下提供一种秩序感，在没有详细计划的情况下降低模棱两可。

1.9.5 历史延续性，系统性 1.10 10.企业文化的战略导向

1.10.1 麦肯锡7S模型：现代企业以文化为核心的管理模式 1.10.2 什么样的企业文化能到引领战略

企业文化是解决企业如何在外部生存和内部如何共同生活的一套哲学，回答企业和企业人一切行为“是什么、为什么、怎么做”。

这个问题本身就是哲学思考的一种，决定了企业对于各种事物偏好，这也是为什么说企业文化是个性化的根本原因所在。

1.11 11.如何将公司文化与战略融会贯通 ——过程导向的战略管理方法

1.11.1

（一）公司现状-我们在哪里

具体任务是：

1、正确界定公司当前业务及业务领域，建立流程，为下一步使命的制定提供帮助。考虑的因素有市场反馈、产品组合、财务、技术水平、当前客户结构的因素。

2、当前的竞争者的市场地位分析及公司的比较分析。公司应搜索分析有关市场领先者、相关的技术、技术领先者、生产力领先者的详细资料后，得出结论，判断公司的是否处于行业核心企业之列。

1.11.2

（二）公司使命-做什么

在市场定位后，应初步建立业务目标，究竟客户需要什么？我们如何满足客户的需求？ 这套公司使命的描述应该清楚业务范围，让它作为公司员工行为的向导，告诉企业和员工哪些事情是必须要做的，哪些事情能够做，哪些事情不能够做，我们现在有哪些业务，哪些业务我们还没有开展。

1.11.3(三）环境分析-天时地利人和

公司最理想的情况是完成将业务建立在自己的优势上，尽量弥补或躲开自己的不足与劣势，充分的利用机会，尽量消除风险。

分析过程中会包括一些可预期的变化，可能会影响业务的未来趋势等环境因素，如：政策变化、技术变化、市场变化、社会制度变化等。

1.11.4

（四）文化的核心-价值观

需要鉴别当前公司里面的主流价值观、与应倡导的价值观。

文化有三个层次，有很多鉴别点：

1.11.5

（五）公司愿景-做成什么样子 1.11.6

（六）发展方案的确定-行动纲领 1.11.7

（七）执行-坚持不懈的前进

1.12 12.如何让员工认同企业文化，转换成日常行为 1.12.1 让员工参与企业文化建设

广泛征求意见

与员工日常工作结合起来

让员工结合自己工作讨论为什么公司要树立这样的理念，接下来我们每个人应该怎么转变观念，怎么与自己的工作结合，尤其是讨论工作中的问题。1.12.2 管理者以身作则，从企业高层做点，从点滴坐骑 1.12.3 宣传要生动活泼，理念要故事化，故事要理念化 1.12.4 要有沟通渠道，通过内刊、墙栏、官网、会议、研讨等渠道宣导，春风化雨的熏陶员工,引起理念了解、共振、认可。

1.13 13.让员工参与进来

1.13.1参与管理是兼顾员工发挥才能，提高能力和工资需求及 提高工作效率、效能和最终企业效益的好方法 1.13.2 要创造各种机会让员工共同探讨价值观，通过广泛宣导和讨论，让全体员工都知道价值观是什么产生的，倡导什么、反馈什么，该不该怎么做。

1.13.3 好案例：中航油1234工程+中国电信征集企业理念的活动

2其他

2.1 文化管理、创新与变革、人才管理成为主流，要像顺势而为，就要进行企业文化建设

3实践才能出真知—— 企业文化的应用 3.1 1.大型集团必须构建的企业文化生态

多方利益不易平衡

多个单位要做到多方利益平衡则异常艰难

所以企业文化管理要能自我完善，与时俱进

3.2 2.中小企业价值观建设的9个误区 3.2.1 1.核心价值观缺失

3.2.2 2.价值观偏执（少数人的价值观）3.2.3 3.价值观僵化，不创新 3.2.4 4.价值观错误 3.2.5 5.行为偏离价值观 3.2.6 6.价值观不成体系 3.2.7 7.价值观虚化浮华 3.2.8 8.战略先于价值观

公司战略制定后，就需要全员积极贯彻执行。

此时，价值观正是激发人们热情，同一群体成员意志的重要手段。

企业价值观是企业领导者和员工对经营管理活动是否有价值、价值大小的总看法和根本观点，指引企业发展方向，并提供评价工作好坏的标准。

要围绕价值观制定战略，然后将价值观转化战略、组织、文化、制度、流程、领导风格、责权体系等，实现“落地”。3.2.9 9.价值观建设强灌输，轻挖掘与共振。3.3 3.民企参与国企改制如何进行文化融合 3.4 4.房地产行业企业文化建设的要点 3.4.1 1.偏重“诚信”的企业文化 3.4.2 2.力求“规范”的企业文化 3.4.3 3.注重学习与创新的企业文化 3.4.4 4.偏重“人才”的企业文化

3.4.5 5.“文化融合”保障兼并的企业文化 3.5 5.投行企业文化建设的要求

3.5.1 1.顾客至上、与顾客保持密切联系的企业文化 3.5.2 2.关注长远利益的企业文化 3.5.3 3.重视人才价值的企业文化 3.5.4 4.保持独立性的企业文化 3.6 6.钢铁企业文化建设的要求 3.7 7.烟草行业企业文化建设的要点 3.8 8.供电企业文化建设的要点 3.9 9.出版企业文化建设的要点 拨开云雾见青天—— 在乱相中堪透企业文化的本质

4.1 1.企业文化是客观存在的，我们不能否认它的存在，我们能做的是做好企业文化建设

4.2 2.稀里糊涂的企业文化：抄袭、概念混淆、本末倒置、文字游戏、错误的价值观

4.3 3.三感式企业文化要不得：读后感、观后感、全凭自我感觉

4.4 4.结果导向的企业文化是企业性使然，我们强调的是以人才为本

4.5 5.企业文化要个性，更要适用性

4.6 6.不要急功近利，四个层次要一致，日积月累，方能塑造员工正确的价值观

企业文化建设的Á程：通过有效的方式形成企业核心价值观，并以此作为种子要素孕育企业文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿景和从事所有企业实践，强化核心价值观，使全员认可并内化企业核心价值观，以形成持久的行为。解读：

将一种意志统一为全员的意志，并将这种意志转化为持久的行动，一定是需要长期的、艰苦的努力的。

领导行为、员工行为和企业的一切经营管理活动都要以企业的核心价值观为基本准则，一定时间后，以鲜明的价值观为核心的企业文化就会形成，在这种企业文化的引导下，员工按照企业的行为准则行动并自我激励，这种激励的效果是巨大的，而且是长久的。企业的行为不可能全部用文字规范下来，只有依靠文化的力量才能实现很自觉、很统一的思维和行为。一旦出现不符的行为，就立马被文化化为无形力量纠正，不认可这个规范的人就会被企业排斥。

感叹：社会认同原理再次发挥了作用。

4.7 7.员工行为规范的要点：一是要用价值观引导，二是行为要持续变革和进步，三是行为规范要简单。4.8 8.空降兵如何适应？一定要认识到几点

一、企业文化和领导力

管理学理论告诉我们管理有五项工作：计划、组织、控制、激励和领导 领导的功能在于：

1、领导者要确定共同愿景，就是一个长远的规划，这是领导者必须履行的职责，别人替代不了。关联点：愿景本身是企业文化的一部分。

2、领导者的力量是在动态中形成的，应从裁判员变成“拉拉队员”，善于激励团队，由“跟我上”变成“给我冲”。

3、领导者要讲究亲和力，营造融洽的环境。

4、领导者要有意志力，尤其面对变革的时候。关联点：没有例外的原则也是企业文化的一部分。

二、空降兵着落策略

1、先认同原有文化，建立共同的企业文化观念基础和一致性。

告诉我们空降兵要主动了解企业，包括发展史、企业文化、决策机制、关键人际关系等。

2、将自己的理念、方法按原有企业文化落实，再谋求改变原有企业文化中的糟粕

3、老板陪跑一段时间 4.9 9.诚信——百年企业的核心因子

4.10 10.执行力——百年企业的第二个核心因子

如何培养“执行力”的文化？

领导者必须深入而充满激情地参与到自己企业的执行文化中去。执行首先是领导者的执行，其次是员工的执行。

4.10.1 《执行》

有执行力的领导必须具备的7项素养： 1.了解企业与员工 2.实事求是

3.善于设定明确的目标和优先顺序 4.贯彻后只需追踪

5.将绩效与报酬链接，论功行赏，有奖有罚 6.传授经验以提高员工执行能力

7.有情绪韧性（真诚、自我了解、自我控制、谦逊）

4.11 11.企业文化是老板的文化，更是企业家群体的文化 4.12 12.老板是企业文化的倡导者，而非缔造者

4.13 13企业文化的神话与实话——地狱广告 企业文化十字真经：平等、尊重、信任、合作、分享

4.14 14.企业文化的神话与实话——企业性而非人性 4.15 15.品牌文化与企业文化是单独两个系统

第二篇：企业文化的操作细节

企业文化的操作细节

团队的意义是协作，协作的前提是“共性”。共性越薄弱，协调性越差，矛盾越多。”于是志不同道不合，不相为谋。大家在一起共事也只是为了糊口，不得已而为之。工作形成一种无奈。这样的团队是一盘散沙，不仅效率低下，而且矛盾丛丛。

文章节选于世界经理人杂志《对话黄兴瀚：企业文化的操作细节》

如果建设企业文化是为了“大雅之堂”，我觉得就已经失去了其本身的意义，企业赢得赞许的是业绩、是信誉、是品牌。而决对不是好听、好看、波澜壮阔的文笔秀。企业文化不是做给别人看的，而是给企业自己用的。这就叫做务实。要设计企业文化，我们首先要了解企业文化的功能。企业文化是对于企业的使命、精神、愿景、价值观等“软形象”的一种概括性称呼，而其最核心的功能是统一价值观，促进内部人与人之间的协调性，提高工作效率。企业文化的区别，就像宗教之间的区别，各有各的价值观体系。你选择了某一种信仰，其实是选择了一种文化，在其中找到了思想深处的共鸣。于是志同道合的人走到一起，而且可以走很久。一个企业是一个团队，团队的价值是协作，协作的前提是“共性”。共性越薄弱，协调性越差，矛盾越多。于是志不同道不合，不相为谋。大家在一起共事也只是为了糊口，不得已而为之。工作形成一种无奈。这样的团队是一盘散沙，不仅效率低下，而且矛盾丛丛。其实企业文化在企业诞生只日起就已经存在，只是其发挥功能意义的不同，有些企业是“懒惰文化”，有人积极，大家就看他不顺眼，有的是“自由文化”公司公布制度，大家都白眼。有的公司是“自私文化”，老板和员工都自己算自己的小算盘，结果团队之间形成了对立关系，矛盾由然而生。这都是一种企业文化效应，只不过发挥的方向不同。要建设健康的企业文化。首先我们一定要了解其在管理实践中的两个核心作用。

统一价值观，的促进沟通增进协调性的作用

人们所处的自然环境和接受的教育，决定着人们的价值观念。处于相同的环境或接受相同教育的人，会产生基本相同的价值观念，从而形成普遍一致的或大部分一致的行为定势，这就是企业文化产生的过程。企业的员工，来自不同的环境，各自的价值观存在共性也存在个体差异，这种差异就是工作中矛盾的根源。如果公司设计一个系统的价值观体系，在通过教育培训渗透到员工的思想深处。这些价值观就演变成为员工的工作行为。由于价值观相通相近，自然就会促进沟通消除矛盾增进协调性。

形成工作行为的 “软标准”

《6P-企业管理模式》有一个理念“没有标准的管理，就等于没有管理。”标准又分为“硬”标准和“软”标准两种，硬标准是指企业的管理制度，运作流程。其意义在于明确了怎样做是对的，怎样做是错误。软标准则是告诉执行者为什么这样做，这样做是源于哪一种思想理念。而这种理念就是企业文化。为什么很多企业出现制度定了执行不下去的问题，其中一个原因就企业文化的问题，只有硬标准而没有软标准。

以上就是我为近百家企业设计企业文化后得到的心得，也许有人会说还有第三点，第四点等等，我觉得那就太虚了，企业文化要是当成学术去研究那就复杂了。下面我们在来探讨企业文化的操作细节。

1、首先要认识企业文化的构成，它是一个完整的体系，而不是几句口号。企业文化由目标愿景系统、基础理念系统、应用系统三个方面构成，比喻一下就是，“我们要去哪里、我们要以什么原则去、去的人就要穿红衣服、绿裤子、跳拉丁舞。不然就不带你去。”这就是专业的企业文化构成。目标愿景系统是设计是企业文化的基础，他的意义是“出师有名”。所以在设计的时候要有前瞻性、民族自豪感和社会责任感，当然更要包括大家的梦想。总不能“我们为了喝豆浆，喝一碗，到一碗”。基础理念系统一定要全面，其中要包括企业经营、管理所涉及到的范围，比如我们的经营理念、我们的服务理念、我们的用人理念、我们的竞争理念等，这样企业文化在管理实践中就会发挥“软标准的”作用。在应用系统方面，就是设计一些的能看的见的文化，比如企业歌曲、舞蹈、礼仪、口号、等。就像基督徒都有个标志性的动作一样。

2、企业文化的设计一定要与本土文化及企业现状相结合，否则就会难落实，就会成为“墙上文化”

建设企业文化的第二个细节是要主意其内容用的实务性，所谓实务就是要结合本土化和员工的文化层次，要让员工容易理解，贴近员工的实际生活，不要变成文笔秀。我有一位清华大学EMBA的同学，他是做餐饮连锁店的旗下有几十家分店但是每家店的生意都不一样，经常有客户投诉服务质量问题，他也在抱怨说管理断层，缺少人才等一系列问题，在交流到企业文化的时候，他很自信的说，他家的企业文化是某位知名教授个设计的，绝对没有问题，只是没有落实。当我看到他的服务宗旨的时候，我就觉得这是个企业文化很难落实。他的服务宗旨是“厚德载物 大爱无疆”。后来我去过他的餐厅，我问过他们的员工，这句话什么意思，没有一个回答准确的。后来我为他们完善了企业文化体系，其中服务理念是“只要顾客笑着走，就能带着新客来。”后来他告诉我，这句话对于提高服务质量影响很大。其实这就是一个企业文化与企业现状结合的问题，企业文化不是做给别人看的，是给自己用的。

第三篇：细节体现企业文化

细节体现企业文化，企业文化决定企业成败

一讲到企业文化，很多人觉得非常虚无，没啥用。其实企业文化是实实在在存在的，而且它还是一个公司的竞争力的来源。

什么是企业文化？企业文化的本质是一个企业的价值观。价值观就好象血液一样植入到了企业各个部位。企业文化体现在一个企业的各种写在纸上的明规则，更加体现在没有写出来但却真实存在的潜规则。众所周知，制度是一个企业规范运作的基础。但是企业的运作细枝末节，制度不可能面面俱到，因而细微之处就靠潜规则。另外，很多公司的制度本身不具执行性或没有执行到位，制度被架空，明规则无用，真正起作用的还是潜规则。而潜规则的形成主要是企业文化决定。因此，一个企业的文化，往往就体现在最最细节的地方。

我们都听过“细节决定成败”。对于公司的核心环节，比如生产制造，要把细节做好，这决定了企业成成败，这很多人都理解。但是不知道有多少人意识到其实公司的所有细节，特别是看似非核心环节的细节同样决定企业的成败。比如，很多公司都有“以人为本”这类口号，而且每家公司都有人力资源制度规定每月某天发工资的规定，但是有多少家企业真正发自内心地去按时执行的呢？再如，很多工业区的工厂都有生活区，为了安全，一般生活区内员工宿舍明文禁止煮饭，然而很多工业区配套不方便，员工加班之后吃饭怎么解决？一定只有简单的禁止这条路吗？禁得了吗？到最后员工偷着煮，公司睁一只眼闭一只眼。这些看似是微不足道的小细节，似乎跟客户沾不上边，决定企业成败吗？

确实，这些事跟客户不直接搭边。但是这些细节会在员工的心里种下种子 :第一颗，员工是不受重视的；第二颗，原来制度是可以不执行的。种子一旦种下，后续类似这样的事件会让这粒种子逐渐发芽成长。试想，员工在公司感觉不到受重视与尊重，他们怎么可能全心的去重视客户、重视产品？根据著名的“破窗”理论，一旦规则被打破，将会诱使更多人去打破规则。当员工发现制度并不是一定要执行的，那么员工对于涉及到产品质量的制度,他们怎么可能100%去执行呢? 到最后这些问题都会反应到客户那里。所谓“千里之堤溃于蚁穴”正是这个道理。

当前，做企业的人都知道客户、市场的重要性。很多企业也把“客户第一”之类的各种口号高高挂在墙上，然而他们真的做到了客户第一吗？从它们的企业内部有太多类似的小细节可以得到答案。往往是一些小细节反应了一个企业是否具有良性企业文化的基因。

也许有人会说，企业老板是抓大方向、抓战略的，哪管得了那么多细节。确实，老板应该抓大战略，但是根据企业战略7S模型，企业战略最核心的就是共同的价值观—企业共同的信仰与态度，而这正是企业文化的核心所在。通俗讲，现代企业是一个复杂的系统，老板不可能也不应该事必躬亲、天天盯着细节。企业的成功更加依赖于每个岗位运转正常。正是因为这样，老板更需要企业文化。企业文化就如一条流动着的河流里充满动能的水，它会促使每件掉进河里的物体顺流而行。一个心灰意懒的人在一个激情的公司里会变得积极向上，同样一个充满激情的人到了一个死气沉沉的公司里也可能会变得心灰意懒。企业一旦形成某种企业文化，企业就会在这种文化的动能影响下有惯性地前进。当老板在企业里建立起尊重承诺、对客户负责的企业文化，即使老板没有盯着，企业员工在每天工作细节中自然而然地就会为客户（内部及外部客户）着想，整个企业才能真正实现以客户导向。

总结成一句话：细节体现企业文化，企业文化决定企业成败。

第四篇：从一个案例看企业文化实质

作为一名从事多年企业管理与咨询的人士，笔者一直思考这样一个问题，企业文化的实质到底是什么？企业文化建设的根本目标是什么？或者说，企业文化如何真正为企业的发展服务？

在此，笔者想从一个著名的企业文化案例——科龙集团“万龙耕心”文化塑造工程谈起，通过这一个案例来解答企业文化的实质到底是什么这一问题。

一、科龙：文化塑造活动案例获金奖后的巨亏

1、案例简介

科龙集团是位于广东顺德的大型企业集团，中国最大的家电企业之一。自1984年创业后的十多年里，科龙集团以务实、锐意进取的拼搏精神取得极大成功，从一家乡镇企业发展成为大型家电企业集团。科龙集团是国内第一家同时在香港、深圳发行股票的上市公司，邓小平、江泽民等国家领导人曾亲临视察，由此可见其当年的辉煌。

随着市场形势的不断发展，科龙集团所在的家电行业逐渐呈现严重供过于求的竞争态势，竞争日趋激烈，企业遭遇极大的经营压力。

在此背景下，1998年，科龙聘请以CI策划而闻名的台湾某策划专家及某大学教授为顾问，实施一项命名为“万龙耕心”的企业文化塑造工程，希望借助这一“耕心”工程能够进一步凝聚人心，提高士气，以适应家电市场日益惨烈的竞争。

下面是“万龙耕心”工程及相关的重要事件回放：

1998年8月18日，项目启动；

实施了样本数为5000人的内部文化问卷调查；

召开了3000人的新闻发布会；

12000名员工在10面“万龙耕心”旗帜上亲笔签名；

举办一场集团高层参加的，为时三天两夜的文化研讨营；

形成了文辞精美的“科龙文化纲领”；

“万龙耕心”文化塑造工程获得第四届中国最佳公关案例大赛金奖；

2000年，科龙公告亏损7亿元；

2001年，科龙再次公告亏损15.7亿元；

2001年底，科龙被民营企业格林柯尔收购，成为民营企业；

2002年，科龙集团在顾雏军的领导下，通过严格的成本控制实现扭亏为盈；

2003年，顾雏军通过成本+资本的运作，占据了冰箱市场的半壁江山，重塑冰箱格局。

2、问题思考

通过对科龙“万龙耕心”文化塑造工程重大事件的回顾，我们可以大致了解科龙这一文化活动的过程。当年科龙的“万龙耕心”文化工程声势浩大，外部反响热烈。从文字结果来看，其企业理念、奋斗目标非常具有振奋性，没有理由说不好，要不怎么会得到一个“金奖”呢？

然而，文化工程金奖与业绩巨亏这两幅图像似乎组合成了一道令人啼笑皆非的“风景线”，科龙2000、2001年的经营业绩表现及后来被收购的结局又让我们不得不思考下面两个最基本的问题：

第一，科龙的“万龙耕心”文化工程是否真正成功？

第二，如果说“万龙耕心”工程是成功的，那科龙为什么会巨亏？

3、案例分析

众所周知，企业文化建设对企业的经营具有强大的推动作用。对科龙“万龙耕心”文化工程，大家毫不怀疑是按照这一思维逻辑去预想的，也就是说，通过这一工程，大家的心理预期是：科龙应该会更上一个台阶。因为科龙是国内非常著名的大型企业，知名度非常高，其产品在中国消费者心目中拥有极高的地位，在过去十多年里科龙集团也一直是先进管理的典型。在这样的光环下，加之科龙集团在“万龙耕心”文化工程活动本身的宣传造势比较到位，使得这一案例影响巨大。

当外界还不知道科龙巨亏的时候，其影响是正面的，甚至可以说，科龙通过这一活动推进了中国企业文化的建设。但后来的事实无情地将人们的愿望打破。科龙“万龙耕心”文化塑造工程在金奖与巨亏之间，使很多人对企业文化产生了极大的疑惑。但必须认清的是，企业文化本身并没有错，而是当时的科龙做错了。

让我们继续对科龙这一文化案例进行分析。

早在1981年，美国哈佛大学教授特伦斯•迪尔和麦肯锡顾问阿伦•肯尼迪在其著名的《企业文化》一书就提出，企业环境是塑造企业文化最重要的因素，企业文化的塑造必须以外部环境的变化为基本的考虑依据。进入21世纪，中国家电产业经过多年的发展后，已经成为市场竞争程度最高的行业。技术成熟、产品同质化严重、市场供过于求成为家电产业的明显特征。在这样的产业状况下，品牌与价格已经成为竞争的最关键手段。

价格的后面是成本，成本的高低成为企业竞争胜利、能够获利的根本性问题。而科龙的致命问题是，缺乏对这一竞争形势的根本性判断，并据此进行真正的文化变革，建立以成本管理为核心要求的企业文化。这才是科龙最后失败的本质性。因此，科龙最终的结局，要么继续亏损直至被淘汰；要么被收购兼并，让新主人来完成适应新形势的文化变革。

当然，现在来说，科龙是幸运的，因为它被格林柯尔顾雏军收购了。顾雏军入主科龙，彻底改变了科龙的旧文化，把成本降低作为其最根本、最核心的工作，从根本上适应家电竞争环境的要求。而科龙也在被收购后的2002年实现了扭亏为盈，经营业绩得到完全改观。过去的2003年，顾雏军通过资本+成本的运作，成功地占领了中国冰箱市场的半壁江山。

二、企业文化的实质是什么

科龙的“万龙耕心”文化塑造工程案例被不断地被一些文化专家们拿来作典型案例，请注意，不是失败典型而是成功典型，这是有点可笑的。这说明，在中国，企业文化已经被一些所谓的专家们给空洞化、片面化、表面化了。对事实已经证明失败了的科龙“万龙耕心”文化塑造工程大肆引用为成功经典就是一例。这当然让很多企业管理才特别是从事企业文化建设的人士感到困惑。因此当谈到此话题时，笔者不得不要先从企业的本质说起，以便为企业文化正本清源。

1、认清企业文化建设的本源

企业是一个经济实体，它生来就是为实现利润这一目标而存在的，实现经济利益是企业的根本目标，它只有一个恒等的公式，即：

企业利润=企业销售收入—成本费用

更进一步地，企业经营的目的，就是让公式左边的利润最大化，而要达到这样的目的，又需要努力促进销售收入的最大化和成本费用最小化。因此扩大销售收入和降低成本费用就成为企业经营的根本性目标任务。企业的一切活动为此而来，为此而去。企业文化及其活动莫不如此。当然，我们谈企业经营目的的时候，是建立在一个基本的符合社会道德、法规的前提之下的。

思考企业文化问题，只有基于上述思维，才不至于被一些所谓的“专家”们拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危险之地。就如当年科龙“万龙耕心”文化塑造工程已经被后来的巨亏无情地宣告彻底失败后，还有所谓的文化专家将该案例列入优秀企业文化建设案例一样，这对企业文化来说是多么的悲哀。如何增加企业的利润、销售，降低企业的成本费用是企业文化的本源问题，企业文化的建设必须围绕这一本源才具有现实的意义。

2、企业文化的实质

根据一般的解释，企业文化是一个企业所坚持的价值观、理念及其具体表现出来的行为模式、规范等，包含了精神、制度、物质三个层面的内容。但是，这样的解释似乎过于中性，很难让人懂得企业文化应该怎么去做，怎么实现优秀文化的塑造，或者进行文化上的变革。科龙集团 “万龙耕心”文化工程及后来的变化，让我们对企业文化建设有了更深切的体会。

企业必须能够有效地整合资源，以达到对外部的适应性，只有这样才能在激烈的市场竞争中生存，进而实现持续发展。打造持续、有效的内部资源整合能力，以达到持续的外部适应性，这才是企业文化的要义所在。经过长期的思考与研究之后，笔者得出这样的结论：企业文化是企业在寻求最适合自己的生存、发展道路上所逐渐形成的生存方式。例如，惠普是世界公认的优秀企业，它的“惠普之道”其实就是惠普在长期的市场竞争中所形成的生存方式。而“惠普之道”其实也就是惠普的核心企业文化表现。

因此，作者对企业文化给出这样的解释：企业文化是企业在市场竞争环境中，为保证企业获得持续发展而选择或努力去营造的适应外部竞争的生存方式。这才是企业文化的实质所在。由此，企业文化建设的出发点是，让企业适应竞争。当我们从这个角度去理解企业文化的时候，也就给企业文化建设即企业开展文化管理指出了一个明确的方向：企业文化建设的根本目的，是建立能够对外部竞争环境具有高度适应性，并能根据环境变化作出迅速反应的行为方式的能力，这种能力其实也就是企业所拥有的根据外部竞争环境需要而对内部资源进行整合运用的能力。企业文化建设应促进这一能力系统的形成并维持好这一能力系统。

美国哈佛商学院教授约翰•科特所著的《企业文化与经营业绩》一书中，将企业文化的建设归纳为两个基本方面，一是企业的价值观，二是企业的行为方式。根据科特的观点，企业文化的实质应是指适应外部竞争环境的企业价值观及其价值观指导下的行为方式。企业拥有什么样的价值观，包括愿景、理念等，将决定你可能走多远，爬多高；企业所建立的行为方式将最终决定你能走多远，能爬到什么样的高度。这就是企业文化的力量！

第五篇：【企业文化案例】民主管理是个麻烦事

民主管理是个麻烦事

以前自己在系里当群众的时候，常常喜欢静观每个系主任的行事作风，久而久之就有了一些有趣的发现。其中一个比较显著的就是每个人的工作努力程度不同：有的很花心思，有的得过且过。另一个是他们沟通风格的区别：不仅频繁程度不一样，方式也不尽相同。比如有的喜欢发邮件，有的喜欢打电话，有的喜欢单独面对面，有的喜欢集体开会。但是，在高级知识分子成堆的地方，起码大家有一个共识，那就是必须民主管理，不可能“一言堂”、耍权威、搞专制，否则谁也不会服你，更不会尊敬你，主动帮你做事。

但是民主管理这件事，虽然大家都说好，要做到位却并不容易，尤其是当领导自己明确知道要什么的时候。比如，我们曾经有一个系主任，为了系里的发展，特别想招聘一个他个人非常了解的表现出色的年轻教授。很显然，招聘绝对不是一个人可以说了算的小事，必须公开透明，在全世界范围内，允许所有具备资格的人申请竞争，然后系里的全体老师参加面试考察，最后集体投票决定。这个系主任既想表现民主，又想把此事办成，所以就事先与大家沟通，并把该教授的履历给大家看，强烈推荐。后来我们按照招聘的流程在面试了数个够资格的候选人后，发现该教授的总体表现确实比其他人要好，就一致同意将他录用。系主任当然很高兴。可是没想到，在我们的录用书发出之后，该教授提出，他的太太也是我们的同行，如果我们也能录用他的太太的话，他才会考虑最后接受我们的录用。其实我们系的老师都知道他的太太在学业上并不出色，完全不够我们的录用标准，因此大家都不以为然。系主任很着急，但又不能他一个人说了算，就开始动脑筋如何把此事办成。我记得当时他一个一个地单独找人谈话，甚至还给所有的老师都发了一封邮件，意思是其实这个太太也应该是不错的，而且我们如果不给他太太一个职位的话，那个我们真正想要的教授就不会来了，岂不可惜？这样的私下沟通完毕之后，我们才集体开会投票。没想到许多老师并未被说服，坚持投反对票，结果有一半的老师不同意录用他太太。按照民主决议的原则，显然没有通过。可是系主任却铤而走险，最后擅自决定将其录用！我们后来给这个系主任起了个外号，叫作“假民主”，有的人则干脆叫他“控制狂”（Control Freak）。

这件事情给我的印象很深，对我的触动很大，也是我在当系主任之后千方百计避免发生的。既然我们相信民主是个好东西，那么就该民主到底，尊重大家的选择，即使这样达不到你个人最想得到的、认为最理想的结果。否则你就干脆提前告诉大家，你是最英明伟大、最有远见卓识、最能准确判断是非的人，不需要征求大家的意见就可以做出最好的决策。那样的话，也省去了很多繁复的程序，更不会被别人称为虚伪之人，当然，控制狂的名声可能还是免不了的。因为我自己一向痛恨控制狂，而且偏爱真诚，所以在担任系主任之后，唯一的选择就是民主管理。做了这个选择不要紧，但是真的执行起来的时候，才发现其耗时、劳神的程度大大超出自己的想象。与此同时，由此带来的整个系文化氛围的变化，以及自己内心的踏实、镇定和自信，也是始料未及的。下面我讲一个小故事来加以说明。

这个故事发生在大约三年前。那一年，我们系要招一位战略管理教授。按照长期以来的招聘程序，我们首先成立了由四位教授组成的招聘委员会（系主任不是成员）。等到了截止之后，这几位教授便对所有申请者进行了筛选。他们经过反复讨论之后，决定邀请四位候选人前来校园应聘。委员会将候选人的资料发给全体教授，让大家发表意见。四位候选人的条件都非常好，无论是研究论文的发表还是教学质量的评价都很高，大家都为有高质量的候选人而高兴。于是，我们就安排了对这四位候选人的面试过程：与每一位老师单独的面谈，与院系领导的面谈，与博士生的面谈，以及他们需要做的专题报告（Job Talk），等等。经过大约一个半月的时间，我们终于完成了整个过程，到了需要集体讨论进行决策的时候了。按照惯例，我们召开全系大会，让每一位老师都有对候选人发表意见的机会，然后全体无记名投票。在开会之前，我与招聘委员会进行了简单的沟通，了解他们对每一位候选人的想法，记得当时委员会主席与我分享他的意见，很显然他有自己的偏爱G，而我也认为他的判断十分有道理。我们希望其他的老师也和我们一样，都会投G的票。

开会的日子到了，那是一个星期五的下午，除了一位老师要上课之外，全体出席。我让招聘委员会主席主持会议，自己充当普通一员。他首先把四位候选人的简历重新给大家发了一份，然后就其中一位候选人，请每位老师自由发表自己的看法、观察、印象。这样讨论下来，大家一致公认有两位候选人我们将不予考虑。然后我们就集中讨论G和另外一位候选人J。在讨论J的时候，大家都认为他各方面都还行，只是研究的领域比较非主流，专题报告似乎也做

得不尽如人意。讨论到G的时候，大部分资深教授都持非常积极的态度，认为他是一个难得的人才。但没想到好几位年轻教授指出，G虽然学术优秀，发表论文的数量和质量都超过J，但是感觉上似乎是一个不容易相处之人。换言之，他们对G是否是一个团队协作者表示怀疑。这个判断让我很震惊，因为在我与G的整个交流过程中，从未产生过那样的印象，不知这是哪里的空穴来风。于是我也把我的观察和印象与大家分享。等所有的意见都摆到桌面上之后，我们就开始了匿名投票的过程，然后公开唱票。最后的结果令人吃惊：J得到了所有人的赞成票；G得到了大多数人的赞成票，但是有三票反对。按照惯例，我们将先录用；如果J拒绝，我们再录用G。

会议结束回到家后，我感觉心里比较堵，但也不知道堵在什么地方；因为从整个招聘流程来看，我们从头到尾确实都是民主的，可是现在选出的这个人又似乎确实不是最佳的，问题究竟出在哪里呢？正在我反复思考的时候，星期六突然收到了一位资深教授的邮件，强烈直白地说明周五的会议是不公正的；个别人凭借自己对G在半个小时中得到的印象而做出对他人格的全面评价，是非常有失公允的。如果G在这方面确实让我们担忧，我们必须去做更加广泛深入的了解才行，比如去向G过去的同事、同学、老师等了解情况。这位教授平时很少给我发邮件，更别提周末发邮件了，这次绝对是破例了，可见他感觉到的事件的严重性。面对这封邮件，再加上我自己的感觉，我立刻决定在周一召开紧急会议，与系里的十几位资深教授们商量此事的解决办法。更重要的是，我们需要讨论招聘教授的标准究竟应该是学术成就、教学质量，还是与他人容易相处的性格？历史上不乏性格孤僻怪异的伟大学者，我们到底是选择学术上的同事还是办聚会的朋友？

在紧急会议上，我们重新回顾了整个招聘流程，发现了一个重要缺陷，那就是招聘标准本身的模糊性。事实上，这么多年来我们从未有过明确的标准，大家都假设了一些标准并且认为这些标准是全体认同的。明确了问题产生的原因之后，我们立刻开始讨论理想的标准应该有哪些，权重应该怎样分配，在流程中还需要加上什么程序才能使评价更客观理性，从而能够选拔出我们认为未来最有发展潜力的优秀学者。这个共识很快就达成了，我立刻将新的招聘流程和标准做成文本，发给全系的老师，征求他们的意见。

与此同时，因为时间的紧迫性，我们需要立刻发出录用信函。那么到底录用谁？很显然，所有的资深教授们意见一致，G比J更优秀，应该录用G。但是按照全系投票的结果，J 的赞成票更多，应该录用J。从另一方面看，似乎资深教授和年轻教授在评价候选人时用了不同的标准。我最后究竟决定录用谁，反映的不仅是对这二者之间权力的解读，更是对在原先的民主流程基础上产生的结果是否尊重和认可的问题。根据我个人的判断，G比J更具潜力，对整个系的发展有相当积极的作用，这个判断与其他资深教授一致。但是，如果我按照我个人和资深教授的意见行事，年轻教授就会感到我对他们的不尊重，而且势必造成、加深资深教授和年轻教授之间的鸿沟，不利于整个系的团队氛围，破坏系里长久以来的民主文化。

思考再三之后，我决定忍痛割爱，尊重全体老师的意见，录用J。与此同时，为了建立共识，我又召开全系大会，与所有的老师进行面对面的沟通，讨论新制定的招聘标准和流程，对每一条都做充分的商议，对其优点和缺点、长处和短处深入展开，最后在全体通过的情况下，把10条新标准和流程确立下来。从此以后，所有招聘都按这10条开展，没有异议，这两年招聘的结果都非常理想，整个系里的人心也比较顺畅，大家对招聘越加投入。今年的招聘工作也已开始，又到了检验我们的新标准、程序的时候。

从个人这几年的实践中，我体会到实行真民主管理的要素主要有三个：首先是领导要真心尊重别人的意见，敢于放下自己的“Ego”，不管自己多认为自己正确，在有一定人数反对的情况下，都能够放弃自己的意见。

其次是必须建立畅所欲言的氛围，让每一个人，不管其地位、资历如何，都敢于发表自己的心声，无论自己的意见多么与众不同，都敢于在会上表达出来。

最后就是领导必须有耐心，无论是对旧的制度进行修改，还是要建立全新的体系、制度，都要花工夫，事先做大量的信息搜集和调查研究工作，并且遵守民主的流程，听取所有人的意见，然后再一步一步地建立共识。

民主管理虽然麻烦，但这种麻烦似乎还是值得的，因为它换来的是一个更公正的程序和更公平的结果，也是一个更舒畅更能培养翁主人意识的工作环境。

美国华盛顿大学商学院终身教授、《管理@人》杂志总编陈晓萍

2012年7月于美国西雅图