IBM 的营销策略架构轮形图（大全5篇）

第一篇：IBM 的营销策略架构轮形图

IBM 的营销策略架构轮形图

谈到一个企业营销的策略，我们常常会立即自各种P的角度，立即切入，然后直述其在策略上的各种作法，最后再予评论其作法正确与否。当然我们也不能说这种分析方式有何思考上的错误，但是若真要严谨地去剖析一个企业，或说是大企业，甚至说一个典型全球性质企业的行销策略，若单单只在外表看该企业的一些表象与作法，则很可能无法窥其堂奥。

笔者曾在IBM台湾公司工作达22年，历经许多营销与管理相关职位，并负责参与营销策略、政策的制订以及执行，可谓身历其境，特就短文，根据下绘之轮形图, 以IBM的文化与基本信念为中心, 予以分析直言，以享读者。

此轮形图为本篇文字之缩影, 轮中心的部分为IBM立基之所在, 包括其历久弥新的企业文化与代表其核心精神的基本信念。IBM根据此基本信念衍生出今日之核心优势, 即人才, 研发能力与广大客户群。本文根据核心优势配合SWOT的分析, 参考市场信息, 再针对正成长中的电子商务新环境, 发现IBM运用原本就相当坚强的系统整合能力, 来达到扩增市场占有率与心灵版图的强烈企图心, 而演绎出营销策略。其中又以定位策略为营销策略之房角石。当大轮向目标转动的时候, 整个市场都感受到震动。

二、IBM公司的近代史

在正式就轮形图说明IBM公司的营销策略之前, 让我们先了解一下IBM公司的近代史。IBM公司成立至今已超过半个世纪，可分三个时代叙述之。第一个时代是创办人华森父子主持下的IBM，致力于促进美国政府与公私营机构的自动化。在1950年到1960年之间，小华森开始研发计算机，并投身生产，一时之间，独领风骚，其它公司努力在后追赶, 这段时

间可以说是产品导向的时代。1960年代IBM推出360系统，在功能上属于均衡型态的计算机，即主机运算能力不算顶快，但是输入输出的设备却能与主机搭配良好且均衡运作，因之其主机虽不一定是市场上与对手相较下最快的每秒百万运转(Million Instructions Per Second)的计算机系统，但是整体系统的处理时间，或Total Process Time常为各家之冠，其原因即输出与输入的设备与主机速度配合一致，因之总体产生的速度与结果冠于对手的计算机, 在营销策略上采用直接人员销售与领导者定价策略。在1970年代，IBM推出370系统，是将360系统在功能上作极大之改良并成为整合性系统。此段时间的推广与价格策略仍属于领导者定价，IBM说了就算, 营运收入主要来自大型客户。在1970年代前，IBM的系统推销或用租赁，或用销售方式，赚足大量资金与利润，而且软件与软件服务亦采用租赁方式，与软硬件套装策略(packaging strategy), 顾客必须全盘接受IBM的软硬件与服务合约, 才能获得IBM系统与服务。IBM由于先入市场, 顾客最多, 早已家喻户晓, 因此公司不重采取什么广告策略，而且使用计算机系统的顾客都是直接自IBM获得服务, 因此IBM不需通路助销，乃是采用人员直接拜访最高主管的销售方式而大举获得生意。

第二个时代即1980-1993年可称为营销策略过渡的时期，在产品上1980年代全球首度推出4300系统的中型主机，并在随后数年推出3030与3090系统，甚至AS400与RS6000, 在硬件上可以说是达到了产品的高峰。这段时间开始时，IBM中大型系统的产品（软硬件）仍为公司的主要收入来源，但到1990年左右, 公司加强整体解决方案的服务策略, 服务方面的收入渐成为公司主要的营收来源之一。IBM虽然在1980年代推出PC个人用计算机，但因未把握住好的时机，而且不谙通路策略，一直未能有较佳起色。但自1980年代之后公司开始注意广告策略，并且将「作一优良的公司法人」(Be a good corporate citizen)的理念形象与产品广告技巧地在媒体上运作并颇为成功，这种策略加上IBM在全球各地市场皆占有半数左右的市场，其中尤以政府与中大型公私营机构为主的强大气势，不仅有助于业务推

展更因此在社区中造成甚佳的形象。但由于IBM全球数十万员工组成的阶层式组织体积庞大, 以及因长年的成功与自满, 加上九十年代全球经济开始不景气, 企业为增加竞争力而裁员, 计算机市场从卖方市场逐渐转为买方市场。同时硬件价格因市场成熟与科技进步而下降, 网络科技又日益成熟, 竞争对手又推出新的产品, 于是山雨欲来风满楼。这股潮流连IBM亦难撄其锋......。

第三时期即1993年之后，这段时期可说是由于1990年开始，IBM公司由于对市场反应迟顿，加上最大的致命伤在于科技发展迅速，硬件进步神速，价格下降, 一个拥有处理图型与复杂指令的工作站，价格只有大型系统的1/100，但功能相近，加上在个人计算机市场中的IBM无法提出创新的市场营销策略，而使Dell、Compaq、HP等厂商来居上, 在经济不景气下, 顾客逐渐远离。另外，微软(Microsoft)又渐渐独霸了个人计算机的系统与软件市场，公司业绩陡降，各事业单位压力加大，IBM内部裁员的同时, 人才也就开始流失。其实在1991年开始，IBM警觉到市场逐渐失去之时，并无法让自己这只大象立即转身，或改变方向。可想而知的是IBM组织庞大，层层节制，员工个个身怀绝技，事业单位山头林立, 看法亦不一致。虽然当时的董事长艾克士在1990年开始，大举裁员，数年间有数万人之多，但IBM似乎沉沉难起，董事会遂在1992年底开始对外物色可以接掌IBM企业的首席执行官。最后在猎人头公司提出的10大候选人中, 选择了当时是纳比斯柯企业的首席执行官葛斯特纳担纲。

葛斯特纳虽然非计算机行业中人，但却一直是IBM的客户，并深知IBM的弱点何在，由于他多年与IBM的服务人员打交道，对IBM公司的营销与服务策略颇有微词。葛氏上任是1993年3月的最后一个星期五，在纽约的希尔顿饭店正式对外宣布。7年以来，葛氏表现可圈可点，公司的股价一度高达170元的股价。1993年5月约为48美元，但自199

5年开始又开始回升，1994年5月为58。5元，1995年5月为95元，1996年5月109元，1997年5月173。5元，1997年之后股价都维持在相当的水平。

三、IBM公司的文化

IBM公司是一个追求伟大与卓越的公司。虽然不是十全十美，甚至有点不讲人情，但是整体而言，由于其深厚的企业文化传承，使在IBM公司的人都有一种涌自深处的荣誉感。这个荣誉感也是推动IBM这列高速火车朝向企业目标前进的动力。IBM的文化植基于IBM的经营理念，要述如下：

(1)尊重个人(Respect for the individual)

主要精神在于根据员工的性向、能力, 安排员工接受工作上所需的各种训练, 以在其职位与责任上发挥所长。作者在IBM公司工作的22年间，起码参加过100个以上的训练。以绩优制度(merit System)激励员工在工作上的表现, 并维持上下阶层的双向沟通。在1991年之前此信念代表的意义为终身雇用。但1991年之后由于公司营业不佳，不再有终身雇用的保障，但尊重个人的精神仍在。

(2)最佳的顾客服务(Service to the customers)

公司鼓励在公司能力所及的情形下，员工竭尽所能提供给顾客最佳的服务，IBM深知顾客才是IBM的衣食父母，只有顾客持续满意于IBM的产品与服务才会忠诚。因此IBM不断教育员工必须知道谁是你的顾客，你在公司内部又是谁的顾客，并且必须了解顾客现在与将来都需要什么, 并竭力提供维护服务, 教导顾客使用本公司产品与服务, 并要善待顾客。

(3)追求卓越(Excellence must be a way of life)

整个公司团队和个人都在许可能立下被要求追求更佳的绩效。在IBM，明知你在努力的情形下，可能作到100万元的生意，但在订业绩目标时，往往自我挑战的是120万元，这是希望激发出你的潜力好更有成就。近年来，公司鼓励员工自订绩效目标，但在整体追求卓越文化的带动之下，无不奋力而为。此外在产品发展上, 注重品质与领先。

(4)经理人必须有效地领导(Managers must lead effectively)

经理人是公司的骨干，必须以身作则, 领导团队成员，心胸宽大, 发挥热诚, 常与同仁相聚, 了解员工情形, 竭力达到绩效，了解上下左右前后与整体需求, 并问对的问题。在顾全大局下挑战怀疑之处。总之, 在管人（People Management）与管事（Business Management）上都要展现领导力并追求卓越。

(5)竭力贡献股东(Obligations to the stockholders)

股东是资金的来源，员工应清楚对股东的责任，必须在善用资金资产上, 增加股东回收, 使股东长期获益, 力行知恩图报。

(6)公平对待供货商(Fair deal for the supplier)

即根据品质与价格选择供货商, 以善意实现合约条款与承诺, 以与供货商建立公平与双胜关系，达到长期有利双方。

(7)作一个优良的公司法人(IBM should be a good corporate citizen)

即IBM既立身于社会国家与全球环境之中，理应对身处之环境有所回匮与贡献，例如对公益事业，IBM捐助，向不后人。这一切是植基于IBM对外深信公众需求与本公司利益

必须一致, 在法律下IBM努力且公平的与对手竞争, 竭力创造一个健康的生活与工作环境。对内则对员工提供公平机会, 不因种族, 肤色, 宗教, 国籍, 年龄,性别, 而歧视员工

四、针对IBM 公司所做的一般性质SWOT分析

以下分析系根据作者在营销策略方面的理论基础, 与在IBM工作多年的经验, 综合IBM内部力量, 以及近五年来外部环境的变化, 所作之简要分析研究。而IBM的总公司与事业单位订定营销策略所参考的某种构面, 原则上亦应是建立在这样类似的基本架构上的。当然尚需配合使用其它各种内研与委托的分析与图表, 以推出更细的策略与战略。

五、IBM的市场规划与情报系统

IBM在全球总部, 区域总部或各国的业务支持单位，都设有庞大的市场规划与情报系统单位，总部提供全球市场的趋势分析，在各大区域（例如海外的亚太区、欧洲、美洲等大区）的市场的情报单位，提供各式各样的产品市场分析, 给大区域与区域中的各国业务人员使用, 并作为完成短, 中, 长期各类规划的基础。

IBM的市场区隔研究人员, 能将市场中各种产品与服务分成数十个区隔与次区隔市场，然后再分析其中各区隔中的IBM市场占有率、对手占有率，以使IBM认知自己每年市场地位的消长，各种分析调查也供主事者拟出实际可用的年度, 与中长程营销策略，这是IBM的对手往往无法体会的, 更别说迅速提出破解之法, 常常只能疑惑的问自己, 为何IBM在市场区隔上的针对性如此之准确。

当然照讲，既然市场分析如此准确，如再加上研发，联盟策略，甚至大批受过专业训练的的业务团队，则岂不在每个区隔独霸？这当然需要其它要件的配合与在准确的时间点上作复杂的决定。IBM 在年度成长压力下, 往往无法及时做对的事与决定, 是相当可惜的。但近几年来响应市场需求的速度, 改进不少。整体而言, IBM的市场分析人员配合IBM本身的核心能力，对准市场潜力趋势，在最能获得市场占有率之地，合纵连横，以求占得最大的市场。这种策略在营销的理论上市深信一件市即当其它条件不变，市场占有率的领先者，将主导一切并获得最佳的利润回收。

六、根据SWOT分析结果与自6P角度, 剖析今日的IBM营销策略

(一)定位策略(Positioning Strategy)

IBM一向将自己定位在整体方案的提供者(Total Solution Provider), 今日更将自己定位在电子商务的领导者(E-business Leader)。最近在市场上的心灵版图(Mind Share)调查已经证实此事。凡有意在电子商务市场发展的友商不妨朝合作的方式与IBM接轨

(二)产品策略(Product Strategy)

IBM的产品策略，主要是配合电子商务定位策略, 朝下列几个方向前进。

(1)全球服务单位提供顾客整体解决方案

这个单位负责提供整体解决方案给顾客，也就是说IBM提供的产品不仅是软件，硬件，还有各式各样的服务，在作法上不仅提供本公司的产品与服务，也与友商合作，采用外包策略，以达到顾客的满意。这是IBM目前赚钱的事业单位之一

(2)个人计算机硬盘机与计算机芯片

这是透过OEM的原厂委任制造方式，将产品销售给其它公司，其它公司再以其自己的品牌销售，这种的业务超过预期。

(3)中大型硬件产品线

包括RS/6000、AS/400、System/390等。

(4)个人计算机系统

包括一般用途的个人计算机系统、消费性软件、工作站、服务器、商用桌上型计算机。至今日截稿为止, PC事业部门已经卷土重来, 开始有利润进帐

(5)软件－包括中大型的系统与应用软件的持续研发与投入, 在个人计算机的领域上虽然第一名的地位已被微软先登，但IBM仍将加强投入研发在NT上使用的中件产品(middleware)且将继续投资在OS/2系统上。IBM并希望因为软件的加强使该公司在家庭用计算机与桌上型计算机的区隔上, 都独占鳌头。

(6)网络产品与服务

即IBM看见未来人类社会将为网际网络所管理，并与电子商务建立不可分割的关系，而且现在绝大部份的计算机应用作业终将与电讯全面结合，透过网际网络或互联网运作。

整体而言，IBM的产品策略为挟其在业界无人能及的研发能力，面对网际网络的到来, 将自己定位在电子商务 e-business领域的领导者。并持续在信息服务与软件的产品范畴

中不断推出新产品，而且在适当时机，并购其它公司以增加产品能力, 补满产品线, 以进一步奠定这两个领域的龙头地位。以下为一些已经落实的行销策略实例

(a)在桌上型产品与PC相关产品方面，IBM在1980年代有与微软合作的失败与痛苦经验，但在1995年却并购莲花软件成功而增强了IBM桌上型计算机产品能力，并有助于其进入网络市场。IBM在产品策略上推翻以前「纯蓝」策略, 改为可以加载对手产品，例如微软的窗口软件。

(b)在网络产品方面，曾推出较简单但易于为网络连结使用的网络PC。这反应出IBM公司在市场上的敏感度, 为了配合网络市场需求，持续推出进阶式处理器，可依顾客的业务量逐步将处理能力提升与扩大，并研发出安全性相当高的电子交易技术，供银行与其它金融服务业使用。另外在网络市场积极抓住电子商务机会。IBM投入比对手更多的力量，支持爪哇(Java)软件。在自己的网络服务器中亦安装NT并研发中件(middleware), 以及LINUX系统。与法国电信、升阳等公司推展互联网的电子商务解决方案。与法国电信、升阳等公司推展互联网的电子商务解决方案。最近更发展网络声控浏览软件

(c)大中型计算机，仍持续维持市场占有率的领先，而且在广大的政府与产业客户之间，以外包方式, 扮演整体解决方案与系统整合者的角色。

(d)系统软件，在PC上承认微软的领先地位，但是对于OS2仍然持续研发。

(e)应用软件，或外包，或联盟，在各行各业推出最佳的解决方案。

(三)价格策略(Pricing Strategy)

IBM价格策略自唯我独尊的不二价策略, 已逐渐改变为配合市场需求的市场订价。当然，IBM在价格策略上采取产品区隔策略作为价格策略的基础。亦即，在透过渠道销售的低阶或个人用计算机硬件价格的定位上，一般系根据与渠道互动后决定。在全球服务单位提供的整合式服务的价格，或是中大型顾客需要的整体解决方案价格，都需要复杂的成本计算，但由于与大型客户机会较为长期导向，因此，IBM在提供解决方案或参与标案竞标时, 会以灵活的价格策略, 先行夺取桥头堡的方式拿到生意，然后再一步步达到长期的利润回收, 这是IBM传统价格策略的变体。IBM总部的营销单位, 已经将产品价格的弹性, 授权由事业部门决定以在电子商务的时代抢站市场占有率。

(四)渠道策略(Place Strategy)

说起来，由于IBM为自大型计算机起家，在公司内部曾经长久以来皆为由销售中大型系统部门挂帅的情形, 固然逐渐为「整体解决方案」与「系统整合方案」的单位所取代，但是对向家庭客户、个人客户、桌上型客户销售的共享渠道管理并非最内行者，因此在几年前曾将拥有七千家商店的无线电室（Radio Shack）拱手让给康佰克公司。但是今日为对准电子商务的定位策略, 深知后勤作业(Logistics)的重要性, 因此已经做好上下游的整合工作, 市场占有率亦大有起色。顺便提起近年来在美国的计算机行业的各型渠道有：

(1)大型渠道，例如无线电室（Radio Shack）电路城，尚买，计算机美国

(2)为陈设并销售家用计算机渠道的一般大型低价购物商场，例如Walmart。

(3)为各种产品杂陈的大型百货公司的电器部门，例如Sears。

IBM今日之渠道策略, 乃在电子商务时代, 极力争取有利IBM的营销通路, 以打开通网市场之门。并且努力在渠道市场打形象, 建立起IBM是一家提供高品质产品与服务的公司,而另一面在价格策略上, 配合IBM产品与服务的”价值” 订定合理价格配合”价值”来与对手竞争, 可谓来势汹汹

(五)推广策略（Promotion Strategy）

有关产品的推广策略，自新总裁葛氏在1993年上台以来，首重改善在人们眼中对IBM多年来的品牌与公司整体印象。IBM先对顾客针对IBM的整体形象作调查，并分析研究报告，结果发现顾客们对IBM的印象, 在四个项目上的负面反应较高，即

(1)目中无人。

(2)官僚习气。

(3)缺乏弹性又僵化。

(4)服务差。

因此在1994年初开始，IBM第一个行动即动用4-5亿美元，在144个国家作形象广告，信息的主题即是「IBM已经卷土重来」。IBM找到奥美广告公司提供服务，奥美意识到在这PC时代，消费大众是决定IBM成败的主要关键所在，因此，针对消费大众来改善对IBM的印象，将有助于树立IBM已经改头换面的口碑。奥美最后以极高明的电视广告创意，从令人意想不到的匈牙利布拉格的修女们以难懂的匈牙利话提到赶快去用IBM系统上网，另外再用另外一支广告播出一位在巴黎塞纳河畔散步的平常人对另一人提到硬盘快爆满了，要

找人帮忙，而另一人建议他找IBM，这种小人物造型的电视广告大大提升了人们对IBM平易近人的印象。

另外的一件事是，IBM虽在1996年亚特兰大奥运中, 扮演独一供货商且提供信息服务时, 表现优异。但因曾出过小小的皮漏而为记者们公诸报端，因此，为扳回IBM十全十美的印象, 乃在1997年推出最厉害的IBM计算机下棋高手，一部名叫深蓝（Deep Blue）的计算机, 在全球十亿人的面前，击败世界冠军的卡斯帕葛斯纳夫（Garry Kasparsov），这不但为IBM湔雪了前曾在1989年IBM深思(Deep Thought)失败之耻，更让举世再度认知IBM是真正的科技巨人。

IBM各种推广策略, 原则上是以从中心到圆周的方式推广开来。重大的推广策略由总部定夺，当然，如的确有区域或当地国家因地制宜的需要，亦可由各国修订，一般而言, 凡是牵一发动全身的广告策略，皆由总部的公关单位定夺，达到以肩使臂，以臂使手，以手使指的一贯推广策略。目的为重塑IBM成为不仅是在科技上居领导地位，身居电子商务时代, 在整体形象上也是以客为尊，身段柔软, 以及能为顾客提供解决方案且解决问题的公司。

(六)人才策略（People Strategy）

(1)人员训练

IBM最自傲的莫过于人才众多。在营销一面言之, 人员销售是IBM公司的重要优势，IBM的业务与技术人员的养成教育可以长达20年，养成教育代表的是实行学习型组织的实际，自入门教育，不断的常时教育，使专业人员积累学习与工作经验，并将IBM信念内在化(Internalized)而成为身体力行的管理或信息相关领域的专家。

早期IBM的人员销售团队成三角队形的搭配方式，也就是团队成员以业务代表、系统工程师以及维修工程师组成，坚强无比，无坚不催, 并且合作愉快。以笔者本人为例, 进入IBM业务单位是自业务代表做起, 历经系统工程部经理, 业务部经理等多个职位但最令我值得回忆的时间就是当业务代表的时间。亦即在经过初阶训练(Entry Level Training)后再经过多种业务训练, 应用作业训练, 领导训练, 沟通训练, 管理训练等, 成为正式的业务代表。今日由于IBM网络系统的设置对成员所提供的各种训练已可在网络上学习这也是IBM这种全球性质公司的优势。

由于经过种种的训练, IBM的营销团队在拜访顾客时信心十足。又由于尽力对顾客提供最佳的服务, 常年以来赢得顾客的尊重, 有的顾客还成了莫逆之交。思及往事，仍觉甚有意义。近年来由于环境变迁, 科技进步, 顾客需求也渐改为以网际网络为中心，IBM因应客需, 将自己定位为电子商务与系统整合的领导者，已为各界公认。今日之IBM业务团队在拜访客户之时, 于三角队形之外，另加入其它专才配合，甚至多为来自其它伙伴公司之专业人员，这样的合作与竞争的弹性策略，使IBM在市场上更有竞争力。在业务部门之外, 举凡人力资源, 后勤采购, 财物人员等, 亦无不各具专门技能。而且由于IBM成员平均在IBM工作时间平均约有15年, 使得IBM成为货真价实极具竞争力的的深盘组织。

由于IBM的人才优势, 只需在市场上针对各行业别的客户整体需求，提供系统整合方案，以及降低姿态，不以唯我独尊的心态对待顾客，必将更能与顾客需求配合，终能在营业利润与市场占有率上向更高的目标迈进。

(2)前程发展

既然IBM的最大资源即人才，只要是有潜力的成员, 公司除皆给于工作相关的培训外更给予前程发展机会。笔者除历经各种养成教育，各阶主管人员的训练，并曾奉派前往美国东岸IBM总部的政府事业单位, 与美国当地的负责人员了解美国国会采购与系统整合的业务。另外，亦在1981年代表国家出席「主席座谈」(Chairman forum)会议，了解公司的运作体系与方向。除此外，每年在亚太总部举行的会议与训练，亦让本人了解公司的策略方向与执行方式。

因此，IBM有如武侠小说中的少林派，其中蕴藏多年的武学，难计其数的徒众,散设在民间的许多武馆, 以及受过帮助的人群等, 种种都是奠定其武林霸主的根基。自1993年以来的组织重整与再造，更强化了公司形象的再造，在市场中终将令对手难缨其锋。因此，千万不要认为IBM已经走下坡，自目前的股票市场状况，IBM似乎又恢复到1980年代的情形，可见其在市场上代表着极高的价值。

(3)矩阵式组织

以组织而言, IBM在各地区与国家采取矩阵式管理组织为架构。除地区有主管人员负责产品业务外，在国家之上的区域主管单位中, 则设有针对各行业与各类区隔产品解决方案的高阶主管人员, 提供支持给地区团队，而行业与产品主管亦负责该行业或产品（区域内各国总和的）的市场占有率，营收与利润指针。

(4)绩效管理

在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3)评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一

些。而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。)IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments-PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。

员工的绩效计划, 则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：

(1)必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。

(2)执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。

(3)团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。

BM工作多年, 深能体会这种对一般IBM成员绩效考核的重要性, 对被赋予管人的责任的管理人员, 则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey), 高阶主管面谈(Executive Interview), 门户开放政策(Open Door Policy)的反馈, 另加一个评等构面, 并且占有整体评等一半的比重。

七、结语

IBM公司的营销策略内外兼修, 甚为完备。对手们如欲与IBM争天下, 应当剑走轻灵, 攻其罩门, 即IBM未有兴趣的利基市场, 而非以正面大军作战方式肉博, 根据IBM的比赛规则作战, 甚至拉长战线对抗。IBM现阶段的地位, 有点像汉朝贾谊在过秦论上写的 ”秦孝公据殽函之固，拥幽州之地，君臣固守, 以窥周室，有席卷天下，包举宇内，囊括四海之意，并吞八荒之心，当是时也，商君佐之，内立法度，务耕织，修守战之具, 外连横而斗诸侯，于是秦人拱手而取西河之外。”

至于谁是IBM的秦孝公?谁是商鞅?亦不必多做臆测，只说IBM雄心大略，内部能人甚多，营销策略掌握亦甚清楚，如果真是君臣固守，则信息相关产业也好，网际网络产业也好，这些市场天下的大部份仍将持续为其所有。除非，像贾谊在过秦论最后一段所描述的，假设IBM对内仁义不施，而造成内外环境上攻守之势的改变，则不在本人推测之内了。

刘欣光先生现任麦肯特企业顾问公司首席执行官、执行董事。

第二篇：营销计划书架构

一、目标

目标是我们做计划的基础和依据，因此，必须首先明确自己的目标，然后，根据目标制定自己的行动方案。

二、资源分析

为完成目标，我们必须具备怎么样的基本条件，这些基本条件如果不具备，就不可能完成目标。但是，这些基本条件具备了，目标也未必能够完成。找出这些基本条件，是我们做计划的首要任务。

一般地说，就各销售部的营销计划而言，目标支持因素主要几个：目标市场、人力资源、产品资源、经销商资源（或者说区域）。这些因素要进行合理有效的配置，才能发挥应有的作用。

首先要确定目标市场，在目标市场确定下，人力资源、产品资源、经销商资源（或者说区域）都是为具体的目标市场服务的。

三、组织管理

上述基本条件具备后，就需要组织结构进行资源的有效分配、调度，发挥管理的效用。在任何一个组织中，每个岗位的职责都需要明确，只有这样才能实现管理资源的目标。在这个组织体系中，每个人都要找到自己的位置，确切知道自己所处的各种管理关系和自身的价值，使管理的价值最大化，效率最高，费用最低。

四、进度

由于是任务，因此，任务首先要进行分解，没有适当的进度安排，完成任务是不可能的。在分解任务时，要人人肩上有指标，主要分解到人员、月份和区域，只有这样才便于执行和考核，只有这样才能进行有效监督管理。由于市场的不确定性和各地市场差异化，因此，进度分解要结合各地实际情况进行，不能一刀切。

五、增长点

每年的任务都有不同程度的增长，如何准确寻找到自己的增长点，为下一步的营销工作指明前进的方向，尤其重要。否则，就可能打的是无准备的仗。

六、竞争分析

做企业特别是做农药企业，竞争是十分激烈的。关键是在竞争的市场环境中，我们如何发挥自己的长处，规避自己的短处。

七、营销举措

针对自己的长短处，为完成任务，有哪些困难，这需要理清。对于有些困难，可能一时解决不了，但有些困难不能回避，必须解决。为此，相应的营销举措随之运用。营销举措必须有针对性，不能泛泛而谈。

八、预算

为完成任务，我们需要多少投入，这个是需要弄清楚的。做预算的时候，能具体测算出的，就要具体化。不能具体的，这样的项目就做一个估计数，也就是常说的不可预见费用。对于部门来说，有些费用是部门不可控制的，有些是部门可以控制的。这个要适当分清，以便本部门今后进行费用的合理使用和控制。

第三篇：营销管理架构复习资料

1、市场细分：就是营销者通过市场调研，依据消费者（包括生活消费者、生产消费者）的需要与欲望、购买行为和购买习惯等方面的明显的差异性，把某一产品的市场整体划分为若干个消费者群（买主群）的市场分类过程。

2、市场定位：指企业为了使自己生产或销售的产品获得稳定的销路，要从各方面为产品培养一定的特色，树立一定的市场形象，以求在顾客心目中形成一种特殊的偏爱。、分销渠道：也叫销售渠道或销售通路，是产品由生产者转移给消费者所经过的途径，是促使产品顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织结构。

4、促销：是指企业通过人员推销或非人员推销的方式，向目标顾客传递商品或劳务的存在及其性能、特征等信息，帮助消费者认识商品或劳务所带给购买者的利益，从而引起消费者的兴趣，激发消费者的购买欲望及购买行为的活动。

5、关系营销：在营销活动中，企业要与消费者之间创造更亲密的工作关系和相互依赖关系。（企业必须真正以市场为导向，努力与客户建立、保持和发展长期互惠关系，才能取得稳定的竞争优势

6.市场营销观念:是以消费者需求为中心的企业经营指导思想,重点考虑消费者需要,把发现和满足消费者需求作为企业经营活动的核心.7、市场营销组合：所谓市场营销组合是指企业针对选定的目标市场综合运用各种可能的市场营销策略和手段，组合成一个系统化的整体策略，以达到企业的经营目标，并取得最佳的经济效益。

8.目标市场营销:企业通过市场细分明确了自己的目标市场,专门研究其需求特点并针对其特点提供适当的产品或服务,制定一系列的营销措施和策略,实施有效的市场营销组合.9.市场定位:针对竞争者现有产品在市场上所处的位置,根据消费者或用户对该种产品某一属性或特征的重视程度,为产品设计和塑造一定个性或形象,通过一系列营销努力把这种个性或形象强有力地传达给顾客,从而适当确定该产品在市场上位置.10.批发商业:指在产品流通过程中,不直接服务于最终消费者,只通过转售等形式实现产品在空间上,时间上的转移的中间环节的统称.11.零售商业:指将货物或劳务授予最终消费者用于生活消费的经济活动.12.促销组合:是一种组织促销活动的策略思路,它主张企业应把广告,公共关系,营业推广及人员推销四种基本促销方式组合为一个策略系统,是企业的全部促销活动互相配合,协调一致,最大限度地发挥整体效果,从而顺利实现促销目标.市场领导者（Market Leader）。是指在行业中占绝对竞争优势的企业，一般占有最大的市场份额，其营销行为会对市场产生很大影响；

14市场挑战者（Market Challenger）。是指在行业中仅次于市场领导者的一些企业，同样具有较强的竞争优势，有能力向市场领导者发起挑战，争取取代市场领导者的地位；15市场追随者（Market Follower）。是指一大批在竞争实力上远远不如市场领导者或市场挑战者的企业。他们往往不可能以自己的行为去影响市场的发展趋势，而只能跟随市场竞争力强的企业去开展经营活动；

16市场弥缺者（Market Nicher）。是指一些虽然竞争实力不强，但并不追随市场主流趋势，而选择市场上大多数企业所忽略的或不愿进入的市场为自己的目标市场的企业。市场弥缺者往往会因这样的市场无强大的竞争压力而获得经营上的成功。

17、市场：具有特定的需求或欲望，而且愿意并能够通过交换来，满足这种需求和欲望的全部潜在顾客。

18、产品生命周期，是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。产品只有经过研究开发、试销，然后进入市场，它的市场生命周期才算开始。产品退出市场，则标志着生命周期的结束。

引入期：是指新产品刚进入市场的时期。往往表现为销售量增长缓慢，由于销售量小，产品的开发成本又高，所以新产品在导入期只是一个成本回收的过程，利润一般是负的；成长期：是产品已开始为大批购买者所接受的时期。往往表现为销售量的急速上升。由于销售量的上升和扩大，规模效应开始显现，产品的单位成本下降，于是新产品的销售利润也就开始不断增加；

成熟期：由于该产品的市场已趋于饱和，或已出现强有力的替代产品的竞争，销售量增速开始趋缓，并逐步趋于下降。由于此时产品为维持市场而投放的销售费用开始上升，产品的利润也开始随之下降；

衰退期：由于消费者的兴趣转移，或替代产品已逐步开始占领市场，产品的销售量开始迅速下降，直至最终退出市场。

产品生命周期各阶段的特点及其营销策略

1.引入期的市场营销策略：A．快速掠取策略 即以高价格和搞促销推出新产品。B．缓慢掠取策略 即以高价格、低促销费用将新产品推入市场。C．快速渗透策略 即以低价格、高促销费用推出新产品。D．缓慢渗透策略 即企业以低价格和低促销费用推出新产品。

2．成长期的市场营销策略：A.根据用户需求和其他市场信息，不断提高产品质量，努力发展产品的新款式、新型号，增加产品的新用途。B.加强促销环节，树立强有力的产品形象。促销策略的重心应从建立知名度转移到树立产品形象上面；主要目标是建立品牌偏好，争取新的顾客。C.重新评价渠道选择决策，巩固原有渠道，增加新的销售渠道，开拓新的市场。选择适当的时机调整价格，以争取更多顾客。延长产品的成长期

3．成熟期的市场营销策略:A．市场改良策略,也称市场多元化策略，即开发新市场，寻求新用户。此时，公司可使用以下三种策略：a．努力使顾客更频繁使用该产品;b．努力使用户在每次使用时增加该产品的使用量； c．努力发现该产品的各种新用途。B．产品改良策略，也称“产品再推出”，是指改进产品品质或服务后再投放市场：1质量改进——在产品的功能特性上进行改良；2特点的改进——者注重产品的新特点；3样式改进——在产品的美学方面进行改良。C．营销组合改良，是指通过改变定价、销售渠道及促销方式来延长产品成熟区。

4．衰退期的市场营销策略：A． 集中策略，即把资源集中使用在最有力的市场细分、最有效的销售渠道和最易销售的品种和款式上。简言之，缩短战线，以最有利的市场赢得尽可能多的利润。B． 维持策略，即保持原有的细分市场和销售组合策略，把销售维持在一个低水平上。待到适当时机，便停止该产品的经营，退出市场。C． 榨取策略，极大幅度降低销售费用。如果企业决定停止经营衰退期的产品，应在立即停产还是逐步停产问题上慎重决策，并应处理好善后事宜，使企业有秩序地转向新产品经营

19、采用曲线

1、创新者。这是一些喜欢冒险，敢于接受新事物的人，因而是新产品的最早接受者。当然这一类型的人为数很少，只占到2.5%。

2、早期接受者。这一类型的人的最重要的特征是受自尊所支配，富于自豪感。这部分人在社会中会被同一阶层的所尊重，所以往往可以成为意见领导者，他们能经过考虑较快地接受新产品。

3、早期多数接受者（早期大众）。这类人比一般人要早接受新产品，因为这部分人既慎重又不想落伍。他们要占全部人数的三分之一。

4、晚期多数接受者（晚期大众）。这是一些谨慎又固执的人，他们需要大部分人接受后，才能尝试，这些人也要占到1/3强。

5、落后者。这部分人传统思想严重，对新事物疑心大，反应迟钝，因而是最后接受新产品的人，他们往往在创新已经变成传统后才开始接受。

20、简述市场领先者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者的主要竞争策略。

市场领先者：扩大市场需求总量，保护原有市场占有率和设法在原有的基础上提高市场占有率。市场挑战者：正面进攻、侧翼进攻、围堵进攻、迂回进攻、游击进攻。市场跟随者：紧密跟随、距离跟随、选择跟随。市场补缺者：根据顾客的分类进行专业化营销，还可以根据服务项目、配送渠道、顾客的订单进行专业化营销。

21、简述补缺基点的特征。

特征：有足够的市场潜量和购买力；利润有增长的潜力；对主要竞争者不具有吸引力；企业具有占据该补缺基点所必需的资源和能力；企业已有的信誉足以对抗竞争者。

22、消费者市场有哪些特点？

1、广泛性和复杂性。顾客构成来看，消费者市场是一个极为广泛，复杂，多样的市场。

2、分散性。交易模式和方式看，消费者市场是一个交易数量小，交易次数频繁，交易地点分散的市场。

3、易变性和发展性。消费需要求新存异的特性，要求商品的品种，款式不断翻新，有新奇感，不喜欢一成不变的老面孔。

4、情感性和非专业性。消费者市场的购买一般属于非专业性购买，购买者对购买对象不具备系统知识，容易受媒体等影响。

5、非盈利性。购买目的来看，消费者市场购买商品主要是自己消费使用，不以盈利为目的，为非盈利性购买。

23、简述推销观念与市场营销观念的区别

答：推销观念注重卖方需要，市场营销观念则注重买方需要； 推销观念是以卖主需要为出发点，考虑如何把产品变成现金，而市场营销观念则考虑如何通过制造、传送产品以及与最终消费产品有关的所有事物，来满足顾客的需要；推销目的是为了扩大销售，取得利润，而市场营销的目的是为了满足目标顾客的需要，实现企业的利益。

24、简述SWOT分析法的内容？

企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。“S”指企业内部的能力。“W”指企业的薄弱点。“O”表示来自企业外部的机会。“T”表示企业面临外部的威胁。一般说来，分析企业的内外部状况通常是从这几个方面入手的。

运用“SWOT”方法，不仅可以分析本企业的实力和弱点，还可以用来分析主要竞争对手，通过企业与竞争对手在人力、物力、财力以用管理能力等方面的比较，作出企业的实力——弱点的对照表，结合机会---威胁的分析，最后确定企业的战略。

25、马斯洛的需要层次的主要内容如何？

1）肯定了人是有需要的。2）把人的基本生存需要置若罔闻于需求层次结构的最低层，强调它们的满足是其他需求发展的基础。3）不同的需要可以顺序分为不同的层次，在不同时期各种需要对行为的支配力量不同。当最重要的需要得到满足后，这个需要便不再是激励因素，失去了对行为的刺激作用人们会转而追求其下一个重要的需要。4）需要层次越高，可塑性、变动性越大，越长久。5）高层次需要量的具体表现形式更丰富，与他人和社会的关系更密切。

26、什么是促销组合？企业促销组合的四种方式是什么？

促销组合是一种组织促销活动的策略思路，它主张企业应把广告、公共关系、营业推广及人员推销四种基本促销方式组合为一个策略系统，是企业的全部促销活动互相配合、协调一致，最大限度的发挥整体效果，从而顺利实现促销目标。

企业促销组合的四种方式分别是

1、广告。指由确认的商业。非商业组织或个人支付费用的旨在在宣传构想、商品或者服务的任何大众传播行为。

2、人员推销。指企业派出人员直接与消费者或客户接触，目的在于达到销售商品或服务和宣传企业的促销活动。

3、公共关系。企业为建立传播和维护自身的形象而通过直接或间接的渠道保持与企业外部的有关公众的沟通活动。

4、指企业为促发顾客的购买行动而在短期内采取的各种除以上三种之外的特殊营业方法。

27、描述增长率——市场占有率矩阵中四个象限的特征。

把企业所有战略业务单位分为四种不同类型：

问题类（question mark）。这是市场增长率较高而相对市场占有率较低的业务单位。称其为“问题类”是由于这一类业务单位的发展前景有时很不明确：也许会很快使市场的占有率大幅度提高，从而使“问题类”业务转化为“明星类”业务；但也可能由于市场竞争过于激烈或市场需求变化太大，使该业务的市场份额很难有所上升。由于推进一项业务的发展需要企业有很大的投入，所以对处于这一位置的业务或产品就必须十分认真地加以分析，相当谨慎地进行决策，风险性较大，故称其为“问题类”业务。可以说，企业在进行开发性投资时，所面临的大多是“问题类”业务。

明星类（stars）。这是处于高市场增长率与高相对市场占有率的业务，明星类业务往往是在同类市场中的领先者。对企业来讲，是最具有发展潜力的业务，所以企业会毫不犹豫地投入资源加以发展。但是，由于明星类业务的市场发展前景已经十分明显，必然会引起竞争对手的关注，因此企业必须继续进行大量的投入以求维持相对市场占有率的优势，来击退竞争对手；同时，企业还必须继续维持一个较高的市场增长率，所以明星类业务在产生现金的同时仍需大量地消耗现金，尚不能成为企业可坐收其成的业务。

现金金牛类(cash cow)。当某项业务的市场增长率下降到10%以下，同时继续保持较高的相对市场占有率，就成为金牛类业务。因为此使企业在该项业务上仍然保持者市场的领先地位，同时它能为企业带来大量的现金收入，就像奶牛不断挤出牛奶一样，为企业生产出现金来。而且由于市场增长率的下降，说明市场已趋向成熟，对竞争对手的吸引力不会很大，所以企业不必再通过大量投资来维护自己的市场地位。金牛类业务是企业最能通过规模经济效益获取较高的利润的业务。企业可以用金牛类业务的收入来支持明星类和问题类业务的发展。瘦狗类（dogs）。这是指市场增长率低，相对市场占有率也低的业务。企业在这类业务上不占优势，而且市场发展的潜力也不大。总的来讲，对企业的战略发展产生不了多大影响。所以除了某些特殊需要之外，企业一般没有必要保留这样的业务，以浪费资源。

第四篇：白酒企业营销渠道架构标准策略

白酒企业营销渠道架构标准策略

http://作者：郭野文章来源：品牌中国网更新时间：2009-1-14在我们时讯策划服务过的众多白酒企业中，既有数量众多、盘踞区域市场的中小型企业，也有行业领袖、布局征战全国市场的白酒龙头企业。在跟每家白酒企业的深度合作中，我们都会根据企业自身的资源、实力以及所处的市场地位，设计一套合理、完善的渠道营销标准模式，以此来引导企业向着正确的方向前进。

一、品牌定位

区域性品牌或全国性品牌

二、市场定位

中低档或高档

三、主要终端售点

酒店、卖场、便民店、企业团购

四、渠道基本架构

公司总部——地区分公司——经销商——零售终端

五、渠道成员及职能

总公司——地区分公司——经销商——零售终端——分公司业务代表

从现金流和物流的角度来看，经销商和总公司直接发生交换关系。

地区分公司掌握着促销资源和零售终端，并对经销商的库存、帐期进行有效管理，同时对特殊投入进行掌控和分配，并对分公司业务代表进行日常工作的管理。

经销商负责市场开拓、配送、结帐、与零售终端人员的沟通等工作。

分公司业务代表负责终端市场的开拓、促销活动的执行、特殊政策的谈判、客情沟通。

零售终端根据谈判条件，完成销售目标合同。

六、业务流程

分公司业务代表和经销商业务人员通过扫街发现新的客户资源，与准客户按照公司的统一标准政策进行谈判。

1、如果成功，安排就近经销商送货然后进行后续促销活动的跟进，达到销量的快速提升。

2、如果不成功，根据客户资质、要求以及自身对该客户的评估，结合公司可以提供的特殊支持，经申请后进行再次谈判；谈判不成功，与经销商业务负责人进行沟通探讨进行合作投入的可能性——投入（满足客户要求）——达成合作，双方业务人员根据自身职能对客户进行合作跟进。

七、促销流程

1、人员促销：根据促销投入的最低销售标准进行申请

2、大型活动：结合总公司的全国性主题活动，提供地区性的支持

3、小型活动：结合客户要求以及推广部创意，提供最大的支持

4、POP张贴：业务人员按照公司规定开展工作

5、促销礼品：结合终端售点的销售数量经申请后发放给终端售点

八、渠道管理特色

1、通过分公司对经销商的库存进行有效的管理、监督，结合分公司业务代表掌握的终端实际销量，可以控制经销商的物流方向。

一旦发生窜货现象，按合同规定扣除经销商的经销保证金，如果分公司业务代表协助经销商虚报终端销量，其他地区也可根据产品的生产日期、号码对窜货

现象进行投诉，并对分公司业务代表和经销商一并处罚。

2、分公司掌控促销品资源，会从公司的整体品牌战略上进行促销资源的整体分配，避免经销商为了单纯追求销量，浪费公司的促销资源。

3、对于每个销售终端，双方都有人员进行跟进，在强化服务的同时，也避免了公司被欺骗的情况（要注意分公司业务代表与批发商业务人员联手作案，这是内部管理的问题）。

4、对于特殊的大型销售终端，由厂商双方进行联合投入，一方面体现了风险共担的原则，另一方面也可以此作为对于优秀经销商的奖励，使得厂方进一步掌握了在渠道中的主动权。

5、通过分公司营销人员对销售终端的跟进，避免了经销商挟渠道以令厂家的被动场景的出现，以此来提升对经销商的掌控权。

很多白酒企业通过建立标准的渠道营销模式，不仅在市场中取得了产品销量的快速提升，更进一步对经销商进行捆绑、掌控，形成了厂商一体的战略合作关系，成了真正的同呼吸、共命运的全天候商业伙伴。

郭野，生于乐陵，实战派新锐策划人、培训师，醉心于中国的传统智慧，现任时讯品牌营销策划机构总经理，首席策划师。近十年来一直专注于中国的酒水行业，在进行深入研究和分析的基础上，总结出了一套实效的营销工具——借势营销策略，现已服务了多家著名的酒水企业，善用借势的方式进行市场爆破，实现企业的突破式成长。

第五篇：营销策略

转型后的安利把原来分布在全国20多家分公司改造成第一批店铺，以后又陆续对这些店铺进行扩充。所有的产品明码标价，消费者可直接到专卖店中自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题。

店铺+雇佣推销员模式

这种模式的优势：

1、保证了产品的质量。

2、提供了很好的销售渠道，店铺既是公司形象的代表，又为销售人员提供了后勤服务，直接面对的是消费者，使得消费者和政府都因为店铺的存在而放心。

3、这种模式可直接受益于安利（中国）积极的市场推广手法。

“以人为本”的直销观念

安利公司宣传其直销观念以人为本，提供既亲切又有保障的直销服务。安利的直销观念，是有感于社会日趋商业化，人们的生活节奏加快，人际关系渐转淡薄，忽略了亲切的个人服务。所以，安利公司强调市场营销道德，以填补人情淡薄的社会缺憾。

安利公司认识到中国人注重人际关系，乐于与人分享、助人成功，这些传统美德与安利公司的成功之道不谋而合。所以安利的“人际关系”策略迎合了渴望一展所长、渴望改善生活的人们发挥潜能去实现理想的美好愿望，也使人际关系更密切。

由于直销方式在中国传播过程中所遇到的问题主要是价格欺诈。针对这一点，安利公司强调直销把销售成本降至最低，直销员依据公司统一规定的购货价格，直接向公司购货，在多层次环节中不存在加价的可能。

安利直销以诚取信，允许直销员在参加后的第一年内随时选择退出，并获退款。为了全面保障直销员和消费者的利益，不收取巨额参加费，也不强迫直销员认购大量存货。安利还特设“质量满意保证”，如果顾客对产品品质有任何不满，可以退货退款。安利直销计划的基点是销售，直销员所得回报是多劳多得，不存在靠“拉人头”赚取佣金的可能。安利将此作为一条原则广为宣传，规范直销员的行为，更以此取信于广大消费者。

产品策略

安利直销公司在产品开发策略方面的最突出特点就是致力于为用户提供该企业生产的产品，它所生产的数百种产品，包括家居护理用品、厨房器具、美容护肤品、个人护理用品和营养食品，全部适宜以直销方式销售。

为了向用户提供优质产品，从筛选原料到加工、配方测试，到成品投产，都经过严格的质量检验，每项生产工序都由质量控制人员来监督，确保只有完全合格的产品才能进入市场。为了向用户提供信心的保障，安利公司保持在各地市场上安利产品的独家代理权，安利公司只经营安利产品。

倡导“绿色营销”

安利公司意识到在中国市场上与中国同行竞争，必将受到更严峻的挑战，只有在某些方面略胜一筹，方能保持竞争优势。于是，安利公司提出“给后代保留一个自然、洁净的地球”的口号，推行“绿色营销”策略。