第一篇：领导力公开课
高效能经理训练系列课程
《高效能经理管理技能升级实战训练》课程
【主讲：杨俊杰】
【课程介绍】
为什么让现有业绩再上台阶那么难？为什么好业绩常常只能维持一两年又下落了？为什么企业中到处都有自我感觉良好的低效经理人，而公司领导只是暂时先忍耐？为什么整天事情那么多，总觉得没有把精力放在最关键的事情身上？很多经理人通过参加一些基础管理技能提升培训，以求解决碰到的“绩效提升遇到瓶颈”问题，真实的原因是：管理技能基础性提升训练不能解决“业绩突破”的难题，升级版的管理技能升级实战训练才是解决良方！
一场“消灭”中层的风暴正在全世界范围内展开，各企业都在让自己的组织结构扁平化，把大型团队拆成活力小团队，以顺应互联网时代从客户需求到内部管理的多层面的变化，海尔把减少大量效率低下的中层干部作为变革的重点之一，小米甚至就没有中层，副总裁之下就直接是团队的负责人，等等，高效能的团队领导者是时代的呼唤！全新的管理变革对经理人会形成大挑战，升级管理技能既是自我提升需要也是企业应对竞争的需要！
仅凭着自己平时工作实战中一点点地积累和进步远远不够，你需要系统思考和借鉴众多经验总结的推动，《高效能经理管理技能升级实战训练》全面总结了经理人如何确实有效地提升业绩，把最新的经验和案例，全方位地对你进行升级版的管理技能实战训练，让你成为高效能的经理人，让你现有业绩再上台阶！
【课程特色及亮点】
1、管理技能训练升级版：常见的基础性管理技能训练（包括管理者角色认知、计划、沟通、授权、时间管理、目标管理、辅导员工、团队协作等）不能解决“业绩突破”的难题，直接瞄准“如何提升业绩”的升级版的管理技能升级实战训练才是解决良方；
2、多种案例与实际工作相结合：通过案例讨论、训练互动等手段，让学员得到方法又学会思考，以用于实践；
3、课程聚焦于“如何让业绩实现突破”：与见效慢的综合能力素质训练课程不同，本课程立足于如何直接有效地提升业绩为立足点，实现成为高效能经理人的转变;
4、专门针对“如何成为高效能经理”：课程针对企业普遍存在低效能的中基经理的现象，引进国内外先进的管理理念和成功的管理案例，提出相应的解决对策，强调升级管理技能来提升管理水平；
5、课程适用性强：本课程有着通俗易懂的特点，既能调动学员积极参与的兴趣，活跃气氛，又能使学员在短暂的交流中有所收获。【课程收获】
企业中基层经理在接受管理技能基础性训练后，必须对原有的管理技能再作强化训练，这样才能让现有的业绩实现突破的进展，升级版的管理技能升级实战训练让你成长为一位高效能的经理人！
1、全方位学习提升所锁定的关键管理技能从而让业绩得到新突破：聚集于20%的重要事项却让你产生80%的大作用；
2、掌握如何成为高效能经理人的诀窍：提供成为高效能经理人的思维、原则和行动策略，并挖掘你的领导潜能；
3、掌握灵活运用管理技能的方法：掌握提升管理技能的方法，让你在工作中通俗易懂地理解管理原则，以及活用各类管理技能;
4、独家课程，独到干货：融合独家的本土管理案例研究成果，课程内容快速迭代，直面现实问题，独家干货；
5、轻松学习，有效地转换培训效果：积极自主的学习氛围、融合与实际工作案例结合的激烈的思维激荡，有效实现知行转化。
【培训对象】企业各级中基层管理人员、一线主管，新提拔的、晋升到高层的管理者以及其它预备管理人员
【课程大纲】
第一部分
高绩效的拦路虎：满地皆是“低效能”！
1，各级经理普遍的低效能让企业苦不堪言 2，各级经理时时遭受自己低效能团队的内在打击 3，困境：如何让现有业绩再升上一个台阶？ 4，基础性的管理技能提升的学习、训练：作用有限！5，业绩突破的解决方案：全新升级7个层次的管理技能 6，绩效拦路虎：高效能经理VS低效能经理 7，如何成为高效能经理？
第二部分
掌控业务3大步
模块一：让任务运作顺利
1，掌控业务的3个阶段：你在掌控业务的哪个阶段？ 2，第一位挑战：熟悉业务模式，保证完成任务 3，任务4矩阵：辨别任务的关键要素 4，关注棘手环节：共同直面并解决问题 5，工作汇报工具：与一线的脉搏相连 6，轻松搞掂业务管理：“7化”方法
模块二：让业绩实现突破
1，关键绩效：团队目标与个体目标的协同
2，瓶颈诊断：负责人+团队，产品/服务+客户（内外部客户）3，业绩推进剂：进度和阶段任务节奏安排 4，持续改进：答案在现场 5，成长催化剂：“师徒式的”督导 6，压力让人突破：做个“坏”经理
模块三：让高绩效持久地保持
1，回归原点：业务平台改造+决策模式 2，减少对个体的依赖，让业务体系化 3，表现优秀的危机：工作越忙越学习
4，树立榜样+行为示范+对标（内部标杆与同行标杆）5，可替代性：工作安排设计及团队梯队建设 6，从优秀走向卓越：成为高效能经理
第三部分
把目标化为可视化行动
模块一：每个人都带着目的开始 1，团队成员“被忽略”了任务目标 2，所有优秀的业绩都源于清晰的目标 3，转化为现实的价值：任务目标的利益链 4，每个人都愿意做“觉得有意义的事情”
5，制定每个人的目标：任务再小也要满足5个核心问题 6，激发自己及团队成员的激情
模块二：把目标分解成可控制的细小单元
1，从“大而粗”到“小而细”：把任务目标变得“明确化” 2，让任务有节奏感：任务的几个重要里程碑和阶段任务 3，业绩目标：数字化、动态化、权重化 4，行为目标：具体化、期限化、奖惩化
5，信息共享：各岗位的任务目标及完成情况即时可视化
6，微小化+责任：把大任务目标分解为每个成员都可掌控的小目标
模块三：把每个细分目标变成计划并持续行动 1，惟一不变的是变化：总体计划要与进程相结合并适时调整 2，锁定整个任务目标中的优先目标，并重点调配人才和资源 3，从最小的一个步骤开始：走过的每一步都成功继续激励人前行 4，关键环节：设定期限并留有可弥补的“隐藏”时间 5，看板：让每个岗位和流程每一天的行动也可视化 6，分解目标的6步模式
第四部分
提升团队能量水平
模块一：让团队高效地运作
1，调整团队角色结构：左臂右膀VS猪一样的队友 2，评估任务所需技能的差距：理想状况与现状 3，面对团队磨合4种阶段，分别采用针对性策略 4，在现有资源条件下组建强力团队：非人力资源管理 5，清除问题员工，引导新员工 6，高效地带领团队的简要步骤
模块二：增进业绩的策略
1，评估：追求增进业绩的热情程度
2，制约业绩提升的障碍因素：它们隐藏在哪里？ 3，增进绩效的突击：针对瓶颈环节进行业务技能培训 4，从每个员工身上挖掘最大的潜能 5，发挥团队隐藏的潜力 6，增进业绩的7个技巧
模块三：建立多层次关系的支持平台 1，所在机构的平台：挖掘各种支持 2，向各方清楚你的工作方式和做事风格 3，赢得上级支持：上级关系管理
4，成功建立不同团队之间的协同与共享资源 5，精心打造外部智囊团
6，最重要的关系：赢得内外部客户的支持
第五部分
在体系化运作中实战并成长
模块一：高效能运作依靠团队领头雁引领 1，高效能团队的背后都站着一位高效能领头人 2，领头雁的高效能运作5步检查 3，目标和个人特点检查评估表 4，熟悉团队检查评估表 5，领导技能运用检查评估表 6，人际关系检查评估表 7，健康检查评估表
模块二：在第一现场打造团队执行力
1，执行力障碍：高效能地完成任务的干扰因素 2，任用会执行的人并授权
3，第一现场：细节，应变，解决问题 4，提升个人执行力及团队执行力的好策略 5，监控并辅导让高效执行得到保障 6，团队执行力：从制度到文化的升级
模块三：积蓄“前冲后推”式前进惯性 1，好绩效来自惯性：突前有箭头，背后有推力 2，目标学习激发正能量 3，强力培育团队的创新力
4，从客户、产品、营销到管理：创新的行动和成果评估 5，变革管理4步法
6，选择正确的领导方式：9种风格带来的得失
第六部分
高效利用所匹配的资源和作战工具
模块一：好操作要有好配套
1，接受任务一带四：目标，资源、工具、方法、制度 2，利用3大方法提升效率和品质：流程，操作指引，工作标准 3，个人投入产出预算表：每个人都用成本收益来考量 4，倡导“销售最大化和成本最小化” 阿米巴经营哲学 5，不断地改善作业模式，并积淀甚至制度化
模块二：盘点资源并作好资源使用计划 1，执行任务就是资源战：三军未动，粮草先行 2，任务所需资源的分类、预算及利用 3，识别“隐性”资源 4，利用现有平台进行资源整合 5，把触角伸到所在平台的外部
6，经营管理的秘诀：坚决把资源用到最需要的作战前线
模块三：提供作战工具的支持 1，一线人员的抱怨：没有得到支持！2，盘点作战所需的工具：以方便完成任务 3，为高绩效而创造工具 4，简单管理：方便、简易、有效 5，心理工具也更加需要
第七部分
动力十足催生高绩效
模块一：激励，把不可能变成可能
1，产生高绩效的动力构成：好风口，傍大树，硬动力，软动力 2，外部动力不可能持久
3，内部动力：硬动力、软动力要刚柔并济 4，实现业绩突破：绩效考核从承诺开始
5，评估各级人员的绩效构成：公司绩效、部门绩效、个人绩效 6，提高工作绩效的9条捷径
模块二：提升团队积极性
1，避不开的物质男女：硬动力就是硬道理 2，新生代的软性诉求：有趣、好玩、有搞 3，痛点完全不同：创造类工作VS重复类工作 4，奖励如再添加一把火：实施奖励的8个步骤 5，适度的压力管理与快乐工作的效应 6，提高员工积极性的有效策略
模块三：激励业务骨干 1，明确团队中的业务骨干
2，与骨干约谈他的职业生涯规划并做好期望值管理 3，建立内部适当的竞争：评优、榜样、PK 4，实施价值领导，并展示领导者的人格魅力 5，团队负责人和骨干的领导能力层次需要共同提升 6，激励业务骨干的5种策略
第八部分
领导者：成为洞察任务本质的内行
模块一：要让业绩根本性突破，先让自己成为内行 1，警醒：我就是问题本身 2，任务执行的完美程度取决于你对任务本质的把握 3，不同的任务类别：内行即规律 4，从经验决策到结合数据分析来决策 5，把握行业趋势潮流，创造未来
6，颠覆自我：对任务业务模式作全新系统性的设计
模块二：转变思维模式，直通持续进步 1，这是一个人的战斗 2，重点提升情商
3，不能改变思维，永远没有能力改变现实 4，让整个团队的思维模式与你的思维模式相一致 5，高效能经理的8大思维原则
6，你是高效能经理，你的团队也会是高效能团队！
课程授权导师简介
杨俊杰先生是知名的经营管理实战专家和领导力导师，杨俊杰在高层岗位做了10多年，直接参与公司运营，历任经理人传媒公司副总、《经理人》杂志总编辑、北京引领者科技CEO、谊居网COO等职，聚焦推动业务成长的力量和方法，在企业成长模式、领导力、管理技能提升、企业文化、品牌传播领域都有卓著的研究成果，也是全球最大通信设备企业华为公司、经理人传媒等多家知名公司的成长发展顾问。
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第二篇：领导力
重塑管理者提升领导力
-----浅谈经理人的领导力
汪大正
（本文刊登于《中国新时代》杂志2004年3月号总第74期）
评价和衡量一个经理人是否符合其角色要求的标准，可以有方方面面。比如说：专业知识，学历背景等。然而，对承担着团队管理责任的经理人而言，最为重要的核心能力，应该是领导力。因为，管理是通过团队成员的分工协作，实现其目标的过程。而管理者的作用体现，就是在现有资源的情况下，通过指导和协调，使他们的作用和价值实现最大化。
我们也许有过这样的经历：为什么同样的管理体系，在不同的团队中产生的效果会相距甚远？为什么同一个团队，由于经理人的变更而使面貌大为改观？为什么有的员工在这个经理人手下情绪高涨而换了另一个经理就判若两人？为什么有的经理人，在学不少管理的知识技能之后其管理风格和人际关系并没有得到改善和提高？所有这些现象的产生当然有着众多的客观因素，然而从管理者素质评价的角度看，经理人领导力的不足，应是导致上述现象产生的重要主观因素。何谓领导力
根据东西方管理学者的研究，“领导”不是组织中的某一职位，而是一种积极的有影响的力量。领导地位的获得，不是基于职务和权力，而在于领导者的威信和声望。著名管理学者雷莫.纽尔密在《国际管理与领导》一书中写道：“经理人可以通过任命的方式产生，但他的领导地位必须由自己在工作中树立。经理人的领导地位，是由其个人的热情，权威，可信度，知识技能和超凡的个人魅力决定的。简而言之，它来自于经理人对其下属的影响力。”中国学者陈惠湘在其《企
业团队修炼》一书中提出了，企业管理者“非职务影响力”的概念。他认为，“非职务影响力”，是职务影响力的基础，对于管理者领导地位的作用和保证是至关重要的。它可以凝聚人心，使别人乐意服从他的调动。哈佛商学院著名的领导学教授约翰-科特在《变革的力量》一书中则进一步强调指出：“优秀的领导行为，是通过唤起人们非常基本，但又常被忽略的需求，价值和情感，来确保人们沿着正确的方向前进。”通过以上阐述我们不难看出，经理人的领导力，应是一种通过影响他人而获得追随者的能力。众所周知，联想集团的杨元庆，郭为之所以能够在联想最困难的时期，不为外界诱惑所动而勇挑重担，并成长为联想新一代的领军人物，用他们自己的话说，是他们在实践中体会到，柳传志是一位值得他们追随的领导者，而这几乎成为他们十几年来始终不渝的精神支柱之一。这不禁使我们想到，许多企业老总们在抱怨人才难得人才难留的同时，是否反思过在使下级成为追随者的过程当中，自己做了什么和能做什么；你究竟是一个有追随者的管理者，还是虽走在前面却仍只是一个孤独的散步者而已呢？
走出领导力的误区
在实践中，我们看到不少经理人在对“领导力”的认识上存在误区，主要表现在：
一，认为领导力与权利相伴而生。一朝权在手，其领导力则不言而喻。
二，认为领导力只是对高层经理的要求，作为执行层面的中层管理者，似乎不存
在领导力的问题。
三，领导力是经理人个人的本事和能力。
四，领导力无非是掌握一些管理的工具和技巧而已。
凡此种种，反映出各级管理者在领导力问题上认识的模糊。事实上，经理人的权利和职位，就像一个台阶一样，站在上面的人并不代表他的真正高度。经理人的权力职位与其修养品格并没有必然的逻辑联系。我们在生活中所看到听到许许多多有关经理人职位和品位不匹配的事实，已经很现实地告诉我们，权力与魅力，职位和品位是决不可同日而语的两回事。
另外，尽管由于经理人在组织所处的位臵和职责不同而决定了他们的工作重点侧重于决策层面或执行层面，但这并不等于说，处于中层的经理人，只是上情下达令行禁止的被动执行者而没有领导和影响下属的责任。来自著名的盖洛普公司的调查则进一步显示：如果把员工看作是企业的“分子”，那么负责把他们排列整齐继而把组织竞争力提高到“金刚钻”级别的关键人物并不是企业的最高领导，而是一线经理。据说美国GE公司对于其经理人的考试晋升制度与其他公司仅按部门业绩和个人专业能力等依据进行晋升考核的方式有很大得到不同。他们晋级考试的命题既不是来自经济的典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的某一部，试卷则是写一篇我们通常所说的“读后感”而已。开始的时候经理们百思不得其解，甚至提出意见。后经管理专家解释其用意后才恍然大悟：这是GE公司对经理人员基本心理素质要求。试想如果连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的话，又怎么去你理解你所领导的团队成员的心理和情感呢？而一个不懂得下级心理的经理人又如何激发和影响他们的聪明才智和工作激情？这样的经理人其领导作用又如何体现出来？这匠心独具的考试题，不仅寓意深刻而且折射出GE公司对经理人领导素质要求的内涵。
其次，领导力应表现为经理人激发下属能力的能力而不是个人具体的办事能
力，它体现在领导者与追随之间相互作用而产生的整体能力。领导力作用的产生就像化学反应，经理人好比媒介物，通过一连串的化学变化，引发和激活团队成员潜在的各种能量从而形成巨大的“合力”推动组团队实现其预期的目标。而把领导力理解为雕虫小技的想法，则是忽略了“管理是一种高度人格化的活动”这一重要概念。实际上，任何形式的组织中，主管人员的率先垂泛和以身作则，其无声的影响作用往往超过任何规章制度的约束。因为榜样的力量是无穷的。对每个层面的经理人来说，“其身正，不令而行。其身不正，有令不从”，永远是带兵的永恒真理。
领导力的培养与构成经理人在学习提升其领导力的过程中应首先懂得：在现代开放和给予社会成员更充分自由选择的大环境中，人们不再盲目地崇拜权威；在企业组织中，各级团队成员心目中追随的也并不是某个计划和项目，而是能够被他们信服并能够鼓舞和带领他们成长的领导人物。正像管理大师彼得-杜拉克指出的：“管理不仅是一门科学，而且是一种文化，一门艺术；人是我们最大的资产，要使员工有成就，经理人就要把他们看成是一种资源，经理人承担的就是使人发挥作用的责任。”经理人能否成为员工心目中的追随者并承担起相应的责任，关键取决于经理人自己是否具备以下素质：
1．令人信服的正直品格。这些品格包括道德，品行和高尚的人格，它们是经理人价值观念的外在表现并能够使被领导者产生敬佩感和信赖感，从而诱导他们去认同和效仿，以达到上行下效润物无声的效果。相反，即便你的级别再高，招数技巧怎样翻新，而你在别人心目中只是个道德低下的势利
小人的话，那么你从下属中得到的只能是蔑视而不是敬佩和尊重。如果真如此，那么你的管理效果和团队氛围就可想而知了。
2．良好的职业操守。在以诚信原则为商业往来中的道德底线的市场经济环境中，经理人应具有良好的职业操守。无论你的职位高低，在履行职责赋予你的权力时，你必须遵守法律和尊重规则，决不能为取悦于人（无论上级还是下级）而以放弃原则为代价。据前段时间媒体披露的消息说，某些企业高层领导在徇私枉法偷税漏税的过程中，一些负有财务或劳动人事资部门的中层管理者不仅没有坚持原则申明大义，反而起了助纣为虐的作用。这从一个侧面反映出一个经理人的职业操守不仅体现在为下级树立榜样的层面，它还是优秀经理人抵御来自上级的压力捍卫原则与正义的精神支柱。
3．正确的角色意识。经理人的角色意识首先表现为一种“在其位谋其政”的责任感。在这种潜意识的驱使下，他们会自觉地放弃“本我”而使自己的管理行为向自己的管理者角色靠拢。他们不会以个人的好恶来决定对部下的远近亲疏，因为他们懂得：团队的形成是工作目标的需要而不是个人情投意合的结果。做为团队核心的经理人必须团结协调不同年龄，性格，经历和教育背景的人形成凝聚力一道工作。经理人要向像球场上知人善任，宽严有度的教练员而不是只判犯规和出示红牌的裁判员。
4．鲜明的个性特征。从某种意义上说，管理就是要妥善地处理附着在工作中各个层面的人际关系。经理人应该具有与上级，下级，同级和贸易伙伴建立良好人际关系的能力，并使人际关系成为经理人获得支持与合作，减少摩擦于避免冲突的“人力场”。为此，经理人在人际交往中，要注意抑制
自己的某些个性培养自己某些不具备的个性。比如：善解人意的亲和力，积极乐观的情绪，幽默感，出色的语言表达能力，宽容大度的胸怀等。正像美国学者哈维-琼斯在他的《管理箴言录》中指出的：“单纯从技术上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格决定的。”而生活曾告诉我们一个浅显和深刻的道理是：当人们不喜欢这个人的时候，就一定更不喜欢被这个人所领导。需要指出的是：培养完善的性格不是仅靠课程和培训完成的，要靠经理人自己的反思，感悟，修炼与升华。
综上所述，我们应把各级管理层领导力的提升建立在其领导意识和品格修养的精神境界的层面上，促使其从理性与悟性，科学与艺术的角度深刻领会“领导力”的真谛，把自己培养成为具有“领导素质”且能够影响下级的经理人。这既是企业组织在变革过程中必然提出的新课题，也是职业经理人阶层成长发展的需求使然。
第三篇：领导力
《习近平时代》选载:什么人可以进入中共最高层
中共的领导力从哪里来
—— 《习近平时代》 选载
2015年3月23日，91岁高龄的新加坡前总理李光耀去世，这位小国的大政治家曾有一个判断：西方民主制度可以有效问责，但是无法保证选出优秀的政府或领导人。
李光耀的观察是有一定道理的，西方的民主制度和政党制度从其设计初衷来讲就不是用来遴选优秀的领导团队。西方的政党和中共不一样，政党只是代表社会中一部分人利益的组织，没有哪个政党比其他的政党更优秀。选举的基本假设就是，大家都是平等的，谁也不比谁更好，谁更能准确地反映民众的诉求，谁就能通过选举获得胜利，取得政权。这种逻辑，在中国可能就是一种典型的“尾巴主义”。董必武对此曾有非常精到的批评：“有些同志以为实行群众路线不需要党来领导，这也不对。没有党的领导，群众利益是不能实现的。”“像群众长远的利益或最高的利益，群众自身往往是看不见的，必须有党领导，群众才不致走错路。”
作为马克思主义政党，中共承担着崇高的历史使命，能最充分地代表民众的利益，代表社会的整体利益而不是部分利益，用中共 1 自己的语言来表述就是代表“最广大人民的根本利益”。马克思主义政党的先锋队逻辑与中国传统儒家的士大夫政治逻辑有某种契合之处，它们都强调要由一个优秀的团队肩负起领导责任，带领民众建立一个更加完善的秩序。这个优秀的团队既要能洞悉历史发展的规律，又要能回应民众的诉求。前者是先锋队逻辑的必然要求，后者则是一种民主或民本主义的要求。中共相信，这二者是能够有机统一起来的。在具体行动策略上，用中共自己的话来说就是，既要保持先进性，不能搞“尾巴主义”，又要坚持群众路线，不能脱离群众。因此，中共不断地通过自我革新，以保证其党员在德和才两个方面的先进性；同时，又通过各种制度安排来保证其对国家的领导，通过群众路线保持与社会的良性互动，并实现有效的社会动员。这就是中共领导力的源泉，它一方面通过选拔产生一个优秀的领导集体、并使领导集体能制定出科学合理的公共政策，另一方面又通过相应的制度安排，使这些政策能得到有效实施。
党纪为什么严于国法
2014年11月26日，中纪委一天之内通报了4名山西贪官的立案调查结果，其中两名女官员的通报用词首次采用了“与他人通奸”字样。消息一出，马上引发舆论热议。“通奸”指有配偶的一方与配偶以外的异性自愿发生性行为，并不是犯罪，但违反了道德。2 在中国的《刑法》及相关法律中，没有对通奸作出定罪的规定。但是在中共的党纪中则有对此的惩戒规定，《中国共产党纪律处分条例》第一百二十七条明确规定，与他人发生不正当性关系，造成不良影响的，给予警告或者严重警告处分；情节较重的，给予撤销党内职务或者留党察看处分；情节严重的，给予开除党籍处分。
为什么党纪严于国法？这是中国共产党自身性质所决定的。作为先锋队性质的政党，党员是先锋队的一员，是特殊材料制成的人，应当发挥模范带头作用，将普通群众团结在自己周围，带领他们投身于党领导的事业中去。
“特殊材料”意味着党员要以更加严格的标准自我要求，无论是在道德方面，还是在能力方面，党员必须比普通公民更优秀才能无愧于党员的称号，这就是党纪严于国法的逻辑。国法是对一个公民的要求，是一种基本的要求；党纪是对一个党员的要求，它是一种更高的要求，也是党的先进性的要求。
那么，怎样才是合格的党员呢？
2014年3月17日，习近平来到河南省兰考县调研。这不是习近平第一次来兰考。2009年3月底习近平就专程赴兰考拜谒焦裕禄陵墓。在习近平心中，焦裕禄是一座丰碑，是一名合格党员的典范。3 早在1990年，习近平就曾填词一首，以表达他对焦裕禄的敬仰之情：“百姓谁不爱好官？把泪焦桐成雨。生也沙丘，死也沙丘，父老生死系。暮雪朝霜，毋改英雄意气”“为官一任，造福一方，遂了平生意”……一首《念奴娇·追思焦裕禄》，尽显这位“最著名的县委书记”的为民情怀与英雄本色。
这何尝不是习近平自己所向往的境界呢？！当年，习近平选择离开北京，心中装的就是这份理想；今天，习近平来到兰考，也是希望以焦裕禄为榜样，激励更多的党员干部做一个焦裕禄式的好干部。
焦裕禄在兰考仅工作470多天，但在群众心中铸就了一座永恒的丰碑，他的精神之所以能穿越半个世纪仍历久弥新，就是因为他“心中装着全体人民、唯独没有他自己”的公仆情怀，“吃别人嚼过的馍没味道”的求实作风，“敢教日月换新天”“革命者要在困难面前逞英雄”的奋斗精神，艰苦朴素、廉洁奉公、“任何时候都不搞特殊化”的道德情操。
3个月后，习近平在全国组织工作会议上，全面阐述了好干部的标准。“好干部的标准，大的方面说，就是德才兼备”，“好干部要做到信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”。在这五个方面中，习近平着重强调了信念和担当。习近平认为，理 4 想信念坚定，是好干部第一位的标准。他有个形象的比喻：“理想信念是共产党人精神上的‘钙’”，“没有理想信念，或理想信念不坚定，精神上就会‘缺钙’，就会得‘软骨病’”，“就可能导致政治上变质、经济上贪婪、道德上堕落、生活上腐化”。针对党员干部中不敢负责、不愿负责的问题，习近平强调：坚持原则、敢于担当是党的干部必须具备的基本素质，“为官避事平生耻”，有多大担当才能干多大事业。
保持党的先进性，还有一个重要工作，就是认真选好接班人。改革开放之初，邓小平就强调：“认真选好接班人，这是一个战略问题，是关系到我们党和国家长远利益的大问题。”30多年后，习近平也一再强调，培养选拔年轻干部，事关党的事业薪火相传，事关国家长治久安。2014年1月14日，中共对已经实行了十多年的《党政领导干部选拔任用工作条例》进行了修订，进一步完善干部选拔任用机制和监督管理机制。
什么样的人可以进入中共最高领导层
1969年1月，习近平和两万多名初、高中毕业生一起，到延安插队，接受贫下中农再教育，那一年他才15岁。也就是从那时开始，他真正接触到中国最基层也最真实的社会现实。当时的中国非常贫穷，尤其是老区，这些城里来的孩子住的是土窑，睡的是土炕，吃 5 的是玉米团子（窝窝头），生活非常艰苦。习近平每天要挑粪、拉煤、打坝、种地，经历过最穷苦的生活，却被他视为宝贵的人生财富。2008年全国两会期间，已担任中共中央政治局常委的习近平在参加陕西代表团审议时说：“这一段时间（陕北插队7年）成为我人生的一个转折，可以说陕西是根，延安是魂。很多事都历历在目，现在有很多思维行动都和那时候有关联，就像贺敬之那首《回延安》的诗里所描绘的：我曾经几回回梦里回延安。”
习近平在延安一直待到1975年10月，差两个月就满7年，这是他第一次下基层。
7年后的1982年，习近平主动放弃北京优越的条件，放弃中央军委办公厅秘书的工作，再次从北京出发下基层，担任河北省正定县委副书记。33年后的2015年，习近平在与中央党校第一期县委书记研修班学员座谈时，还谈及他在正定当书记时下乡调研的往事。“我在正定时经常骑着自行车下乡，从滹沱河北岸到滹沱河以南的公社去，每次骑到滹沱河沙滩就得扛着自行车走。虽然辛苦一点，但确实摸清了情况，同基层干部和老百姓拉近了距离、增进了感情”。
从1982年到2007年，习近平在基层干了25年再次回到北京。正是从正定这个小县城起步，习近平一步步成长为中共最高领导人。
我们只要简单浏览一下中共其他几位政治局常委的简历就会发现，“丰富的基层经历”是他们的一个共同特点。不仅政治局常委如此，中共的各级领导干部大都有基层工作的经历。中共在干部的选拔任用中，是否有基层一线工作经历是一个重要条件，尤其是在艰苦地方的工作经历。为此，中共有专门的制度安排——干部挂职锻炼制度，要求干部到基层锻炼，希望他们通过基层历练，将根扎得深一些、实一些。这一制度的雏形是延安时期边区人民政府曾大规模选派知识分子、干部和学生下乡，对农村社会进行改造。其正式建立则是1991年，当时中共颁布《关于抓紧培养教育青年干部的决定》，提出对于有培养前途的青年干部，要有目的地选派他们到基层去任职锻炼。这个决定还规定地（市）以上党和国家机关提拔处级以上领导干部，必须具有三年以上的基层工作经历。
在中共看来，只有那些有过基层工作经历的人，才会了解人民，对民间疾苦感同身受。对此，习近平就深有体会：“参加工作后，在普通岗位上经历一些难事、急事、大事、复杂的事，能够更加深刻地感受国情、社情、民情，也就是人们常说的‘接地气’。”也只有经过基层历练，一个人的意志才能得到最有效的锻炼。
基层历练还有一个非常重要的作用，就是它能迅速提升年轻干部处理实际问题的能力。在当代中国社会快速转型时期，新旧矛盾 7 交织，处理起来仅靠书本上学的知识是远远不够的，更需要的是建立在知识基础上的实践经验。“越是条件艰苦、困难大、矛盾多的地方，越能锻炼人”，“对那些看得准、有潜力、有发展前途的年轻干部，要敢于给他们压担子，有计划安排他们去经受锻炼。这种锻炼不是做样子的，而应该是多岗位、长时间的，没有预设晋升路线图的，是要让年轻干部在实践中‘大事难事看担当，逆境顺境看襟度’”。
中共正是通过有效的制度安排，使得选拔上来的干部既接地气，又具备应对复杂问题的实践经验，这是中共领导力的重要源泉。
学习型政党：自我革新的发动机
2006年，狄忠蒲在评估中共未来的发展趋势时，认为中国共产党并不存在由于内部衰败或外部压力而出现即将崩溃的危险。虽然中国共产党面临许多严峻的问题，但是它一再证明自己具有足够的适应性和弹性。那么，这种适应性从哪里来呢？丹麦学者柏思德与新加坡国立大学东亚研究所教授郑永年认为，中共的适应性关键在于中共的组织调适能力，而这种能力的获得，一个重要的机制就是学习。他们还专门讨论了中央党校，认为中央党校是一个独特的制度调适机制。
自20世纪90年代以来，中共就将学习型政党建设作为基本战略。尽管学习是中共一项历史悠久的传统，并且很早就建立了自上而下的党内培训和学习机制——各级党校。但以改革开放为标志，中共“学习”的含义和内容发生了很大变化。如果说在毛泽东时代，“学习”主要是政治教化意义上的，是组织成员政治进步的标志的话，那么在邓小平时代，“学习”则加入了专业知识和能力的要求。1978年后，中央高层领导人反复强调向他国学习，向现代科技与管理知识学习的重要性。
但是，中共最高层的学习还不是在中央党校，而是中央政治局集体学习制度。这是一个重要的制度创新，最高领导人开展集体学习是中共传统的学习系统所缺乏的。第十六届、第十七届政治局共分别开展了44次、33次学习，其制度化程度很高。
2012年11月17日，刚刚当选才两天的中央政治局委员们就开展了十八大以来的第一次集体学习。截至2015年3月底，第十八届中央政治局已经进行了21次集体学习，平均1.3个月就学习一次。学习的内容十分广泛，政治、经济、社会、文化、生态、党建、法治、军事、国防、历史经验均有涉及。从这些内容中可以看到，集体学习回应了治国理政的重要问题，贴近民众的需求。集体学习不仅帮助中共统一思想，凝聚共识，而且还能推动政策的出台。在某 9 种意义上，中央政治局的集体学习可以成为我们观察中国政治走向的一个重要窗口，学习的主题往往是重大政策出台的前奏。
参加中央政治局集体学习的，不仅有政治局委员，而且有人大、政协以及与学习主题相关的党和政府各部门的负责人。通过学习，中共不仅保持了强大的执政能力，而且领导人民取得了巨大成功，显示出很强的适应能力。
专门从事政治精英研究的新加坡国立大学研究员薄智跃认为，“中国模式”实际上是一种学习模式。可以说，经过几十年的努力，中共建立了一个庞大的学习体系，已经有能力培训从中央到地方、从党委到行业的所有干部。在政治局集体学习之外，中共还有三个层次的学习机制。第一个层次是，全国各级各类党政机关领导班子普遍建立了中心组学习制度，强化各级主要领导的日常学习，理论学习中心组就像是政治局集体学习的“党委版”，是中共核心领导干部进行政治学习的关键平台。
第二个层次是各级党校和行政学院系统，主要对各级党员领导干部进行常规轮训。正如沈大伟所言，党校系统是一个至关重要的组织设计，全国近3000所党校不仅负责对4000多万名有一定级别的党员干部进行培训，还发挥着智囊团、改革观念和政策孕育的功能。各级党校和行政学院的培训大体包括四个方面的内容：马克思 10 列宁主义及其中国化理论成果和最新的政策文件；党章党规党纪和党的组织管理机制与方法；行政、管理和领导科学；经济学、会计学、历史、国际政治、哲学等基本知识。
十六大以后，为适应新时期大规模培训干部、大幅度提高干部素质的战略需要，中共又成立了三所干部学院：浦东干部学院、井冈山干部学院、延安干部学院，所开设的主体班次不同于党校系统所要完成的轮训任务，而是设置专题班。比如，浦东干部学院重中之重的班次是厅局级专题培训班，主要按照三大专题开设：一是城市化与城市现代化；二是国际金融体系与现代金融管理；三是学习借鉴长三角改革发展经验，促进中西部科学发展。
第三个层次是高校系统。为了更好满足各级党员干部对现代化知识的需求，2000年以来，中共加大了与各高校的合作，利用高校知识门类齐全、知识更新速度快的优势，通过专项培训，让各级党员干部尽快掌握相关的政治学、经济学、公共管理、社会管理等方面的知识。
为了开阔各级党员干部的视野，中共各级组织部门还与很多国外的院校建立合作培训机制，定期将他们送到国外进行专项培训。现在，很多地方的处级干部都有海外学习经历。
正是通过常规而系统的学习，中共才得以不断提高自身的执政能力和执政水平。习近平在2015年2月底专门为干部学习培训教材作序，强调“中国共产党人依靠学习走到今天，也必然要依靠学习走向未来”，“全党同志特别是各级领导干部要有本领不够的危机感，以时不我待的精神，一刻不停增强本领。要勤于学、敏于思，以学益智，以学修身，以学增才”。学习，已经成为中共不断自我更新的发动机。
制度红利：共产党领导国家的秘密
中共能有效地实现对国家的领导，除了不断强化自身的执政能力和执政水平之外，还需要制度化的机制来将党和国家连接起来，使党的意志能有效变成国家的政策，并保证各部门有效执行这些政策。在众多的机制中，有三个机制很有特色，也很重要。
第一个机制就是领导小组机制。2013年12月，中共十八届三中全会召开后仅一个月，中共成立了一个新的机构——全面深化改革领导小组，由习近平亲自担任组长。对于不了解中国政治的人来说，可能很难理解，为什么一个领导小组的组长要由总书记来担任，而且整个小组的规格如此之高，政治局7名常委中有4人在其中任职。
中央工作领导小组广泛存在于党和国家政治运行过程中，发挥着议事、协调等功能，极为重要，也极为特殊。这些领导小组数量很多，既有常设性的，也有临时性的，它们是党政系统常规治理方式之外的补充，拥有跨部门的协调权力。小组负责人的级别越高，“小组”协调和执行能力也更强。例如，2006年，国家成立“深化医药卫生体制改革部级协调工作小组”。由于涉及部门繁多，医改方案久拖不决。2008年12月20日，国务院提升了小组的规格，批准医改协调小组升格为医改领导小组，时任中共中央政治局常委、国务院副总理的李克强亲自挂帅。消息一出，媒体纷纷用“新医改驶入快车道”来形容紧接而来的医改新进展。
正因为如此，中共十八届三中全会之后成立的全面深化改革领导小组会有如此高的规格，小组负责改革的总体设计、统筹协调、整体推进、督促落实。作为全面深化改革的“神经中枢”，自成立以来已经举行11次会议，先后共审议了包括《关于进一步推进户籍制度改革的意见》《最高人民法院设立巡回法庭试点方案》《关于加强社会主义协商民主建设的意见》《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》在内的至少50个文件，通过了不少“重量级”方案，也啃下了很多改革阻力较大、多年都啃不动的“硬骨头”。司法体制改革是目前深改组关注最多的议题。11次会议中有7次会议均涉及这一改革的相关内容，先后通过的相关方案和意见多达12个。
从全面深化改革领导小组的运行中，我们也可以看出，中共的重要决策均是先在专门的小组中拟订方案，然后再提交政治局常委会和政治局审议通过，相关部门负责具体落实。中央工作领导小组是中共实现对国家和社会全面领导的重要机制之一，是党和国家最高领导人与各职能部门之间的桥梁。作为相关职能领域顶层的每一个领导小组，都领导着一批党、政、军机构。中国政治生活中的所谓“归口管理”一般都是通过党的领导小组制度来实现的。
第二个机制是党组制度。2015年1月16日，中共中央政治局常务委员会召开会议，专门听取全国人大常委会、国务院、全国政协、最高人民法院、最高人民检察院党组汇报工作。习近平在会上强调，党中央对全国人大常委会、国务院、全国政协、最高人民法院、最高人民检察院的统一领导，很重要的一个制度就是在这些机构成立党组。党组是党中央和地方各级党委在非党组织的领导机关中设立的组织机构，是实现党对非党组织领导的重要组织形式和制度保证。
党组是党的各级委员会在非党组织中的派出机关。作为派出机构，党组和党委不同，党委是选举产生，党组则不是由选举产生，而是由同级党委指派，并接受同级党委的领导。正是通过党组，党能有效地实现对各种非党组织的领导。以人大为例，在人民代表大 14 会闭会期间，由设立在人大常委会内部的党组来贯彻党的意志，党组成员一般由委员长、党员副委员长（地方人大常委会由主任、党员副主任）加秘书长组成。在实际工作中，人大常委会党组在相当程度上就是人大常委会的领导核心。党组实际上是同级党委和人大常委会之间的一个连接通道，同级党委的决定通过党组变成人大常委会的实际行动，人大常委会的相关请示和汇报也通过党组传递到同级党委。尽管党组和同级党委分属于人大和党两个不同的系统，但从党内关系来说，同级党委和党组之间是领导和被领导的关系。
第三个机制是中共领导人在国家机构中任职。例如，习近平是党的总书记和中央军委主席，但同时他也是国家主席和国家军委主席，其他政治局常委则分别担任国务院总理、全国人大常委会委员长、全国政协主席、中央党校校长、中央纪委书记、国务院副总理等。
通过这三种机制，中共有效克服了分权体制下可能出现的相互否决、治理低效的弊端。就像弗朗西斯·福山所言，美国的两党制使美国政治周期性地陷入两极分化，而其分权制衡机制使得政治体制的某一个部分能相对轻易地阻挠其他部分，从而形成“否决政体”，整个体制都受制于否决权。在分立性政府的情况下，政党无法有效地协调立法机构与行政部门之间的关系，从而形成政治僵局，甚至 15 导致联邦政府有时不得不“关门歇业”。从1977年到1996年19年间，联邦政府曾关门17次，几乎平均每年关门一次，最近一次是在2013年10月。当时，法国《世界报》刊登一篇评论，题目是：《杰斐逊，快醒醒！他们已经变成了白痴！》。相比而言，中共的党政体制不仅能根据长期目标进行决策，并能够在决策的制定和实施过程中不被利益集团所俘获，而且可以通过党的系统有效协调立法和行政，以及不同行政部门之间的关系，使政策的制定和执行更加流畅。
照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病
2013年5月9日，中共下发《关于在全党深入开展党的群众路线教育实践活动的意见》，要求围绕保持党的先进性和纯洁性，在全党深入开展以为民务实清廉为主要内容的党的群众路线教育实践活动。
习近平常说：一分部署，九分落实。要想将密集出台的各项改革措施落到实处，除了实现对国家的有效领导外，还必须进行有效的社会动员，强化整个社会对中共的路线、方针、政策的认同。十八届三中全会提出了60项改革任务，这可能是人类历史上最宏伟的改革计划之一，而且是一个需要涉险滩、啃硬骨头的改革，如此艰巨的任务没有民众的广泛支持是不可能的。
毛泽东在总结中国革命的成功经验时，强调群众路线是党的执政根基，是“三大法宝”得以充分发挥作用的根本保证。
1979年，刚刚结束“文化大革命”的中国百废待兴，改革困难重重，邓小平重提群众路线：“只要我们密切联系群众，深入地做工作，把道理向群众讲清楚，就能得到群众的同情和谅解，再大的困难也是能够克服的。”
今天，改革进入深水区，习近平再次运用起群众路线这个法宝，他用了一句通俗易懂的话来阐述群众路线教育实践活动的总要求：“教育实践活动要着眼于自我净化、自我完善、自我革新、自我提高，以‘照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病’为总要求。”
群众路线教育实践活动是党的自我净化，这是党进行社会动员的前提。只有自我完善了，党才能通过精神感召，将群众团结在党的周围。就像邓小平所说的，在中国，任何重大政策的出台，面对重大的利益调整，“如果党和政府没有很高的威信是办不到的”。教育实践活动就是要通过党的自我净化，修复党和群众的信任基础，维护党的路线、方针、政策的公信力，加强群众对党的领导的政治认同。
在中共看来，群众路线有三个方面的内涵：其一是政治含义，即党的群众路线，是党的根本工作路线，也是党的根本组织路线。其二是方法论含义，即“从群众中集中起来又到群众中坚持下去，以形成正确的领导意见，这是基本的领导方法”。其三是作风含义，即密切联系群众是党的优良作风。十八大以来的群众路线教育实践活动主要是在作风含义上展开的，作为政治含义和方法论含义的群众路线则体现在加强协商民主建设等其他战略部署之中。
群众路线作为组织路线，除了要求各级党员干部要密切联系群众之外，还需要有具体的组织机制，使党能够深入群众，贴近群众。这些组织机制既有直接的，如基层党组织，也有间接的，如人民团体。对于前者，中共一直努力强化其组织体系，不仅着眼于提高基层党组织的战斗力，而且努力实现对社会的全覆盖，用中共组织部门的话来说，就是横到边、竖到底，不留死角，让组织的触角延伸到社会的每一个角落。近些年中共组织部门大力开展的“城市商圈党建”“民营企业党建”“社区党建”等，就是这种努力的体现。人民团体则更为灵活，它们是中共联系人民群众的桥梁和纽带，也是中共进行社会动员的重要抓手。西方人不太理解中国政治体系中的人民团体，常常将其与一般的社会组织混为一谈。实际上，二者之间差别是非常大的。社会组织是由国务院系统的民政部门管理的，18 而人民团体则归属中共中央书记处直接领导。也就是说，按照中共的归口管理原则，一个是政府口的，一个是党口的。从本质上讲，人民团体是党直接领导的群众组织。中共十分重视人民团体的作用，2015年2月3日，《关于加强和改进党的群团工作的意见》，强调“必须更好发挥群团组织作用，把广大人民群众更加紧密地团结在党的周围”。
以工会、共青团和妇联为代表的人民团体自新中国成立时即已成立，自上而下建立了庞大的组织体系，在基层，这些组织体系和党的基层组织交织在一起，形成一个巨大的组织网络，为中共进行社会动员提供了有效的组织手段。近年来，工、青、妇等人民团体积极谋求转型，努力承担起“枢纽型社会组织”的功能，面向各自服务的群体，孵化、培育和扶持相关社会组织。例如，在广东省，广东共青团有30家“培育孵化基地”，创建了超过366家新的社会组织。这些社会组织成为人民团体的延伸手臂，使其能更加自如地发挥社会动员的作用。
第四篇：领导力
《领导力》2017年11月考试考前练习题
一、简答题
1．浅谈三种常用沟通形式的改进策略。2．简述领导与管理的基本区别。3．试述领导者定位的实质。
附：参考答案
1.浅谈三种常用沟通形式的改进策略。解答: 沟通的形式多种多样，我们选取其中的三种常用沟通形式，提出了相应的改进策略。1．会议沟通
对于中国的领导者来讲，会议室使用频率最高的沟通形式，同时也是消耗时间最多的活动。对会议沟通加以改进可以采取以下策略：减少对会议的习惯性依赖，淡化会议的政治身份色残，提高会议的组织效率等等。
2．书面沟通 在正式组织中，书面沟通也是常用的沟通形式。书面沟通存在的问题包括文件内容相互冲突，公文内容过于庞杂等等。改进的策略包括：各部门的文件应由政策法规部门严格审查，给公文加封面以使其简单明了等等。
3．小道消息
小道消息虽然是经非正式沟通渠道传播的，但其存在不可避免，作用也同样不可忽视。对于领导者而言，要想管制小道消息是十分困难的，也是不可能的，关键在于有效地引导和利用。改进的策略包括：对与不利的小道消息，领导者要积极应对，通过正式沟通渠道发布真实消息；小道消息同样是领导者试探民意的良好工具。
2.简述领导与管理的基本区别。解答: 管理和领导有许多相似之处，如两者都需对所要做的事情做出决定，建立一个能够完成任务的人际关系网，并尽力保证任务能得以完成。但是，领导和管理存在着差异：
1．领导和管理都是完整的行为体系，而不是属于对方的一部分。那些认为管理是领导行为执行过程中的一个部分的人，他们忽略了一个事实，即领导行为本身有自己的执行过程，即组织群众奔向一个行动发展方向，并激励群众实现目标。
同样，那些认为领导是管理的执行过程中激励部分的人，忽略了领导过程中确定经营方向的特性。
2．管理关注短期、微观，而领导则关注长期、宏观。
领导者应当关注组织的长期发展，拥有宏观视野，大局意识，着力解决整体性问题。根本上来讲是解决组织的可持续发展问题。
而管理者是长期战略的现实执行，关注阶段性的、短期的议题，与领导者相比，管理者更为注重微观层面的问题。
3．领导带来变革，管理维护秩序。
管理过分，领导不足所带来的结果为：组织强调短期框架，关注细枝末节，注重消除风险，拘于理性。较少注重长期、整体、冒险的战略，不看重人的价值观念层面的东西。
管理强的组织重视专业化，能够做到人尽其职、遵循规则，但忽略综合性、联盟性和全身心的投入。强调抑制、管理和预算，忽略扩展、授权和激励。
3.试述领导者定位的实质。解答: 对领导者来说，定位首先要思考的就是自己在组织中的位置。这个位置不单指自己的职位，还指领导在大家心目中所处的位置。
领导者的定位过程，实际上就是发展路径的选择过程。领导者需要对自己的条件进行全面的分析，从而形成理性的选择。
领导者的定位，不仅是在自我分析基础上的自我发展涉及，更为重要的是在对外部环境结构的分析基础上所形成的发展设计。机会总有，但竞争相伴。
二、论述题
1．论述非正式组织的正负作用。
2．请展开分析领导力开发计划的不同类型。3．请从多个角度对领导影响力进行理解。
4．以现实生活中某一魅力领导者为例，简单描述一下魅力型领导的特质。5．试述领导影响力的几种来源。6．结合实践，试述激励的九大艺术。
附：参考答案
1．论述非正式组织的正负作用。解答: 非正式组织被认为是正式组织的副产品，即在正式组织作用不够充分的时候，非正式组织就应运而生。
1．非正式组织的积极作用（1）与正式组织相融合协调（2）减轻管理的负担（3）填补管理能力的鸿沟（4）鼓励管理实践的改进
（5）有利于理解和应对环境危机 2．非正式组织的消极作用（1）抗拒变革。非正式群体在传承文化和价值观的同时，就容易过分保护自己的文化，进而抗拒变革。
（2）角色冲突。非正式组织的需求有可能与正式组织的目标相去甚远。非正式组织所渴望的东西不一定就是正式组织所需要的。
（3）谣言。小道消息既传播事实，也传播谣言。它可能降低士气、恶化态度，导致行为异常甚至暴力。
（4）一致性。社会控制提倡和鼓励非正式成员之间的一致性，因此，这会使成员不愿意积极工作，不愿意追求高绩效。
2.请展开分析领导力开发计划的不同类型。解答: 1．深度反馈培训
深度反馈计划结合并平衡了三个领导力开发的关键要素：评价、挑战和支持。评估和反馈几乎是持续的，让参与者们获得关于他们自己和他们如何与他人互动的丰富数据。
深度反馈培训帮助领导者提高的方法是让他们更清楚地看待他们的行为模式、这种行为的原因以及这些行为与态度对他们工作效力的影响。
2．基于技能的培训
五种不同的方法经常被用在基于技能的领导力培训中：演讲、案例研究、角色扮演、行为角色模型和模拟。基于技能的培训强调的是领导者学习如何运用知识。
3．概念知识学习
对领导力开发采用的标准学习模式就是帮助学生从概念上理解领导。概念通常由经验上的行动来补充，例如角色扮演和案例。
4．个人成长计划
个人成长计划的一种默认假设，领导力就是内在需求。它要求领导者忘记现实中的困难，学习如何成为所要成为的领导者。
5．社会化培训
这种计划强调领导者要变得适应并接受组织的愿景和价值。目前很多其他类型的培训计划也包含社会化的部分，特别是在开始阶段。
6．行动学习计划
行动学习计划是领导力开发的一种直接的练习方法。领导者和潜在领导者在他们通常的影响范围之外的群体里共同工作来解决组织问题。领导力的开发很多时候与问题解决和创造力有关。
3.请从多个角度对领导影响力进行理解。解答: 1．领导影响力可以从多个角度进行理解。一种常见的方式是从影响来源上认识，根据影响来源可分为强制性影响力和非强制性影响力：强制性影响力是职位权力的影响力，是由领导者的职务、权力等社会因素所决定的，其作用方式以行政命令为主，表现为被领导者对领导者的被动服从。非权力性影响力又称个人影响力，是由领导者本身的特质所决定的。这种影响力没有组织或法律赋予的硬性权力作保证，它更多的依靠个人因素发挥作用。
2．就发生作用的机制层面而言，则可以分为给予权力的影响力和基于影响行为的影响力：基于权力的影响力是领导者通过职位或者个人权力而发挥影响作用的影响力；基于影响行为的影响力则是领导者通过运用一些影响行为和影响技巧来实施影响的能力。
3．从领导者影响力决定因素的角度,主观上领导者首先要有进行领导的愿望,愿意在广大的范围内影响别人,希望赢得更多的追随者；要在行动上热情宣传自己的主张, 尽力说服他人；在个人自信心的基础上追求权力和成就, 而且乐于主动提高领导能力和领导艺术。在客观上有三方面的因素制约着领导影响力：行业背景或从业经验、个人价值观与沟通能力。
4．从社会交换的角度,社会交换的动力是期望从别人那里得到回报, 因而社会交换是影响力的来源。交换中付出多的一方具有较大的影响力。社会交换不同于经济交换, 两者最基本和最关键的区别是：社会交换带来未作具体规定的义务, 而经济交换必须由双方严格确定有待交换的准确数量。社会交换与经济交换的性质区别, 决定了只有社会交换才会真正引起个人的责任、感激和信任感, 而唤起他人的责任感、感激情绪和信任感, 是领导影响力的重 2 要内容。
4.以现实生活中某一魅力领导者为例，简单描述一下魅力型领导的特质。解答:（注意结合实际，答案重点选择某一魅力领导者的具体行为方式，以下是魅力型领导特质的理论分析部分）
1．有对未来的美好设想（愿景）魅力型的领导者是未来取向的，他能够感知到事物的现行运行方式与可能的或应该的运行方式之间的差距，能够认识到现存秩序的缺陷，并能够提出如何克服这些缺陷的令人兴奋的设想。
2．高度自信
魅力型的领导者对自己的能力、正确性以及自己信仰在道德上的正义性高度自信。3．精力充沛、充满热情、自我激励
魅力型领导精神饱满、精力充沛，对实现目标充满激情。而且他们能够用各种方式充分和生动地表达自己的情感和热情。他们不需要别人的鼓励，而是自我激励。
4．善于言辞
魅力型的领导者善于表达自己的思想，擅长运用各种言辞和非言辞的表达技巧。他们有卓越的沟通能力，与下属交流时思想内容丰富，旁征博引，能够对追随者产生强烈的感染力。
5．愿意冒个人风险
魅力型的领导者通常都是冒险型的，敢于冒险会增加他们的魅力。他们将关心追随者的需要转化为以一种大公无私的方式投身于受到追随者共同支持的事业之中，他的示范行为在追随者看来充满着个人风险，需要付出极大的代价和精力。领导者为实现共同理想准备承担的个人风险或所带来的个人损失越大，他们在值得完全依赖的意义上就越有魅力。
6．对环境的敏感性
魅力型的领导者具有对现实的洞察力，他们实事求是地评估组织内的各种环境资源和条件限制，并基于对环境资源的现实评估来制定变革策略和非常规行动。领导者不是一旦形成某种目标就马上付诸行动，而是先进行基础准备工作，或者等待一个合适的时间、地点以及可利用的资源。当环境对他们比较有利时，他们才会实施其变革方案。
5.试述领导影响力的几种来源。解答: 1．个性与魅力。个性因素作为领导者评估的核心部分, 能够合理有效地预测领导者事业的成功。领导者的个性关系到其影响过程的成功, 主要涉及认知力、人际技能、计划组织能力、精力、激励、情绪稳定和承受压力等方面。魅力型领导与其他领导者有不同的行为方式, 魅力型领导者可以产生根本的社会变革, 他们及其追随者的业绩有超越其他同行的趋向；魅力型领导者与其追随者独一无二的关系致使魅力型领导者可以成为社会变革的强有力的力量。
2．知识。组织中领导影响力的一个重要来源是其所掌握的与任务相关的知识和技能。知识作为领导影响力的权力来源是随时间变化而变化的，领导者需要时时更新自己的专业知识，首先保证自己不被知识的更新所淘汰。
3．能力。领导者自身能力的高低, 关系到能否正确及时地处理各类问题, 带领下属达到预先设定的目标。
4．领导风格。领导风格有着很多种不同的分类, 不同的领导风格也会产生不同特点的领导影响力。例如，专制型的领导者与民主参与型领导者的影响力就会有相当大的差异。
5．威望。领导者自身的威望往往也是其个人影响力的一个重要来源，而威望则是领导者的地位和声望所延伸的产物。威望可能获得于领导者担任领导职务之后，也可能在之前获得，甚至有可能因为拥有个人的威望权力而成为领导者。
6．经历与成就。人们在大多数情况下认为，领导者的经历愈丰富，其能力愈强，人们也更加信服，那么这种领导者的影响力无疑增加了。在大多数情况下，经历丰富的领导者有较大的成就，这种成就反过来支撑源自领导者经历影响力的充分发挥。
7．背景。当然，并非所有领导者的背景都能够成为领导影响力的来源，在现实生活中，接近权力层的背景更加有效。领导者对决策权力层产生影响进而控制资源。
8．权力。领导者的权力与影响行为也直接关乎领导者影响力发挥的有效性。在一些特殊的情境之中，领导者需要特殊类型的权力，而只有拥有这些相关权力的领导才能发挥其影响力。
6.结合实践，试述激励的九大艺术。解答: 在管理实践中，优秀的领导者都在不断地探索激励下属的有效方法，形成了一系列值得称道的激励艺术。
物质刺激人。物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而点到其积极性。
愿景凝聚人。愿景是组织使命和战略的体现，是多方愿望和利益的体现，并不是科幻小说。愿景塑造是领导者激励的首项艺术。
目标激励人。富有挑战性的目标影响员工的工作积极性。在目标激励艺术应用过程中，领导者应该注意：目标设定必须符合SMART原则；超过两个目标等于没有目标；目标设定中的参与程度与实现目标的义务感成正比。
工作成就人。找到工作的组织价值与社会价值，是维持员工对工作热情的关键，是工作成就人的核心之所在。
反馈促进人。领导者对下属的反馈蕴藏在日常的管理活动中，主要包括两种：认可和批评。下属做对了，领导者要给以认可，使下属的行为继续保持下去；下属的行为出现偏差，领导者要给予批评，使下属的行为及时得到纠正。
榜样带动人。榜样要有时代特征，应有好的结局。身边榜样的行为激励作用更大。领导者自身就是榜样。
荣誉鞭策人。物质的激励作用是有限的，必须用荣誉的作用来弥补。在目前阶段，物质手段和荣誉手段的结合应用是较佳的平衡选择。
许诺吸引人。领导者在做出许诺的时候一定要注意两个问题：许诺不可超出自己的可控范围，许诺必须兑现。另一个层面是让下属自己许诺。
危机警醒人。危机意识是优秀领导者所必备的素养。领导者应该保持清醒的头脑，通过危机来警醒组织成员，激励大家继续前进。
人情感动人。感情是领导者手中的重要资源，通过对员工的感情投入来激励员工是领导者的一项重要激励艺术。在中国这个十分注重人情的社会力，感情有着不同于西方的特殊作用。
第五篇：北京领导力培训公开课(北京、上海、广州、深圳、苏州)_领导力
北京把就点管理咨询领导力案例课程讲解将在10月中旬北京地区举办公开课
领导力的艺术
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·过度提拔：是害，不是爱 ·领导魅力：团队“领头羊” ·跟《周易》“几”学领导细节 ·高管的注意力 ·做正确的事情，提升领导力·领导人不现实的六个习惯 ·主管必须要有的肚量格局·好色上司会猎取怎样的女下属 ·唐僧是怎么管理孙悟空的？·宋江是个好领导 ·主管必修的肚量格局·企业领导者“五力”修炼 ·老板，警惕“三拍陷阱”·管理者就是要“两专两心” ·老板常对部属和员工发火六大原因
·从老板看员工脸色说起——与时俱进谈管理 ·“宽容领导力”是老板影响力的基因 ·管理者：“三不足”的不足
·领导者没有风格·管理者如何避免决策失误 ·沟通中的“三诚”
·领导力的转型：从领导团队到驾驭广域能量 ·领导者必做的三件事·缺少社交商的领导伤不起 ·梁山的三代领导·浅评水浒中晁盖的领导力缺失 ·领导 =“领先”+“指导”·领导力的语法
·孙子兵法中为“将”的IQ与EQ ·专业技术人才也能成为管理者
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·人人都是管理者·领导是一种选择
CEO之道
·唐骏们的成功学是不正之风·CEO：看不见的问题最危险
·CEO必练的三个管理内功·李宁CEO张志勇：李宁走过最低谷
·李彦宏：本土企业的三大法宝·用错人——CEO失败的主要原因
·小老板靠什么把生意做大？·CEO失败的最主要原因是用错人
·CEO的困境与出路·做一个能找到树的CEO ·CEO：企业的“形象代言人”·CEO日记：事必躬亲的价值
·稻盛和夫的“成功磨难”·CEO日记：组织的力量
·李想：80后创业“七要点”·CEO日记：自信、自负与自卑
·史玉柱：在中国做企业要低调·巴菲特的三个朋友
·创始人为何卷土重来做CEO ·CEO，请创业者挖掘个性
·最贵的100名CEO ·CEO继任的猜想
·巴菲特：成本决定着大多数企业命运·总裁修养：十思疏的启示
·冯军：企业管理遵从“国际象棋+炮”·CEO危机管理能力面临“天灾”大考
·七大CEO“无耻混蛋”只拿钱不出力·谁最适合接任 CEO ·传媒大亨默多克的10个管理技巧·聪明的CEO知道何时该离开
·史玉柱谈创业：抵挡机会的诱惑·二把手获取CEO信任的天条
·谁来管企业家的嘴·如何判断CEO在说谎
·关羽、周瑜和CEO ·谷歌CEO的“八大美德” ·“处女”老板的商业秀·哈佛21条经典语录
职业生涯
·职业经理人如何行使“软权力”？·职业经理人的宿命还是偶然 ·知识+见识+胆识=成功·要想成功就是要打破你的坏习惯 ·优秀经理人的五大过人之处·成功人士的五个特征 ·职业经理人是水，中小企业是火·关于升迁的8个迷思 ·经理人做人做事的十个技巧·职业经理人的迟暮之年
·学问与趣味——理性的个人管理·个人管理必须回答的三个问题 ·职业经理人重要日常工作概述·引“狼”入室还是引“郎”入室？ ·职业经理人堪比弃妇？·跨越危机塑造完美职业生涯 ·人生的五个阶段·民企“经理人”职业化的五大缺憾
·成功职业经理人28个好习惯·职业经理人，如何从外企向私企转？ ·老板和员工，谁比谁更苦·做人做事的十个技巧 ·成功必备28习惯·宅人必知的创业误区
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·职业经理成长的三个阶段·李绍唐的10条个人蓝海之道 ·穷人创业的穷方法·给首次创业者的十条叮嘱
·人到中年时应把握的20个原则·外企经理人“回流”后 ·18个创业最重要的问题·教你如何当上高管
·成功创业的四大要点·诸葛亮创业为何惨败收场？ ·教你如何当上高管？·简析经理人职业转型策略 ·35岁前成功的六项要求·想成功，成为上司的心腹
领导的力量
战略管理与规划
企业核心竞争力塑造
经营决策能力
化育之道－用文化管理企业
中国企业文化国际化十项修炼
如何提炼企业文化
企业文化再造机制与实操方法
精神领袖、思维导师
卓越领导力修炼
能本管理与如何经营人
非人力资源经理的人力资源管理
高绩效团队建设
教导型组织建设
企业转型期管理
企业规范化管理
企业制度与公司治理
五项修炼
六顶思考帽
高效能人士的七个习惯
创造性地解决问题
压力与情绪管理
老子与企业家修养
非财务经理的财务管理
资本运营与收购兼并
企业融资技巧
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