华为崛起之谜

第一篇：华为崛起之谜

华为崛起之谜——“狼性文化”与企业绩效相关性研究

一、研究背景：

企业文化理论，是现代管理理论发展的一个新里程，是管理思想的一次革命。企业文化作为新的管理理论已经受到企业界和企业研究的广泛关注，并且受到管理者的广泛推崇。关于企业文化和企业绩效的文献，在西方发达国家非常丰富，大量的模型和量表都出自西方，我国企业文化的研究和建设也不断向深度和广度发展，不少著名企业也初步建设了自己独特的企业文化，在不同程度上促进了企业的发展。随着经济全球化的发展，竞争全球化趋势日益加剧，许多专家研究发现，当剖析企业的成功与失败的时候，在举出一百条经营上的原因的同时，也能举出一百条文化上的原因，甚至如果深究下去，许多经营上的原因其实就是企业文化上的原因。企业的核心竞争力来自企业文化，现代企业需要现代的企业文化，企业的竞争最后归结于企业文化的竞争，企业核心价值观的竞争。企业文化与企业经营绩效的关系一直是企业文化研究者和企业管理人员密切关注的问题，认识企业文化以及企业文化对企业绩效的作用，对企业的发展和管理具有重要的指导意义。

世界五百强与同类普通企业最大的区别在于其深厚而独特的企业文化，他们注重以独特的企业文化凝聚人心，激励和鼓舞员工为企业的发展壮大贡献聪明才智，以企业文化形成良好的社会信誉并将品牌效应发扬光大，从而提高企业的竞争力。世界五百强企业中的绝大多数都设置了企业文化专职管理人员，企业不仅要有首席执行官，还要有首席企业文化官与之相匹配。我国市场经济体系逐步发展和完善，不断出现了创建社会主义企业文化的新经验，企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时建立和规范高水平的现代企业制度是我国企业发展的内在要求。但是，大多数企业管理人员对企业文化理念的理解和企业文化作用的认识不足。从全国范围来看，我国的企业文化建设工作仍然停留在初创阶段，相当多数的企业对于企业文化缺乏了解，或者只是进行了初步建设。出现以下几种情况：（1）是注重企业文化的形式，忽略企业文化的内涵。例如把酒文化、赌文化当作企业文化，把文体活动当作企业文化，认为丰富的业余文化活动就是企业文化活动；（2）是将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企业管理。认为把企业精神写成条文挂在墙上就是在建设企业文化，把企业文化搞成文字性的计划和纲领的荟萃；（3）是将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用。例如有些企业领导认为应该用儒家学说或老子学说来管理企业，虽然具有中国特色，但是并未用传统文化把握迅速变化的市场需求和当代人的心理，而是简单的挪用，照搬，更不会区分中国传统文化的积极因素和消极因素；（4）是忽视了企业文化的创新和个性化。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现。而许多企业的企业文化，方方面面大体相似，忽略了不同企业的不同内涵和基本假设。在这一背景下，就要求我们对企业文化与企业经营绩效之间的关系进行论证和分析，认清企业文化科学的内涵和有效地进行企业文化建设，正确认识和把握企业文化的运行规律。研究企业文化与企业经营绩效的关系具有重要的现实意义。

二、研究主题：

二十一世纪是经济全球化的时代, 也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。企业文化为实现高绩效的企业提供价值观导向、人心凝聚、激励和约束员工等作用，企业文化的理论也越来越丰富和发展。企业文化与企业绩效的关联性，是企业文化研究者和企业文化实践者一直关注的问题。我们此次的研究在查阅文献基础上，对企业文化与企业绩效的关系进行了实证研究，探讨华为公司的“狼性文化”对企业绩效的影响。

三、理论分析：

一些学者从理论上对企业文化与企业绩效之间的关系进行了探讨。

Barney(1986)提出了组织文化要成为企业维持竞争优势的源泉，必须满足3个条件:第一，文化必须对企业是有价值的;第二，文化必须是企业所特有的;第三，文化必须是很难被模仿的。这种说法给出企业文化在企业中特有的地位，企业文化特性的说明给我国企业进行的文化建设提供了判断的标准，也间接地说明了企业文化对企业绩效的影响。不过，企业文化的价值并不容易估量，作者也并没有直接分析企业文化与企业绩效的相关。

Besanko(1996)等人研究指出企业文化创造价值的3条途径:第一，文化简化了信息处理，允许个人更好地把注意力集中于他们日常的工作;第二，文化补充了正式控制制度，减少了企业中监督个人的成本;第三，文化促进合作并减少讨价还价，因为文化可以影响企业中个人的偏好，使员工趋向共同的目标，从而降低了讨价还价成本，并促进了更多协作行为的产生与发展。“3条途径”直接说明了企业文化在企业经营中发挥的特有的功效，从理论上叙述了企业文化对企业绩效的影响，的确，企业文化的功能表面看起来就是这么简单，但要发掘它内在的潜力，这样说还远远不够。

企业文化对企业绩效的影响力可以分为3个维度(Kilmanet al,1985):第一是指文化的方向性，是指文化影响组织运作方向的正确程度;第二是文化的渗透性，是指文化被组织成员所共有的程度;第三是文化的强度，是指组织成员对文化信守的程度。学者把企业文化从三个方面对企业的影响逐一论述，第一点就是企业文化对企业战略决策的影响；第二点就是企业文化对企业员工行为的影响，也就是企业文化对人力资源的影响；第三点是企业文化凝聚人心效果方面的影响，也就是企业文化自身作用的结果。

学者张一蓉从节省交易费用的角度分析了企业文化与企业绩效的关系，他认为“企业文化对员工不仅有一种‘无形的精神约束力’，而且还有一种‘无形的精神驱动力’。前者减少了协调费用，后者减少了驱动费用，从而促进企业的经济绩效的提高”。学者把企业文化引用到经济学的领域，试图直接说明企业文化的“经济效益”，这种直白的风格本身就具备我国学者研究的特色，学者更关注的是我国企业在文化建设上的实际运行情况，提出了“构建效率文化、构建创新文化、构建自主文化、构建学习文化”的期望。

学者倪震、吴志霞从企业文化对利益相关者的影响角度论述了企业文化与企业绩效之间的关系。他们通过企业文化对利益相关者影响的成本和收益进行比较研究，来判断企业文化与企业绩效的相关性，见图1。

图1 企业文化成本收益组合

但是，遗憾的是进一步测量企业文化的成本和收益较为困难，企业文化的变革又始终贯穿着企业经营的全过程，这一方法对企业文化与企业绩效相关性的判断需要更详尽。

浙江大学彭维、邵琦俊更详尽地从企业文化对利益相关者的影响角度论述了企业文化与企业绩效之间的关系。他们建立了企业文化—利益相关者—企业绩效关系模型，见图2。

图2 企业文化—利益相关者—企业绩效关系模型

他们的结论是，企业文化会通过利益相关者传递并影响企业绩效。因此，企业必须重视企业文化的运行修正与变革，使得企业文化能够包含利益相关者各方的价值取向，并在执行过程中真正满足各利益相关者需求。只将企业、员工、顾客、更广泛的利益相关者统一起来，创造理想的企业绩效。

学者李宁、杨蕙馨从团队生产理论出发, 论述企业文化如何减少企业员工偷懒的动机、减少企业监督的成本, 达到提高企业绩效的目的, 并对企业文化与绩效的关系运用博弈论进行分析, 以及论证企业文化改进对企业绩效的影响, 进而指出企业文化的价值所在。

作者通过博弈分析论述了企业通过不断追逐最优企业文化从而不断提升企业绩效的方式，企业在其文化不断改进的过程中，必然会获得绩效提高的回报。企业就是在企业文化的不断博弈中，“震荡”提高企业绩效。作者运用经济模型分析企业文化是一种开创，但是并没有提供向最优企业文化前进的途径和关键点。

四、理论框架：

基于前面的理论叙述，关于企业文化和企业绩效关系的研究相当丰富，即有定量的研究，定性的描述都很细致。但定量的、实证的研究主要是以国外企业为样本，以国外环境为背景环境的研究，以我国企业为样本的企业文化和企业绩效关系的实证研究非常少见，甚至我国有些学者认为我国大多数企业都是没有企业文化的企业。根据这一事实，我们从以上的文献阅读的结果中归纳出本文的研究变量，建立出本次研究的研究模型。我们将从企业文化从三个方面对企业的影响逐一论述，第一点就是企业文化对企业战略决策的影响；第二点就是企业文化对企业运营管理活动的影响，包括企业文化对人力资源、营销策略等的影响；第三点是企业文化凝聚人心效果方面的影响，也就是企业文化自身作用的结果。

五、研究假设：

企业文化是在实现企业目标的过程中形成和建立的，它是一个由顾客需求到顾客满意的价值增值过程。就企业而言,企业文化是一个企业的灵魂和精神,是无形的,是真正决定着一个企业从成功走向成功还是从失败走向失败的根本因素。企业的厂房、设备等硬件可以损毁,而优秀的企业文化一旦形成,并和员工的生活理念相融合,则会为企业绩效提供源源不断的动力，因此说企业文化与企业绩效内在的相关。

根据前面的理论综述和上面的研究模型，提出本研究的研究假设： 企业文化对企业绩效有显著的影响。

第二篇：华为崛起的重大秘密：人人股份制

华为崛起的重大秘密：人人股份制

华为创始人任正非,中国最神秘低调的总裁。在他的带领下,华为挺进世界500强,成为全球第二大电信设备供应商。

2012年,华为全球销售额超354亿美元,其中66%来自海外市场,预计2013年将实现10%-12%增长,或将超越其竞争对手瑞典爱立信,成为业界全球第一。

令人难以置信的是,带领华为取得如此辉煌,任正非的个人持股却不到1%。

43岁的创始人

很多人喜欢拿华为和联想作比较,因为两者皆为中国最优秀的民营高科技企业代表。其实,两家企业创始人还存在一个巧合：同为1944年生,柳传志创业时40岁,任正非创办华为时是43岁。

任正非曾撰文称,他下海纯属出于无奈。从部队转业到深圳南油集团后,任正非的家庭和事业上都出了状况。他的夫人转业后进入南油集团领导层,而他所在的南油下属企业连续亏损,再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力,最终导致家庭解体。

在解决生活压力和创出一番新天地的双重动力之下,1988年任正非创办了华为,而启动资金只有区区2万元,业务是销售通讯设备。

任正非能在43岁“高龄”勇敢创业,是源自他对通讯设备的精通。他19岁考上重庆建筑工程学院(现并入重庆大学),尚未毕业文革就开始牵连,让他第二天早上立即回校。分别时,父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他,特别嘱咐：“记住,知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流。”

在父亲的叮嘱下,任正非排除干扰,苦修数学、哲学,并自学了三门外语,奠定事业基础的计算机、数字技术、自动控制等技术,也是在这个时期开始入门。后来,任正非入伍当通讯兵,参与一项军事通讯系统工程时取得多项技术发明创造,两次填补国家空白。33岁时,他还因技术突出成就被选为军方代表,到北京参加全国科学大会。

山里走出的大学生

回望任正非的人生路,最初,他只是一个从农村走出来的大学生。

任正非出生在贵州安顺地区镇宁县一个山区小村庄,那里最著名的就是黄果树大瀑布。父亲在北京上过大学,母亲念过高中,都当老师。

任家有兄妹7人,任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工资维持,吃饭实行分饭制,都有份,但都不多。任正非上高中时,常常饿得心发慌,却只能用米糠充饥。

任正非结婚时,拮据的家境仍未改变。创办华为后,任正非和父母、侄子住在一间十多平方米的小房里,在阳台上做饭。为了节约钱,母亲只敢买死鱼死虾,晚上出去买便宜蔬菜与西瓜。

最初两年,公司主要是代销香港的一种HAX交换机,靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式,经过两年的摸爬滚打,公司财务有了好转。不过,任正非没有拿辛辛苦苦赚来的钱去改善生活,而是投到经营中,华为很快就进入了发展的轨道。

大方的小气鬼

任正非酷爱《毛泽东文选》,他重新注解了“枪杆子里面出政权”这句话：企业最重要的是将产品卖出去。

为了销售,华为不吝投入,甚至不计成本：在与爱立信血战的黑龙江,华为派出人数多过对手十余倍的技术人员,在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题,华为人立即赶到现场。为拿下一个项目,华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入„„做法看似愚蠢,却能从跨国巨头手中抢下客户。

2000年,华为参加香港电信展,邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商参加。2000多人往返一律头等舱或者商务舱,住在五星级宾馆,还拎走上千台笔记本电脑——为此,华为耗费2亿港元。这是华为第一次高调地在国际电信界展示自己的实力。事实证明,任正非的“出手阔绰”,得到了高额回报,2000年,华为开始大举全球扩张,市场份额不断提升。

但任正非并非挥金如土的人。1996年3月,为了和南斯拉夫洽谈合资项目,任正非率领一个十多人的团队入住贝尔格莱德的香格里拉。他们订了一间总统套房,每天房费约2000美元。不过,房间并非任正非独享,而是大家一起打地铺休息。

任正非的大方,还体现在员工待遇上。刚刚过去的2012年,华为赚了154亿元,却大手笔拿出125亿元作为年终奖,15万华为员工人均年终奖可达8.33万元!

虎口夺食者

众所周知,任正非在华为内部提倡“狼性”文化。他认为狼是企业学习的榜样,“狼性”永远不会过时。“华为发展的历史,其实就是一部不断从虎口夺食的历史,他面对的是老虎,所以每时每刻不能懈怠。”一名华为内部员工说。

华为进军美国,就是一场经典的“虎口夺食”战。当年,华为的脚步一进入美国市场,在数据通信领域处于绝对领导地位的思科公司就开始阻击。2003年1月23日,思科正式起诉华为及华为美国分公司,理由是后者对公司的产品进行了仿制,侵犯其知识产权。

面对思科的打压,任正非一边在美国聘请律师应诉,一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。2003年3月,华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”,3COM公司的CEO专程作证——华为没有侵犯思科的知识产权。

任正非在诉讼最关键时刻祭出的合纵连横奇招,瞬间令思科的围剿土崩瓦解。最终,双方达成和解,从此,华为在美国的扩张,没有了拦路虎。

跨国巨头合作伙伴

毋庸置疑,任正非超乎常人的谋略和视野,是华为成功的最主要因素。华为与IBM的合作,就彰显了这一点。

2007年初,任正非致信IBM公司CEO彭明盛,希望IBM公司派出财务人员,帮助华为实现财务管理模式的转型。当然,华为将支付巨额费用。

为什么要雇IBM?因为任正非注意到,虽然华为销售收入保持高速增长,净利润却逐年下降,他甚至不知道一个单子接下来是否会赚钱。尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算,但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点,但这却是跨国企业擅长的。

不久,华为公司正式启动了IFS(集成财务转型)项目。与此同时,IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中,华为是唯一一家中国企业。单纯从这层意义上来说,任正非的眼光,超出其他国内企业。

IFS项目给华为培养了数千名合格的财务总监,他们把规范的财务流程植入到华为公司的运营流程,实现了收入与利润的平衡发展,这也是近几年华为虽然营收增长放缓,但利润的增长仍然不错的重要原因。

语录

“我个人与任何政府官员没有任何私交关系,没有密切的工作伙伴;与中国任何企业家我没有往来,除了联想的柳传志、万科的王石,在20年中有过两次交往外;也没有与任何媒体任何记者有交往。我个人的私人生活很痛苦,非常寂寞,找不到人一起玩。和基层员工离得更远一些,为了公司能够平衡,我得忍受这种寂寞,忍受这种孤独。”

从不接受采访

在中国的企业家中,任正非是最低调神秘的,从未接受过任何媒体的正面采访,从不参加评选、颁奖活动和企业家峰会,甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动,他都一律拒绝。

他说：“我为什么不见媒体,因为我有自知之明。见媒体说什么?说好恐怕言过其实;说不好别人又不相信,甚至还认为虚伪,只好不见为好。因此,我才耐得住寂寞,甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少,并不是所谓的刻意低调。”他希望华为员工要“安安静静”的,不要到网上辩论,“那是帮公司的倒忙。”

追根溯源,任正非这样做,是“文革”期间,任父受到批斗,导致他入伍后尽管多次立功,却一直没有通过入党申请。这让他习惯了不得奖的平静生活。文革结束后,“标兵”“功臣”等荣誉排山倒海向任正非涌来。受过去经历对心理素质的“打磨”,面对这一切,任正非早已淡定。

首创人人股份制

2011年12月,任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章,揭开了一个华为崛起的重大秘密：人人股份制。

在华为的股份中,任正非只持有不到1%,其他股份都由员工持股会代表员工持有。如果你离职,你的股份该得多少,马上数票子给你。哪怕是几千万元的现金,任正非眼睛也不眨一下。但是你离开公司,就不能再继续持有华为股份。华为股份只给那些现在还在为华为效力的人。这样一种体制的设计,是全球没有的。

任正非透露,设计这个制度受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响。

任正非还创立了华为的CEO轮值制度,每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人,亦避免一朝天子一朝臣。

第三篇：华为

公司成立之初 ? 直线制： 总经理 业务员 业务员 业务员 公司发展中期 ? 直线职能制 总经理 研发部门 财务部门 销售部门 人力资源部门 车间主任 车间主任 生产科 技术科 质检科 成为大型公司后：事业部制 董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门 营销部门组织结构 营销部门 国内营销部 国外营销部 区域 管理部 产品行销部 客户管理部 市场部 关于华为组织结构的分析 ? 公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。? 这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。? 渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出： 没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能 力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代 者；部门之间协调性差。Page ?6 ? 随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无 二的组织管理体系 ? 按战略性事业划分为的事业部，和按地区战略划分的地区 公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区 公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度。? 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选 举董事/监事等重大事项作出决策。? 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体 业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的 重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委 员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事 会运作。? 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董 事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进 行监督。? 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮 值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对 公司生存发展负责。? 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审 计财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报 表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建 立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分 满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验。? 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中，进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司。? 实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由 于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积 极性、主动性。? 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售 和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。? 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改 制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。“事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。华为的公司治理架构全球化公司股东会和持股员工代表会 ? 股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。? 工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权 利。? 持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期 五年。? 2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。关于董事会 ? 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监 督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。? 董事会的主要职责为： ? 对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施； ? 对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、大危机，向管理层提 供综合的建议及咨询意见； ? 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变 革的举措； ? 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； ? 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； ? 建立公司的监控机制并进行监督； ? 建立公司高层治理结构，组织优化实施； ? 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； ? 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。华为的董事会 监事会 ? 按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查 公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和 董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。? 监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。监事会成员包括 ：监事会主席梁华，监事彭智平、任树录、田峰、邓飚。轮值CEO ? 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为 公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。? 轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过 程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。? 轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2013年，每位轮值CEO轮值期安排如下： 独立审计师 ? 审计师负责审计财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务 报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。审计范围和审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审 计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。? 毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工，并且在全球超过140个 国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。全球化的组织结构 ? 海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客 户需求并快速响应。? 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究 所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步 研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产 品一上市，技术就与全球同步。? 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推 行员工的本地化。华为公司未来组织结构的预测 ? 华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵 结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。用乌龟精神，追上龙飞船 华为2013年年报-CEO致辞 ?

一、大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守 的。否则不需要努力成为大公司。?

二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结 构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实 现灵活机动的战略战术。?

三、灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。事业部 事业部 事业部 事业部 区域组织 区域组织 区域组织 区域组织 金字塔形结构 铁三角 铁三角 铁三角 铁三角铁三角铁三角铁三角 铁三角 铁三角

第四篇：浅谈华为

浅谈华为公司发展史

——做手机,纯属不务正业的老头搞飞机 引言

作为世界上唯一一个没有上市的世界500强企业，华为是什么时候进入世界500强的？ 美国国会为什么立法限制华为在美国开展业务？ 美国中情局为什么把华为当做重点监控对象？ 为什么说，华为做手机是不务正业？

正文

一、“华为”公司简介

华为成立于1987年，2006年进入世界500强，成为世界500强只用了20年时间。华为成立距今已经有27个年头，在中国企业历史上，这算的上一个中老年了。

下图为华为公司发展史概要。

下图为华为公司的组织结构。

我们了解华为，往往是通过华为手机的，但实际上在华为成立后的前20年里，都没有开展手机（个人消费市场）这个业务，华为进入世界500强的时候根本没做手机业务，您或者会好奇，华为到底是干什么的？让我们先回顾下华为在没做手机前，都在做什么吧。

二、华为成立20周年经营成果摘要（做手机前取得的战绩）： 1.全球最大的电信设备供应商

华为成立于1987年，主营电信设备和网络设备的制造、安装和服务。截至到2008年底，华为的电信设备在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

【注：下图为“华为”电信设备全球占有率图示】

也就是说，不管您走到哪里，您使用的固定电话、电脑网络、移动电话的基础电信网络，都是由华为生产、建设并提供技术保障服务的。所以，也许您第一次听说华为手机，其实他早就在您身边，并且全球无处不在。正因为如此，美国国会以安全为理由，对华为在美国的发展提出了特别的限制法案。这在全球历史上是第一次。说通俗点就是，华为太强了，强到会威胁到美国的国家安全利益。

2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元人民币——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。

同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。2.全球国际专利申请最多的公司

据世界知识产权组织（WIPO）报道，2008年PCT(专利合作条约)的国际专利申请数中国公司首次占据榜首：华为2010年共递交了1737件申请，从上一年的第四位跃升为全球递交申请最多的公司。

华为研究开发人员有62,000多名（占公司总人数的44%），并在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所。华为还与领先运营商成立34 个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

【注：下图为“华为”全球分支机构，图示为总部级】

华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至2011 年底，华为加入全球130 个行业标准组织，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和3GPP2 等。华为共向这些标准组织提交提案累计超过28,000 件，并担任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等权威组织的董事会成员，在任180 多个职位。

2011 年华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT 10,650 件，外国专利10,978 件。共获得专利授权23,522 件，其中90% 以上为发明型专利。在云计算相关技术上拥有中国专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担任了DMTF 的十四个董事成员之一，主导成立了IETF 云计算/ 数据中心领域的ARDM 工作组并担任主席职位，广泛参与云计算标准相关组织。3.全球领先的科技企业

如果在过去几十年连续参加CeBIT（电讯科技全球顶级展览）的人士都会注意到这样一个怪现象。就是在电信区域总有一家中国公司，叫做华为。

头几年，他的展区比较小，他的周围是的诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、阿尔卡特、北电、松下等国际电信巨星。

随着时间的推移，大家会发现有些公司的展区变小了，有些公司甚至消失了，只有华为的展区越来越大。原来的那些国际电信业巨头，光辉夺目、令人生畏，而现在，华为取代了这个位置，并让这种感觉反转。如果再说的直白点，这些国际巨头，有不少被华为干掉了！！现在的国外科技企业，以能够在华为隔壁布置展区为荣。

三、华为高调介入消费者市场

华为在全球电信领域顺风顺水，2009年，全球（北欧）第一个4G的LTE网络由华为开始承建。一直都对华为心怀警惕的美国，这次终于按耐不住了，显然，美国无法容忍由中国电信企业占据全球电信网络的制高点。美国国会通过了限制华为在美国开展业务的特别法案，也许真的是为了国家安全，也许是为了保护思科等美国的电信和网络设备供应商。美国还向西欧国家施加压力，要求西欧国家同样对华为设置市场禁入。这就是著名的“美国国会禁止事件”。

华为总裁任正非针对美国国会多次公关未果。接下去，斯诺登又曝光美国中情局对华为总部服务器进行定点入侵的消息。这些都让任正非意识到，美国这个市场，永远不会对华为的善意有任何回应了。

军人出身的任正非，显然比想象的更加强硬和铁血。正所谓任老头一怒，血流千里，2011年，华为正式高调介入消费者市场（手机等私人业务），这块业务，正是美国第一科技公司苹果的主营业务。显然，表面上华为手机直指小米三星等，但是对已经干掉了众多国际顶级高科技公司、且做惯了第一的任正非来说，打掉苹果，通过消费者业务强攻美国市场，才是真正的目的。只有这样，才能把美国国会强加到华为头上的东西，连汤带水还给他们。

【上图为：华为最新旗舰机Mate7系列（蓝宝石屏幕，全球最高屏占比，3G内存，最新真八核麒麟925处理器）】

对于普通人来说1944年出身，现年69岁的任正非，早过了退休的年龄。但是对于老头子任正非，搞飞机的雄心壮志永远是不缺的，而且从2011年到现在不过3年时间，华为手机从先后推出的荣耀系列，P系列，MATE系列，从这些系列来看华为手机是成功的。我们祝愿华为的神话，能继续下去。

第五篇：天火之谜（本站推荐）

《天火之谜》教学设计

江苏省盱眙实验小学三分校

张征梅

一、教材解读

《天火之谜》这篇课文主要讲了美国科学家富兰克林为了揭开雷暴的秘密，在雷电交加的天气里进行“风筝试验”的故事，赞扬了富兰克林勇于探索、敢于试验的科学态度，说明只有通过精确、细致的观察、研究和试验，才能揭开大自然的奥秘。作为故事，课文有一条显而易见的线索就是事情的发展。起因是：在人们心目中雷暴一直是个可怕的东西。经过是：写富兰克林通过风筝实验终于揭开了“天火之谜”。结果是：富兰克林发明避雷针，造福人类。这个故事背后，其实还隐含了一个科学研究的一般过程，即发现问题→观察分析→大胆推测→实验探究→问题解决。

二、教学理念：

1、教师为媒，让学生走进文本，深入文本，超越文本。

2、教材为例，让学生感悟语言，内化语言，运用语言。

3、课堂为介，让学生学会阅读，收集信息，自主发展。

三、教学目标 ：

1、能正确、流利、有感情地朗读课文。

2、通过抓重点词理清实验步骤，体会作者表达上的准确与严谨，简要复述实验过程。

3、会用“不足为奇”，“欣喜若狂”表达合适情景下人物的心情和表现。

4、凭借具体的语言材料，感受富兰克丰富的学识、严谨的态度和勇于探索，敢于试验的精神。

5、培养学生收集课外信息的习惯，提高学生的信息处理能力。

四、教学重难点：读懂课文、复述风筝实验经过

五、教学准备：课件

六、课前准备：师生共同搜集资料

1、富兰克林简介。

2、哪些人做过风筝实验。

3、富兰克林的名言

七、教学过程：

（一）导入

1、同学们，夏天下雷雨时的景象你们见过吗？描述一下此时的情景，说说你当时的心情。知道雷暴是什么现象吗?

2、古时候，人们不了解雷暴到底是怎么一回事。西方人把它看作是-----，中国人则把它称为------（板书：天火）现在大家对雷暴现象已不足为奇，但那时，雷暴神秘又可怕，是人们心中解不开的谜。（板书：之谜）齐读课题。

3、生活中，有什么东西或现象，你已经不足为奇，但别人却引以为怪呢？练习用“不足为奇”说话。

4、后来，有一个了不起的人解开了这个谜。他是怎样解开的？今天我们就来学习《天火之谜》这篇课文。

二、自学

1、按要求自读课文：

（1）自由轻声读课文，注意读准生字，读顺句子和课文。（2）给课文每个自然段标上序号。（3）读读生字词，查字典或联系上下文想想它们的意思。

2、检查自学：（1）、出示：

雷暴

毙伤

栓

攥住

颠簸

钥匙

纤维

不足为奇

难以置信

混为一谈

冷嘲热讽 怒发冲冠

欣喜若狂

无稽之谈

安然无恙（2）、指名读，齐读。重点理解：怒发冲冠、无稽之谈

3、理清脉络。

课文哪些自然段写富兰克林做了风筝实验，揭开了雷电的秘密？（第2—5自然段）（引导学生用抓重点部分的方法划分段落。）

那么课文第一自然段和最后一个自然段又在写出什么呢？ 第一段（第1自然段）雷暴在人们的心目中一直是种可怕的东西。

第三段（第6自然段）富兰克林根据放电的原理，发明了避雷针。

三、导学

一）、为什么说雷暴在人们的心目中一直是种可怕的东西呢？请自由读第一段。二)、学习第二段。

1、默读第二自然段，作者自问自答，在全文中起什么作用？（过渡）

2、指名读课前收集的富兰克林简介。

3、科学家进行研究的一般过程是发现问题→观察分析→大胆推测→实验探究→问题解决。这也是课文暗含的另一条线索。

4、富兰克林发现了什么问题?他是怎样观察分析的?指名回答。“早就 ”说明了什么？（说明经过了反复观察。）

5、正是在这个基础上，富兰克林大胆推测什么? 划出相关句子。

6、富兰克林是怎样实验探究的？请大家仔细读第4自然段。小组合作帮助富兰克林完成这次的实验报告。（课件出示）

实验报告

实验名称：

实验目的：

实验条件和材料：

实验步骤：

第一步，第二步，„„

实验结论：

7、研读课文，完成报告。

8、集体交流。重点明确材料的作用和实验步骤，体会作者表达的准确。

9、能把实验过程再复述一遍吗?小组内先复述，推选优秀同学上台复述。

10、福兰克林的风筝实验除了周密的考虑够了吗？还需要什么呢？请同学们读读课文第四自然段后半部分，边读边思考。（需要勇敢的精神。）

11、这个实验危险吗？你从哪里看出来？再读读课文第四自然段，边读边划出相关语句。

12、你们收集到别人做的这个实验了吗？指名读。

俄国著名电学家利赫曼为了验证富兰克林的实验，不幸被雷电击死。血的代价，使许多人对雷电试验产生了恐惧。但富兰克林在死亡的威胁面前没有退缩。（通过比较，感悟富兰克林勇于探索、大胆试验、为追求真理的勇敢无畏的精神。）

13、指导朗读，特别要读好句子：富兰克林欣喜若狂地喊道：“成功了！成功了！我捉住‘天电’了！” 结合动作朗读，体会实验成功时的欣喜若狂。

14、指导用“欣喜若狂”说话，你有这样的时候吗?说出来与大家分享。

15、指导读第4自然段。

16、这个实验震惊了世界，人们被什么震惊了？对呀，这个实验不光揭示了一个科学真相，还蕴含着科学家的科学精神。因此他发出的声音才会掷地有声。让我们再来读一读这个宣言。三）、引读第三段

后来，富兰克林的实验成功有什么意义？齐读最后一个自然段。理解“安然无恙”。

四、小练笔

学习了课文，你最想说的一句话是什么？请写下来。指名读。

五、延伸拓展 1.读了故事，相信同学们对富兰克林一定有深刻的了解。让我们再次走进这位伟大的科学家，读一读富兰克林的几句人生格言。

2.出示资料读。

板书设计：

富兰克林

19、天火之谜

早就观察

大胆推测

实验揭密

创造发明

震惊世界