第一篇：企业文化变革：改变员工的思考模式
align=center>如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。
——韦尔奇
为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE曾经的舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，韦尔奇则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
文化变革之一：做真正该做的事
韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说:
有人告诉我他一周工作90个小时，我会说，你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。
相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己:
这件事是必须要做吗？是必须由我自己来做吗？
在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将他们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
文化变革之二：不断超越自我韦尔奇又提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“扩展”的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。
文化变革之三：更精简、更迅捷、更自信
精简、迅捷、自信，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。
韦尔奇坚信：“单纯”意味着头脑的清晰和意志的坚定。“精简”的内涵是什么呢？首先，是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更条理清晰。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出流程图，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚信:
只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的脚步在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而精简的目的，正是为了更好地实现迅捷。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。
对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”
第二篇：GE韦尔奇谈企业文化的建立：改变员工的思考模式
GE韦尔奇谈企业文化的建立：改变员工的思考模式
发布时间：1/21/2005 12:35:00 PM 来源： 点击：[99]
如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。
——韦尔奇
为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE曾经的舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，韦尔奇则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
文化变革之一：做真正该做的事
韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说:
有人告诉我他一周工作90个小时，我会说，你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。
相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己:
这件事是必须要做吗？是必须由我自己来做吗？
在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将他们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
文化变革之二：不断超越自我韦尔奇又提出了一个“扩展”的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“扩展”的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。
文化变革之三：更精简、更迅捷、更自信
精简、迅捷、自信，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。
韦尔奇坚信：“单纯”意味着头脑的清晰和意志的坚定。“精简”的内涵是什么呢？首先，是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更条理清晰。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出流程图，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚信:
只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的脚步在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而精简的目的，正是为了更好地实现迅捷。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。
对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”
第三篇：中国企业文化模式变革及影响因素研究
中国企业文化模式变革及影响因素研究
摘要：本文通过研究几十年来我国企业在企业文化建设上的实践和成果，从近年来企业的管理实践变革、社会文化转变，及企业形象等方面入手，总结出几十年来我国企业文化的大致发展规律。
关键词：企业文化；变革历程；主流模式；影响因素
一、企业文化的内涵及外延
企业文化是一个组织由其信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是一个企业中所有成员充分认可并广泛共享的价值观。
国有企业文化是国有企业的重要组成部分，影响和决定企业经济发展。
二、我国主要企业文化模式及其特征表现
通过对几十年中数十个中大型企业的企业文化进行归纳，可得出各行业占主流的几种企业文化模式：
（一）近期的模式
1.家族式
这一文化模式的企业内部有非常友好的工作环境，强调组织凝聚力和团队士气，重视关注客户和员工，鼓励团队合作。
2.层级式
这一模式由机械式发展而来，企业内部有着非常正式的、有层次的工作环境，各级员工的工作行为活动都有章可循。
3.平稳式
这一文化模式重视已有管理规范的程序化，习惯一切照章办事，不思创新，对如何随环境变化创企业新路缺乏动力，一切求稳渐进。
（二）当期的模式
1.市场式
该模式的主要特征是企业内部有一个竞争性十足的工作环境，关心声誉和成功，关注富于竞争性的活动和对可度量目标的实现。
2.活力式
企业文化为这一模式的企业内部有充满活力的、有创造性的工作环境。员工勇于争先、创新和承担风险，鼓励个体的主动性和自主权。
3.风险竞争式
这是当期最受推崇的文化模式。它关注企业目前的发展和未来的利益，其管理制度较为开放，倡导诚信、公平、规则、效率等一系列新观念，对新的管理理念采取不断吸收的态度，全方位引进竞争机制。
三、上述几种企业文化模式的适用性探讨
前文提到的企业文化模式分别在不同时代对不同类型的企业发展起了至关重要的作用。企业文化由一种模式发展到另一种模式，只能说后者更加适应当时的内外部环境。
（一）初创期――稳扎稳打式、家族式
企业在初创期没有足够的实力在业内竞争，且很有可能亏损。此时，求生存是其基本的目标，大多数时间考虑的是能够暂时的获得利润，逐渐的积聚资金以便进一步发展。那么围绕企业目标建立起来的就是这两种文化模式。
（二）成长期――稳扎稳打式、市场式
企业进入成长期，知名度逐渐扩大，开始盈利且利润呈上升趋势。此时企业的目标是发展，所以就应建设市场式或稳扎稳打的文化模式。企业的领导者将慎重地采取各种策略，它的整个制度文化的建设的都具有稳妥又与市场同步的特点，在稳中求发展。
（三）成熟期――风险竞争式、活力式
企业进入成熟期，具有了一定的规模和相当的实力，此时，企业开始在行业中跃跃欲试，其一切行为都具有竞争性。此时企业虽然也很关心未来的发展，但更注重的是企业实力的增长，更希望自己晋身领导者行列。因此企业文化从内到外都强调竞争和效率。
（四）衰退期――风险竞争式
企业进入衰退期，成本消耗逐渐增加，最终导致了利润的下滑。此时企业的经营目标就是要再生，此形势下诞生的企业文化就是风险型的企业文化，它具有绝对的超前意识和忧患意识。
四、影响我们企业文化模式变革的重要因素
除了刚才提到的企业生命周期之外，影响企业文化模式发展变革的还有以下因素：
（一）内因
1.企业的实力与前瞻性
很多企业经营者在实力不断壮大后加深对公司文化建设的重视，而刚刚起步的小企业一般都忽视了这一点，所以实力强与弱是制约文化建设的一个重要因素，企业的前瞻力与企业各项决策都高度相关，自然也是企业文化建设程度及强度的重要变量。
2.企业家及职工的素质
企业家是企业文化建设的核心力量和领导者，可以说，企业文化就是企业家文化在整个组织的扩大化。而且企业家文化决定了企业文化的方向、主流、品位和风格。
此外，职工队伍的年龄构成因素、学历构成因素、技能水平及其构成等，也都会影响到企业文化的建设。
（二）外因
1.商业环境的演变
企业是一个开放的系统，商业环境的演变会不时反映在企业文化的发展变革中，而其中对企业文化起作用的主要有三个因素：市场经济、效率效果和社会生产力发展水平。
2.世界性文化因素的影响
企业作为经济活动的主体不仅直接受到国内经济文化环境因素的影响，还要受到国际经济文化环境因素的间接影响。别国企业的发展变化必然会间接地影响到我国企业的竞争环境和运作方式。同样，世界经济文化因素的重大变化，无疑也要间接影响我国企业的发展战略和经营思想。
3.民族传统文化因素的影响
企业文化植根于民族传统文化土壤之中。一般来说，优秀的民族传统文化对企业文化的建设会产生“正效应”，特别是优秀民族文化与世界优秀文化相结合，针对企业的实际，就会形成具有特色的企业文化。反之低劣的民族传统文化也会对企业文化建设起到“副作用”。
结论
企业文化模式的建设与选择对于我们企业发展有举足重轻的作用。在我国企业近百年的发展历程中，企业文化是和社会背景以及管理实践紧密相连的。它随着时代的变迁而变迁，随企业的每一次新的选择、新的尝试而转化改革。每一种主流的企业文化模式都融合凝聚了当时当地企业和社会的鲜明特点。
影响企业文化的因素有很多，领导者需将其科学控制、利用。其所肩负的使命，从长远发展的角度来看，不仅仅要推动技术创新，更要扩展为制度创新和文化创新。
参考文献：
[1]欧阳新年.企业文化认知与塑造[J].北京市经济管理干部学院学报，22003（4）
[2]周忠英.企业文化――未来企业的第一竞争力[J].商业研究，2004（3）
[3]陈荣耀.比较文化与管理[M].上海：上海社会科学学院出版社，1999
作者简介：
林钰阳（1988.11-），女，汉族，海南海口人，硕士研究生，中国海洋大学管理学院企业管理专业，研究方向：企业战略管理；
张守红（1988.4-），女，汉族，山东省潍坊市人，硕士研究生，中国海洋大学管理学院企业管理专业，研究方向：企业战略管理。
第四篇：企业文化的变革
企业文化的变革，必定触及到企业旧有文化和某些群体的利益，必定要重塑或更加明确企业的核心价值观，必定是一个漫长和坚苦的过程。
有人说：企业文化，是企业家文化。我也是很赞同的，在企业中，企业家的观念思想的转变、创新思想的提出很关键，他可以通过有意识的把公司的核心价值观和原则渗透到企业中去，并在日常中的言行举止之中起到以身示范的作用。在企业文化的变革过程中，有没有把企业文化与现代人力资源紧密的结合起来，通过人力资源的有效管理，让企业文化得以落地。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“你要让列车每小时再快10公里，你只需要加1马力；而若你想要列车速度增加一倍，你就得更换铁轨了。”资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。那么，要如何看待企业文化的变革，可以从以下几方面来理解与实施：
一、正确认识企业文化的建设
现在很多企业在建设企业文化时，对企业文化的认识、建设与变革上，存在着模糊、肤浅、庸俗等诸多不正常现象，存在着形式主义、两张皮的现象，主要表现在：
1、“口号文化”，在企业、办公室里贴一些宣传标语；也在开会时强调，我们做人要诚信，做事要创新；打着各式各样响亮的口号来提醒人，公司的文化是这个、是那个，但是却没有通过日常的行为事件去证实它、落实它、巩固它。
2、“空洞文化”，企业在提出企业的核心价值观和其它文化元素时，提出一些脱离公司实际方向的理念，造成企业文化无法体现出企业的特点与发展的需要，光看企业文化，反映不出企业的愿景与目标，是干什么都可以。
3、“文本文化”，现在很多企业在做企业文化时，追求漂亮、华丽的文字表演，在同行业中，互相攀比，看谁做出的东西漂亮，为此，请一些外来的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手册，做好之后，又为档案管理增加一个专栏，而忽视如何把其应用、实现。
4、“仪式文化”，有些企业很主重推行升旗、唱司歌等形式主义的东西，但去不管员工的真实想法是什么，强行要求员工遵守，造成员工无法领会，很是反感。以上这些现象，反映了企业在推行企业文化建设时的一些方面的信息。当然，也不是说这些方式一无用处，很好的利用这些方式，让这些方式很好的落地、实施，还是会起到一定的作用。比喻说，口号文化的应用，自古至今，很多口号发挥了它强大的功效。例如，“王侯将相，宁有种乎？”、“农业学大寨，工业学大庆！”、“一切反动派都是纸老虎！”、“不管白猫黑猫，捉得住老鼠就是好猫！”、“弘扬中华文明，建设和谐社会”，还有类似“严打制售假烟行为”、“举报假烟生产，重奖XXX元”的标语是一些造假制假烟地区的独特“风景线”。这些口号，在社会的各阶段和相关方面，都发挥了其一定的功力，但要深入地发挥其作用，光靠这些口号也还远远不够的，必须配以一些措施，但能使其贯彻落实。所
以，企业文化的建设是需要系统的规划与有效的推动，不应只是宣传口号文化，更应追求的是文化的落地。
二、发挥企业家文化的作用
企业家尤于一艘大船的船长，企业怎么走？走得好不好？取决于企业家的指挥。企业家的思想、工作作风和言行无不作用于企业的发展。以前常听到一些业界的朋友谈到有些企业里的老板常常做事的风格与方法：比喻说公司规定，上班要8点准时，自已却在9、10点才慢悠悠的晃到公司；说好几点开会，却把其它人员或属下放在会议室苦等不到；规定公司要统一穿公司制服、穿戴整齐，自已却背着T恤，穿着拖鞋，踢踢踏踏的来到车间巡视检查；口口声声讲做人要诚信，但自已却说话从不算数。这样子的企业家行为，只会更让员工工作不积极、心更冷，如何能起到企业家的作用？
我们也可以看看优秀公司的企业家管理。
海尔集团发展到现在，从一开始，张瑞敏就确立了“名牌战略”，在管理实践中，他把中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，创立了多种适合海尔发展的管理模式，他说过：“管理者要是坐下，部下就会趟下”，企业因此有了厚厚的张瑞敏烙印。GE在杰克·韦尔奇领导的20年里，其它企业在全球经济中多米诺骨牌的纷纷倒塌中，他却带领GE创下一个又一个的纪录，他把GE严重的官僚主义和冗员现象进行了创新性的改革，让GE这只大象像小松鼠似的舞动，直到2001年他选择隐退，他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还在GE中产生更深远、更悠久的作用。
三、讲究做事的效率
企业在做事的层面，应该在公司里营造一种“做真正该做的事”、“做有效率和效益的事”的工作习惯和工作氛围。现在很多企业在做一件事的时候，光知道这件事要完成，但却不讲究如何完成、何时完成及完成付出了多少成本。现在也有很人太喜欢“形式”、赞美“勤奋”而漠视“效率”；追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多部门的工资都只是简单地依据所谓的“工作量”。勤奋对于成功固然必不可少，但只有在“用正确的方法”、“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有意义。我们不妨在“勤奋”之前先问问自已：这件事必须做吗？是不是必须我自已来做？
如何审视你做的事是有效率还是没有效率的呢？可以写下10件每周让你需要忙碌20小时的工作，仔细审视后，你会发现其中有10%的工作是没有意义的或者是可以让他人代劳的，这样你就可以对你的工作进行有效地改进，从而使你的工作有效率而产生效益。
四、要有不断超越自我的决心
“观念一变天地宽”，企业要有不断超越自我的决心，这样才能接受新的思想，才能顶住旧文化所带的阻碍，才能使企业文化变革有可能真正的带来实效。企业文化的变革要使企业走向成功，需要使企业成为“更精简、更迅捷、更自信”。“更精简”是通过流程重组、优化机构、权责明确使流程更明晰、更迅捷，机构更灵活，从而使企业产生效率。企业要通过放权与尊重来培养员工的自信心，使员工工作“更自信”，让员工觉得自已是企业的主人。
五、充分发挥人力资源管理职能作用
企业文化的变革主要也是做人的工作，需要企业人的言、行符合企业的核心价值观，但人是有惰性的，也是有思维贯性的。所以如果要让企业文化落地，光靠简单的思想教育工作是不够的，是需要结合现代人力资源管理的理念和职能让其落地，让人力资源管理成为企业文化落地的工具。可以从以下几个层面的结合，来看出人力资源管理对企业文化的作用。
首先，企业应建立符合企业发展的员工胜任素质模型，提炼符合企业实际情况的核心素质、通用素质及专业素质，并把胜任素质模型应用在人力资源管理的各个方面，通过定期对员工素质模型的测试，找出符合相关岗位要求的员工及现有任职员工的不足和需改进的地方，有针对性的进行员工胜任能力的开发与改进。其次，企业应评估和调整自己的招聘系统，把是否符合公司的企业核心价值观作为新员工招聘的标准之一。
再次，在公司对员工的培训上，在新员工入职培训课程中增加企业核心价值观和公司规范要求的培训，重要分享公司文化所体现出的标杆事件，帮助新员工了解和理解企业文化，增强核心价值观认同。
最后，公司应真正建立符合企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。对内应强调以业绩为导向的核心价值观，在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现、不同业绩能力员工的薪酬差距，并且真正让工作表现好、对公司贡献大、业绩优良的员工受到明确的奖励和晋升，并必须通过薪酬体系的调整予以持续体现。
总之，企业文化的变革需要在否定中创新，在创新中超越。组织管理者必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀，才能在肯定、否定、否定之否定中不断创新，超越自我，实现价值。同时，管理者也要认识到在变革中求稳定也是必须要考虑的事，但是，绝不惧怕变革、求稳怕乱、小富即安与不求进取，为了企业与员工的共同发展，必须根据企业发展的实际情况不断进行变革以使企业持续焕发活力。
第五篇：适应性改变企业文化
适应性改变企业文化
组织文化是一种根深蒂固且不断自我强化的行为习惯、信念与思维模式，是决定组织中每一个人“怎样做事”的根本。同一组织文化中的人们分享着对事物心照不宣的理解，无形无相无迹可寻，却又实实在在地影响着日常行为与表现。要改变组织文化、推翻重来的举措容易伤筋动骨，最为可行的方式就是利用现有的文化，一点一滴改变组织成员的行为，潜移默化地营造新文化氛围。随着新行为不断带来成果，证实自身的价值，现有的文化便能慢慢转变为公司所需的文化了。
推翻还是放任？
新任领导人的战略与企业文化之间常常产生冲突，这其实是一种信号，是企业文化在向领导人提出告诫。可惜，许多领导人都忽视了这一潜在讯息，笼统地将所有障碍归咎于企业文化，极端时，甚至会下达指令进行大规模的企业文化变革。这种方法耗资巨大、耗时极长，又容易造成混乱，打击员工士气，一路风险重重。最糟的是很少有公司能够成功地通过文化变革完成预期的战略目标。
当然，领导人可以试着不理会企业文化。但这种情况下，公司文化的隐藏力量又随时可能挫伤领导人的战略预期。领导人不管下达多少指令，下属都鲜少执行，或者至少在执行中不带有情感上的承诺与认同。如此一来，战略如何能够成功？
一味责备与全然不顾显然都非良策。企业文化并非神圣不可侵犯，事实上，公司是需要文化变革的。只是在与文化正面冲突或者完全忽视文化时，总会一不小心错失了曾经铸就公司辉煌的文化元素。所以，与其指责企业文化的种种不是，不如视之为财富，分辨出与战略一致的部分，善加利用；寻找到与战略相左的部分，尝试改变。
文化变革误区
这样的方法成效显著，而且符合常理，那为何大多数公司领导人并没有这么做呢？只因为在文化变革领域长期存在着种种误区，盛行商界，将众多公司引入危险的陷阱：
“文化是所有问题的根源。”这句话成了公司表现不佳的万能注解，常能听到经理抱怨，“我公司面向过程的文化阻碍了协作”，或者“培养人才的观念娇惯了员工”。这一误区背后藏有这样的观点：思想是行为的基石。这一看法本没有错，只是别忘了：行为反过来也能影响思想。适博应锐性管改理变在企线业文化。
“真不知道该如何变革企业文化，所以跳过这一环节吧。”这种想法由来已久，可以一直追溯到19世纪40年代。许多公司开辟出专门进行创新活动的独立分支，期望寻到新的绩效爆发点。这些分支完全不理会公司的主流文化，独自运行。起初几年，他们蓬勃发展，取得了不俗成绩，但是，公司其余部门始终将这些分支作为局外人对待。最终，由于文化不协调的积弊日深，这些分支不是干脆分裂出去，就是被公司编入本部——“企业文化扼杀创新努力”不断上演，其中最有名的例子莫过于通用汽车命途多舛的品牌：土星（Saturn）。
“文化问题吗？让专业人士去处理吧。”面对文化问题，工程、财务或者技术背景的高管总感觉有心无力，于是他们干脆将问题交由人力资源团队、组织发展团队或是外联团队处理。“文化都属于公司的„软件‟。”高管们振振有词，“主要用来提升员工的敬业度”。然而实质上，文化不仅仅对组织的“软件”（信念、观点、情绪、沟通与利益共同）意义重大，其也是不容忽视的组织“硬件”（战略、结构、流程与计划）要素。虽然内部专业人士确实足以监测员工的种种行为，就文化方面的问题给予各级管理者建议提示，但是他们并不能直接参与战略目标的践行与实现。要确保员工依据指令变革行为，营造新文化，需要各级领导人多层面的关注。
“文化问题是高层领导人的事。”CEO与其他高管人员明确自身对企业文化的责任无疑能够有力地推动文化变革，但仅仅依靠他们是不够的。高管们疲于掌控公司整体运作，预测未来走向，怎有余力参与员工的直接激励，监督员工按章操作、规范行为？因此，为了成功实现文化变革，高层领导人需要下属各级管理者的支持。特别是对于文化变革中的关键员工，其直接管理者的作用十分重要。
有时候，这一误区还会在董事会层面表现出来。董事们总以为提高绩效的唯一办法就是换掉当前的CEO，任命能带来全新优秀文化的新CEO.他们总喜欢找那些承诺会“大干一场”的人，于是企业文化又难免一场翻天覆地的大检修——支出、风险、破坏与失败相伴左右。
利用文化融入文化
上述每一种误区的表现虽不尽相同，但溯本追源，隐藏着共通的失败主义思想：文化，它太广博而不容忽视，太强硬而无法征服，太虚幻而难以理解。这种思想一点点耗竭着文化变革的能量与热情，如果公司还曾经历过失败的文化变革就更是如此。于是，文化变革的势头尚未成型，必败的想法就已经粉碎了公司的所有努力。
为此，作为领导人，第一要务是改变观念。但是正如我们通常无法说服某人放弃根深蒂固的观点，领导人也不可能强制改变员工对于工作的想法和感觉。不过，领导人可以关注有助于解决实际问题、带来有效成果的特定行为。这些行为能够帮助员工体验改变想法而获得的成果，而经验从来都是比逻辑论证更好的老师。通过一点实践成功来佐证变革的可能，将有助于公司植入“利用文化、融入文化”的新观念。
其次，正如组织文化领域的泰斗Edgar H.Schein所言，“请永远把文化作为力量之源放在首位”。深入了解企业现存文化，对提升公司业绩十分有益。譬如公司的客户服务中很可能始终如一地贯彻着某条坚定承诺（即使在客户不断流失的公司中也很可能存在），善加利用这一点，就能帮助公司提高顾客稳定率。而这种辨别出文化中的有益属性妥善运用，以激励具有重要战略意义行为的能力，正是组织成功与失败的一大分水岭。
若想充分理解企业文化，需要密切关注文化安静的甚至有时有点隐秘的种种表现，诸如走廊上的私聊，秘密的非正式磋商以及人们在求教他人时获得的精辟意见……文化当然也表现在组织的正式路线图上，各项指令的措辞上。而最能体现文化的，则是受文化影响最深刻的那些行为。公司领导人需要不时自问：员工合作愉快吗？做决定时他们是个人决策还是团队决策？他们公开信息吗？他们是否对成功和失败进行反思，吸取经验呢？
此外，领导人还需要认识到企业文化与公司成员的专业教育背景息息相关，同时也受到创始人的看法、总部的位置、客户的类型以及员工的经历经验等要素的影响。在总体公司文化之下，还普遍存在着一些“亚文化”，每种“亚文化”都有着自己独特的元素。Schein认为所谓亚文化包含了以下三种，即源自各级经理渴望发挥员工最大功效而产生的经营文化，基于财务洞察力与金融培训的高管文化，以及将注意力集中于技术而形成的工程文化。
最后，当公司正式开始着手改进员工行为时，不妨首先选择少数影响最重大的要点，推行改革，利用迅速显现的效果，加速实现期望目标。
转变行为而非文化
行为转变导致思想变化的主张由19世纪50年代的心理学家Leon Festinger提出。他认为，一旦人们以新的方式行事，即使这些新的行为一开始令人感觉陌生甚至荒谬，人们对认知协调的需求也会逐步调整他们的想法与感觉，他们将为自己的新行为寻找理性上乃至情感上的合适解释。
新行为如果确实带来了更好的成果，那么这些经验证据就会成为行为改变思想的催化剂。而如果有一群人都体验到了这种经验，那么要改变一种文化将出人意料地简单。在直接经验与旧文化信念的对垒中，直接经验是当之无愧的胜利者。但是有一点值得谨记：着眼点是改变行为，而非与文化直接交锋。
公司需要的是能够带来更多价值的行为，为此，领导人必须清楚地知道什么是公司想要得到的“价值”、什么是需要改变的“动作”以及什么是希望灌输给员工的“行为”。例如对于服务的承诺就是一种“价值”。当某次售货员为顾客退换物品而表现出这种价值时，售货员的所作所为就是一种“动作”，而如果售货员知道这样做能够巩固顾客的忠诚度，把这一“动作”作为例行之事，就成了“行为”。
传播性令反复的行为具有文化影响。人们总是无意识地模仿别人的行为，这在同事之间特别常见。即便是很小的行为转变，如果超过一个人这么做，认识到其中好处的其他人就会仿效，于是这种行为转变必然迅速传遍整个组织。
所有的企业文化一定都有闪光点，能够帮助领导人实现期望的战略目标，当领导人擅长发掘有益元素加以利用，洞悉不利元素加以改变时，这种强大的适应性本身将成为公司的独特标识，是长期居于巅峰的公司必备的能力。
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