国有企业变革期企业文化的重塑

第一篇：国有企业变革期企业文化的重塑

国有企业变革期企业文化的重塑

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引言

企业文化重塑，指在企业建立一种全新的文化，以代替过去曾经引导公司走向成功、但现在很难满足公司成长需要、已经并且越往后越会阻碍公司发展的旧文化。

经过十几年的国有企业改制，许多国有企业变换了股权结构、完善了治理结构、调整了产品结构，优化了资源配置，健全了企业制度，加强了企业管理，走上了稳步健康快速发展的道路，这其中很大一部分国有企业得益于变革期（一般来说，企业从开始改制至改制后的三或五年内都属于变革期）企业文化的重塑或建设，而一些没有进行企业文化重塑的国有企业，则在发展过程中遇到不少的问题，如员工的工作热情缺乏、思想行动不统一；企业的广告宣传空洞乏味；企业品牌建设华而不实、企业发展方向模糊不清等，这些问题都较大的阻碍了公司的顺利发展。

如今企业深层次的竞争，已经不再是人财物的竞争，而是文化的竞争。党的十六大、十六届三中全会都指出：“要按照现代企业制度的要求，进一步深化国有企业的改革，完善法人治理结构，引入市场机制”，现代企业制度的建立即包含了建立现代企业特色的企业文化。因此，如何在国有企业的变革期，重塑具有自身特色、符合时代需求的企业文化，提高企业的核心竞争能力，促进企业快速发展，是我们亟待探索和解决的问题。

一、国有企业变革期企业文化重塑的必要性

（一）国有企业文化的一般特征

我国国有企业门类众多，数量庞大，有的是解放前就有的，有的是伴随新中国的产生和成长而逐渐成立的，但总的来说都有几十年的发展史，有的甚至上百年。这些国有企业在长期的发展过程中，由于历史和环境的原因以及受中国传统文化的影响，孕育形成了比较独特的企业文化，一般都具有如下一些特征：

1.艰苦奋斗

艰苦奋斗既是中华民族的优良作风和传统，也是国有企业在发展过程中形成乃至发扬光大的企业精神。在创业初期，由于国家经济比较困难，物质的紧缺，技术装备的落后，国有企业靠着顽强拼搏、艰苦奋斗的精神和毅力，完成了国家赋予的使命和交代的任务。

2.奉献精神

国有企业大多数员工都有一种爱岗敬业、任劳任怨，不辞劳苦的奉献精神，他们在一个岗位上可以几十年如一日，兢兢业业，踏踏实实，挥洒自己的青春和热血，从而在平凡的岗位上干出不平凡的业绩。

3.员工依赖

由于计划经济时期“包终身”的政策，工作稳定，收入有保障，员工对公司有较强的依赖感和归属感，工厂差不多是第二个家。

4.关注关系

长期计划经济体制下的运营，员工“拉关系，走后门”的行为比较多。特别是在具有垄断性质的行业，在那种相对封闭发展的环境里，很容易使员工过多关注组织内部的“关系”、“人情”，而降低或牺牲经营业绩指标的权威性和有效性。

5.注重当前

长期以来，国有企业领导人的任命由政府调派，由于任期的时间一般不长，加之不确定性，导致公司企业文化是一种短期导向的文化，企业更多注重短期利益而不是长期利益。

6.追求稳定

关注现在，依赖性强，势必造成国有企业文化中“追求稳定”的文化导向，员工的创新意识不强，管理层的管理理念一成不变，跟不上时代发展的步伐。

（二）国有企业原有企业文化的不适宜性

我国国有企业在发展过程中形成的企业文化，既有优秀的文化，也有不良的文化。对于优秀的文化，有的可以加以继承，有的则需要适当的弱化，如艰苦奋斗和无私奉献精神，虽然在历史时期起到了相当大的作用，但在企业讲求信誉和效益的今天，它们已不适宜作为企业的主流文化。同时，随着我国市场开放的深入，企业已经从区域竞争扩展到全国竞争并延伸至全球竞争，从产品的竞争转变为资本的竞争和人才的竞争，为了生存和发展，企业要有危机意识，要不断的学习和创新，不断的超越自我，所以国有企业那些一直阻碍企业的发展的不良企业文化，如员工依赖、关注关系、注重当前、追求稳定等，则必需加以纠正或剔除。

（三）国有企业改制后对企业文化的新要求

1、新的发展战略需要新的企业文化支撑

国有企业在经过产权更换、产品结构调整或资源的优化配置后，须构建新的发展战略，确定新的战略目标和战略路径，而新战略目标的确定，需要以公司的使命和愿景的重新定位和明晰为前提；新战略路径的通畅运行，也需要公司制度文化的健全和完善为基础；新的发展战略的有效实施，更是需要公司的机构设置、经营方针、运营机制、人才储备、员工观念等多方面进行根本的转变，通过构建新的企业文化，提高经营管理水平来提供保障和动力。

2、新的发展时期需要新的企业文化

目前国有企业变革时期，正处于知识经济和一体化时代，企业的经营理念已发生很大的变化，更强调企业文化力的开发，通过文化力的作用来推动企业的发展，而企业文化也更强调人本主义价值观、创新观、竞争观、市场观、服务观、和时代精神等，所以在新时期，趁着变革时机，国有企业有必要博采众长，吸纳新的适应企业需求的文化要素，融入现代企业制度建设和企业文化建设中，推动企业发展。

二、国有企业变革期如何进行企业文化的重塑

国有企业变革期企业文化的重塑，由于其原先国有企业的特性，有着不同与一般企业文化建设或重塑的特点。笔者根据多年对国有企业进行企业文化建设或重塑的经验，认为可以按照以下几个步骤来进行。

（一）确定企业文化重塑的规划或指导意见

一般来说，企业文化大多反应了企业高层的文化。先由企业高层讨论并确定在新的环境和发展前景下公司企业文化期望要达到的高度和目标，继而确定企业文化重塑的指导思想、目的、思路、原则、方法和内容等，并以指导意见文件的形式下发给每个部门和员工，让每位员工对企业文化重塑有个预先认知。

（二）对现有企业文化进行调研和诊断

通过诊断，总结企业优秀的文化，发现企业不良的文化以及存在的问题。

诊断的形式和内容包括：

—访谈中高层管理人员，了解他们对企业文化现状的看法。

—与员工做深度访谈，以了解员工的心声。

—进行大规模员工调查问卷，通过问卷更全面细致的找出问题所在。

—与客户作深度访谈，以了解顾客对公司的产品、服务、经营等的认知。

在诊断阶段，由于企业内部人员对公司的文化有种对号入座或先入为主的意识，在进行企业文化诊断时会带有难以克服和避免的主观看法，所以最好是请专业咨询顾问，通过第三者专业的视角来审视会更准确和到位。

（三）重新提炼和设计企业文化

施恩（Eagar?Schein）提出一个著名的文化三层次的荷花模型（?Water?lily?model）：水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是荷花的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是荷花的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。国有企业在变革期，可以按照建立现代企业制度和市场竞争的现实需要，依据施恩的企业文化模型来提炼、升华、重塑企业文化：

1、企业核心理念的重塑

企业的核心理念是企业文化的高度浓缩和概括，它包括使命、愿景、企业价值观、企业精神、经营理念和管理理念等。核心理念的重塑主要由公司高层来确定，但可以通过全体员工的大讨论得出其要素，以实现凝练的真实性和准确性。其中最重要的是具有凝聚、激励和导向作用的企业价值观和企业精神，应赋予新的内涵，满足企业竞争发展的需要。

2、企业制度文化的重塑。

按照现代企业制度的要求，按照既有分工，又有协作整体统一的要求，迅速建立起适合新的运行机制的一整套规章制度。这些规章制度应当是企业文化价值观的具体贯彻，同时又从硬性约束的角度与其它各种软性约束因素共同促进新的企业文化的形成。

3、企业形象的重塑。

企业形象是企业文化的外在表现。企业形象重塑应以新的企业文化理念为依据，对企业以前的标识、着色等进行审视，重新进行VI（企业视觉识别系统）的设计。在此阶段，可以聘请专业的策划公司或人员来进行设计。

（四）新的企业文化的宣贯和落地

制订企业文化的实施和宣贯计划，通过领导宣讲、员工培训、制度建设、行为教育、企业文化研讨会、经验交流会等多种形式，对公司广大员工特别是各级领导干部进行公司理念、行为规范及视觉识别的培训，使企业文化根植人心；通过策划大型活动、广告宣传、公关策略等方式，大力展示公司形象及公司文化，使新的企业文化真正落地。

三、国有企业变革期企业文化重塑应特别注意的几个问题

1、企业文化重塑组织机构的设立

实际上，很多国有企业以前真正的企业文化建设很少，多以思想政治教育、品德教育为主，更别说专业的企业文化建设部门。而企业文化重塑以及以后的长期维护，需要专门的企业文化组织机构。鉴于大多数国有企业的实际情况，可以临时成立企业文化委员会，负责把握企业文化重塑的发展方向，领导企业文化重塑的全局工作。保证企业文化目标、内容的确立、推行，措施的制定落实，协调各部门全面完成企业文化重塑的各项任务；同时成立企业

文化部门（许多企业是由宣传部等部门兼任），专职负责企业文化重塑、实施和维护的日常工作。

2、管理人员的“企业文化知识扫盲”

国有企业相当一部分管理人员是从计划经济时代过来的，受知识和实际工作的限制，对企业文化的认识，大多处于经验意识的浅层面，有的更是模糊不清，搞不懂企业核心理念的含义以及怎样界定它们的关系。也就是说，很多国有企业高层人员只知道企业文化建设或重塑的重要，但究竟有多重要并不清楚。所以，进行企业文化重塑，首先需要对管理人中特别是高层进行“企业文化知识扫盲”，只有他们真正理解企业文化及其产生的作用后，企业文化重塑才能获得强有力的支持，才能顺利有效的进行。

3、实现共性和个性的融合，避免“追赶潮流”

企业文化重塑要坚持“以我为主，适采众长，融合提炼，自成一家”的方针，立足于自身企业文化积淀的提炼，立足于企业自身的发展方向，同时继承中国传统和本区域的优秀文化，吸收先进企业文化的精髓，因地制宜，为我所用，形成具有鲜明个性和特色的企业文化。不能为重塑而重塑，人云亦云，认为积极的向上的良好的东西都是企业需要的或适合的，从而失去自我，迷失方向。

4、注重重塑后文化与企业管理的相辅相成以重塑企业文化为契机，应将企业使命、愿景、发展战略、生产经营与管理体系的运行、企业和员工行为规范各个方面，按其本质的内在机理与逻辑，构造成为一个充满生机和活力的生态系统。

5、要认识到企业文化重塑的艰难性和长期性。

原有的企业文化是长期积累而成的，很多员工也已经习惯和适应了原有的行为模式和价值标准，让员工一下放弃而接受新的企业文化，不是轻而易举的事。员工对新的企业文化的适应也需要一个过程和一段时间，有时甚至几年，期间，企业文化的具体内容，也要随着公司内外部环境的变化及时进行必要的调整，不断发展完善，做到与时俱进，开拓创新。企业文化是企业的灵魂。国有企业变革期，进行了产权结构、治理结构、产品结构等的变更和调整，优化了企业的资源配置，还需要进行企业文化的重塑，这样才能焕发青春和活力，实现可持续发展，实现基业长青。(曾冉)

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第二篇：如何重塑企业文化

如何重塑企業文化？

企業文化塑造需長期努力，無法一蹴而成，一般而言至少需要三年的時間。

企業文化的重塑一般可分四個步驟進行：首先要明確勾出期望的文化輪廓，其次是對現有組織文化進行調查，之後運用工具或方法重塑文化。企業文化重塑的最後一個也是最重要的步驟是不斷追蹤執行進度及狀況。以下分別說明：

1.明確勾勒出期望的文化輪廓

由高階主管們討論並訂出在執行公司新策略的前提下，公司所期望的企業核心價值觀及行事信念。經過討論所達成的共識，一定要轉換成員工看得到、並能夠以數位評估的量化指標。

2.對現有企業文化進行審查及瞭解

對企業文化的調查主要是要找出現存文化與理想文化的距離，並找出最大的障礙所在。可以下列形式進行：

★訪談高級主管，瞭解他們對現狀的看法。

★與員工做深度焦點訪談（Employee Focus Group），以瞭解員工的心聲。★進行大規模員工調查問卷，藉由量化的問卷找出現況和問題所在。

★與客戶作深度焦點訪談（Customer Focus Group），以瞭解顧客對公司的產品、服務、營運

等認知。

3.運用工具或方法重塑文化

一般而言，組織文化重塑可從三方法著手：由上而下、旁敲側擊、或是由下而上。以下是運用各方法時可使用的工具和注意重點。

（1）建立全體員工的危機意識。通過溝通讓主管及員工瞭解改革的重要並說服員工共同參與。

（2）建立新的績效考核制度以強化新組織文化及價值系統。若顧客導向是公司想要重新建立的文化，那麼在績效考核制度中，就應該將顧客滿意度納入考核指標之一，讓員工清楚

知道公司所期望的是什麼。

（3）建立訓練系統以幫助員工學習新觀念、工具與技能。在推展新文化時，有時會遇到員工

因缺乏新技巧或工具以致無法配合，此時公司應適時提供必需的訓練資源給員工，以協

助員工更上一層配合公司轉型。

（4）當主管或員工有人不願配合時，公司要即時採取“宣示性動作”。也就是如果遇到明顯不

配合的員工，決策者要有“殺雞猴”的勇氣，讓員工知道公司改革的決心。

（5)高級主管是否以身作則常是成敗關鍵。在企業文化塑造中，主管本身的行為常是員工配合與否的重要依據。如果主管不能以身作則，員工便心存苟且的心理，以那些不以身作則的主管為擋箭牌，如此一來便無法預期員工能夠配合公司作任何行為改變。

B、旁敲側擊

（1）通過跨部門作業流程再造建立橫向運作模式，打破部門間的本位主義，為顧客提供整合性的服務流程。

（2）與員工分享最強競爭對手的績效表現。例如與主要競爭對手相比，讓員工知道我們與他

們在顧客滿意度上分數差多少？從訂貨到送貨的時間，我們比競爭對手多了幾個作業天

數？

（3）把顧客的聲音帶進公司。直接讓員工聽到顧客的反應，例如客戶對我們的產品有何意見？

他們的使用心得為何？他們希望我們如何改進? 而不是單單靠老闆的直覺說該如何改

革，或靠高級主管自己檢討哪些方面應該改進。

在組織文化塑造過程中，往往都是公司一位由上而下宣導，但基層員工感受不到變革的重要性及來龍去脈，也較難理解自己應如何調整以配合新方向。但現在已有一些公司，通過一些計畫，直接邀請基層員工配合公司方向由下而上動起來。例如GE的Workout活動即是讓員工在自己的工作環境內，找出可改善或簡化的地方，通過跨部門的參與、討論和分析，提出快速改善方案，並得到主管即時的回應，90天內執行完畢。

許多公司在重塑文化中只采行其中一種方式推行變革，其實這三種方法是可以交替使用的。

4.不斷追蹤執行進度及狀況

當公司設定文化改造計畫和目標後(如顧客滿意度)，企業應定期進行追蹤。當高級主管發現目標與現況有差距時，應儘快找出其背後的原因，並快速採取修正行動。如此通過不斷的追蹤、檢查和改善，新的企業文化才能漸漸強化並深植人心。

第三篇：如何度量和重塑企业文化

如何度量和重塑企业文化？

如果没有文化，企业就缺乏价值、方向和目的，就是一个没有脑袋的躯体；如果企业文化过于强调纪律、制度，就会限制员工创造性的发挥；如果企业文化过于松散、随意，管理层制定的决策就很难高效快速地得到执行。因此为企业塑造合适的文化成为主管们关心的主要问题之一。

【高度和睦与团结一致】

通过多年来对企业文化建设的观察，我们发现可以从两个方面来把握一个企业的文化特征，即企业内人际关系的和睦程度和团结一致程度。

评价一个企业内部人际关系的和睦程度，可以通过回答以下问题来实现：

（1）这里的人都努力成为朋友并努力保持相互关系稳定；

（2）这里的人们相处得很好；

（3）企业内的人常常在办公室以外的地方交往；

（4）这里的人们真的相互喜欢；

（5）我们会与从我们团体离去的人保持联系；

（6）这里的人帮助其他人，因为他们互相喜欢；

（7）这里的人经常互相交流个人心事。

对上述问题的回答越肯定，说明企业内人际关系的和睦程度越高。

同样，为评价一个企业内部的团结一致程度，可以通过回答以下问题来实现：

（1）团体（企业、部门、单位、班组）理解并分担相同的业务目标；

（2）工作效益高，生产力高；

（3）团体对低劣的工作绩效采取严厉的行动；

（4）团体成员共同取胜的愿望很强；

（5）当竞争优势机会出现时，团体成员会迅速行动，抓住机会；

（6）团体成员分担同样的战略目标；

（7）团体成员知道竞争对手是谁。

对上述问题的回答越肯定，说明企业内部的团结一致程度越高。

这个方法既可以用来评价整个公司的企业文化，也可以用来评价公司内所有部门以及部门以下的组织，甚至可以是一个班组的文化。正如一个企业的文化不同于另一个企业的文化一样，企业内部各个单位的文化风格也不尽相同。例如，一个制药公司的研发部门可能在和睦交往与团结一致两个方面都与该公司的生产部门大不相同。此外，一个公司内部往往也还有等级差别：高级经理可能表现出与中层经理完全不同的文化，与蓝领工人的文化就更不相同。

【四种企业文化类型】

根据上文所述问卷方式对企业文化两方面的评价，可以将企业文化或企业内某一局部组织的文化初步分为四种典型类别，即：高度和睦交往与低度团结一致的网络型组织；低度和睦交往与高度团结一致的利益型组织；低度和睦交往与低度团结一致的分裂型组织；高度和睦交往与高度

团结一致的公社型组织。四种文化类型各有长短，具体如下：

（1）网络型组织：高度和睦交往，低度团结一致

在网络型组织里，员工们有时就像一家人，他们常常驻足在门厅里谈话，互相参加婚礼庆典、庆祝晚会，共进午餐甚至晚餐，连居所可能都很近。在开会讨论问题之前，朋友们或友人小集团就已弄明白有关那些问题的决策。这种非正式的方式可以给组织以灵活性，是避免官僚主义的一种好办法。

同时由于网络型组织的团结一致程度低，因此意味着管理人员在行使职能或使公司协同工作时往往会遇到麻烦；其次，非正式组织往往使组织内政治气氛很浓，以至于其中的个人和小集团要花很多时间去完成他们自己的计划；此外，因为几乎没有对共同业务目标的奉献精神，网络型组织的员工经常对绩效标准、工作程序、规则和制度有不同看法。

由于和睦交往的关系需要用相当长的时间才能建立起来，所以，一般说来，几乎没有哪个企业从建立之初就处于网络型组织象限，许多企业都是从其他象限逐步发展到网络型组织象限的。根据我们的观察，当企业长期战略较为稳定明确，局部的市场知识是取得成功的关键要素时，比较适合这种企业文化形式。

（2）利益型组织：低度和睦交往，高度团结一致

利益型组织很少有在门厅里聚会恳谈的现象，大家都围绕一个明确的目标而努力工作，企业内几乎所有的交流沟通都是针对商务问题，员工们将工作与生活明显区分开来，并且通常不能容忍低劣的工作绩效。这种高度团结一致的企业文化使企业能够对出现的市场机会或威胁作出迅速、一致的反应，保证企业抓住机会，避免危机。

但是，利益型社团也有其不足之处。一心追逐特定目标的员工们往往应强制性要求才去进行协作、分享信息、交流新的想法。而做到这些又会使人分心，因此，目标不一致的单位之间的协作几乎是不可能的。

根据利益型组织的特点，当企业所处竞争环境清晰，企业目标明确且可度量，或企业经营环境发生迅速而剧烈的变化时，比较适合采用这种文化方式。

（3）分裂型组织：低度和睦交往，低度团结一致

分裂型组织最明显的特点就是员工表现出较低的组织成员意识，如大学教授和外科医生，他们通常认为只是在为自己工作，或者他们只认同职业团体--通常是专业团体；在工作行为上，分裂组织成员多喜欢独自闭门工作，与同事之间的交往极少；相互之间很少就组织目标、成功的关键要素以及工作绩效标准达成共识，组织内和睦程度很低。

分裂型组织听起来像是一种非常恶劣的办公场所，管理人员都不愿意为一个分裂型组织工作，但是，的确存在着要求建立这种文化甚至是受益于这种文化的情况。

我们的研究发现，在以下几种情况下分裂型组织能够成功运作：在高度依赖付酬换取外部计件工作的制造企业中；在专业组织，如咨询机构、法律事务机构中，因为那些训练有素的专业人士具有独特的工作风格；在那些已经虚化了组织形式的组织中，如在家办公、移动办公等。概括起来，这些情况具有以下特点：工作本身几乎不存在相互依赖关系，工作主要由个人而不是小组完成，通过控制投入就能达标，个人之间几乎没有互相学习的机会等。

（4）公社型组织：高度和睦交往，高度团结一致

在公社型组织中，员工都表现出强烈的组织意识和成员意识，如在苹果公司初创时，员工们欣然将自己视为“苹果人”。这种企业的组织生命不时被具有强烈宗教仪式意义的社会活动所强化；员工们往往是风险共担，利益共享，而且对竞争的认识非常清晰。

在企业初创阶段，由于人们目标一致程度非常高，比较容易表现出公社型文化；在成熟企业中，员工们共事多年建立了友谊和共同的利益目标，也可能建立起公社型文化。事实上，在企业生命周期的任何阶段都可以发展为公社型文化。

许多管理人员将公社型文化视为理想。但是，高度和睦与高度团结并不一定能产生最佳效果，在和睦交往与团结一致之间可能存在着一种固定的张力，它使得公社型企业有一种天生的不稳定性。我们的研究表明，在动态、复杂的环境下，需要多部门协同工作、互相学习时，比较适于公社型组织，如信息技术、电信以及药物等部门的创新活动。

从上文可知，四种类型的文化并没有明显的好坏之分，它们各有优劣，因此也各有各的适应场所。对于企业管理人员而言，关键是要弄清楚自己的企业处于什么样的环境，需要建立起什么样的企业文化，如果当前的企业文化类型与面临的经营环境不适应，那么就应该想办法破旧立新。

【重塑企业文化】

事实上，管理人员一直面临着调整其企业文化以适应环境变化的挑战。我们的研究表明，过去10多年里，迫于竞争的压力，许多具有强大的忠诚与共同奋斗传统的规范的大企业已经被迫由网络型文化变成利益型文化。

既然面对变化的环境，需要不断调整企业的文化，那么，怎样才能在不遭受太多损失的情况下完成企业文化类型的转变呢？管理人员如何调节和睦或一致的程度呢？我们的研究表明，要提高和睦程度，管理人员可以采取以下步骤：

（1）通过招募兼容性强的人（那种看起来很可能自然地成为朋友的人）来提高分享思想、利益以及感情的程度；

（2）通过组织办公室内外的比较随意的聚会活动，比如晚会、远足甚至读书俱乐部等等，来增进员工之间的社会接触；

（3）减少员工之间的繁文缛节；

（4）缩小等级差别；

（5）管理人员对员工要像对朋友一样，关心有困难的员工，树立一种和蔼亲切的榜样形象。

要提高一致程度，管理人员可以采取以下步骤：

（1）通过简报、通信、录像带、备忘录、电子邮件等，启发员工对竞争对手的认识；

（2）创建一种紧迫感；

（3）激发员工必胜的斗志；

（4）鼓励员工为共同的企业目标而献身。

成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地调整和睦交往程度以及团结一致程度，选择合适的企业文化，以适应挑战。

第四篇：企业文化的变革

企业文化的变革，必定触及到企业旧有文化和某些群体的利益，必定要重塑或更加明确企业的核心价值观，必定是一个漫长和坚苦的过程。

有人说：企业文化，是企业家文化。我也是很赞同的，在企业中，企业家的观念思想的转变、创新思想的提出很关键，他可以通过有意识的把公司的核心价值观和原则渗透到企业中去，并在日常中的言行举止之中起到以身示范的作用。在企业文化的变革过程中，有没有把企业文化与现代人力资源紧密的结合起来，通过人力资源的有效管理，让企业文化得以落地。

通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“你要让列车每小时再快10公里，你只需要加1马力；而若你想要列车速度增加一倍，你就得更换铁轨了。”资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。那么，要如何看待企业文化的变革，可以从以下几方面来理解与实施：

一、正确认识企业文化的建设

现在很多企业在建设企业文化时，对企业文化的认识、建设与变革上，存在着模糊、肤浅、庸俗等诸多不正常现象，存在着形式主义、两张皮的现象，主要表现在：

1、“口号文化”，在企业、办公室里贴一些宣传标语；也在开会时强调，我们做人要诚信，做事要创新；打着各式各样响亮的口号来提醒人，公司的文化是这个、是那个，但是却没有通过日常的行为事件去证实它、落实它、巩固它。

2、“空洞文化”，企业在提出企业的核心价值观和其它文化元素时，提出一些脱离公司实际方向的理念，造成企业文化无法体现出企业的特点与发展的需要，光看企业文化，反映不出企业的愿景与目标，是干什么都可以。

3、“文本文化”，现在很多企业在做企业文化时，追求漂亮、华丽的文字表演，在同行业中，互相攀比，看谁做出的东西漂亮，为此，请一些外来的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手册，做好之后，又为档案管理增加一个专栏，而忽视如何把其应用、实现。

4、“仪式文化”，有些企业很主重推行升旗、唱司歌等形式主义的东西，但去不管员工的真实想法是什么，强行要求员工遵守，造成员工无法领会，很是反感。以上这些现象，反映了企业在推行企业文化建设时的一些方面的信息。当然，也不是说这些方式一无用处，很好的利用这些方式，让这些方式很好的落地、实施，还是会起到一定的作用。比喻说，口号文化的应用，自古至今，很多口号发挥了它强大的功效。例如，“王侯将相，宁有种乎？”、“农业学大寨，工业学大庆！”、“一切反动派都是纸老虎！”、“不管白猫黑猫，捉得住老鼠就是好猫！”、“弘扬中华文明，建设和谐社会”，还有类似“严打制售假烟行为”、“举报假烟生产，重奖XXX元”的标语是一些造假制假烟地区的独特“风景线”。这些口号，在社会的各阶段和相关方面，都发挥了其一定的功力，但要深入地发挥其作用，光靠这些口号也还远远不够的，必须配以一些措施，但能使其贯彻落实。所

以，企业文化的建设是需要系统的规划与有效的推动，不应只是宣传口号文化，更应追求的是文化的落地。

二、发挥企业家文化的作用

企业家尤于一艘大船的船长，企业怎么走？走得好不好？取决于企业家的指挥。企业家的思想、工作作风和言行无不作用于企业的发展。以前常听到一些业界的朋友谈到有些企业里的老板常常做事的风格与方法：比喻说公司规定，上班要8点准时，自已却在9、10点才慢悠悠的晃到公司；说好几点开会，却把其它人员或属下放在会议室苦等不到；规定公司要统一穿公司制服、穿戴整齐，自已却背着T恤，穿着拖鞋，踢踢踏踏的来到车间巡视检查；口口声声讲做人要诚信，但自已却说话从不算数。这样子的企业家行为，只会更让员工工作不积极、心更冷，如何能起到企业家的作用？

我们也可以看看优秀公司的企业家管理。

海尔集团发展到现在，从一开始，张瑞敏就确立了“名牌战略”，在管理实践中，他把中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，创立了多种适合海尔发展的管理模式，他说过：“管理者要是坐下，部下就会趟下”，企业因此有了厚厚的张瑞敏烙印。GE在杰克·韦尔奇领导的20年里，其它企业在全球经济中多米诺骨牌的纷纷倒塌中，他却带领GE创下一个又一个的纪录，他把GE严重的官僚主义和冗员现象进行了创新性的改革，让GE这只大象像小松鼠似的舞动，直到2001年他选择隐退，他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还在GE中产生更深远、更悠久的作用。

三、讲究做事的效率

企业在做事的层面，应该在公司里营造一种“做真正该做的事”、“做有效率和效益的事”的工作习惯和工作氛围。现在很多企业在做一件事的时候，光知道这件事要完成，但却不讲究如何完成、何时完成及完成付出了多少成本。现在也有很人太喜欢“形式”、赞美“勤奋”而漠视“效率”；追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多部门的工资都只是简单地依据所谓的“工作量”。勤奋对于成功固然必不可少，但只有在“用正确的方法”、“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有意义。我们不妨在“勤奋”之前先问问自已：这件事必须做吗？是不是必须我自已来做？

如何审视你做的事是有效率还是没有效率的呢？可以写下10件每周让你需要忙碌20小时的工作，仔细审视后，你会发现其中有10%的工作是没有意义的或者是可以让他人代劳的，这样你就可以对你的工作进行有效地改进，从而使你的工作有效率而产生效益。

四、要有不断超越自我的决心

“观念一变天地宽”，企业要有不断超越自我的决心，这样才能接受新的思想，才能顶住旧文化所带的阻碍，才能使企业文化变革有可能真正的带来实效。企业文化的变革要使企业走向成功，需要使企业成为“更精简、更迅捷、更自信”。“更精简”是通过流程重组、优化机构、权责明确使流程更明晰、更迅捷，机构更灵活，从而使企业产生效率。企业要通过放权与尊重来培养员工的自信心，使员工工作“更自信”，让员工觉得自已是企业的主人。

五、充分发挥人力资源管理职能作用

企业文化的变革主要也是做人的工作，需要企业人的言、行符合企业的核心价值观，但人是有惰性的，也是有思维贯性的。所以如果要让企业文化落地，光靠简单的思想教育工作是不够的，是需要结合现代人力资源管理的理念和职能让其落地，让人力资源管理成为企业文化落地的工具。可以从以下几个层面的结合，来看出人力资源管理对企业文化的作用。

首先，企业应建立符合企业发展的员工胜任素质模型，提炼符合企业实际情况的核心素质、通用素质及专业素质，并把胜任素质模型应用在人力资源管理的各个方面，通过定期对员工素质模型的测试，找出符合相关岗位要求的员工及现有任职员工的不足和需改进的地方，有针对性的进行员工胜任能力的开发与改进。其次，企业应评估和调整自己的招聘系统，把是否符合公司的企业核心价值观作为新员工招聘的标准之一。

再次，在公司对员工的培训上，在新员工入职培训课程中增加企业核心价值观和公司规范要求的培训，重要分享公司文化所体现出的标杆事件，帮助新员工了解和理解企业文化，增强核心价值观认同。

最后，公司应真正建立符合企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。对内应强调以业绩为导向的核心价值观，在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现、不同业绩能力员工的薪酬差距，并且真正让工作表现好、对公司贡献大、业绩优良的员工受到明确的奖励和晋升，并必须通过薪酬体系的调整予以持续体现。

总之，企业文化的变革需要在否定中创新，在创新中超越。组织管理者必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀，才能在肯定、否定、否定之否定中不断创新，超越自我，实现价值。同时，管理者也要认识到在变革中求稳定也是必须要考虑的事，但是，绝不惧怕变革、求稳怕乱、小富即安与不求进取，为了企业与员工的共同发展，必须根据企业发展的实际情况不断进行变革以使企业持续焕发活力。

第五篇：浅谈基于企业文化的企业形象重塑

浅谈基于企业文化的企业形象重塑

曾经网上流传过这样一个帖子，名为：“听说你在中石油工作”。帖子通过一组图片生动的展示出“听说的中石油形象”与实际情况千差万别：外人只知道中石油是北京那气派的中石油大厦，却不知道偏远山区还有个一人值守的小站；外人以为我们穿着光鲜喝着咖啡坐在有空调的办公室中办公，却没想到几个石油工人穿着厚重的大棉袄端着饭碗蹲在戈壁滩上的午餐；外人以为我们住着温暖豪华的公寓，却不知道零下几十度的边境上还有几人一间的宿舍。为何我们企业的形象会成为外人眼中那个样子？这值得我们深思。

随着总书记关于“严以修身、严以用权、严以律己，谋事要实、创业要实、做人要实”重要论述的出台,国有企业形象成为企业发展的重要因素，而企业文化在企业形象的塑造中起着不可小视的作用。笔者试图在企业文化进程中如何重新塑造形象,培育独特文化进行探讨。

一、良好的企业文化是企业形象重塑的基础

企业形象是指社会公众(包括本企业员工)对企业的总体感受和评价。企业形象的最大特点在于它的整体性和鲜明个性。

企业形象的定位从企业整体上有两大指标,即知名度和美誉度。知名度指企业在公众中“名气”的大小,美誉度是指公众对企业的赞誉程度,两者是“量”和“质”的关系,没有知名度谈不上美誉度,但知名度高并不意味着美誉度一定高。中石油作为中国企业的龙头，企业具有很高的知名度，当务之急是提高美誉度。但企业美誉度的提高则要困难得多,需要有严格的内部管理、高素质的职工队伍、完善的工作态度和崇高的企业精神和价值观念,而支撑这些的基础是良好的企业文化。

二、良好企业文化需要在企业传统文化的基础上不断升华

众所周知,每个企业从它诞生的第一天起就不断创造自己的企业文化，例如中石油管道企业的“管道为业、四海为家、艰苦为荣、野战为乐的管道传统”几乎刻在每名管道人的心中。但随着时代的变迁，我们在牢记传统的前提下，需要进一步不断完善企业文化。要在整个公司范围内建立一种全新的文化,以代替过去引领公司创业走向成功、但现在很难满足企业发展需要、越往后越会阻碍企业发展的旧文化。就是要使原有的企业文化发生质变,实现升华,使企业能够适应瞬息万变的大环境。

三、企业文化升华三部曲

企业精神层文化的明确。企业的精神文化是企业文化的核心层,是企业在生产经营活动中形成的独具本企业特色的意识形态和文化观念,它主要包括企业精神、企业理念、企业宗旨和企业作风等。我们要建立的现代企业制度,是在社会主义市场经济条件下,根据国有企业固有的性质和要求,塑造“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的微观经济主体。因而,企业要坚持爱国主义、集体主义、社会主义思想,树立艰苦奋斗、勇于奉献、团结协作、顾全大局、讲求职业道德等崇高的理想观和高尚的道德观,同时更要积极培育改革开放和社会主义市场经济条件下所必须具备的新观念:拓展的市场观、公平的竞争观、优化的经营观、创造的岗位观、进取的科教观、开发的人才观、民主的群众观、严明的法纪观、务实的发展观、创新的管理观等。

明确企业精神文化具体方法:一是抓住带有鲜明挑战性又是切实可行的企业目标,目标可分为短期目标和中长期目标，将它作为企业群体意识的聚汇点来提炼企业价值观；二是抓住企业生产经营的根本点,寻根究底,以此提炼企业经营宗旨、经营战略、经营信条、经营方针等企业精神；三是努力寻求并抓住企业全体员工的利益共同点,以此为触媒,深人开掘,形成企业精神文化；四是抓住影响企业全局工作的困难点,以无畏的气概、冷静的态度和科学的方法,培育企业人对待困难、战胜困难的人生态度和企业胆魄。

企业制度层文化的完善。制度是企业流程能够规范落实的有力保证,随着公司战略规划的调整,发展阶段的不同,因而制度体系也有所不同。企业制度文化不同于一般企业制度,企业制度是企业为了维持某种秩序而人为强制制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式；而企业制度文化强调的是在企业生产经营活动中应建立一种广大员工能够自我管理、自我约束的制度机制,这种制度机制的实质就是如何充分发挥广大员工的自主性、能动性、创造性。

完善企业制度建设,首先要树立科学的企业制度观念。企业制度观念是制定企业制度的指导思想,树立科学的企业制度观念必须遵循“以人为本”,充分贯彻企业精神文化价值,坚持实事求是。第二,要科学地制定企业各项制度。在正确的企业制度观念指导下,从全面修订企业现存的管理制度人手,采用民主程序来制定企业制度,制度必须体现员工义务、职责与权利相统一。第三,要注重制度执行中的教育引导。制度一旦制定后,必须在企业精神文化价值观指导下进行自觉制度意识教育。第四,要认真进行企业制度的评价。评价一方面体现在企业的经营效益上；另一方面体现在精神文化层上，即对员工的激励与凝聚是否起到作用。企业物质层文化的升级。企业物质文化是企业文化的物化成果,也是企业文化理念的载体。主要包括视觉识别基本要素、企业物质环境、企业文化传播网络、企业吉祥物等。

物质层文化的升级是企业文化建设中不可或缺的环节，在文中开始提到的“听说你在中石油”的案例中，就是企业物质层文化设计出现的问题所导致的，因为物质层文化是企业外部接触到最直接的部分，因此企业应该在物质层文化多下功夫，以扭转企业形象。

企业形象的塑造过程中要注重企业文化的含量，营造良好的文化氛围，突出企业文化价值。企业文化的建设是一个漫长的过程,不可能一蹦而就,因此，企业形象的重塑更需要耐心和恒心。