企业文化重塑考核检查通报

第一篇：企业文化重塑考核检查通报

企业文化重塑考核检查通报

一、基本情况

为全面达成建设现代化武装押运企业的要求，适应激烈的市场竞争形势，实现增强全员的责任感、荣誉感和使命感，从而打造并提升企业核心竞争力。公司于9月3日发布《威信公司企业文化重塑实施方案》，并决定把每年的9月1日至9月30 日作为公司“企业文化学习月”。特别设立企业文化建设领导小组和一个办事机构，内容包括学习和传承企业文化理念、熟知和理解企业文化手册中所有内容、传唱《威信之歌》以及设立“员工讲台”等。依照《方案》要求，企划宣传部于10月10日起对各分子公司进行企业文化重塑考核检查，截至10月31日，共检查市区大队8个、旗县大队8个，抽调28人参加闭卷考试，36人参加口头问答；对人防分公司3个中队进行考核问答。检查结果表明，本次活动达到了预期效果，但也存在着一些不足。现通报如下：

二、学习成果

（一）学习企业文化直接体现执行力的高低。

本次活动得到了各公司领导的高度重视与积极配合。各公司组织机构健全，人员配备到位，考核检查程序化、制度化，活动效果明显。各公司接到《方案》后，都在第一时间召开会议，按照《方案》制定相应的学习要求，组织相关部门进行文件下发和学习资料的印发工作。优秀案例：

乌兰察布公司以总经理为组长，成立企业文化学习小组，在“文化月”期间全程督导，利用公司勤务分析会间隙，对各大队负责人进行企业文化理念考核检查；被抽查的城区工行大队、农行大队，旗县区前旗大队、中旗大队均向检查组提供整套“企业文化档案盒”，其中包括队部企业文化学习计划书、课程表、企业文化考试卷、学习心得与总结。乌兰察布公司在原有《方案》的基础上创新学习，公司高管层带头学习，在公司范围内营造良好的学习氛围，帮助员工从被动学习到主动学习，通过学习使员工对企业的认同感得到提升，并且把企业文化转化为实际行动。取得了良好的效果，员工的精神面貌焕然一新。

（二）推进企业文化融合，增强员工归属感和认同感。距离上一次集中学习威信公司企业文化，时隔三年。公司之所以深入开展学习企业文化活动，目的在于推广、宣传企业精神和核心理念，使新员工熟知公司文化，让老员工进一步巩固，让每一个“威信人”熟知我们的“家族文化”，最终将企业精神、使命、愿景铭记于心，真正发扬威信人精神，并将核心价值观贯穿到实际工作中，能够使企业文化建设在实践中发挥出巨大的威力。各公司在“文化月”期间由专管部门进行不同程度的推广、宣传以及督导工作。优秀案例： 检查组对赤峰公司城区建行大队、旗县林西大队、克旗大队、敖汉大队四个大队进行企业文化抽查。其中敖汉大队以建立健康向上的企业文化为目标，以优秀的企业文化关爱员工、尊重员工、激励员工、发展员工、培养员工，让员工对企业有一种强烈的归属感、认同感和幸福感。在“文化月”期间，敖汉大队利用勤务间隙积极组织学习活动，大队长主动带头学习，为了丰富企业文化，增强员工主人翁的企业精神，先后通过加强内部讨论，形成上下沟通顺畅的问题解决机制；通过举办丰富多彩，形式多样的文化活动；通过设计催人奋进的标语、独具特色的宣传栏来美化公司的环境等等。企业内部建设文化氛围是条捷径，文化的力量就是精神力量，精神的作用是持续的，能焕发出长久的活力。这样才能将企业文化真正达到“内化于心、外化于形、固化于制、承载于物”。

（三）有效提高个人素质，促进企业长足发展。

任何一个公司要想获得长远的发展，离不开员工之间的团结协作。“没有完美的个人，只有完美的团队”。一个团队，只有个体素质提高了，这个队伍才会得到提高，得到发展。在企业文化学习活动中，公司一再倡导要树立一个共同的目标，每个员工都应该本着高度的责任心，以发展企业为己任，不断丰富自己的知识和提高自己的技能，团结协作，公司这艘大船才能在激烈的市场竞争中更快、更好、更安全地驶向美好的明天。检查中发现，我们队伍中的大多数员工都是热爱学习且忠诚于公司的，但由于队伍庞大，大家文化水平参差不齐，导致每个人的学习能力大有不同。这就需要队伍的管理者用心安排学习进度，尽力使大家在不偏离方向的前提下充分发挥自身的主观能动性，自发主动的去学习和理解企业文化的精神所在。优秀案例：

检查组先后对包头公司城区南郊大队、农行大队、工行大队和旗县区固阳大队进行考核。包头公司在接到《方案》后，及时制作、印发威信公司《企业文化手册》缩印版，便于大家随身携带随时学习。南郊大队在抓好员工自学的基础上，组织全员进行为期7天的集中学习，为加强记忆与理解，大队长制定每日学习课程，利用中午下班前半小时，组织全员传唱《威信之歌》，熟记企业文化理念。在7个学习日结束后，要求每位员工提交学习心得，装订成册集中归档。开展集中学习活动，使个人自学成为集中学习的知识基础，使集中学习成为检验自学成果的有效方式，形成认真学习、深入思考、广泛交流、共同提高的良好学习氛围，使学习成果转变为推动工作出实效的强劲力量。

（四）在学习中激励创新，打造和谐团队。

公司开展企业文化重学的宗旨在于提高全员职业道德品质和文化素质教育，加强员工的岗位责任意识，打造一支具有良好企业文化风气，团结向上、积极进取，敢于创新的高素质队伍。检查过程中，各公司打破常规学习，创新学习方式，学习成果各有千秋。在呼市公司先后察看了城区一大队、三大队以及旗县区土左大队的学习情况。呼市公司专门印发《员工知识问答手册》，其中包含企业文化理念、守押操作规程等内容，每位员工人手一册，便于随时学习和查询。优秀案例：

通过检查，呼市公司三大队在认真学习企业文化知识的基础上，积极开展“员工讲台”活动，由最初的大队长讲话队员听转变为队员发言大队长听取的模式，尤其针对表达能力欠佳和不喜欢与人沟通的员工。大队长认真聆听他人心声，支持与鼓励每位员工，让很多内向型员工开始主动站出来表达自己的心声以及工作中遇到的问题，在充分了解每位员工的同时，有效的激发了员工的工作热情。在“员工讲台”活动中，呼市公司三大队开拓创新，发掘有才艺潜能的员工，与企业文化理念相结合展现个人风采，这种做法不但活跃了学习氛围，同时增强了团队凝聚力，为安全运营保驾护航。

三、存在问题

（一）学习活动走形式、走过场

检查过程中发现，在学习企业文化阶段存在走形式、走过场问题，无论方案制定的多么周密，检查多么仔细，这种情况总会出现。主要表现有三方面：一是学习时间不能保证，勤务繁忙和没有学习场所等诸多理由，尽管上级部门规定了学习时间与内容，也很有可能严格检查，但笔记的统一“造假”，也就是大家照着文件内容在笔记本抄一遍就行，显得检查形同摆设；二是学习形式落后，就集中学习而言，主要是念文章，靠大队负责人朗读一遍，其成效基本是微乎其微。有些大队因勤务繁忙让队员自学，经核查，所谓自学基本上是谎言，最多是抄几个关键语句做一做笔记来应付检查；三是学习成效差，因为学习时间不充足，又没有过硬的约束，致使学习效果大打折扣。

（二）员工学习存在思想误区

学习是解决思想观念，提高个人认识的重要途径。由于我们队伍的文化素质参差不齐，导致对于学习存在很大的思想误区。主要表现在三方面：一是大多数人认为不学习也能生存下去，只要应付过各种规章制度，学与不学一样拿工资。由于对学习的认识程度不够，导致学习态度不明确、不端正，甚至很多人在奇怪为什么要学习企业文化；二是学表不学里，既然公司要求学习，那就按照要求学，至于学习内容，根本不关心，认为只要背会，就不会受到处罚和批评；三是相关部门以及大队负责人对员工的学习不予重视，只顾文件的传达与下发，忽视对员工的文化素质教育。

（三）学习难以与实际工作相结合

企业文化是企业信奉并付诸实践的价值理念，是企业形成核心竞争力的根本力量，是企业实现持续发展的动力源泉，既是企业生存、竞争、发展的内在灵魂，也是每位员工的精神家园。既然要求全员开展企业文化重学活动，就是希望学以致用，努力把学习成果转化到实际工作中去，利用学习成果，不断提高自身素质，乐于奉献、勤于奉献，在工作、学习方面起到模范表率作用，使我们的队伍整体素质得意提高。检查中发现，很多人对学习认识不深刻、行动不积极、措施不具体，被动、消极对付，导致学习成果很难与实际工作相结合。

（四）日常学习缺乏激励机制。通过企业文化学习考核，发现部分员工缺乏对学习的热情，那些热爱学习喜欢研究的同志反而成为另类群体。部分中层管理人员不注重队伍学习，在队伍中缺乏相关学习激励机制，更没有竞争机制，导致基层员工学习热情不够，工作激情不够等现象。

四、问题通报

通过检查，各公司存在问题如下：

（一）员工学习笔记不全，与队部记录册内容、时间不符；

（二）员工在企业文化考卷抽查环节合格率低；

（三）没有开展 “员工讲台”活动，对活动内容不了解；

（四）大队长没有起到模范带头作用，对企业文化核心理念所知甚少；

（五）对公司新媒体平台关注度不够，互动少。

内蒙古威信保安押运服务有限责任公司

二〇一四年十一月二十五日

第二篇：如何重塑企业文化

如何重塑企業文化？

企業文化塑造需長期努力，無法一蹴而成，一般而言至少需要三年的時間。

企業文化的重塑一般可分四個步驟進行：首先要明確勾出期望的文化輪廓，其次是對現有組織文化進行調查，之後運用工具或方法重塑文化。企業文化重塑的最後一個也是最重要的步驟是不斷追蹤執行進度及狀況。以下分別說明：

1.明確勾勒出期望的文化輪廓

由高階主管們討論並訂出在執行公司新策略的前提下，公司所期望的企業核心價值觀及行事信念。經過討論所達成的共識，一定要轉換成員工看得到、並能夠以數位評估的量化指標。

2.對現有企業文化進行審查及瞭解

對企業文化的調查主要是要找出現存文化與理想文化的距離，並找出最大的障礙所在。可以下列形式進行：

★訪談高級主管，瞭解他們對現狀的看法。

★與員工做深度焦點訪談（Employee Focus Group），以瞭解員工的心聲。★進行大規模員工調查問卷，藉由量化的問卷找出現況和問題所在。

★與客戶作深度焦點訪談（Customer Focus Group），以瞭解顧客對公司的產品、服務、營運

等認知。

3.運用工具或方法重塑文化

一般而言，組織文化重塑可從三方法著手：由上而下、旁敲側擊、或是由下而上。以下是運用各方法時可使用的工具和注意重點。

（1）建立全體員工的危機意識。通過溝通讓主管及員工瞭解改革的重要並說服員工共同參與。

（2）建立新的績效考核制度以強化新組織文化及價值系統。若顧客導向是公司想要重新建立的文化，那麼在績效考核制度中，就應該將顧客滿意度納入考核指標之一，讓員工清楚

知道公司所期望的是什麼。

（3）建立訓練系統以幫助員工學習新觀念、工具與技能。在推展新文化時，有時會遇到員工

因缺乏新技巧或工具以致無法配合，此時公司應適時提供必需的訓練資源給員工，以協

助員工更上一層配合公司轉型。

（4）當主管或員工有人不願配合時，公司要即時採取“宣示性動作”。也就是如果遇到明顯不

配合的員工，決策者要有“殺雞猴”的勇氣，讓員工知道公司改革的決心。

（5)高級主管是否以身作則常是成敗關鍵。在企業文化塑造中，主管本身的行為常是員工配合與否的重要依據。如果主管不能以身作則，員工便心存苟且的心理，以那些不以身作則的主管為擋箭牌，如此一來便無法預期員工能夠配合公司作任何行為改變。

B、旁敲側擊

（1）通過跨部門作業流程再造建立橫向運作模式，打破部門間的本位主義，為顧客提供整合性的服務流程。

（2）與員工分享最強競爭對手的績效表現。例如與主要競爭對手相比，讓員工知道我們與他

們在顧客滿意度上分數差多少？從訂貨到送貨的時間，我們比競爭對手多了幾個作業天

數？

（3）把顧客的聲音帶進公司。直接讓員工聽到顧客的反應，例如客戶對我們的產品有何意見？

他們的使用心得為何？他們希望我們如何改進? 而不是單單靠老闆的直覺說該如何改

革，或靠高級主管自己檢討哪些方面應該改進。

在組織文化塑造過程中，往往都是公司一位由上而下宣導，但基層員工感受不到變革的重要性及來龍去脈，也較難理解自己應如何調整以配合新方向。但現在已有一些公司，通過一些計畫，直接邀請基層員工配合公司方向由下而上動起來。例如GE的Workout活動即是讓員工在自己的工作環境內，找出可改善或簡化的地方，通過跨部門的參與、討論和分析，提出快速改善方案，並得到主管即時的回應，90天內執行完畢。

許多公司在重塑文化中只采行其中一種方式推行變革，其實這三種方法是可以交替使用的。

4.不斷追蹤執行進度及狀況

當公司設定文化改造計畫和目標後(如顧客滿意度)，企業應定期進行追蹤。當高級主管發現目標與現況有差距時，應儘快找出其背後的原因，並快速採取修正行動。如此通過不斷的追蹤、檢查和改善，新的企業文化才能漸漸強化並深植人心。

第三篇：如何度量和重塑企业文化

如何度量和重塑企业文化？

如果没有文化，企业就缺乏价值、方向和目的，就是一个没有脑袋的躯体；如果企业文化过于强调纪律、制度，就会限制员工创造性的发挥；如果企业文化过于松散、随意，管理层制定的决策就很难高效快速地得到执行。因此为企业塑造合适的文化成为主管们关心的主要问题之一。

【高度和睦与团结一致】

通过多年来对企业文化建设的观察，我们发现可以从两个方面来把握一个企业的文化特征，即企业内人际关系的和睦程度和团结一致程度。

评价一个企业内部人际关系的和睦程度，可以通过回答以下问题来实现：

（1）这里的人都努力成为朋友并努力保持相互关系稳定；

（2）这里的人们相处得很好；

（3）企业内的人常常在办公室以外的地方交往；

（4）这里的人们真的相互喜欢；

（5）我们会与从我们团体离去的人保持联系；

（6）这里的人帮助其他人，因为他们互相喜欢；

（7）这里的人经常互相交流个人心事。

对上述问题的回答越肯定，说明企业内人际关系的和睦程度越高。

同样，为评价一个企业内部的团结一致程度，可以通过回答以下问题来实现：

（1）团体（企业、部门、单位、班组）理解并分担相同的业务目标；

（2）工作效益高，生产力高；

（3）团体对低劣的工作绩效采取严厉的行动；

（4）团体成员共同取胜的愿望很强；

（5）当竞争优势机会出现时，团体成员会迅速行动，抓住机会；

（6）团体成员分担同样的战略目标；

（7）团体成员知道竞争对手是谁。

对上述问题的回答越肯定，说明企业内部的团结一致程度越高。

这个方法既可以用来评价整个公司的企业文化，也可以用来评价公司内所有部门以及部门以下的组织，甚至可以是一个班组的文化。正如一个企业的文化不同于另一个企业的文化一样，企业内部各个单位的文化风格也不尽相同。例如，一个制药公司的研发部门可能在和睦交往与团结一致两个方面都与该公司的生产部门大不相同。此外，一个公司内部往往也还有等级差别：高级经理可能表现出与中层经理完全不同的文化，与蓝领工人的文化就更不相同。

【四种企业文化类型】

根据上文所述问卷方式对企业文化两方面的评价，可以将企业文化或企业内某一局部组织的文化初步分为四种典型类别，即：高度和睦交往与低度团结一致的网络型组织；低度和睦交往与高度团结一致的利益型组织；低度和睦交往与低度团结一致的分裂型组织；高度和睦交往与高度

团结一致的公社型组织。四种文化类型各有长短，具体如下：

（1）网络型组织：高度和睦交往，低度团结一致

在网络型组织里，员工们有时就像一家人，他们常常驻足在门厅里谈话，互相参加婚礼庆典、庆祝晚会，共进午餐甚至晚餐，连居所可能都很近。在开会讨论问题之前，朋友们或友人小集团就已弄明白有关那些问题的决策。这种非正式的方式可以给组织以灵活性，是避免官僚主义的一种好办法。

同时由于网络型组织的团结一致程度低，因此意味着管理人员在行使职能或使公司协同工作时往往会遇到麻烦；其次，非正式组织往往使组织内政治气氛很浓，以至于其中的个人和小集团要花很多时间去完成他们自己的计划；此外，因为几乎没有对共同业务目标的奉献精神，网络型组织的员工经常对绩效标准、工作程序、规则和制度有不同看法。

由于和睦交往的关系需要用相当长的时间才能建立起来，所以，一般说来，几乎没有哪个企业从建立之初就处于网络型组织象限，许多企业都是从其他象限逐步发展到网络型组织象限的。根据我们的观察，当企业长期战略较为稳定明确，局部的市场知识是取得成功的关键要素时，比较适合这种企业文化形式。

（2）利益型组织：低度和睦交往，高度团结一致

利益型组织很少有在门厅里聚会恳谈的现象，大家都围绕一个明确的目标而努力工作，企业内几乎所有的交流沟通都是针对商务问题，员工们将工作与生活明显区分开来，并且通常不能容忍低劣的工作绩效。这种高度团结一致的企业文化使企业能够对出现的市场机会或威胁作出迅速、一致的反应，保证企业抓住机会，避免危机。

但是，利益型社团也有其不足之处。一心追逐特定目标的员工们往往应强制性要求才去进行协作、分享信息、交流新的想法。而做到这些又会使人分心，因此，目标不一致的单位之间的协作几乎是不可能的。

根据利益型组织的特点，当企业所处竞争环境清晰，企业目标明确且可度量，或企业经营环境发生迅速而剧烈的变化时，比较适合采用这种文化方式。

（3）分裂型组织：低度和睦交往，低度团结一致

分裂型组织最明显的特点就是员工表现出较低的组织成员意识，如大学教授和外科医生，他们通常认为只是在为自己工作，或者他们只认同职业团体--通常是专业团体；在工作行为上，分裂组织成员多喜欢独自闭门工作，与同事之间的交往极少；相互之间很少就组织目标、成功的关键要素以及工作绩效标准达成共识，组织内和睦程度很低。

分裂型组织听起来像是一种非常恶劣的办公场所，管理人员都不愿意为一个分裂型组织工作，但是，的确存在着要求建立这种文化甚至是受益于这种文化的情况。

我们的研究发现，在以下几种情况下分裂型组织能够成功运作：在高度依赖付酬换取外部计件工作的制造企业中；在专业组织，如咨询机构、法律事务机构中，因为那些训练有素的专业人士具有独特的工作风格；在那些已经虚化了组织形式的组织中，如在家办公、移动办公等。概括起来，这些情况具有以下特点：工作本身几乎不存在相互依赖关系，工作主要由个人而不是小组完成，通过控制投入就能达标，个人之间几乎没有互相学习的机会等。

（4）公社型组织：高度和睦交往，高度团结一致

在公社型组织中，员工都表现出强烈的组织意识和成员意识，如在苹果公司初创时，员工们欣然将自己视为“苹果人”。这种企业的组织生命不时被具有强烈宗教仪式意义的社会活动所强化；员工们往往是风险共担，利益共享，而且对竞争的认识非常清晰。

在企业初创阶段，由于人们目标一致程度非常高，比较容易表现出公社型文化；在成熟企业中，员工们共事多年建立了友谊和共同的利益目标，也可能建立起公社型文化。事实上，在企业生命周期的任何阶段都可以发展为公社型文化。

许多管理人员将公社型文化视为理想。但是，高度和睦与高度团结并不一定能产生最佳效果，在和睦交往与团结一致之间可能存在着一种固定的张力，它使得公社型企业有一种天生的不稳定性。我们的研究表明，在动态、复杂的环境下，需要多部门协同工作、互相学习时，比较适于公社型组织，如信息技术、电信以及药物等部门的创新活动。

从上文可知，四种类型的文化并没有明显的好坏之分，它们各有优劣，因此也各有各的适应场所。对于企业管理人员而言，关键是要弄清楚自己的企业处于什么样的环境，需要建立起什么样的企业文化，如果当前的企业文化类型与面临的经营环境不适应，那么就应该想办法破旧立新。

【重塑企业文化】

事实上，管理人员一直面临着调整其企业文化以适应环境变化的挑战。我们的研究表明，过去10多年里，迫于竞争的压力，许多具有强大的忠诚与共同奋斗传统的规范的大企业已经被迫由网络型文化变成利益型文化。

既然面对变化的环境，需要不断调整企业的文化，那么，怎样才能在不遭受太多损失的情况下完成企业文化类型的转变呢？管理人员如何调节和睦或一致的程度呢？我们的研究表明，要提高和睦程度，管理人员可以采取以下步骤：

（1）通过招募兼容性强的人（那种看起来很可能自然地成为朋友的人）来提高分享思想、利益以及感情的程度；

（2）通过组织办公室内外的比较随意的聚会活动，比如晚会、远足甚至读书俱乐部等等，来增进员工之间的社会接触；

（3）减少员工之间的繁文缛节；

（4）缩小等级差别；

（5）管理人员对员工要像对朋友一样，关心有困难的员工，树立一种和蔼亲切的榜样形象。

要提高一致程度，管理人员可以采取以下步骤：

（1）通过简报、通信、录像带、备忘录、电子邮件等，启发员工对竞争对手的认识；

（2）创建一种紧迫感；

（3）激发员工必胜的斗志；

（4）鼓励员工为共同的企业目标而献身。

成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地调整和睦交往程度以及团结一致程度，选择合适的企业文化，以适应挑战。

第四篇：检查考核通报例文

检查考核通报范文例文

省属科研院所：

为加强省属科研院所科技创新团队的管理，及时协调解决团队建设执行过程中出现的问题，切实推进创新团队建设的顺利实施，10月下旬，省科技厅、省财政厅对创新团队一年来的启动实施情况进行了检查考核。现将检查考核情况通报，请各单位对照检查考核的意见，按照要求认真实施整改，确保创新团队项目如期完成。

一、检查考核的基本情况

从创新团队启动实施的总体情况来看，创新团队建设为科研院所人才队伍的培养和创新能力的提高，注入了活力，创造了条件，在院所中引起了很大的反响。12家创新团队依托单位非常重视这次建设机遇，从制度建设、任务目标、人才培养和保障措施等方面制定了严密的计划，团队建设初见成效。

一是创新了运行模式，强化了保障措施。创新团队建设启动实施以来，各团队制定了一系列管理和运行机制，用新的用人制度、分配制度和考核、评价、激励、引导机制，激发创新团队成员的创新热情。本篇文章来自资料管理下载。ｘｘ沙漠综合治理技术研究创新团队通过制度对依托单位、团队带头人和团队成员的权力和义务以及创新成果、学科发展思路和方向等方面都有具体的规定和明确的考核目标。工业生物技术研究与应用创新团队，从9个方面制定了团队成员的考核指标和分配激励制度。情报研究与信息服务模式创新团队提出了学科、模式、平台、机制、队伍的“五个一”创新目标，制定了严格的考核激励机制，对团队成员实行动态管理。

二是以创新队伍建设为核心，人才培养计划成效显现。初步形成了一只以学科带头人为核心、以外聘专家和中青年骨干为主体的创新团队。进入创新团队科技人员141人，外聘专家21人（其中院士2名），博士10人，硕士42人，在读博士10人，在读硕士26人。已有的博士和硕士分别占创新团队成员的0.7％和29.8％，并与大学共建研究生培养基地5个，一大批中青年科技骨干正在实践中培养成长。

三是以科研项目为载体，团队的创新能力逐步提高。创新团队启动一年来，面向国家和ｘｘ省发展战略需求，争取科研项目69项，科研经费2547万元，其中国家级18项，省级51项。2007年，发表科研论文115篇，其中国家核心刊物66篇，EI收录6篇，已申报国家发明专利2项。这些科研项目和经费的争取，有力地支撑了团队的科技创新。如工业生物技术研究与应用创新团队在山西酿造食品行业和云南糖蜜料乙醇发酵行业中颇有影响，为中小企业的技术创新提供了技术服务支撑。

从创新团队检查考核的结果来看，大多数团队基本上完成了团队建设的阶段性目标和任务，但也有个别团队措施不力，实施不良。经考核组综合评定:ｘｘ沙漠综合治理技术研究创新团队、情报研究与信息服务模式创新团队、ｘｘ省工业生物技术研究与应用创新团队为优秀；生态水泥与混凝土科研创新团队、环保型丙烯酸（酯）聚合物研究创新团队、ｘｘ省高性能计算研究创新团队、流程工业绿色化和自动化装备创新团队为良好；马铃薯专用品种选育及产业化关键技术创新团队、现代旱地农业研究创新团队、油料作物品种创新及产业化发展研究创新团队,2007年专项经费缓拨，医药生物技术创新团队缓建，待创新团队建设启动实施和整改后拨付重建。

二、存在的问题

通过检查考核，创新团队启动一年来在实施和管理方面存在的问题如下：

一是对创新团队建设研究和认识不够。创新团队建设任务下达后，有些单位对如何建设创新团队以及本团队的发展目标、定位没有认真研究和讨论；有些团队的成员一年来几乎不进行学术交流，只在检查考核时才将各自的成果打包在一起，外聘专家只是挂虚名而已，创新团队建设成了一个“虚”的团队；有些团队项目意识强，团队意识差，是项目型团队，注重的是短期行为，如果项目结束，随之解散又根据项目重组，团队的`稳定性差；有些团队没有按照《ｘｘ省省属科研院所科技创新团队建设实施办法》的规定，完成本创新团队阶段性目标和任务，检查考核中将以前的科技成果和任务凑数。

二是没有建立创新团队的运行机制和目标管理制度。有些团队没有按团队建设的要求制定创新团队自身的组织管理制度，没有建立团队成员的考核、评价机制和团队内部的激励、约束机制等。使团队学科带头人和团队成员职责任务不明确，团队启动运行不利，没有调动成员的积极性，达到稳定关键技术人才、吸引高层次人才的目的。

三是缺乏高层次的学科带头人。具有较高知名度和较大影响力的学科带头人缺乏，尤其是缺乏能解决重大难题，能组织协调多学科联合攻关的学科带头人，对创新团队人才培养机制不完善。

四是创新团队依托单位的组织协调不利，在申报创新团队时承诺的匹配资金不到位。

三、实施整改的具体要求

一是提高认识，狠抓落实。省属院所科技创新团队是为贯彻落实全国、全省科技大会精神和《ｘｘ省中长期科技发展规划》，加快省属科研院所创新人才队伍的培养，提高院所的科技创新能力和竞争力的一项重要举措。各项目承担单位要进一步深化对创新团队建设的重要性的认识，进一步明确本创新团队建设的任务和目标，提出具体实施措施和整改意见，完成实施方案所规定的阶段性目标和任务。

二是加强团队的整体设计，搞好体制调整。根据国家和全省战略需求和《ｘｘ省中长期科技发展规划》，创新团队建设要遵循“学科引领、资源优化、突出重点、整体带动”的原则，加强团队的整体设计，改善资源分散的状况，整合资源，以学科带头人为核心，以平台建设为基础，制定创新团队的发展规划，设计出科学合理的创新团队的战略发展规划。

三是建立和完善创新团队运行机制和管理制度。创新团队的管理制度和运行机制是培养和激发团队成员积极性的出发点，制度建设是创新团队管理的核心内容和团队运行的重要保障。本篇文章来自资料管理下载。因此，要求各创新团队建立整体有序、导向明确的激励与约束制度体系，建立和不断完善人员聘用制、岗位责任制、业绩考评制、成果评价制等一整套管理制度，用新的用人制度、分配制度和考评、评价、激励、引导机制，激发创新团队成员的创新热情，保障创新团队发展战略目标的实现。

四是突出以人为本的人才培养理念，加强团队的协同合作精神。采取新的人才政策，全面提升省属院所科技队伍的整体水平，把团队文化建设贯穿于创新研究群体建设工作的全过程，贯穿于创新研究群体管理的各个环节，贯穿于完善创新研究群体制度的各个方面，鼓励、帮助和支持群体不断形成具有亲和力的和谐融洽、开放创新的文化氛围。

五是尽快落实匹配资金。创新团队建设是省科技厅启动省属科研院所学科带头人培养计划后，实施的又一项加强创新型人才队伍建设，提升自主创新能力的重要举措。各单位对本次检查考核通报整改的具体要求要予以高度重视，对照要求于2008年1月31日前将整改方案上报省科技厅条件财务处。我厅对创新团队建立检查监督制度，并邀请有关专家全程参与。对执行中实施方案不符合院所发展的，及时调整；对实施进度迟缓，措施不力的，给予缓拨经费和限期调整；对仍完不成实施方案的目标和任务，量化指标达不到要求的，收回经费，退出创新团队建设。

20xx年x月x日

第五篇：浅谈基于企业文化的企业形象重塑

浅谈基于企业文化的企业形象重塑

曾经网上流传过这样一个帖子，名为：“听说你在中石油工作”。帖子通过一组图片生动的展示出“听说的中石油形象”与实际情况千差万别：外人只知道中石油是北京那气派的中石油大厦，却不知道偏远山区还有个一人值守的小站；外人以为我们穿着光鲜喝着咖啡坐在有空调的办公室中办公，却没想到几个石油工人穿着厚重的大棉袄端着饭碗蹲在戈壁滩上的午餐；外人以为我们住着温暖豪华的公寓，却不知道零下几十度的边境上还有几人一间的宿舍。为何我们企业的形象会成为外人眼中那个样子？这值得我们深思。

随着总书记关于“严以修身、严以用权、严以律己，谋事要实、创业要实、做人要实”重要论述的出台,国有企业形象成为企业发展的重要因素，而企业文化在企业形象的塑造中起着不可小视的作用。笔者试图在企业文化进程中如何重新塑造形象,培育独特文化进行探讨。

一、良好的企业文化是企业形象重塑的基础

企业形象是指社会公众(包括本企业员工)对企业的总体感受和评价。企业形象的最大特点在于它的整体性和鲜明个性。

企业形象的定位从企业整体上有两大指标,即知名度和美誉度。知名度指企业在公众中“名气”的大小,美誉度是指公众对企业的赞誉程度,两者是“量”和“质”的关系,没有知名度谈不上美誉度,但知名度高并不意味着美誉度一定高。中石油作为中国企业的龙头，企业具有很高的知名度，当务之急是提高美誉度。但企业美誉度的提高则要困难得多,需要有严格的内部管理、高素质的职工队伍、完善的工作态度和崇高的企业精神和价值观念,而支撑这些的基础是良好的企业文化。

二、良好企业文化需要在企业传统文化的基础上不断升华

众所周知,每个企业从它诞生的第一天起就不断创造自己的企业文化，例如中石油管道企业的“管道为业、四海为家、艰苦为荣、野战为乐的管道传统”几乎刻在每名管道人的心中。但随着时代的变迁，我们在牢记传统的前提下，需要进一步不断完善企业文化。要在整个公司范围内建立一种全新的文化,以代替过去引领公司创业走向成功、但现在很难满足企业发展需要、越往后越会阻碍企业发展的旧文化。就是要使原有的企业文化发生质变,实现升华,使企业能够适应瞬息万变的大环境。

三、企业文化升华三部曲

企业精神层文化的明确。企业的精神文化是企业文化的核心层,是企业在生产经营活动中形成的独具本企业特色的意识形态和文化观念,它主要包括企业精神、企业理念、企业宗旨和企业作风等。我们要建立的现代企业制度,是在社会主义市场经济条件下,根据国有企业固有的性质和要求,塑造“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的微观经济主体。因而,企业要坚持爱国主义、集体主义、社会主义思想,树立艰苦奋斗、勇于奉献、团结协作、顾全大局、讲求职业道德等崇高的理想观和高尚的道德观,同时更要积极培育改革开放和社会主义市场经济条件下所必须具备的新观念:拓展的市场观、公平的竞争观、优化的经营观、创造的岗位观、进取的科教观、开发的人才观、民主的群众观、严明的法纪观、务实的发展观、创新的管理观等。

明确企业精神文化具体方法:一是抓住带有鲜明挑战性又是切实可行的企业目标,目标可分为短期目标和中长期目标，将它作为企业群体意识的聚汇点来提炼企业价值观；二是抓住企业生产经营的根本点,寻根究底,以此提炼企业经营宗旨、经营战略、经营信条、经营方针等企业精神；三是努力寻求并抓住企业全体员工的利益共同点,以此为触媒,深人开掘,形成企业精神文化；四是抓住影响企业全局工作的困难点,以无畏的气概、冷静的态度和科学的方法,培育企业人对待困难、战胜困难的人生态度和企业胆魄。

企业制度层文化的完善。制度是企业流程能够规范落实的有力保证,随着公司战略规划的调整,发展阶段的不同,因而制度体系也有所不同。企业制度文化不同于一般企业制度,企业制度是企业为了维持某种秩序而人为强制制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式；而企业制度文化强调的是在企业生产经营活动中应建立一种广大员工能够自我管理、自我约束的制度机制,这种制度机制的实质就是如何充分发挥广大员工的自主性、能动性、创造性。

完善企业制度建设,首先要树立科学的企业制度观念。企业制度观念是制定企业制度的指导思想,树立科学的企业制度观念必须遵循“以人为本”,充分贯彻企业精神文化价值,坚持实事求是。第二,要科学地制定企业各项制度。在正确的企业制度观念指导下,从全面修订企业现存的管理制度人手,采用民主程序来制定企业制度,制度必须体现员工义务、职责与权利相统一。第三,要注重制度执行中的教育引导。制度一旦制定后,必须在企业精神文化价值观指导下进行自觉制度意识教育。第四,要认真进行企业制度的评价。评价一方面体现在企业的经营效益上；另一方面体现在精神文化层上，即对员工的激励与凝聚是否起到作用。企业物质层文化的升级。企业物质文化是企业文化的物化成果,也是企业文化理念的载体。主要包括视觉识别基本要素、企业物质环境、企业文化传播网络、企业吉祥物等。

物质层文化的升级是企业文化建设中不可或缺的环节，在文中开始提到的“听说你在中石油”的案例中，就是企业物质层文化设计出现的问题所导致的，因为物质层文化是企业外部接触到最直接的部分，因此企业应该在物质层文化多下功夫，以扭转企业形象。

企业形象的塑造过程中要注重企业文化的含量，营造良好的文化氛围，突出企业文化价值。企业文化的建设是一个漫长的过程,不可能一蹦而就,因此，企业形象的重塑更需要耐心和恒心。