企业文化变革的“鹰”算式

第一篇：企业文化变革的“鹰”算式

T+C=L——企业文化变革的“鹰”算式

企业遇到瓶颈和挫折应该怎么办？2010年5月20日，新优势首席文化官之旅来到TCL集团。在下午的交流活动中，新优势首席顾问孙健耀博士发表了题为《“鹰巢”启示录》的演讲，对这一命题做了精彩解读。

孙博士将TCL集团的成功变革总结为三点启示，即：永葆变革之心，始终不离核心，善用专业智慧。

启示一：永葆变革之心。

文化变革是TCL的传统和发展基因，2006年的“鹰的重生”工程是TCL历史上的第三次文化变革。在此之前分别是：1998年，为国际化做准备的第一次文化变革；2002年，主要发力于公司治理结构的第二次文化变革。

在这些变革过程中，李东生作为企业的最高领导者都亲身参与其中，担负起了大力倡导和推动的作用。而2006年的第三次文化变革，主要进行的是组织和流程改造，其独特和成功之处，是企业在面临外部舆论压力巨大、内部人心浮动的双重困境之下，TCL避重就轻、避实就虚，通过一个通俗易懂、寓意深刻的“鹰之重生”的故事，强烈震撼并触及整个组织和全体员工的灵魂深处，瞬间达成了变革共识。

启示二：始终不离核心。

企业文化为经营服务，这是每一个企业坚持不变的原则。围绕这一原则，TCL集团在文化变革中积极采取最有效的沟通策略，谋求思想的统一。如：2006年7月14日至17日，TCL集团150位高管赶赴延安，参加了 “鹰之重生：恪守核心理念，成就全球领先”的拓展训练活动，通过“黄陵祭祖”、“宝塔誓师”、“高原穿越”、“壶口放歌”等主题活动，统一思想、坚定信念、凝聚共识、磨砺意志，重铸团队灵魂；8月，TCL举行了有上万员工参与的企业文化变革创新誓师大会，从更广层面上进一步激励士气、明确行动纲领；2010年5月28日，TCL集团108名高管再次聚集罗浮山，展开主题为“展翅高飞，实现新跨越”的高管战力营活动，历时二天三夜，伴着激情和感恩、和着汗水及泪水，高管团队的凝聚力和战斗力得到了新的提升。

文化变革离不开机制保障。三年多来，TCL实施了一系列最有效的推进机制。如：为了弥补人才短缺的问题，TCL人力资源部门配合集团的国际化战略，制定了详尽的人才培养计划。TCL将人才分门别类，应届毕业的大学生为雏鹰、海外人才为飞鹰、中层干部为精鹰、高管人才为雄鹰，进而细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划。其中，TCL的精鹰工程，即每年从集团各公司甄选出100名中层管理者进行重点培养，每个月进行一个模块的学习，并为其安排了来自集团高层的20位导师，由一位导师指导5位精鹰，一年当中不断地进行交流、辅导。在进行指导之前，集团根据专门引进的国际先进的教练课程，对导师进行培训。这样，雄鹰带精鹰，精鹰带雏鹰，人才梯队培养实现了良性循环。

启示三：善用专业智慧。《变革之心》是一本领导与变革领域的管理名著，其作者约翰·科特是哈佛商学院百年思想领袖、全球管理大师、举世闻名的领导力专家、世界顶级企业领导与变革领域权威的代言人、广泛影响中国商界的领导变革之父。书中提出了成功变革的八个步骤,TCL大胆借鉴，本着“拿来主义”精神，严格按照成功变革的八大步骤来开展变革创新活动。

不仅如此，TCL还因地制宜，结合本企业实际，将变革过程分四个实施阶段，即：反思与梳理、沟通愿景与凝聚共识、行动与落实、深入固化，并制定了“三改造”、“两植入”、“一转化”（愿景分解）的变革行动纲领，从愿景分解、确立用人导向与完善培训体系和学习、组织、流程再造等方面切实推动企业的整体变革，实现脱胎换骨、浴火重生的目标。

据此，孙博士推导出对广大中国企业极具启示意义的变革重生“鹰”算式：“T+C=L”。其中：

“T”代表现状。“T”从字形上，象征每一个企业在创业道路上，可能遭遇的瓶颈、天花板效应或经营危机与困境。

“C”代表策略。它有两层含义：一是暗喻将封闭的“0”撕开一个缺口，意味着突破是唯一选择；二是英文Culture的第一个字母，意即企业文化变革是寻求突破的唯一出路。因为企业文化具有非凡的“涟漪效应”，理念建设犹如在暗流涌动的水面投入一块巨石，以其为核心，层层放射，势不可挡，形成影响深远的变革波浪。

“L”代表结果。它预示着企业通过变革创新峰回路转，重新步入快速发展、无限延伸的轨道。孙博士引用了这样一则案例：在英国国家船舶博物馆，珍藏着一艘曾经往返于大西洋的荷兰船，从它1894年下水的那天起，138次遭遇冰山，116次触礁，13次起火，207次被风暴扭断桅杆，但是没有一次沉没！

“在大海上航行的船没有不带伤的，永不沉没才是最值得推崇的至高境界。”孙博士最后强调：我们的企业家和企业文化管理者，应该具备高瞻远瞩的文化悟性预见变化，并善于运用企业文化创造的策略与方法迎接一切巨变，在最终的竞争中取得胜利。

文章来源：新优势企业文化咨询机构首席顾问孙健耀 博客

第二篇：企业文化的变革

企业文化的变革，必定触及到企业旧有文化和某些群体的利益，必定要重塑或更加明确企业的核心价值观，必定是一个漫长和坚苦的过程。

有人说：企业文化，是企业家文化。我也是很赞同的，在企业中，企业家的观念思想的转变、创新思想的提出很关键，他可以通过有意识的把公司的核心价值观和原则渗透到企业中去，并在日常中的言行举止之中起到以身示范的作用。在企业文化的变革过程中，有没有把企业文化与现代人力资源紧密的结合起来，通过人力资源的有效管理，让企业文化得以落地。

通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“你要让列车每小时再快10公里，你只需要加1马力；而若你想要列车速度增加一倍，你就得更换铁轨了。”资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。那么，要如何看待企业文化的变革，可以从以下几方面来理解与实施：

一、正确认识企业文化的建设

现在很多企业在建设企业文化时，对企业文化的认识、建设与变革上，存在着模糊、肤浅、庸俗等诸多不正常现象，存在着形式主义、两张皮的现象，主要表现在：

1、“口号文化”，在企业、办公室里贴一些宣传标语；也在开会时强调，我们做人要诚信，做事要创新；打着各式各样响亮的口号来提醒人，公司的文化是这个、是那个，但是却没有通过日常的行为事件去证实它、落实它、巩固它。

2、“空洞文化”，企业在提出企业的核心价值观和其它文化元素时，提出一些脱离公司实际方向的理念，造成企业文化无法体现出企业的特点与发展的需要，光看企业文化，反映不出企业的愿景与目标，是干什么都可以。

3、“文本文化”，现在很多企业在做企业文化时，追求漂亮、华丽的文字表演，在同行业中，互相攀比，看谁做出的东西漂亮，为此，请一些外来的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手册，做好之后，又为档案管理增加一个专栏，而忽视如何把其应用、实现。

4、“仪式文化”，有些企业很主重推行升旗、唱司歌等形式主义的东西，但去不管员工的真实想法是什么，强行要求员工遵守，造成员工无法领会，很是反感。以上这些现象，反映了企业在推行企业文化建设时的一些方面的信息。当然，也不是说这些方式一无用处，很好的利用这些方式，让这些方式很好的落地、实施，还是会起到一定的作用。比喻说，口号文化的应用，自古至今，很多口号发挥了它强大的功效。例如，“王侯将相，宁有种乎？”、“农业学大寨，工业学大庆！”、“一切反动派都是纸老虎！”、“不管白猫黑猫，捉得住老鼠就是好猫！”、“弘扬中华文明，建设和谐社会”，还有类似“严打制售假烟行为”、“举报假烟生产，重奖XXX元”的标语是一些造假制假烟地区的独特“风景线”。这些口号，在社会的各阶段和相关方面，都发挥了其一定的功力，但要深入地发挥其作用，光靠这些口号也还远远不够的，必须配以一些措施，但能使其贯彻落实。所

以，企业文化的建设是需要系统的规划与有效的推动，不应只是宣传口号文化，更应追求的是文化的落地。

二、发挥企业家文化的作用

企业家尤于一艘大船的船长，企业怎么走？走得好不好？取决于企业家的指挥。企业家的思想、工作作风和言行无不作用于企业的发展。以前常听到一些业界的朋友谈到有些企业里的老板常常做事的风格与方法：比喻说公司规定，上班要8点准时，自已却在9、10点才慢悠悠的晃到公司；说好几点开会，却把其它人员或属下放在会议室苦等不到；规定公司要统一穿公司制服、穿戴整齐，自已却背着T恤，穿着拖鞋，踢踢踏踏的来到车间巡视检查；口口声声讲做人要诚信，但自已却说话从不算数。这样子的企业家行为，只会更让员工工作不积极、心更冷，如何能起到企业家的作用？

我们也可以看看优秀公司的企业家管理。

海尔集团发展到现在，从一开始，张瑞敏就确立了“名牌战略”，在管理实践中，他把中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，创立了多种适合海尔发展的管理模式，他说过：“管理者要是坐下，部下就会趟下”，企业因此有了厚厚的张瑞敏烙印。GE在杰克·韦尔奇领导的20年里，其它企业在全球经济中多米诺骨牌的纷纷倒塌中，他却带领GE创下一个又一个的纪录，他把GE严重的官僚主义和冗员现象进行了创新性的改革，让GE这只大象像小松鼠似的舞动，直到2001年他选择隐退，他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还在GE中产生更深远、更悠久的作用。

三、讲究做事的效率

企业在做事的层面，应该在公司里营造一种“做真正该做的事”、“做有效率和效益的事”的工作习惯和工作氛围。现在很多企业在做一件事的时候，光知道这件事要完成，但却不讲究如何完成、何时完成及完成付出了多少成本。现在也有很人太喜欢“形式”、赞美“勤奋”而漠视“效率”；追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多部门的工资都只是简单地依据所谓的“工作量”。勤奋对于成功固然必不可少，但只有在“用正确的方法”、“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有意义。我们不妨在“勤奋”之前先问问自已：这件事必须做吗？是不是必须我自已来做？

如何审视你做的事是有效率还是没有效率的呢？可以写下10件每周让你需要忙碌20小时的工作，仔细审视后，你会发现其中有10%的工作是没有意义的或者是可以让他人代劳的，这样你就可以对你的工作进行有效地改进，从而使你的工作有效率而产生效益。

四、要有不断超越自我的决心

“观念一变天地宽”，企业要有不断超越自我的决心，这样才能接受新的思想，才能顶住旧文化所带的阻碍，才能使企业文化变革有可能真正的带来实效。企业文化的变革要使企业走向成功，需要使企业成为“更精简、更迅捷、更自信”。“更精简”是通过流程重组、优化机构、权责明确使流程更明晰、更迅捷，机构更灵活，从而使企业产生效率。企业要通过放权与尊重来培养员工的自信心，使员工工作“更自信”，让员工觉得自已是企业的主人。

五、充分发挥人力资源管理职能作用

企业文化的变革主要也是做人的工作，需要企业人的言、行符合企业的核心价值观，但人是有惰性的，也是有思维贯性的。所以如果要让企业文化落地，光靠简单的思想教育工作是不够的，是需要结合现代人力资源管理的理念和职能让其落地，让人力资源管理成为企业文化落地的工具。可以从以下几个层面的结合，来看出人力资源管理对企业文化的作用。

首先，企业应建立符合企业发展的员工胜任素质模型，提炼符合企业实际情况的核心素质、通用素质及专业素质，并把胜任素质模型应用在人力资源管理的各个方面，通过定期对员工素质模型的测试，找出符合相关岗位要求的员工及现有任职员工的不足和需改进的地方，有针对性的进行员工胜任能力的开发与改进。其次，企业应评估和调整自己的招聘系统，把是否符合公司的企业核心价值观作为新员工招聘的标准之一。

再次，在公司对员工的培训上，在新员工入职培训课程中增加企业核心价值观和公司规范要求的培训，重要分享公司文化所体现出的标杆事件，帮助新员工了解和理解企业文化，增强核心价值观认同。

最后，公司应真正建立符合企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。对内应强调以业绩为导向的核心价值观，在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现、不同业绩能力员工的薪酬差距，并且真正让工作表现好、对公司贡献大、业绩优良的员工受到明确的奖励和晋升，并必须通过薪酬体系的调整予以持续体现。

总之，企业文化的变革需要在否定中创新，在创新中超越。组织管理者必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀，才能在肯定、否定、否定之否定中不断创新，超越自我，实现价值。同时，管理者也要认识到在变革中求稳定也是必须要考虑的事，但是，绝不惧怕变革、求稳怕乱、小富即安与不求进取，为了企业与员工的共同发展，必须根据企业发展的实际情况不断进行变革以使企业持续焕发活力。

第三篇：变革中的企业文化

变革中的企业文化

木子

从企业文化的概念被中国人接受，到如今上升到文化管理的层面已经经历了三十年的历程，作为较早的企业文化工作者，目睹了中国企业对文化认识的转变。这个转变是漫长的，是从认识到再认识的过程，用佛家的说法就是经历了“参禅之初，看山是山，看水是水”、“禅有悟时，看山不是山，看水不是水”、“禅中彻悟，看山还是山，看水还是水”的阶段。从目前企业对企业文化的认知与操作来看，主要发生了以下的变化。

一、不再以CIS为模板

中国企业最早接触的企业文化概念是以CIS（企业识别系统）为模板的识别文化，即MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）三大系统组成。由于将CIS引入大陆的是台湾著名设计师林磐耸，因此早期的企业识别系统建立是以视觉识别为主的形象文化。随着CIS引入大陆，太阳神、四通等一批企业率先导入了CIS，并产生了极大的市场影响力，引来其它企业对其奉若神明，动辄砸个一二百万聘请策划公司为其导入CIS。尽管早期的CIS也包含了理念与行为系统，但其对于企业管理的统领作用是微乎其微的。企业仅仅在视觉上统一了形象，而理念与行为系统则形同虚设。

随着CIS神话光环的渐渐衰退，企业逐渐意识到单纯的形象统一不能解决根本问题，纷纷转而寻求文化的解决之道，CIS从神坛上黯然退了下来。

随着企业管理的科学化与理性化，企业家们企业越来越重视文化的作用，企业文化体系的建立也逐渐脱离了CIS模式，从三大系统变成了两个甚至是一个系统。如，同心动力管理顾问公司将企业理念系统与行为系统结合，形成了“核心价值观指导下的关键行为准则”，摆脱了以为理念与行为脱节的问题，同时解决了行为系统与企业制度重合的问题。

此外，部分企业不再以CIS的标准格式撰写企业文化手册，也摆脱了传统CIS的表述形式，而是将企业管理与文化高度结合，如《华为基本法》、《皇明企业文化白皮书》、海尔文化等。

二、价值观成为管理的主线

随着企业思考的深入，企业文化不再成为“形象工程”，而是从“文化装修”转变为“文化建设”，进而提升到“文化管理”。企业文化工作从以往的“书记负责”变成了“一把手工程”，文化与战略并行，与生产经营工作紧密结合，并指导企业管理。

在企业文化工作中，以使命为追求，以愿景为目标，以价值观管理为核心，在招聘、任用、晋升、考核等各个环节充分考虑员工是否遵循企业的价值倡导，并以价值观指导企业和员工的行为。

2011年2月21日，阿里巴巴CEO卫哲及COO李旭晖因2010年有1107客户存在欺诈行为而引咎辞职，马云在针对该事件发给全体员工的内部邮件中这样解释：“对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！„„阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守‘让天下没有难做的生意’的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。”

而当事人卫哲在辞职信中这样写道：“我的辞职对公司内外一定震动很大，但我相信这样的震动甚至阵痛是必要的，健康的。没有这样的震动，不足以重新唤醒我们的使命感和价值观，没有这样的阵痛，不足以表明我们为客户第一愿意付出的代价!„„我难过的不是我个人的得失和荣辱，而是难过没有更早地去和同学们一起捍卫我们最重要的价值观体系，坚持客户第一!坚持诚信!难过的是现在不能和同学们一起去重树我们的价值观，和大家一起去为中小企业的生存和发展做点事了!”

可见，对于价值观的遵循与捍卫已经成为很多企业的不可动摇的原则，成为企业衡量与评价业绩的标准之一。

三、文字的要求更加平实

在企业观念的转变过程中，脱离了CIS框架，企业文化的表述形式也发生了极大的变化，更加追求清晰与个性。最初的企业文化手册过于追求文字的美感，而忽略了其实质的意义，很多企业追求标新立异的词藻，追求工整、对仗，或者以文言文的形式体现企业的文化底蕴，“有容乃大”、“臻于至善”等词汇充斥。

经过对企业文化的深入研究，现在越来越多的企业摆脱了文字的束缚，摒弃了“泛文化”思想，追求以简单平实的语言表述其价值主张，使文化手册变成每个员工能够读懂并能够理解和认同的行动指南。

如《华为基本法》对于价值观的表述是：

（追求）

第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

（员工）

第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

（技术）

第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

（精神）

第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

（利益）

第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（文化）

第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

（社会责任）

第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

而万科集团的价值观则是：

创造健康丰盛的人生

1.客户是我们永远的伙伴

2.人才是万科的资本

3.“阳光照亮的体制”

4.持续的增长和领跑

海尔集团对于其核心价值观的表述是：

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

这与我们常见的“诚信、高效、和谐、创新”的价值观表述形式有了很大的不同，它能够更加清晰地阐明企业的价值主张和判断标准。而越来越多的企业文化核心内容也不再局限于使命、愿景、价值观的常规模式，而是结合自身特点形成了诸如“企业十条”、“企业纲领”等。

同时，企业文化手册也从过去的理念、行为、视觉三本手册变成了一本文化手册，视觉识别系统大多从文化手册中分离出去，由品牌部门负责，华而不实的行为手册被取消，取而代之的是企业文化手册中价值观指导下的关键行为标准。

四、文化管理更加深入

企业文化逐渐从建设向管理迈进，从文化手册的形成，到价值观渗透到企业管理的方方面面，企业文化管理工作逐步深入。同时，企业越来越重视子文化管理和亚文化管理。很多企业在文化核心的指导下建立了如安全文化、服务文化、廉洁文化、团队文化等子文化体系，一些多元化的集团公司也开始研究下属企业的亚文化管理工作。

目前国内子文化管理最突出的就是海尔集团，在管理的各个环节均有文化作为导向：

……

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

先谋势，后谋利——海尔的战略观

海尔模式：人单合一

企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道

……

其中海尔的人才观中提到 “今天是人才，明天就未必还是人才”理念就与企业实行的“三工并存，动态转换”管理方法紧密契合。

文化管理的深入使企业文化的作用切实显现出来，“文化务虚”的观念逐渐被纠正。

五、更加注重文化的实操性

企业从简单的文化手册编撰，到以文化统领企业管理，经过了反复摸索和实践。现在的企业更加注重企业文化的实操性，在文化管理过程中不再以征文、演讲比赛等作为主要宣贯方式，而是更加注重文化与工作实际相结合，与岗位相结合，并力求通过各种科学工具的开发和应用使企业文化管理可考核、可量化。目前应用较多的工具包括：竞争性文化价值模型、员工敬业度分析、员工满意度分析、价值观量表等，很多企业已经能够独立完成长期持续的文化测评工作，并已经建立了企业文化测评的相关制度。

第四篇：星巴克的企业文化变革

星巴克的企业文化变革

作为全球最大的咖啡连锁店，星巴克在65个国家地区拥有两万多家门店。从1998年进入中国市场以来，星巴克在大陆已有近两千家门店，2016年，星巴克每十八小时就开出一家门店，在南京几个主要商圈都有星巴克的门店，新街口地区更是随处可见。今年，星巴克实现了近150亿美元营收，比去年增长了12%。2009年至今，星巴克的股价已经上涨了700%以上(新浪财经，2016，[1])。能在二、三十年间就成为咖啡界的“麦当劳”，其文化的变革起到了很大的作用。

在1971年星巴克开设之初，只是一家经营咖啡豆和香料的小店，“STARBUCKS”源自于梅尔维尔的小说《白鲸》，这一名字和常年受海风侵袭的西雅图很是贴合。1982年现任董事长霍华德.舒尔兹加入了星巴克,又一次他去意大利出差,参观了米兰一些著名的意式咖啡馆,这些有着良好文化底蕴的咖啡馆同时也生意兴隆,这给霍华德.舒尔兹留下了很深的印象,他意识到这种形式咖啡馆的潜在商机。但他的想法遭到了阻碍,创始人戈登.波克认为公司正处在稳定发展的时期,而开设意式咖啡馆意味着改变公司整个的生产经营方式,可能会使公司的利益受损。所以5年里星巴克依然按部就班得进行咖啡豆和香料的经营，直到1987年霍华德.舒尔兹以400万美元收购星巴克并开设了全球第一家销售滤滴咖啡和浓缩咖啡饮料的门店。

此次领导人的更替是星巴克历史上一次重要的变革，霍华德.舒尔兹提出了与以往完全不同的价值观。星巴克以“攻心战略”来感动顾客，培养顾客的忠诚度。星巴克品质的基石是1971年星巴克刚诞生时就致力经营的顶级重烘焙咖啡豆。转型后的星巴克设有专门的采购系统。他们常年旅行在印尼、东非和拉丁美洲一带，与当地的咖啡种植者和出口商交流、沟通，购买世界上最好的咖啡豆，以保证让所有热爱星巴克的人都能品到最纯正的咖啡。星巴克咖啡品种繁多，在制作上有着几乎苛刻的要求。例如，每杯浓缩咖啡要煮23秒，拿铁(星巴克的主力产品)的牛奶至少要加热到华氏150度，但是绝不能超过170度等。为了保证品质，星巴克坚守四大原则：拒绝加盟，星巴克不相信加盟业主会做好品质管理；拒绝贩售人工调味咖啡豆。星巴克不屑以化学香精来污染顶级咖啡豆；拒绝进军超市，星巴克不忍将新鲜咖啡豆倒进超市塑胶容器内任其变质走味；选购最高级咖啡豆。做最完美烘焙的目标永远不变。

最主要的变革在于星巴克新的经营理念，从传统的咖啡豆售卖，转变为了意式咖啡馆，为顾客提供一个悠闲享用咖啡的场所，星巴克一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。而霍华德.舒尔兹本人,“在自己的店里他总会笑得拢不上嘴”, 当舒尔茨来到星巴克，总会善意地和雇员、顾客打招呼。“星巴克是我第三个场所，”舒尔茨就座后总要来一杯咖啡，一边品尝，一边和旁人闲聊起来。“第一个是家，第二个是办公室，星巴克则介于两者之间。在这里呆着，让人感到舒适、安全和家的温馨。”舒尔茨正在试图在美国推行一种全新的“咖啡生活”（闫燕，2005,[2]）。就这样,星巴克拥有每周2500万人次的光临数量,让其他所有咖啡馆望尘莫及。

作为一家重视顾客体验，致力于打造“第三生活空间”的公司，星巴克最值得称道的还是良好的环境。它的过人之处在于在于既创造了统一的外观，同时又加入变化，符合所在地特色，利用风格体现美感，创造了视觉冲击。利用嗅觉、视觉、听觉、触觉和味觉共同塑造了星巴克咖啡馆浪漫的情调。重烘焙极品咖啡豆是星巴克味道的来源，加上“四禁”政策(禁烟、禁止员工用香水、禁用化学香精的调味咖啡豆、禁售其他食品和羹汤)力保店内充满咖啡自然醇正的浓香。(喻文丹，2015，[3])这种带有意式浓缩咖啡馆的气氛和饮品被霍华德.舒尔茨引进美国后，做了本土化的调整，轻松的爵士乐取代了严肃的歌剧和古典乐。在包装上，星巴克的美学不仅是借鉴，还融合了自己的风格。不同的标记在基本统一的风格下又显示出其多样性和变化性。美人鱼商标的创造者根据各咖啡产地的珍禽异兽，文化特性和各种咖啡独有的情境，设计出十几种精美贴纸。彰显各产地咖啡豆的独特性，让消费者看到包装就联想到各种咖啡的脸谱。

在管理上，霍华德.舒尔兹一直奉行放任自流的政策。每天，星巴克都要售出数百万杯的拿铁和卡普奇诺，消耗大量的牛奶。为了保证咖啡的品质，舒尔茨禁止门店使用前一天剩下的奶泡。这也意味着，星巴克每天都得把价值数百万美元的牛奶倒入下水道。于是，聪明的店长们开动脑筋，终于找到了解决方法。他们在蒸馏机里打上刻度，这样就能掌握奶泡的用量。“我们还能想出多少类似的‘刻度线’？”舒尔茨说：“现在，发明这条线的人已经成了传奇的一部分。”(李雪清，2009,[4])这一方法本稀松平常，但在舒尔茨眼里却带上了传奇色彩。舒尔茨靠直觉行事，他的星巴克走的是一条别人很少走的路。

在1987年重大变革以后，星巴克并没有因成功就停下继续变革的脚步，不断地进军海外市场，积极得用当地文化包装自己以给顾客新鲜而温馨的感觉。产品上也在一直创新，广泛流行的星冰乐就是是星巴克在1994年收购乔治.豪威尔马萨诸塞咖啡连锁店的Frappuccino后推出的，除了咖啡和甜点以外，星巴克越来越多的推出诸如被子、口香糖等周边产品。

作为领导人，霍华德.舒尔兹始终考虑什么是最重要的，什么又是最真实的，要求考虑好自己的行为与决策，使之符合自己的价值观和目标。他创造了一种工作机制，耗时几个月，要求企业里的每一个人都参与其中，目的是将企业所有人心底的声音连接在一起。这种机制使星巴克人思考：“是什么东西把我们团结在一起，我们如何更好地维护这种团结；对我们的客户而言，光临星巴克意味着什么；对我们自己而言，是什么让星巴克的工作变得特别，这又意味着什么”（霍华德.毕哈,珍妮.哥德斯坦,2008,[5]），他用一种仆人式的领导，使企业内所有人切实地思考星巴克需要什么，要怎么做，而不是选择强硬地要求，这也促成了星巴克和客户之间的倾听。

总的来说，星巴克的成功很大一部分源于1987年的企业文化变革，霍华德.舒尔兹的上任改变了公司的管理高层，公司战略、组织结构也随之改变，这些改变以环境、产品、服务的形式体现在了每一间星巴克门店上。

参考文献： [1]新浪财经，《美股评论：星巴克不会告诉你的十件事》，2014 [2]闫燕，《星巴克“第三空间”的完美体验》，2015 [3]喻文丹，《星巴克咖啡案例分析报告》，2015 [4]李雪清，《霍华德·舒尔茨 挣扎中的星巴克CEO》，2009 [5]霍华德.毕哈,珍妮.哥德斯坦,《一切与咖啡无关》，2008（148）

第五篇：企业文化变革五要素

企业文化变革五要素

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当代案例说明，企业文化变革是一项系统工程，需要从战略高度全面考量：

一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想或响亮的口号，而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅指导企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。

二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。

三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一旦确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外。如果他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。

四是变革利润观。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。

五是变革企业文化观。企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一旦确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。