项目管理实施手册考试

第一篇：项目管理实施手册考试

《项目管理实施手册》试题(生产部分)

选择题

1、下列说法中哪些不是项目策划的目的：（）

A、识别项目需求和风险B、规范分包管理

C、合理部署企业和项目的实施步骤D、实现项目的各项预期目标

2、项目策划管理的主要步骤为：（）

A、策划编制→策划实施→实施考核

B、策划编制→策划审核→策划实施→实施考核

C、项目策划→内容分解→过程控制→实施考核

D、项目策划→过程控制→实施考核

3、公司生产管理部门应在项目开工后（）天内组织各部门、项目部编制完成工期策划

A、15B、30C、60D、904、关于项目工期策划内容的描述不正确的是：（）

A、明确合同约定的总工期和节点目标、业主要求的其他节点目标。

B、确定项目主要分包单位及重要材料、设备的进出场时间、招标时间和签约时间。

C、根据业主移交的施工场地，研究制定施工准备计划，确定施工准备方案。

D、对项目部外部相关进行工期履约的影响性评估

5、项目部向公司提出开工申请时，应具备的条件不包括：（）

A、现场道路、临电、临水达到要

B、临时办公、临时生活服务设施（食堂、宿舍、卫生间等）达到要求

C、仓库、围墙、安保设施等达到要求

D、项目策划编制完成6、项目部按照《项目部实施计划》的安排，细化控制性进度计划，报经公司、建设方、监理单位批准，其进度计划不包括：（）

A、总控制计划B、节点控制计划C、年进度计划D、月进度计划

7、项目部按照控制性进度计划编制的作业性计划是：（）

A、周进度计划B、月进度计划C、季进度计划D、总控制计划

8、为管理项目水平和垂直运输，满足各分包单位对作业场所、场内交通、材料堆场、临时设施及临电、临水等方面的需求，项目部应（）

A、编制施工组织设计B、编制临建施工方案

C、建立总平面管理制度D、编制现场统筹规划方案

9、项目经理根据项目实施的具体情况，每月向公司报送（）

A、施工日志B、工区每日生产情况报表

C、项目每日施工情况报告D、项目经理月度报告

10、项目部施工进度的延误属于严重延误的是（）

A、总进度计划延误11～29天B、季度进度计划延误7天

C、月进度计划延误4～6天D、重要节点计划延误5天

11、公司劳务管理部门组织相关部门和项目部在项目开工后（）内完成项目劳务策划

A、半个月B、一个月C、一个半月D、两个月

12、关于劳务策划内容的描述不正确的是：（）

A、确定劳务分包的工作内容B、确定劳务分包商个数、劳务人员流量

C、分析劳务管理的难点D、组织劳务分包招标，并确定中标劳务

13、项目部在劳务分包工程开工前（），向公司报送劳务分包申请，公司在工程开工前选

定劳务分包商

A、7天B、10天C、15天D、20天

14、关于劳务招标的描述不正确的是（）

A、项目部推荐合格劳务分包供公司招标小组选择

B、公司成立劳务招标小组，编制招标文件

C、招标要在合格劳务分包商中邀请三家以上单位参加投标

D、公司会同项目部组织拟中标劳务分包商项目经理、班组长进行现场答疑

15、劳务分包进场前，公司向劳务分包商签发（），并抄送项目部

A、开工报告B、施工许可证C、入场通知书D、进场许可证

16、劳务分包进场时需向项目部提供的备案资料不包括（）

A、劳务资质复印件B、务工人员花名册C、技能等级证书D、劳务用工合同

17、项目部对劳务分包人员进行的入场教育内容不包括（）

A、现场管理制度B、劳务分包合同交底

C、安全生产制度D、劳动保护、安全技术规程

18、对劳务分包商的管理，项目部需收集保存的资料不包括（）

A、《项目部门禁记录劳务人员出入资料》B、《作业计划书》

C、《现场劳动力情况统计》D、《劳务人员工资发放记录》

19、在施工过程中，项目部按分包合同规定与分包商办理（），分包工程完工后，项目与

分包商办理（）

A、月进度结算，最终结算B、月进度结算，完工结算

C、进度款结算，最终结算D、进度款结算，完工结算

20、项目部督促劳务分包商优先支付现场劳务人员工资，在支付劳务费时，要求劳务分包商

必须提供上月劳务工人（）

A、门禁出入记录和人员出勤记录B、门禁出入记录和工资实际发放表

C、工资实际发放表和人员出勤记录D、工资实际发放表和劳动力统计表

21、分包商退场时，如违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除（）

A、质量保证金B、履约保证金C、投标保证金D、农民工工资支付保证金

22、公司对劳务分包商的考核评价内容不包括（）

A、资质等级B、管理体系和人员配置C、工期履约D、劳务工人工资支付

23、项目对劳务分包商的考核不正确的一项是（）

A、年中和年终考核合格的，列入合格劳务分包商名单

B、考核不合格的取消其合格劳务分包商名单

C、考核不合格的列入劳务黑名单

D、考核为严重信用不良的，列入劳务黑名单

24、项目部在工程正式移交前（），编制《项目收尾工作计划表》，报公司审批。

A、一个月，或者正式停工前一个月B、半个月，或者正式停工前一个月

C、一个月，或者正式停工前一周D、半个月，或者正式停工前一周25、《项目收尾工作计划》的工作内容不包括（）

A、项目策划的编制B、人员的撤离，办公及生活设施拆除

C、材料盘点出场D、工程款回收

26、项目收尾的工作程序正确的是（）

A、现场清理→工程移交→项目部撤离→工程结算→工程资料归档移交→完工总结

B、现场清理→工程移交→工程资料归档移交→项目部撤离→工程结算→完工总结

C、现场清理→工程移交→工程结算→工程资料归档移交→项目部撤离→完工总结

D、现场清理→工程移交→工程结算→项目部撤离→工程资料归档移交→完工总结

27、项目部应掌握现场各专业分包单位收尾工作进展状况，并将各专业分包的收尾管理工作

纳入计划范围，实行（）

A、分包统一管理B、分包各自管理C、总承包协调管理D、总承包管理

28、为了有序的开展工程清理及剩余工作收尾，收尾项目根据施工现场的情况研究确定工地

清理方案，制定（）

A、《现场清理工作计划》B、《收尾工作计划》

C、《未完工程工作计划》D、《临建拆除工作计划》

29、公司组织相关方对工程检查验收，确认已满足合同要求，具备移交条件后，由项目部向

业主提出（）

A、工程移交申请B、工程验收申请C、工程竣工申请D、工程完工申请

30、项目部归档资料中，按照国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行归档的是（）

A、《项目部管理资料》B、《工程技术资料》

C、《质量验收资料》D、《工程结算资料》

31、工程移交时，项目部应向业主及建设档案管理部门移交项目技术资料，向业主提交（）

A、质量保证书B、工程回访记录表C、工程使用说明书D、工程质量说明书

32、对未完成（）的项目部，公司不能对项目部最终业绩进行考核和奖励

A、资料归档移交B、竣工验收C、工程结算D、工程款回收

33、公司对完工后的项目部的管理绩效进行全面的考核评价，其依据不包括（）

A、过程中的成本还原考核资料B、项目总结资料

C、过程中的项目管理资料D、项目审计和监察报告

34、公司生产部门负责对竣工工程进行回访，工程回访的频次是每年不少于（）

A、一次B、两次C、三次D、四次

35、项目部完成项目的尾款及保修款清收后，由人力资源部组织填写（），报公司审批后正式撤销项目部

A、项目部退场申请B、项目部撤销申请

C、项目部撤离申请D、项目部移交申请

36、项目施工准备阶段，项目部根据业主移交的施工场地，研究制定（）

A、施工准备方案B、临建施工方案

C、施工组织设计D、施工场地规划方案

37、项目部建立（），检查和通报工程进展，安排生产计划，协调各方工作

A、现场巡视制度B、现场组织协调制度

C、生产例会制度D、生产协调会议制度

38、项目部生产经理以（）的方式将控制行进度计划传达到各分包单位现场负责人、各工

区或作业面工程师

A、现场交底B、月例会C、周例会D、日例会

39、项目部建立（），每日实地核对作业计划实施情况，每周进行进度检查，根据实际进

度及时调整作业计划

A、现场进度巡查制度B、进度计划考核制度

C、施工进度奖罚制度D、现场巡查制度

40、项目部统筹规划现场总平面布置，合理划分工区和作业面的依据是（）

A、施工组织设计B、总平面布置方案

C、临建施工方案D、总平面布置图

41、各工区或作业面责任工程师每天将进度实施情况及管理情况进行总结，编制（）

A、工区每日生产情况报表B、施工日志

C、项目每日施工情况报告D、项目每日计划完成情况报告

42、为了更好的管理工期签证，及时跟踪签证的确认和返回情况，项目部应（）

A、建立工期签证管理台帐B、编制工期签证策划

C、工期签证落实到人D、编制工期签证管理制度

43、公司应制定（），建立工期履约管理台帐，分析项目工期履约情况，定期对项目施工进度进行实地检查，指导、协助项目部解决进度延误问题

A、进度考核奖罚制度B、工期履约考核制度

C、进度监测制度D、进度保证制度

44、《劳务分包合同》的起草由（）负责，原则上采用《劳务分包合同示范文本》

A、项目商务部B、公司商务部

C、公司成立的劳务招标小组D、项目部成立的劳务招标小组

45、劳务分包商进场后，项目部向劳务分包商下达（），分包商提交（），经项目部批准后实施。

A、《施工任务书》、《作业计划书》B、《施工目标责任状》、《作业计划书

C、《施工任务书》、《施工进度计划书》D、《施工目标责任状》、《施工进度计划书》

46、开工后30天内，项目部工期策划应该由（）组织各部门、项目部编制完成A、公司生产管理部门B、公司技术管理部门

C、项目生产部门D、项目技术部门

47、项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理负责人及相应设备，其影像管理内容不包括（）

A、现场施工进度影像B、项目公共关系影像

C、项目业余活动影像D、工程定点整体照片

48、工程移交后一个月内，项目部应将项目实施过程中的资料移交给公司档案管理部门或其他有关部门，其中不包括的资料是（）

A、《项目策划书》B、《项目部实施计划》

C、《工程技术资料》D、《项目部管理资料》

49、公司对结算审批手续完成的劳务分包商按照（）进行付款

A、合同约定的相关条款B、合同约定及月度考核情况进行

C、工期履约情况D、分包商年终考核情况

50、劳务合同签订后，由（）牵头组织相关人员对项目部领导班子及主要管理人员进行合同交底

A、公司商务部B、公司劳务管理部门

C、项目商务部D、公司主管领导

参考答案

1-5B C B C D6-10C A C D D 11-15B D D A C16-20A B B C C 21-25B A C C A26-30C D A A B 31-35C A C A B36-40A C D A A 41-45B A C C A46-50A C C B B

第二篇：管理手册4项目实施总体策划

项目实施总体策划

1）项目实施策划书

策划

开工前，由公司项管部牵头组织各有关部门和项目经理，根据工程合同及合同交底的内容，结合企业自身要求，编制《项目实施策划书》（见附件5-1）、《工程管理目标责任书》（见附件12-1）。

1.1）策划书的内容

a)工程概况;

b)项目管理目标

工期、质量、成本、环境、安全及文明施工、形象目标;

c)施工进度计划;

d)项目经理部组织机构、管理人员名单及人员流量;

e)分包方案;

f)物资采购方案;

g)施工机械配置方案;

h)现场临时设施方案;

i)办公设施配置方案;

j)项目财务管理方案;

k)项目资金管理方案;

m)编制施工方案明细表和交工资料表格明细表。

2）工程管理目标责任书

a)《工程管理目标责任书》主要内容包括各项管理目标，奖罚标准等，作为项目经理考核、奖罚兑现的依据;

b)由公司项管部和经营部征求项目经理意见后分别编制,公司主管生产副经理和主管经营的经理审定,与项目经理签订;

c)公司项管部负责发给项目经理、公司相关部门和公司领导；

d)公司项管部负责监督项目部执行,并根据责任书的要求，组织各考核部门对责任目标进行考核兑现。

第三篇：项目管理手册读后感

项目管理手册读后感通过对公司企业标准项目管理手册的学习，我更深的了解了项目管理知识体系及其框架，结合现在的施工，使我从更现实的角度进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理重要意义。在担任项目经理这段时间的工地生活中，结合项目管理手册，对于项目管理我总结出五点主要分安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、信息沟通管理五个方面。一：安全管理安全管理的目标是保证项目施工过程中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。“安全第一，预防为主”是安全管理必须遵循的原则，安全为质量服务，而质量必须以安全作保证。安全管理必须贯穿于施工管理的全过程，首先应建立安全生产文明施工保证体系，加强职工安全生产文明施工的教育，并针对分部分项工程的特点，制定有针对性的安全技术措施和专项安全生产施工方案，做好班前安全技术交底工作，并突出抓好阶段性的安全工作重点，针对不同阶段的工程特点作重点防范，施工全过程必须抓好安全用电管理。其次在施工过程中应认真贯彻执行现场文明施工标准，实行总平面管理和文明施工责任制，全面提高施工现场的文明施工程度，改善安装工人的工作和生活环境。二：质量管理质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节，施工质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石，靠质量出信誉，靠信誉争市场，靠市场增效益。

第四篇：项目管理手册目录

北非经理部项目管理手册

第一章 组织机构与管理职责 1．组织机构

1．1 经理部组织机构设置 1．2 项目经理部组织机构设置 2．管理职责

2.1 人事部管理职责 2.2 财务部管理职责 2.2 市场部管理职责 2.3 物保部管理职责 2.3 办公室管理职责 3.附 件

 附件1-1 北非经理部组织机构图  附件1-2 项目经理部组织机构图

第二章 项目策划和项目管理责任书 1．项目策划 1.1 总则 1．2 管理职责 1．3 项目策划的要求 1．4 项目策划的实施 2．项目质量计划 2.1 项目质量计划的含义 2.2 项目质量计划的制定和完善 2.3 编制质量计划注意问题 2．4 项目质量计划的核心内容 3.项目管理目标责任书 3.1 适用范围 3.2 管理流程 3.3 职责 3.4 工作程序 3.5 说明

第三章 开工准备 1.人力资源准备 1.1 管理人员准备 1.2 劳务工人准备 1.3 编制劳动力计划 2．编制项目策划和成本预测 3.项目层面的准备 4.现场准备 5.有关文件准备 6.现场施工准备 第四章 设计管理 1.外包设计管理程序 1.1 适用范围 1.2 管理职责 1.3 管理程序 2.深化设计管理程序 2.1 深化设计工作任务 2.2 组织机构及工作职责 2.3 工作范围 2.4 深化设计步骤 2.5 设计问题的澄清及解决 2.6 设计索赔 2.7 深化设计流程图

第五章 技术管理 1.总则 1.1 目的 1.2 适用范围 1.3 技术管理流程图 2.管理职责 2.1 项目经理 2.2 项目总工 2.3 责任工程师

3.技术管理的工作内容和要求 3.1 施工图纸管理及图纸会审 3.2 编制施工组织设计 3.3 编制施工技术方案 3.4 施工技术交流 3.5 设计变更与工程洽商 3.6 测量管理工作 3.7 试验管理工作 3.8 施工技术资料管理 3.9 隐预检工作

第六章 物质及固定资产管理 1.物资采购 1.1 物资采购流程 1.2 管理职责 1.3 采购程序 2.物资现场管理 2.1 物资进场验证 2.2 质量保证文件的管理 2.3 物资的运输、储存与标识管理 2.4 物资的出入库管理 2.5 剩余、废旧物资的处理 2.6 分包商采购物资的管理 3.施工机械设备管理 3.1 计划管理 3.2 进退场管理 3.3 验收管理 3.4 现场使用管理 3.5 机械设备安全管理 4.周转物资管理 4.1 周转物资范围 4.2 周转物资申请 4.3 进退场管理 5.进口物资清关管理 5.1 进口清关的概况 5.2 清关

5.3 阿尔及利亚清关费用组成

第七章 合同管理 1.业主合同管理 1.1 管理职责 1.2 业主合同管理流程 1.3 工作程序 1.4 补充附加条款合同管理 1.5 合同文本保管

1.6 业主合同履行争议的处理 2.分包商合同管理 3.物资采购合同管理

4.1 物资采购合同的主办单位 4.2 工程物资与设备采购合同管理流程 4.3 采购合同的职责分工 4.工程报表 5.1 工程报表分类 5.2 管理职责 5.3 报表管理程序 5.4 报表的注意事项 5.工程索赔 5.1 管理职责 5.2 索赔流程 5.3 索赔机会 5.4 索赔证据资料收集 5.5 索赔报告的编制 5.6 索赔报告的提交 5.7 索赔记录 5.8 索赔注意事项

第八章 质量管理 1.项目质量管理流程 2.管理职责 2.1 项目经理 2.2 项目副经理 2.3 项目总工 2.4 责任工程师 3.过程质量控制 3.1 基本要求 3.2 关键过程及其控制 3.3 特殊过程及其控制 3.4 质量标识 3.5 过程控制记录 3.6 成品保护

3.7 不合格品及质量事故的处理

第九章 分包商管理 1.管理职责 1.1 市场部 1.2 物保部 1.3 财务部 1.4 法律事务部 2.分包商的管理程序 2.1 分包商的类型 2.2 分包商选择主体 2.3 分包商的选择程序 2.4 分包商的合同管理 2.5 分包商进场验证

第十章 资金管理

1.项目生产资金的分配和使用 1.1 项目月度资金计划管理 1.2 项目资金额度管理 1.3 项目资金审批 1.4 项目资金的使用与核销 1.5 外汇的支付 2.备用金管理 2.1 备用金借支原则 2.2 备用金额度 2.3 备用金借款程序 2.4 审批签字程序和要求 2.5 备用金核销程序 2.6 其它规定 3.项目预付款 3.1 预付款的分类 3.2 获得预付款的条件 3.3 保函的管理

3.4 预付款账单的编制和报出 4.项目工程款的回收 4.1 管理职责

4.2 工程账单的必要资料 4.3 工程签证与工程量计算 4.4 合同外工程量 4.5 工程账单的编制 4.6 工程账单的跟踪 4.7 账单外汇部分的转汇流程 5.保函管理 5.1 业主保函管理 5.2 分包保函管理 6.信用证管理

6.1 国内集团公司额度的信用证管理 6.2 当地公司SPA额度的信用证管理

第十一章 税务管理 1.总则 1.1 目的 1.2 适用范围

2.项目进展各阶段的主要工作 2.1 前期 2.2 施工前 2.3 竣工期

3.税务管理工作内容及要求 3.1 各项注册的准备工作 3.2 社保注册 3.3 休假工资注册 3.4 聘请外帐会计 3.5 项目施工过程的管理

第十二章 劳务管理 1.总则 1.1 目的 1.2 适用范围 1.3 劳务管理工作流程 2.管理职责 2.1 项目经理 2.2 劳务主管 2.3 证件主管 2.4 社保主管 2.5 阿工主管 2.6 分包项目负责人 3.劳务管理工作的内容及要求 3.1 明确劳务管理岗位及管理职责 3.2 项目劳务管理体系 3.3 人员证件管理 3.4 队伍管理和班组建设 3.5 施工任务书 3.6 培训 3.7 生活后勤管理 3.8 阿工适用和管理 3.9 社会保险

3.10 紧急事情和应急预案 3.11 应建立的主要记录

第十三章 行政后勤管理 1.办公文件管理 1.1 管理职责 1.2 发文管理 1.3 收文管理 2.办公资产管理 2.1 办公资产分类 2.2 管理职责

2.3 办公资产的使用与管理 2.4 报废与退场 3.后勤管理 3.1 管理职责 3.2 项目员工食堂管理 3.3 车辆及司机管理

第十四章 竣工交付 1.管理职责 1.1 项目经理 1.2 各专业责任工程师 1.3 验收协调员 2.工程验收和保修流程图 3.临时验收程序说明 3.1 发出临时验收申请 3.2 制定临时验收工作计划 4.工程质量保证期

4.1 质保期开始和结束时间 4.2 消除保留意见

4.3 妥善处理使用中出现的新问题 5.工程的最终验收勤劳的蜜蜂有糖吃

5.1 提出最终验收申请 5.2 检查保留意见解决情况 5.3 签署最终验收报告 5.4 最终验收后需进行的工作

第五篇：计算机软件考试 系统集成项目管理工程师考试 作弊手册

一、进度管理1团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目2经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员5加班6并行7重新估算后面的工期8加强沟通，减少变更9加强控制，避免返工10外包11加强沟通，先完成关键需求12增加资源有时可能压缩工期有限13关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14关注里程碑15加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调

二、人力资源管理1项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验2项目经理精力和能力不够－负荷均衡3项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适4项目经理没有被培训和被指导5 加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。6加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。7配备合适的人员，明确职责和角色。8 采用激励理论与实际制度相一致。9 加强团队建设的活动10 形成共同的行为准则11 争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作12绩效考核。13 招聘掌握技能的人员加入项目团队。14 做好人员风险分析，制定相应的计划与措施15 采用项目管理管理系统，提高工作效率

三、整体管理1建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2明确可交付物，3培训学习项目管理知识，提高管理能力4做好经验的总结，好各项计划5做好整体管理，项目过程6加强变更管理与控制，建立变更流程与体系7要有项目启动－可行性分析8要制定项目章程

四、风险管理1采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度2运用分析分析工具3制定风险管理计划4识别干系人的风险的容忍度5要制定相应的风险应对策略6监控风险－项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报告、项目会议报告、项目变更申请8风险管理方案要可行、有效、全面、及时9风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施10 好的风险管理工作程序

五、沟通管理1缺乏沟通，合作氛围不够2及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况3注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛4没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析5没有开一个高效的会议6沟通方式单一 7没有冲突管理8开高效会议的做法9分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式10多种沟通方式11采用一些沟通模板12加强冲突管理13采用一些沟通模板14加强冲突管理15多供应商的沟通16解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。17做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。18周期性的沟通。19突发事件的协调。

六、成本管理1各种成本估算方法、工具2资源平衡3成本与范围、进度等约束之间的关系4综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式、5对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。6成本控制方法－不可预见费的控制、变更的控制、.设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。7

综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面1）需求信息的复杂性。2）开发技术与工具的不断变化。3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。4）缺乏专业和富有经验的人才。5）信息系统研发人员技术能力的差异。6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误1）草率的成本估算。2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3）过于乐观或者保守的估算

七.冲突的原因是什么？（1）、对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格（2）、项目的高压环境（3）、责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突（4）、存在多个上级（5）、新科技的使用

八、如何处理冲突？（1）减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案（2）让员工积极参与管理（3）让员工承担那些他们认为和项目相关的任务（4）适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等

九、如何建设团队：

1、正式或非正式的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等

2、团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动

3、建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。

4、通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰

5、加强沟通，集中办公

十、如何管理团队

1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题

2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题

3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。

4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

十一、滚动式（波浪式）计划方法的含义及其特点有那些？滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：近期要完成的工作在工作分解结构最下层规划，而计划在远期完成的工作在WBS较高层次规划，最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。在采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。

十二、如果你是售后服务项目经理，应该如何对“裸码”系统进行维护？如何进行质量控制，如何进行质量保证？请指出QA与QC的联系和区别?项目的质量控制工作室一个系统过程，应从项目的全过程入手，全面、综合地进行控制，项目的质量控制主要从以下两个方面进行。项目产品或服务的质量控制，项目产品或服务的质量控制室一个诊断和治疗的过程，当产品生产出来以后要检查产品的规格是否符合需要的标准，并消除生产的偏差，质量控制活动包括计划、测试、记录和分析。项目管理过程的质量控制，项目管理过程的质量控制是通过项目审计来进行的，项目审计是将管理过程作业和成功实践标准进行比较所做出的详细检查，考虑以下5个方面：度量项目质量的实际情况、与质量标准进行对比、识别存在的质量问题和偏差、分析质量问题产生的原因、如有必要进行纠偏、如何进行质量保证？质量保证是质量系统内实施的所有计划的系统性活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程和步骤，旨在证明项目满足相关的质量标准，质量保证采用主要工具和技术有质量计划、质量审计、过程分析、和质量控制技术和工具以及其他过程中获得的变更请求、质量控制测量、实施的变更请求等，通过这些技术和工具得到的信息作为质量保证的依据，提出请求的变更，以提高组织的质量政策、过程和程序的效率和效益。请指出QA与QC的联系和区别?QA和QC 两者基本职责 QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者；QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。

十三、如何划分项目阶段？1.项目定义与决策阶段 在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。2.项目计划和设计阶段 在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全

面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。3.项目实施与控制阶段 在完成了项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。4.项目完工与交付阶段 项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。

十四、如何把每个人的工作量量化

1、工作分解尽量详细,目标一定要明确.2、开会讨论,请项目成员提出自己的建议和希望承担哪一部分的开发任务.3、初步分工并再次征求项目成员的意见,修改后正式分工.4每隔一段时间都要去问一下项目成员的项目进度, 演示其初步成果, 如有问题可随时做适度的改变.十五、SQA主要控制哪些方面的质量？如果是软件质量，该职能和测试部门做的有何不同？一般把软件质量保证（SQA）活动分为以下五类：

1、评审软件产品、工具和设施

2、SQA活动审查的软件开发过程

3、参与技术和管理评审

4、形成SQA报告

5、处理相互的关系。不同点：

1、SQA评审不只对软件代码进行评审，还对 软件开发计划、开发过程与标准、需求分析文档、软件设计文档、数据库设计文档、系统使用手册以及测试报告等进行评审，特别要关注软件开发过程的管理文档。测试部门只针对软件代码进行测试。

2、SQA参与技术和管理评审，测试部门不参与。

3、SQA处理和调整软件产品各种特性相互的关系，以确保软件产品达到其应该达到的质量水平。测试部门没有这种功能。