XX商业管理公司运作思路

第一篇：XX商业管理公司运作思路

本溪万铭商业管理公司的工作要点和运作思路

一、本溪万铭商业管理有限公司的筹建工作计划与要点

1、确立本溪万铭商业管理有限公司的管理架构及部门职能设置（以下简称商业公司）在当地注册“商业运营管理有限公司”（暂定，以下简称商业经营公司），同地区的项目，按地区委托当地注册的商业运营管理有限公司统一运作。

要求：本溪万铭置业公司（独立法人的项目开发商）与业主签定销售合同后，同时，业主（已销售部分）或置业公司（自有保留部分）委托商业运营管理有限公司签定策划、销售、招商运营管理合同，这点对销售后的商铺的统一运营管理，经营稳定、实现商铺增值，同时降低运营风险非常重要。

2、本溪万铭商业管理有限公司成立后，依据组织构架按项目的进度、工作量大小分批对外招聘或由调配相结合方式配置各部门人员。

A、经营管理团队——负责招商总监、项目招商经理、企划经理等需第一批到位。

B、按置业公司的年度工作计划及项目进度，分工开展相关的商业运作工作：项目市调、商业规划定位、销售宣传、招商洽谈等。

C、当然在没项目或项目前期可根据实际运做情况，尽量精简人员，主要工作重点为策划、招商。

或将招商策划外包

3、建立、健全公司的管理制度、业务拓展流程、运营工作规范：

A、制定商业公司的行政人事制度、的财务、出差制度。

C、商业公司建章建制的工作重点是：参照同业规范、组织制定商业运营、业务拓展及商场管理流程、规范如：项目市调、商业规划、销售宣传、招商洽谈等流程及商业运营基础制度要点。

4、确定商业公司的前期开办费及月固定费用预算

A、前期开办费，主要用于公司注册、场所租赁、办公设备、桌椅的购买，如置业公司能调配，开办费直接减少：

B、人员工资及其他办公费用等固定支出：

——确立商业公司各部门的年度人员工资及其他办公费用等固定支出预算费用： ——如果项目商业公司的按实际的体量阶段性派驻或调配人员，减少固定人员费用支出；暂不含项目物业管理部的人事费用。

二、确立商业公司的赢利模式：

商业公司可按独立核算及外包的模式运作，每个项目也可独立预算费用。各项目前期的招商、策划费用（行政办公杂费、人事费用）按预算由置业公司先垫付，后期从以下几块收入中列支。

A、商铺销售奖金：

——行业通行标准及分配比例：商铺总抽2.0˜3.0%，依据不同地域、地段、开发档期、周期的楼盘会不一样，沿街独立店铺、产权式店铺的抽成也不一样，可以调整。

——建议参照行情，依据商铺的个案的具体销售趋势而定

B、项目策划费用：

——行业通行标准及分配比例：项目的策划包括项目的销售宣传和商业招商运营策划，按项目计总额30-100万元不等，目前行业的广告费投入楼盘总收的1˜1.5%

——建议：将楼盘销售广告策划创意和总设计部分工作外包给专业广告公司，企划部配合；商业经营的招商广告策划、运营管理广告宣传策划的工作，由企划部自己完成。

C、项目招商奖金：

——行业通行标准及分配比例：宝龙、冠亚广场向业主收取一个月租金标准金额。国内的行情是1-3个月租金的标准金额做为项目的招商佣金，内部再二次分配给招商人员的佣金标准（纯奖金部分）为按铺位大小50-100平米的200-300元，100平米以上800-1000元，200平米以上大面积的次主力店、主力店的招商佣金另计。

——建议：参照行情，依据单个商业楼盘的商场项目体量及招商难度大小需投入的策划及招商的人事费用、广告费用等物力资源投入的具体情况而定。

——比如：假定某项目的招商奖金由置业公司审批确定为一个月租金做为项目总抽成招商奖金。本溪万铭商业管理有限公司留成80˜85%（因为需要承担项目的固定人事费用），项目招商奖金15˜20%部分作为项目招商团队的招商佣金，再按动线规划、铺位分割、业态业种的占比进行二次分配；招商团队组成为招商组（招商人员个人抽成和招商经理项目总抽成）、企划组、后勤配合组三部分；各组及组间的岗位具体分配比例按另定。

D、运营管理费：

——行业通行标准及分配比例：运营工作包括物业管理部分（安保、工程维护、保洁等）、现场营运管理部分（现场管理、客服、美陈营业推广等）等商业运营管理费：物业管理费按行业标准每平方米收取2-6元/月，需政府物价主管部门审批，现场营运管理费部分按行业标准每平方米20-50元/月不等，具体数额依据项目需投入的管理资源的多

寡而定。

——建议：参照行情，依据单个项目商场物业及运营管理运作需投入的人事费用、基础营业条件的物力资源投入等具体情况而定。

E、其他收入：因进行统一的经营管理，成熟的商业地产项目，商业公司还可开发其他收费项目，如：收取场地活动费、店头广告费等营业外收入；同时商铺的物业费的收入也是一部分收入的组成。

以上各收益项目的公司内部再分配比例，因为要依据不同的项目、及人力物力资源的投入，同时涉及的关系也多，而且国内也没有固定的摸式可借鉴，个人建议个案另议。

三、商业地产商业公司的经营发展规划及运作思路

1、商业地产经营管理业务的市场前景及行业可行性分析：

随着国内商业地产项目融资渠道进一步拓宽，融资方式多样化、证券化、基金信托化，使商业地产的项目开发、经营有强劲和持续资金做保障，因此，作为涉及面最广的、利润比最高的地产项目——商业地产，将逐渐从未来的房地产开发市场的重要组成部分，可以说，未来的房地产开发是商业地产的时代，因此商业地产的前期策划、招商代理、后期的运营管理也责无旁贷的进入了一个全面的“商业时代”，也为置业公司商业公司对外拓展业务成为可能。

2、整合旗下商业资源、培养专业团队

三迪地产作为国内知名一流的商业地产开发商，能在这个恰好时机投资设立与公司旗下商业地产相对接的商业经营管理公司，是非常有先见之明的。培养和招募具有复合知识结构的商业经营专业人才为公司旗下商业地产开展进行选址、功能及市场定位建议、执行招商和日常管理等工作，将可提高项目的成功率，从而确保商业地产的持续增值，帮助开发商追求股东权益最大化的目的。

同时也借助商业经营管理公司的平台整合商业地产产业链的商户资源和培养专业管理团队，为商业地产经营管理的异地拓展创造必要的条件，使商业地产项目的连锁化、精细化经营成为可能。

总之：商业经营管理公司凭借置业公司——三迪地产多年积累的商业地产项目的平台，运作目前在国内属于总体水平不高、专业及分工集中度较低、同行业的竞争较弱的商业地产增值环节----商业经营管理领域，可以实现以下目标：

一、借助商业经营管理公司的平台，通过确立清晰的组织架构，辅之长效的激励机制，逐步落实项目经理负责制。可实现打造一个组织有序、运

作顺畅、具有专业素养和良好职业操守的经营团队的人力资源战略目标；是企业重要的无形资产。

三、具有核心经营力的专业的商业地产经营团队，使商业地产商业公司成为国内、行内真正掌握现代商业地产核心经营运作方向的专业公司；也是置业公司不断复制成功的商业地产开发、经营模式的助力器。

以上只是一人之浅见，如有纰漏请多多指教，将不胜感激。

胡品琦

二00八年八月

附

一、商业地产项目的定位原则、经营要点及招商运营策略：

1、能不断地明确和丰富商业项目的经营核心方向：

购买者以营利为目的，利用投资、经营等手段，通过地产的形式来实现；在商业运作和地产投资互为实现前提中，达到能给投资人赚钱目的，而商业公司是通过有组织地、科学地依据不同地段、定位的商业地产-----包括策划、招商和日常营运管理；从而为生产者（或中间商）和消费者提供适合其运作和业务拓展的交易场所，并为地产开发企业获取未来不确定的最大收益。

2、明确商业地产的经营模式，确定租赁经营采用放水养鱼的原则。

商业地产的经营模式可采用整体出租模式、分层或分片出租模式、分散出租模式或其结合；租赁经营原则采用放水养鱼的原则。也可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵；而后期根据运营状态，适当稳步地调整租金；与商户才能一同成长

3、把握商业地产“统一”运营的关键点：

统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管四个方面等统一运营对商业地产增值的促进作用。统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。

4、重视专业的市场调研，细致的前期规划：

依据专业的市场调研，通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既

对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。

5、统一运营以避免商业经营从“商业管理”蜕变成“物业管理”：

商业地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于国内厂商关系，以避免商业经营从“商业管理”蜕变成“物业管理”，导致商业地产的贬值。

6、“抓大放小，先主后次”：

商业地产的运营毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度；另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

7、租赁、联营、自营相结合，提高整体租金收入水平，加强经营控制力度：

在条件容许的情况下，大型商业项目核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于大型项目的长期经营；其次，可增强其他商户与之合作的信心，第三，可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。

这种选择原则不但是零售精细化管理的要求，也符合大型商业项目长期经营性的特点，更能帮助发展商创出大型商业项目的品牌来。对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。出现比较成功的，多次获得欧美财经杂志“亚洲最佳管理奖”经典案例。

8、在此我们列出一个一般意义上的商业项目招商目标分布列表，供参考：

零售设施：核心主力店：百货、综合超市等；

辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店；

配套辅助店：不同地区商品特色店；

文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等；

辅助主力店：儿童乐园等；

配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等；

餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等；

辅助主力店：快餐类、风味小吃类等；

配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、停车场等。

附二、三迪福州项目的商铺的经营定位和招商策略：

凯旋枫丹（金山）：

A、初步经营定位：中、高档城市区域商业中心——填补金山商业中高休闲业态的空白，服务金山生活区及福州市区中、高消费群；

B、业态定位：中、高档餐饮项目（个性特色中餐、咖啡西餐、酒吧等）、中、高

档会员制休闲娱乐项目（健身、美容、KTV），符合项目中、高商

业定位相匹配的业态（洗衣、美发、便利店、面包店等）；

C、经营核心方向：不以销售为主，对自有的商铺对业态的匹配、档次适合的项

目实行放水养鱼的招商策略，对已销售的商铺签定委托招商或进

行业态约定；已协调项目的定位，提高项目各业态之间的互补及

集客力；

D、经营管理：设立专业的商业运营机构、酒店式的统一运营、实现物业增值，香颂枫丹（白马路）：

A、初步经营定位：中、高档社区商业中心——服务社区及周边中、高消费群；

B、业态定位：休闲娱乐项目（健身、美容、书吧、网吧），餐饮设施（个性特色

中餐、咖啡西餐、酒吧等）、服务于社区的商业配套业态（洗衣、美发、便利店、面包店等）；

C、经营核心方向：以商铺销售为主，部分暂时不能销售的先租赁、后销售；

D、经营管理：招商后委托物业统一管理；

枫丹白鹭（五四北）：

A、初步经营定位：中档社区商业中心——服务社区及周边中高消费群；

B、业态定位：服务于学校、社区的商业配套业态（文化用品居家服务、婴幼儿

早教、便利店、面包店等）；休闲娱乐项目（健身、美容），餐饮

设施（个性特色中餐、咖啡简餐、书吧等）、部分过度性的商业业

态（家居家具商场、装饰材料店）

C、经营核心方向：以商铺销售为主，部分暂时不能销售的先租赁、后销售；

D、经营管理：招商后委托物业统一管理；

以上的经营定位和招商策略仅为一人之见，也居于去年底的项目粗略考察，只是个人的商业地产的定位和经营思路；如需准确的项目经营定位和更具体可行的招商策略要结合深入的市调、开发商的期望值、周边商业环境的改变时间节点，尤其是充分考虑开发商的期望值（回报）收益值测算、进行调整。

第二篇：商业管理公司运作思路

商业管理公司的工作要点和运作思路

一、商业管理有限公司的筹建工作计划与要点

1、确立商业管理有限公司的管理架构及部门职能设置（以下简称商业公司）在当地注册“商业运营管理有限公司”（暂定，以下简称商业经营公司），同地区的项目，按地区委托当地注册的商业运营管理有限公司统一运作。

要求：独立法人的项目开发商与业主签定销售合同后，同时，业主（已销售部分）或置业公司（自有保留部分）委托商业运营管理有限公司签定策划、销售、招商运营管理合同，这点对销售后的商铺的统一运营管理，经营稳定、实现商铺增值，同时降低运营风险非常重要。

2、商业管理有限公司成立后，依据组织构架按项目的进度、工作量大小分批对外招聘或由调配相结合方式配置各部门人员。

A、经营管理团队——负责招商总监、项目招商经理、企划经理等需第一批到位。

B、按置业公司的工作计划及项目进度，分工开展相关的商业运作工作：项目市调、商业规划定位、销售宣传、招商洽谈等。

C、当然在没项目或项目前期可根据实际运做情况，尽量精简人员，主要工作重点为策划、招商。或将招商策划外包

3、建立、健全公司的管理制度、业务拓展流程、运营工作规范：

A、制定商业公司的行政人事制度、的财务、出差制度。

C、商业公司建章建制的工作重点是：参照同业规范、组织制定商业运营、业务拓展及商场管理流程、规范如：项目市调、商业规划、销售宣传、招商洽谈等流程及商业运营基础制度要点。

4、确定商业公司的前期开办费及月固定费用预算

A、前期开办费，主要用于公司注册、场所租赁、办公设备、桌椅的购买，如置业公司能调配，开办费直接减少：

B、人员工资及其他办公费用等固定支出：

——确立商业公司各部门的人员工资及其他办公费用等固定支出预算费用： ——如果项目商业公司的按实际的体量阶段性派驻或调配人员，减少固定人员费用支出；暂不含项目物业管理部的人事费用。

二、确立商业公司的赢利模式：

商业公司可按独立核算及外包的模式运作，每个项目也可独立预算费用。各项目前期的招商、策划费用（行政办公杂费、人事费用）按预算由置业公司先垫付，后期从以下几块收入中列支。

A、商铺销售奖金：

——行业通行标准及分配比例：商铺总抽2.0˜3.0%，依据不同地域、地段、开发档期、周期的楼盘会不一样，沿街独立店铺、产权式店铺的抽成也不一样，可以调整。

——建议参照行情，依据商铺的个案的具体销售趋势而定

B、项目策划费用：

——行业通行标准及分配比例：项目的策划包括项目的销售宣传和商业招商运营策划，按项目计总额30-100万元不等，目前行业的广告费投入楼盘总收的1˜1.5%

——建议：将楼盘销售广告策划创意和总设计部分工作外包给专业广告公司，企划部配合；商业经营的招商广告策划、运营管理广告宣传策划的工作，由企划部自己完成。

C、项目招商奖金：

——行业通行标准及分配比例：宝龙、冠亚广场向业主收取一个月租金标准金额。国内的行情是1-3个月租金的标准金额做为项目的招商佣金，内部再二次分配给招商人员的佣金标准（纯奖金部分）为按铺位大小50-100平米的200-300元，100平米以上800-1000元，200平米以上大面积的次主力店、主力店的招商佣金另计。

——建议：参照行情，依据单个商业楼盘的商场项目体量及招商难度大小需投入的策划及招商的人事费用、广告费用等物力资源投入的具体情况而定。

——比如：假定某项目的招商奖金由置业公司审批确定为一个月租金做为项目总抽成招商奖金。商业管理有限公司留成80˜85%（因为需要承担项目的固定人事费用），项目招商奖金15˜20%部分作为项目招商团队的招商佣金，再按动线规划、铺位分割、业态业种的占比进行二次分配；招商团队组成为招商组（招商人员个人抽成和招商经理项目总抽成）、企划组、后勤配合组三部分；各组及组间的岗位具体分配比例按另定。

D、运营管理费：

——行业通行标准及分配比例：运营工作包括物业管理部分（安保、工程维护、保洁等）、现场营运管理部分（现场管理、客服、美陈营业推广等）等商业运营管理费：物业管理费按行业标准每平方米收取2-6元/月，需政府物价主管部门审批，现场营运管理费部分按行业标准每平方米20-50元/月不等，具体数额依据项目需投入的管理资源的多寡而定。

——建议：参照行情，依据单个项目商场物业及运营管理运作需投入的人事费用、基础营业条件的物力资源投入等具体情况而定。

E、其他收入：因进行统一的经营管理，成熟的商业地产项目，商业公司还可开发其他收费项目，如：收取场地活动费、店头广告费等营业外收入；同时商铺的物业费的收入也是一部分收入的组成。

以上各收益项目的公司内部再分配比例，因为要依据不同的项目、及人力物力资源的投入，同时涉及的关系也多，而且国内也没有固定的摸式可借鉴，个人建议个案另议。

三、商业地产商业公司的经营发展规划及运作思路

1、商业地产经营管理业务的市场前景及行业可行性分析：

随着国内商业地产项目融资渠道进一步拓宽，融资方式多样化、证券化、基金信托化，使商业地产的项目开发、经营有强劲和持续资金做保障，因此，作为涉及面最广的、利润比最高的地产项目——商业地产，将逐渐从未来的房地产开发市场的重要组成部分，可以说，未来的房地产开发是商业地产的时代，因此商业地产的前期策划、招商代理、后期的运营管理也责无旁贷的进入了一个全面的“商业时代”，也为置业公司商业公司对外拓展业务成为可能。

2、整合旗下商业资源、培养专业团队

培养和招募具有复合知识结构的商业经营专业人才为公司旗下商业地产开展进行选址、功能及市场定位建议、执行招商和日常管理等工作，将可提高项目的成功率，从而确保商业地产的持续增值，帮助开发商追求股东权益最大化的目的。

同时也借助商业经营管理公司的平台整合商业地产产业链的商户资源和培养专业管理团队，为商业地产经营管理的异地拓展创造必要的条件，使商业地产项目的连锁化、精细化经营成为可能。

总之：商业经营管理公司凭借置业公司实现以下目标：

一、借助商业经营管理公司的平台，通过确立清晰的组织架构，辅之长效的激励机制，逐步落实项目经理负责制。可实现打造一个组织有序、运作顺畅、具有专业素养和良好职业操守的经营团队的人力资源战略目标；是企业重要的无形资产。

三、具有核心经营力的专业的商业地产经营团队，使商业地产商业公司成为国内、行内真正掌握现代商业地产核心经营运作方向的专业公司；也是置业公司不断复制成功的商业地产开发、经营模式的助力器。

附

一、商业地产项目的定位原则、经营要点及招商运营策略：

1、能不断地明确和丰富商业项目的经营核心方向：

购买者以营利为目的，利用投资、经营等手段，通过地产的形式来实现；在商业运作和地产投资互为实现前提中，达到能给投资人赚钱目的，而商业公司是通过有组织地、科学地依据不同地段、定位的商业地产-----包括策划、招商和日常营运管理；从而为生产者（或中间商）和消费者提供适合其运作和业务拓展的交易场所，并为地产开发企业获取未来不确定的最大收益。

2、明确商业地产的经营模式，确定租赁经营采用放水养鱼的原则。

商业地产的经营模式可采用整体出租模式、分层或分片出租模式、分散出租模式或其结合；租赁经营原则采用放水养鱼的原则。也可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵；而后期根据运营状态，适当稳步地调整租金；与商户才能一同成长

3、把握商业地产“统一”运营的关键点：

统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管四个方面等统一运营对商业地产增值的促进作用。统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。

4、重视专业的市场调研，细致的前期规划：

依据专业的市场调研，通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。

5、统一运营以避免商业经营从“商业管理”蜕变成“物业管理”：

商业地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于国内厂商关系，以避免商业经营从“商业管理”蜕变成“物业管理”，导致商业地产的贬值。

6、“抓大放小，先主后次”：

商业地产的运营毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度；另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

7、租赁、联营、自营相结合，提高整体租金收入水平，加强经营控制力度：

在条件容许的情况下，大型商业项目核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于大型项目的长期经营；其次，可增强其他商户与之合作的信心，第三，可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。

这种选择原则不但是零售精细化管理的要求，也符合大型商业项目长期经营性的特点，更能帮助发展商创出大型商业项目的品牌来。对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。出现比较成功的，多次获得欧美财经杂志“亚洲最佳管理奖”经典案例。

8、在此我们列出一个一般意义上的商业项目招商目标分布列表，供参考：

零售设施：核心主力店：百货、综合超市等；

辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店；

配套辅助店：不同地区商品特色店；

文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等；

辅助主力店：儿童乐园等；

配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等；

餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等；

辅助主力店：快餐类、风味小吃类等；

配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、停车场等。

第三篇：公司改制后运作思路

新公司运作大会讲话稿提纲

一、公司改制基本情况介绍（略）

二、新公司组织架构、部门设置及人事任免决定

1、新公司组建后，其管理层次将由原来的五级管理层次减至三级管理层次，即总经理级、经理级、员工级。管理层次的减少，将有利于提高办事效率。

2、在部门设置上，新组建的公司设五个经营管理部门，即企业发展部、项目建设部、合约部、计划财务部和综合部。各部门岗位编制暂定为32人，各部门职责及人员编排具体如下：

1）公司领导层

总经理1名，由姚文军担任

主要职责：负责公司发展战略、经营计划、管理目标的制订、实施和落实。经理助理1名，由陈嘉担任

主要职责：协助总经理制订、分解、实施、检查和落实公司经营计划和管理目标。

2）企业发展部

部门负责人：邬明

主要职责：负责项目前期可行性分析、论证、跟踪及信息搜集与分析；

负责项目前期拆迁、勘察、规划设计、项目报建及前期证照手续办理。

主要岗位编制：8名

1、企业发展部经理1名，2、经理助理1名

3、CI策划师1名

4、营销策划师1名

5、规划工程师1名

6、协调专员2名

7、规划报建员1名

3）项目建设部

部门负责人：赵金强

主要职责：负责项目在施工设计、施工管理、销售、物业及项目后期证照办理

等方面的督办及协调工作

主要岗位编制：6名

1、项目建设部经理1名

2、经理助理1名

3、水暖工程师1名

4、电气工程师1名

5、土建工程师2名

4）计划财务部

部门负责人：张世学

主要职责：负责公司财务、会计、统计及融资、资本运作管理

主要岗位编制：4名

1、财务部经理1名

2、会计2名

3、出纳1名

5）合约部

部门负责人：魏德慧

主要职责：负责项目合同谈判、签定、审核、管理

主要岗位编制：4名

1、合约部经理1名

2、造价师3名

5）综合部

部门负责人：成和彬

主要职责：负责公司行政、人事日常事务及法律事务处理。

主要岗位编制：8名

1、综合部经理1名

2、总经理秘书1名

3、行政秘书1名

4、前台接待员1名

5、人力资源专员1名；

6、机要员1名；

7、司机2名。

公司新的组织架构和部门基本职责确定后，各部门负责人应在两周内根据公司确定的基本原则制定本部门具体工作职责及部门员工岗位描述，并将上述工作任务汇总后交综合部，综合部组织会审后以公司文件形式下发各部门。

三、新公司运作思路

1、切实转变思想观念和工作作风，实现由“生产性”公司向“经营性”公司转变。

公司改制，实际上是一种经营机制、创新机制的改变。公司由原来的国有体制变为现在的私营股份制公司，其管理机制、经营环境、用人机制和创新机制将与改制前的公司有着本质的区别。如何在激烈的市场中求生存、求发展，如何实现由“生产性”公司向“经营性”公司转变，将是新公司组建后我们在座的每一位员工都必须认真思考的问题。实事求是地讲，面对激烈竞争的房地产市场这个大舞台，我们还有许多员工心理准备不足，知识技能不够，过去较宽松工作环境下的自由散漫，得过且过的工作状态可以肯定地说已成过去，新公司运作机制无疑将带来一场管理体制上的革命，“高效”“灵活”“创新”将成为新公司运作的主流。因此，转变我们的思想观念和工作作风，以全新的工作姿态和工作面貌投入到新的工作中去，学会在市场中找“饭碗”，求发展，这是新公司运作对我们提出的最起码的要求。

2、建立和完善公司两大经营管理系统，即经营系统和管理系统。

1）公司经营系统：为公司的“龙头”系统，主要任务是通过市场创造利润，其根

本在于创造企业的“效益”。该系统主要由总经理负责落实，并由以下核心人员或部门组成。

总经理；

企业发展部；

计划财务部。

2）公司管理系统：为公司的“基础”系统，主要任务是通过管理达到“省钱”的目的，其根本在于提高企业的“效率”。该系统主要由总经理助理负责组织落实。并由以下核心人员或部门组成。

总经理助理；

综合部；

项目建设部；；

合约部。

3、建立和完善部门经理责任制，严格部门经理的考核和奖惩制度。

部门经理是公司经营管理的中坚力量，是公司管理体系中的中流砥柱，规范严谨的责权机制是一个公司迈向成功的前提和基础。公司改制前，实事求是地讲，我们有部分部门经理是不称职的，没有当好管理者角色，新公司运作后，公司将加大对部门经理的管理力度和授权力度，具体地讲，就是公司定期对各部门经理下达该部门的经营目标和管理目标后，全权由各部门经理组织实施，部门经理对目标完成情况和部门员工工作状态对总经理负责，并由总经理或总经理授权部门根据工作目标完成情况对部门经理进行奖惩，至于部门经理对下属员工如何奖惩，公司授权部门经理根据公司的相关制度进行处理。当然，在对部门经理权力下放的同时，公司会加强对部门经理的监管力度，并建立一套完善的权力约束机制，要让部门经理始终感觉到权力是一把“双刃剑”。

推行经理责任制的目的，就在于让部门经理真正担当起职业经理人的责任来，把该管的事管彻底，提高部门工作效率。经理权责制的推行，必将触动经理的每一根神经，充分调动部门工作积极性和增强员工的责任感，彻底改变公司“和平共处”“有福同享”的管理现状，达到“权责明确”“管理规范”“奖惩分明”“以变制变”的管理目的。

4、建立和完善三大机制。

1）用人机制。

在用人机制上，公司将逐步营造“人人都是人才”“赛马不相马”用人氛围，并将通过严格的考核，实行能者上，庸者下用人机制。

2）激励机制。

在激励机制上，公司将通过薪酬杠杆对业务素质高、专业技能强、对公司有较大贡献的员工加以奖励，同时对不求上进，不思进取，不求有功，但求无过的员工加大惩罚力度，直至淘汰。

3）约束机制。

在约束机制上，公司将通过规范、健全的监督管理机制来预防和控制员工的不规范行为和损害公司利益的行为。

5、建立和完善四大基本制度体系

1）行政管理制度：这是公司日常办公秩序的基石。在行政管理制度建设上，我的基本思路是强化制度执行力度，树立制度权威；减少管理层次，加大管理幅度，提高工作效率；加大各级管理人员的管理力度和授权力度，增强管理层责任感；明确部门职责和操作流程，规范部门业务运作；加大成本控制力度，降低经营成本；建立和健全约束监督机制，有效推行目标管理。

2）人事管理制度：这是公司劳资管理的基石。在人事管理建设上，我们将始终围

绕“以人为本”的用人宗旨，用好人，盘活人；公司的薪酬、福利将充分体现“多劳多得”“创新优先”的激励机制；

3）财务管理制度：公司财务管理的基石。

4）合同管理制度：公司经营管理的基石。公司经营活动开展主要通过合同的签订、履行、变更、终止和索赔来体现。因此，搞好合同管理，是我们顺利实现经营目标的有力保障。在合同类别上，公司目前主要有三种，即工程合同、财务合同、行政办公类合同，这三类合同主要由合约部、计划财务部、综合部管理。对于公司所有合同的签订和审批，实行签、审、批分离制度，即合约部对合同价格条款独立行使复核权，计划财务部对合同支付条款独立行使复核权，综合部对合同法律条款独立行使复核权，所有合同只有经以上三个部门行使复核权后，才由总经理或其授权代理人批准生效。经批准生效后的合同原件及其与合同履行有关的来往函件原件，均由综合部档案室集中保管，各业务部门只保存合同复印件。

以上四大基本制度为公司纲领性文件，其它方面的管理细节一切以此为基础来展开，只有这样才能确保制度的统一、完整和规范。

四、对员工的要求和希望

各位员工，公司的改制对我们既是一种机遇，也是一种挑战。说它是一种机遇，是因为改制后的公司将以一种灵活的、全新的模式和机制运作，每位员工都将获得更大的发展空间和施展才华的舞台，并由此获得丰厚的回报。说它是一种挑战，是因为我们大家都将面对无情的市场，我们不得不与强大的竞争对手“短兵相接”，谁拥有了市场，谁就在市场中取得主动权，相反，失去了市场，也就意味着失去了一切。正因为如此，所以我们必须时刻保持清醒的头脑和高度的责任心。但是，通过公司改制这段时间来看，部分员工斗志松懈了，组织纪律焕散了，特别是部分素质较好的员工也表现出了不应有的懒散状况，这是我们不愿看到的。客观地讲，公司改制需要更换一批不符合公司要求的员工，补充一批新鲜血液，但是，任何一个公司改制，都需要保留一批业务素质较高，操作技能较强的员工，我们新公司也不例外，对于这批员工，我相信他们是能够适应公司发展需要的，公司也会极力换留，相反，遇到一点挑战就自暴自弃的员工，决不是公司想继续留用的员工。所以我希望目前在岗的员工应当立即行动起来，以一种良好的心态、饱满的热情和高昂的斗志一如既往地投入到当前的工作中去，为新公司的发展作出新的贡献。

第四篇：公司管理思路草案

公司管理思路草案

一、现状分析

1、结合市场，对公司进行诊断（人力、物力、财力、设备、环境），通过对企业各环节的运行、实施的实际情况和管理效果进行调查评估、分析，对存在的问题，提出合理的改革方案并执行。

2、分析公司的优势及不足之处，根据分析结果制定公司的战略目标，市场定位以及经营策略，并制定相应的行动实施计划，发挥公司的优势，弥补公司的不足。

二、体制管理

1、建立完善的人力资源管理体系，明确公司组织架构及各部门职能、岗位职责，实行定岗定定员，有计划的启用人才，培训人才。

2、制度体系的建立，细化各种规章制度并培训宣传，做到有规可依，由人治到法治。有效地推行各项制度的实施，坚决维护各项制度的有效性、权威性，使各个员工都知道在岗位上该干什么，不该干什么，激励和提倡干什么，反对和禁止干什么，有据可循，各司其职，定能保证公司各项工作的有序进行。

3、建立绩效管理体系，将公司的经营目标转化为详尽的、可以测量的标准，细化到具体的工作职责，及时发现问题、分析原因并改善，帮助公司落实战略目标。

4、建立一种与生产数量、产品质量，生产成本、损耗直接挂钩，以绩效管理为核心，按劳分配为依据的工资体系，不断提高员工在工资分配上的公正感和满足感，使员工在劳动与工资之间达成动态平衡，感受到公平和满足，以达到调动员工积极性，提高工作效率，促进公司发展的目的。

三、公司流程梳理

1、建立公司标准化流程，严格进行过程控制，主要的业务流程、订单管理、生产计划管理、生产作业标准编制、物料需求计划、采购计划、财务管理等进行优化，并制定相应的保证保证措施（如质量控制方法等）。

2、制定产品清单及用量标准，依订单计划进行合理采购，减少库存积压及呆滞物料，提高物料的利用率。

3、启动公司年、月、周工作计划及总结会议，刺激中高层管理人员的主观能动性，及时避免工作的盲目性，将公司的战略转化为部门具体的行动计划，不断检讨、改进，做到有计划、有目的、有步骤的开展工作。

4、对工厂场地、设施进行合理的规划及产能评估，人员评估，减少各工作环节的资源乱费，并建立设备日常维护点检制度，保养计划，确保设备的正常运转及安全生产

四、财务预算制度的建立、开源节流。

1、为了合理利用公司资金，避免资金闲置与挪用，保证公司的资金流量的正常运行，所有计划出台前必须进行严格的费用预算，财务依预算进行日常的费用管理。

2、加强对生产制造成本，采购成本及日常管理费用等的控制，提出节约成本的项目，相关的部门制定相应的控制或节约计划。

3、各部门每月提出持续改善项目，预防问题的发生，以提高生产效率，节约成本。

4、建立公司合理化建议制度，启发员工创造能力，发掘员工才能、技能，提高生产效率，降低生产成本。

五、企业文化建设

1、定期开展员工活动，丰富员工的业余生活。

2、坚持对职员工进行有计划、有成效、持续的培训，以正确的理念指引人，以促进企业的快速、高效发展，提升企业的形象与知名度，并让参与者都充分理解并执行到位，真正做到公司于员工双赢的局面。

以上管理思路正式实施时，将会根据公司的实际情况形成具体的先后实施计划。

2012年3月27日

第五篇：装饰公司运作管理流程

外 埠 版

流程01 填写《客户需求建议书》

客服小组成员均可以为客户提供咨询服务，电话咨询时不要做总量估算报价。充分识别客户的需求，帮助客户填写《客户需求建议书》 流程02 制定《项目申请方案》草案

1． 客户约定时间量房，量房时要判断出墙体结构，要力求数字准确，如果时间允许，客服经理应与设计师共同去量房，在现场客服经理与客户做进一步交流。应向客户解释清，设计前做预算是对客户不负责任的行为。

2． 量房前要收取量房定金，具体标准为：一居室300元；二居室500元；三居室800元；四居室、复式、别墅1000元。客户与我们签订施工合同的，量房定金可视为工程预付款，在尾款中扣除；未与我们签订施工合同的，量房定金不再返还客户。

3． 量房后应在48小时内，制定出《项目申请方案》草案，后邀请客户就草案内容进行讨论。

4． 草案内容包括：企业介绍、客户服务小组介绍，相关经验，施工技术水平，在施工程有哪些，初步设计图纸，初步设计思路及大概工程预算，预计工程时间，如何为客户控制成本等。

5． 客户对草案满意后，要求客服小组提供进一步的服务时，收取立项费1000元，下一步客户与我们签订施工合同的，立项费可视为工程预付款，在尾款中扣除；未与我们签订施工合同的，立项费不再返还客户。6． 电子报价单内容不能更改。遇电子报价单内没有的项目，请示客服经理后，列在电子报价单其它项栏目内。流程03 制定《项目申请方案》

1． 依据《客户需求建议书》及与客户初步交流的结果，客服经理与工程经理共同制定出《项目申请方案》。内容包括：项目范围，完整的家装设计方案，工程预算、预计工期，《施工计划》，如何为客户控制成本，客户每次支付工程款的时间及比例，工程中发生变更的解决方式，如何进行质量管理，施工中如何与客户进行沟通，谁对整个工程负责，谁对客户的投诉负责，工程验收标准，保修期内提供什么样的服务等。2． 设计风格应以简单、明快、个性化为主。一套完整的家装设计方案应包括四部分：基础装修、家具、布艺、灯光。

3． 公司目前不接受客户单独设计的要求，纳米计划推出后将按公司标准收取设计费。

4． 对于要求预出计算机效果图的客户，按每张500元收取设计费，如与客户签订了施工合同，已收取的设计费可视为工程预付款，在尾款中扣除。

5． 图纸包括：平面图、顶面图、立面图、施工节点图。6． 工程预算尽量准确，施工中不宜出现大幅度增减项。7． 《项目申请方案》制定出后，邀请客户就方案内容进行修改。流程04 内部审核 1． 签约前，工程经理必须去现场，对《项目申请方案》进行仔细审核，不合格的，请客服经理修改补充。工程经理审核合格后在《项目申请方案》上签字，签字后责任转移到工程经理处，工期由工程经理确定。2． 签约前，客服经理最后审核《项目申请方案》及合同。流程05 签订施工合同，客户交首期款

1． 客服经理负责与客户签订每一个施工合同，其他成员无签约权。2． 签约时请客户交纳合同总额的百分之六十作为首期款。3． 合同一式四份，客户、市场、协调员、分公司财务部各一份。4． 工程款由协调员代收，协调员收到工程款后，立即电话通知分公司财务部。

企业委托协调员代收首期款、中期款，委托工程经理代收尾款，工程经理收到尾款后转交到协调员处。客服经理对首期款、中期款的按时收回负责，工程经理对尾款的按时收回负责。

5． 遇协调员休息时，由协调员指定的客服经理代收工程款，收到款后立即电话通知分公司财务部。工程款不能在店面过夜。

6． 签合同时，必须向客户阐明，物业管理费及物业押金由客户承担。7． 个别有违反物业管理规定的装修项目，客户执意要施工，客户必须签订客户授权施工责任书。

8． 暖气、煤气管路及设施不能改动。

9． 签约后，客服经理向客户一次性发放若干份《工程中客户评价书》，依据工期，每七天一份。10． 客服小组没有打折的权力，遇客户要求减去报价零头时，价值在200元以内的，客服经理有权自行决定。

11． 协调员负责定档案号，建立客户档案，填写工程资料明细，向客服小组成员发放及回收工程管理表格。

12． 客服经理签约时向协调员要档案编号，档案编号共十位，解释如下：

00 12 25 03 01 年 月 日 组 当日该组所签合同的顺序号

13． 施工队进场前，工程经理应向客服经理交纳合同总额的7‰，作为客服小组去工地的交通费用。流程06 施工队进场，施工开始

1． 工队领款人员的照片应在分公司财务部备案。

2． 工队进场应按小区物业管理部门的规定，提供公司的资质证明、营业执照副本、工程经理照片及相关负责人的照片，后由物业管理部门发放开工证。

3． 施工前，由工程经理与客户共同填写《施工前现场原装交接单》，确认无误后双方签字。

流程07 分阶段验收、工程增减项

1． 采料进场时，由工程经理填写《材料验收记录单》。

2． 施工前，工程经理应向客户介绍如何验收材料，如何检验施工质量。3． 隐蔽工程包括水暖、电气、通风等系统，由工程经理填写《隐蔽工程验收记录单》。4． 闭水试验以24小时期限为准。由工程经理填写《防水工程闭水试验记录单》。

5． 铺设电气线路需包线管，拐弯处用弯头。

6． 施工中，应对木工作业、油工作业进行单项验收，由工程经理填写《单项工程验收记录单》。

7． 施工中，工程队应注意成品保护，爱护客户家中的一切财物，损坏客户财 物者，照价赔偿。

8． 施工队应文明施工，保持现场整洁，边施工，边清洁，做到不扰民。9． 工程中客户提出任何变更要求的，必须由客服经理与客户签订《工程变更单》，后才能进行变更施工。

10． 主要项目完工后，客户再提出拆、改要求，客户同意按公司的报价全部承担拆、改费用，并预付拆、改费用预算的95％后，方能按客户的要求施工。

11． 工程经理如与客户进行私下交易，企业将对工程经理处以5万元的罚款。

12． 工程中，客服经理应每两日电话访问客户一次，并做记录，对客户提出的问题必须在24小时内予以解决或答复。

13． 施工中，公共关系部将邀请部分客户代表参加《客户交流会》。14． 施工中，工程考核员负责检查每一个工地，考核员有权开据《工程质量限期整改单》，并在《工程质量限期整改单》中规定，到期后仍未达到规定质量要求的罚款数额。流程08 工期过半，客户交中期款 1． 中期款为合同总额的35％。

2． 时间过半，由工程经理提供实量参数，客服经理填写《中期预决算单》，同时填写《客户交款通知书》，并亲自交给客户。

3． 对故意拒交中期款的客户，客服经理有权决定停工，并立即向分公司总经理汇报详细情况。因施工质量原因客户拒交中期款，所造成的损失由工程经理负责赔偿公司。客服小组无过失行为，客户恶意拒交工程款，协调员立即用书面形式上报公共关系部，公司核实情况后，将起诉客户。客服小组免责，本合同不计入考核。流程09 竣工验收

1． 客服经理应在竣工前，填写《竣工结算单》，验收时交与客户。2． 工验验收合格，客户、客服经理在《竣工验收单》上签字。流程10 客户交纳尾款，填写客户评价表，发放保修卡

1． 客户须在自竣工验收单签字之时算起，72小时内，到店面交齐尾款，或委托工程经理带回。

2． 竣工验收合格，客户交齐尾款，由客服经理填写《工程保修卡》，并亲自送交客户手中。协调员请客户填写客户评价表。

3． 保修期内，客服经理继续与客户保持联系，对客户提出的问题予以迅速、妥善的解决。

4． 公共关系部每月负责召开一次《客户交流会》，请部分保修期内客户参加。