IT项目管理几点感悟

第一篇：IT项目管理几点感悟

IT项目管理几点感悟

在西方发达国家，项目管理从20世纪50年代开始兴起并逐步发展成为一个内容广泛、方法科学和体系完整的应用领域。无论是在国内还是国外，项目管理的学科、技术和应用的普及与发展已经进入了一个飞速发展的时代，信息技术(Information Tech-nology，简称IT)的发展又将IT项目管理推向了全新的应用高度。本文在项目管理知识体系的基础上，结合IT项目管理实践，介绍IT项目管理的几个重要方面。范围管理

范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。

1.编制范围计划

范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程(典型的例子是合同)也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。在对用户进行业务调查和需求分析的基础上,明确定义系统范围。在执行过程中，首先制定范围说明书。在范围说明书中明确定义项目范围，各阶段的交付物，以及采用的实施方法，并对相应功能进行细致描述，避免在理解上双方发生分歧。

2.范围分解

计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是不明晰，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构(WBS)。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Mi-crosoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。

3.范围变更管理

变更的管理是项目范围管理的重要组成部分，项目的范围计划不出现任何改变，几乎是不可能的。因此在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序。一旦项目变更发生了，项目管理该怎么处理呢?我认为：

(1)记录变更请求： 任何变更，不论以后是否会被接受，都应该记录下来，有些变更请求也许在本阶段不被接受，也许可以成为以后参考的功能或范围。所以对于任何变更请求，首先要做的是记录下来是一个什么样的变更请求，是由哪一类项目干系人提出来的，以及相应的联系方式。

(2)了解变更细节，分析相应变更请求的必要性。

(3)根据变更请求，由相应的人员分析相应变更请求对现有项目进度的影响程度，并分析

相关的变更请求之间的影响关系，添加相应记录在相应的变更请求中。

(4)根据变更请求对现有项目进度、成本影响程度。

(5)同客户协商项目变更影响，以及相应的费用的变化，及客户的可接受程度确定是否实施变更。

(6)项目配置控制委员会批准相应的项目范围变更，进度计划，人员和费用计划。

(7)项目管理将项目变更加入现有项目的项目详细计划中，更新相应的项目文档，通知相应项目干系人相应的项目内容、进度、人员、费用的变更。

(8)执行项目变更。

(9)记录实际项目变更所带来的影响，汲取的教训分析。

风险管理

风险管理被认为是IT项目减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。风险管理的主要过程包括：风险识别，风险定性定量分析，风险应对计划制定和风险监控。

1.风险识别

采用系统化的方法，识别项目中已知的和可预测的风险。可采用石川图，帕累托图，以及风险调查表等方法。常见的风险如：需求风险，计划编制风险，组织和管理风险，人员变更风险，客户风险，开发技术风险，设计质量和实现过程风险等。

2.风险定性定量分析

估计风险发生的可能性或概率，估计如果风险发生时所产生的后果。对每个风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断。对不同类型的风险采取不同的分析办法。确定各风险的重要性，对风险排序并评估其对项目可能后果，从而使项目实施人员可以将主要精力集中于为数不多的主要风险上，从而使项目的整体风险得到有效的控制。

(3)风险应对计划制定及监控

风险应对计划就是辅助项目组建立处理项目风险的策略。项目开发是一个高风险的活动，应采取积极的风险管理策略，避免或降低风险，在项目开发中规划风险管理，尽量避免风险，指定风险管理者，监控风险因素，建立风险清单及风险管理计划，建立风险反馈渠道。跟踪风险状态以及发出通知启动风险应对，定期通报风险的情况。在定期的会议上通告相关人员目前的主要风险以及他们的状态。

建立沟通机制对于IT项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。沟通是人际之间传递和沟通信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。无论何种规模及类型的项目都有其特定的周期。项目周期的每一个阶段都是重要的甚至是关键性的，特别是大型系统集成项目和复杂的ERP项目更是如此。显而易见，为做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须在项目部门内、部门与部门之间、以及项目与外界之间建立沟通渠道，快速准确的传递和沟通信息，以便项目内各部门达到协调一致;使项目成员明确各自的职责，并了解他们的工作对实现整个项目目标所做的贡献;通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题及解决问题，制订政策并控制评价结果。建立沟通机制应重视已下几个方面：

(1)制定沟通计划

沟通计划应包括以下内容：

联系方式：应该有一个专用于项目管理中所有的相关的人员的联系方式的小册子，其中如项目组成员、项目组上级领导、用户、技术支持人员等相关的人员，座机、手机、职能等

等，应相应的一一列上，做到简洁又要明了。

工作汇报方式：明确表达项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相干人员的工作汇报方式，明确什么时间，什么形式。

统一项目文件格式：对于一个项目本身统一的文件模板，是正规管理的一部分，所以必须统一各种文件模板。

(2)强调双向沟通

沟通必须是双向的，保证信息被接收者接到了。所有的沟通方式，必须有回馈机制，保证接收者接收到，比如：电子邮件进行沟通，无论是接收者简单回复“已收到”等，还是电话回答收到，都必须保证接收者收到信息，并回应信息已经接收到。信息收到必须保证理解是正确的，接收者进行理解后应进行二次表达，但这种表达却是在确认自己理解了的同时去转叙或者执行的结果，而不是复述。双向沟通，有利于项目经理了解项目进展情况，了解他人的想法，也有利于项目组其他成员领会项目经理的思路，集思广益，共同促进项目的成功。

(3)绩效报告

绩效报告涉及绩效信息的收集和公布，以便向项目干系人提供有关资源如何利用来完成项目目标的信息。绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。我认为要做好绩效报告，就必须选择合理的绩效报告的工具和技术(绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析)，使绩效报告与项目的实际情况最接近。绩效报告可采取以下方式：

定期进展报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。项目定期报告的主要内容就包括：当前是什么状态?在什么阶段?进度完成情况?当前有什么问题请上级(用户)协助解决?下周(下阶段或下月)的计划是什么等等。

状态报告：说明项目在某一时间点上所处的位置。

项目预测：根据当前的事情进展情况，预计完成项目要多长时间，需要多少资源等。状态评审会议：定期召开状态评审会议，对重要的项目问题进行面对面的讨论，激励项目成员在自己负责的项目部分上取得进展。

(4)文件归档及项目总结

在管理收尾过程中应重视文件归档及项目总结工作。将项目过程中的计划、需求、设计、源代码、变更、会议纪要等文档整理归档，可为以后的查询及其它工作参考提供依据。项目的成员在项目完成后，将取得的经验和教训写入《项目总结报告》，总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行的更好、哪些为项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况、那些事情应在后面的项目中坚持等等，为以后的工作提供一个极好的资源和依据。

进度控制

进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。工作中计划的作用是协调工作、分析变化，如果不根据计划执行并进行必要的控制，计划没有什么意义。也就是说控制过程中计划才能发挥作用。IT项目的进度安排必须妥善处理以下几个问题：

(1)任务分配、人力资源分配、时间分配要与工程进度相协调

大型项目的开发方式必然是集体劳动，开发人数的增加将导致信息交流路径和复杂性的增加，项目进行中盲目增加人员可能造成事倍功半的效果。完成软件项目的成本与时间的关系不是线性的，使用较少的人员，在可能的情况下，相对延长一些工作时间可以取得较大的经济效益。

(2)任务分解与并行化

开发人员的组织与分工是与项目的任务分解分不开的。为了缩短工程进度，充分发挥开发人员的潜力，项目的任务分解应尽力挖掘并行成分，以便施工时采用并行处理方式。

(3)工程进度安排

程序评估与审查技术(PERT)和关键路径方法(CPM)是两种比较常用的项目进度安排方法。两种方法都生成描述项目进展状态的任务网络图。网络图中按一定的次序列出所有的子任务和任务进展的里程碑，它表示各子任务之间的依赖关系。PERT和CPM方法为软件规划人员提供了定量描述工具，包括：

(1)关键路径。完成关键路径上所有任务时间的总和，就是项目开发所需要的最短时间。

(2)用统计模型估算开发每个子任务需要的工作量和时间。

(3)计算各子任务的最早启动时间和最迟启动时间，即确定启动子任务的时间窗口边界。某个子任务的最早启动时间被定义为该子任务的所有前导任务完成的最早时间。反之，某个子任务的最迟启动时间被定义为在保证项目按时完成的前提下，最迟启动该子任务的时间。与最早启动时间和最迟启动时间对应的概念是最早结束时间和最迟结束时间。它们分别是最早启动时间和最迟启动时间与完成该子任务所需要时间的和：在任务进度安排过程中，应先寻求关键路径并在关键路径上安排一定的机动时间和节假日，以便应付意想不到的困难和问题。采用这些工具可以大大减轻项目管理人员在制定项目进度表方面的工作量，并可提高工作质量。

在实践中应用项目管理理论

理论的最终目的是为了在实际工作中应用，当前在IT领域中粗放式的项目管理模式仍然广泛存在，其中既有主观原因，也有客观原因。首先要确立推行科学规范管理方法的决心，理解其重要意义。在面对阻力时，必须找到合适的切入点，逐步推进，在IT项目实施中取得良好的效果。

第二篇：学习IT项目管理的感悟

学习IT项目管理的感悟

在此，我想将学习此门课程的心得总结为以下几点：

一、项目管理就在我们的身边刚刚开始的时候，觉得项目管理就是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以 IT 项目为对象的系统管理方法，是通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

二、团队是项目管理成功与否的大环境 好的项目团队，应该有一个共同认可的明确的目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工作中，我们所在的公司是一个大的项目团队，每个部门和每个作业小组就是一个小项目团队。

三、项目经理是项目管理的灵魂项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时是一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。

四、沟通是项目管理的桥梁沟通是项目成功必不可少的桥梁。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必 须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献。

这就是我在 IT 项目管理当中的学习心得，希望在接下来的生活、工作和学习中能更好的领悟和运用学习所得。

第三篇：感悟管理

感悟管理

悟就是了解、领会、觉醒。悟还可以延伸到悟道——领会道理或哲理。悟性是指人们对事物的分析和理解能力。

悟性在公司管理中有什么作用呢？在工作中做错事后，大多数人不肯承认错误，甚至躲避责任，还花不少精力证明自己是对的，为此，绞尽脑汁想出种种借口，何苦来呢？如果你是一个极有悟性的人，何不干脆承认自己的过失，这样大家会因此而尊敬你，还可以节省大量的时间。在工作中，智者千虑，必有一失，这是司空见惯的，何况管理者不一定是智者。因此，有必要提倡全员悟性管理，去开发员工们的智慧，向他们请教，促使他们去思考公司里的种种问题。

如果只用警察式的管理方法是不可取的。因在公司内你不可能像警察，你无法弄清员工们花多少时间去上厕所或喝水，可以用平等启发式的引导，让员工们从纪律这个低水平的制约过渡到目标管理的高水平制约。什么是管理？管+理就是管理，管就是管辖你领导范围内的人、财、物、时间和空间。要用规章制度去约束人的行为，对歪风邪气，不好的员工进行处理。

理就是治理，治理不良风气，不良品质，违反纪律、规章制度等，对不良现象要进行整顿处理，要讲道理，有原则公正。

管理也就是指同别人在一起或通过别人使活动完成更有效的过程。只管不理的管理是盲目的，只理不管的管理是软弱的，好的管理就是该管的管，该理的理。

任何管理人员，在任何时空条件下的管理，都离不开两个最基本的因素，即物的因素和人的因素。对这两个因素的认识不同，就导致这两个因素在管理活动中所处的地位不同，从而导致管理的原则、方式、方法和效果的必然不同。

世界上没有永恒的对，在某一时刻被认为是错的，一旦洗去历史的尘埃就又露出正确的光辉。历史的冤假错案的平反不就充分说明了这一点吗？因此，可以说，对与错只是一种差别，任何事物只有合理才是正确永恒的。

管理要有效要做好以下几方面的工作：

一、选择好的人才，二是不断总结工作教训，强化管理制度，抓好考核、激励工作，三是培训团队精神，四是高度的责任感与使命感，五是有耐心，市场不是100米的短跑，而是一个42公里的长跑，是马拉松„„唯有如此，企业才能生存，管理才能有效。

企业要生存，要持续发展，必须扎扎实实地抓好管理。企业管理如何抓很有学问，同样的企业，不同的人来管理，其经济效益的差别是巨大的。一个成功的管理者，无论有多么崇高的理想、多么雄伟的抱负、多么渊博的知识、多么至善至真至美的德性，倘若不肯花费心思去想周围人的喜怒哀乐，不能使群体的潜能释放出来，不肯推究事物发展的究竟，就不能成为一个有效的管理者，更谈不上创造经济效益。

纵观当代许多企业家治理企业，不仅以铁的手段维护和执行严格的纪律，而且善于以情感人，调动员工的责任心、主动性、积极性以便自觉尽心尽职。以人为本管理是企业管理的灵魂。在企业管理中，一方面要在坚持严格的“法制”基础上，把用激励机制调动员工的积极性放在首位；另一方面要在以人为本的原则下，把各项工作的硬指标纳入标准化、科学化、规范化的轨道。

没有人就没有企业，因此，企业的所有目标，全需要依靠人来实现。事在人为，天时不如地利，地利不如人和，企业成败的关键全在用人！企业管理，归根到底是人的管理，也就是人力资源的管理。人力资源管理的工作就是选人、用人、留人、考核人、激励人的工作。

企业的人力资源管理，首先就要确定企业需要什么样的人，虽说金无足赤，人无完人，谁也不是十全十美的，企业需要的是对于上级的托付立即采取行动，全心全意去完成任务的人，也就是勤奋敬业的人，不是说不需要学习书本上的知识，也不是不要他人的指导，而是要加强敬业精神。做好每一件小事，一种勤理小事，认真做好所有小事的精神。这方面德国人做的很好，许多德国人表面都平淡无奇，但做起具体事情却态度认真，专心致志地工作，也许有人会认为这很刻板，但一个人、一个企业，首先都离不开做好小事，然后才能求其壮大发展。每个企业都需要责任心强、工作能力强、管理素质强的人员。

要追求管理合理化的人，第一要刻苦耐劳，虽然吃苦耐劳是一种肉体负担，但正是由于体力的磨练而注入精神意气，是一种由外而内的激发。一种外在的激励，其忍受程度须视精神力的坚韧如何而定，必须倚仗精神意志的支持，才能艰苦而不以为苦，耐劳而不以为劳，从而养成一已的信念。第二是知识，即使是来自学校教育的传授，纯学术性的，纯理论的，如懂得这些知识，而不懂得消化、利用，充其量只是一个书生。知识也是死的，没有用的，必须懂得事情的道理，才会融会贯通，启发智慧。所以教育的方法及教育的政策

1极为重要。

第三是经验，必须是刻苦耐劳、踏实地磨练出来的心得才有用，如果只是走马看花，参观性质，只能称为经历、经过。所谓过来人并不能说就有经验，时间并不等于经验。

企业的最好生存之道就是培养一支团结在一种价值制度的员工队伍，这是重中之重的大事。企业是由一群具有共同目标的相互依赖的人员组成的团队。因此企业管理最重要的原则就是尊重人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。

企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。在企业管理领域里，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十，以百当千的乘数效应。如果企业花了很大力气，用了很多钱培养出来的人才，由于没有升迁的机会和可能，或另有更好的发展前景，往往会使他们跳槽，结果是人才流失，人才流失最根本的恶果，就是造成企业高投入、低产出，管理台阶上不去，只能在中下游或低水平线上挣扎重复。要是能发起员工的干劲就必然需要一定的激励手段。激励是激发人的行为动机，通俗说，就是激发士气，勉励干劲，也就是人们常说的调动积极性。激励的重要性，不仅在于能使员工安心和积极地工作，它还在于这种短期作用之外，发挥使员工认同和接受本企业的目标和价值观，对企业产生强烈归属感的长期作用。

对企业管理来说，激励太重要了，在管理活动中，每个人都想以最少的投入获取最大的收益。能否实现这点，关键的问题在于你对激励这个杠杆的掌握。运用“激励”杠杆好的企业，员工士气高昂，效益显著，反之，则怨声载道：什么要让马儿跑，又不让吃草，马无夜草不肥等等，不一而是。在管理中，激励是对人的尊重、信任、关心和奖金的全面综合，激励既包含物质因素，也包含非物质因素。特别是尊重、信任、关心这样的非物质因素，严格地说不是精神激励。因为可以在一个人失败时给予尊重、信任、关心和容许失败，但不能在一个人失败时给予精神激励。因此，任何一个想有所成就的管理者，必须掌握好激励这个“杠杆”。

不容置疑，激励在企业中的重要地位。其实，激励对个人成长也是至关重要的，如果没有激励，任何人都不可能成功。激励要从确立激励目标做起，目标是激励人的基础，为自己确立日、周、月、季、年的目标，目标对集中精力，对激励取得更大的成就都是有帮助的。然而，长期目标必须靠一系列短时目标来支持。通过学习，加之认真的反省，寻找你自己的激励因素。人们需要对他们的工作成绩进行客观或主观的评价，否则不能保持旺盛的斗志。即使你发现自己的工作是激动人心的，你仍需要绩效反馈。激励归根到底要有信心。

有句话叫“画龙点睛”，龙画得再好，没点上眼睛或点坏了眼睛都算失败。其实，管理活动就像画龙，运用好激励就像“点睛”。运用好激励的套路“前面放一堆金子，后面放一只老虎（激励就是金子，考核就是老虎）。

日本企业在人力资源中对员工采取了让好人出头、内部晋升、保持沟通、动用头衔、不忽略小节、态度公允、排除不良分子等方法来留住人才。

成功的企业有成功的千条万条理由，但绝对不能没有这样一条——一支尽心尽职、勇负责任的队伍。同样，失败的企业有失败的千条万条原因，但绝对也少不了这么一条——职责混乱，把责任当皮球踢的队伍。对别人的错误，我们有时候能有很深刻的认识，从内因到外因分析得头头是道，并要求人们深刻反省，同样的错误出在自己身上，我们却有好多理由来解释搪塞，并往往从外部找根源。出了问题并不可怕，可怕的是合理合法的踢皮球，这样永远也没有办法把事情作对。

一个企业其失败的根源不是迫于外力，而是内部员工的行为致使其“停业”是员工的不负责任制造了企业发展的障碍。这些员工其责任心之差，品质意识之低；办事效率之拖拉，让人哭笑不得，整个地能混则混，能推则推。造成这些问题的根本原因是没有惩罚，对这些员工如果一味姑息、迁就，是对企业的不负责任，要理直气壮地去处理，一味姑息、迁就只会在企业内造成姑息养奸的风气，只有处理了不好的员工和不良的风气，才会有利于创造良好的企业形象，有利于吸引尽责尽职的人才。在管理工作中，惩罚有不得不用的困难，因为员工的不良行为是难以避免的，不好的员工，不良的产品，不良的风气，坚决加以处理。对坏人坏事，不良风气，一直都姑息迁就（当然，可以为这美其名为：耐心做思想工作），没有任何惩罚措施。那企业早晚也是办不下去的。所谓国有国法，家有家规，没有规矩何以成方圆。适当的惩罚是完全必要的，但是，决不能滥用，凡事物极必反。在实行惩罚时要注意沟通、及时、反馈、综合等原则。

在对员工行为的长期管理中，采用以正强化（奖励）为主的办法通常比采用压抑性控制更有效，但惩罚在管理中自有其应有的地位，在组织中的广泛应用便证明了这一点。惩罚能在短期内很快奏效。在管理实践中，运用惩罚的方法可以立即矫正员工的不良行为，确保组织正常有效的运行。

在工作中发生差错，不外乎是两种原因：

1、缺乏知识；

2、漫不经心。前者是技能问题，后者是态度问题。对前者要加强培训，积累经验，充实改进；对后者则必须督促觉悟。如果两者皆有属于不可救药。好的员工与差的员工最大的区别就在于：好的员工知道怎样去开拓、创造，差的员工只想追求不劳而获地谋取多

一点的工资让自己的生活更舒服些。

在企业管理中，不可否认，任何人一个人都可能犯错误，犯了错误除了惩罚外，更多的是受到批评，使之引以为戒。企业的员工自然也不例外。但如何进行批评，选择什么样的批评方式、场合、时机并不是每个人都懂的。批评人并不是要否定一个人，不是给一个人做一个结论就完了。也不是你“骂”了他，事情就可以挽回了。批评人是为了减少人的缺点和不足，指出并使他改正错误，能做到这一点，而不引起被批评者反感，那就需要掌握批评的艺术了。

在批评时要注意：

1、不要大发雷霆。一旦你大发雷霆，在众人面前劈头盖脸向对方发泄一通，就会严重伤害对方的自尊心，这样做不但一切努力都会白费，同时还会降低你的威信。

2、以理服人。批评他人时，要摆事实，讲道理，循循善诱，不可恶语伤人。

3、不可背后批评人。要直接当面批评，不能通过第三者转达。

4、不要求全责备，要看到员工各方面的优点的情况下指点出缺点和不足。

5、不要批评个没完。在批评他人时，点到为止，见好就收。

批评人时最好从称赞，分析其优点、成绩开始，即先表扬，后指出缺点和失误。这样的批评会使人从内心上接受，使人感到口服心服。

在工作中，受到批评时，先不要忙于为自己辩解，如果迟到了，原因再多理由再客观，也只能向久等的人道歉。事情没做好，应该想着下次怎样作对。如果说，沉默是金只是教你如何消极等待事情过去，那么，先不要忙于为自己辩解，而应理智善待责难。

每天在睡觉前，回想反省一天的所作所为，以便第二天有所借鉴，从而进步。在每次做决定之前对所有可能发生的情况都预先想一想，多用头脑思考，多用头脑思考的人不管他的地位如何总会得到最大的力量，世上有许多事有相通之处。

对于个人来讲，人力资源开发与管理，最本质的就是生命潜能管理。在有效的生命潜能中，你必须了解你的人生最终目标。你到底想要什么？一生中那些对你而言是最重要的，什么是一生当中最想完成的事？你有认真的思量过吗？开发生命的潜能，就是以系统的方法管理自我周边的资源，达成人生的目标。许多的成功者与更多的失败者，差别就是成功者能自我管理，激励且做有效的时间分配，而失败者却不能。

人在拥有资源方面最公平而又最丰富的是时间，成功与失败的分水岭可以用这五个字来表达，我没有时间。世界几乎全面地进步，但我们1天还是只有24小时，最成功和最不成功的人一样，1天都只有24小时。不能管理时间，便什么也不能管理。浪费自己的时间就是自杀，浪费别人的时间就是谋财害命。

在管理企业这个意义上讲，时间就是意味着对的计划，对的方法，对的事情，对的结果。一切只有对与好。时间资源就是要你向多种浪费时间的行为和方式作斗争，就是要你做时间的主人。

现代生活节奏加快，各种各样的“忙人”日益增多，但至于为什么会这样忙，不得而知，于是，“忙”变成了一个很时髦很抢眼的字，如果某个人为了体现自己的重要性，非提“忙”字不可。“你看我多忙”，不这样似乎就不是“要人”了，似乎越忙越有价值，越有贡献。对某些人来说，其实，忙就是盲。盲目的忙，忙得盲目。根治“忙=盲”的药方，就在于实施计划目标管理，日有计划、日有目标、日有统计、日有报告、日有考核、日有协调。没有计划目标管理就谈不上管理，忙导致盲，而盲又增添忙。最后的结果是乱、混乱。要想管理有序，事情做得有条理，使每一个人做每一件事都有效，就必须安排计划。

管理是设定目标后贯穿始末的轴心，而计划是保证这个轴心正常运转的手段，所以说，有计划的管理不一定百分之百成功，但可以肯定地说：没有计划做事百分之百肯定失败。

企业的长期战略目标应该怎样制定，古人云：有志之人立长志，无志之人常立志。制定目标就应该抱住不放，一抓到底进行下去。成功的企业不外乎有共同的一点就是立志要做到的事做到了。而失败的企业，不在于立志不好，而在于心浮气躁，急功近利，没有一步步把实地走下去，总想找一条捷径通往辉煌，可能吗？

管理要有目标，有了目标要计划，有了计划要鼓动，有了鼓动要有措施，并且是经常性的，随时随刻都可以用的措施，否则你的管理就是“空洞”两字。在管理中，没有计划，就谈不上管理。计划管理就是基础管理。

管理有无空洞是以有没有计划作为衡量标准，而计划是否有效，一要看时间，二要看金钱。

对时间如何更好的计划的方法是：每天下班前在一张纸上写下明天要做的6件最重要的事，接着用数字标明这些事对你的工作重要性次序；明天早上上班的第一件事是拿出纸条来，做第一项，不看其他的，只看第一项，着手做第一件事，直至完成为止；然后用同样的方法对待第二项、第三项„„直到你下班为止。即使你只做完第一件也不要紧，因为你总是做着最重要的事情。

无论到什么地方都必须带一支笔和一本本子，记下所看到的问题和答案。，不论是做什么事都要带上笔记

本用于记录，将记笔记变成一种习惯。笔记本可以帮助管理日常工作，做事最重要的就是做判断，做判断资料很重要。做事前看笔记，看资料有助于很快掌握状况，帮助做决定。有许多提案在当时条件下不可行，就搁下来了，现在再被提出来，笔记可以提醒你当初搁下来的考虑是什么，有助于评估现在的状况，提早适应。工作中能坚持看法主要是有数字支持，资料会说话。

记笔记的习惯一定要养成，即使已有记录仍应有自己的记录，因为同样的事情，轻重缓急不同的人会有不同的判断，而且记笔记、整理笔记，是个重要的思考过程，不时看看也可以激发许多新想法。自己做的事，将来也会忘记，但有笔记，不时看看就不会忘记。管理就是点点滴滴都求合理。

管理不在知而在行，马上行动，行动才有效果，弄懂了日计划目标管理的道理后，还得靠持之以恒的身体力行。在管理的实践活动中，很多工作是抓了就上去，没抓又下来。企业发展的根本出路，在于加强管理，强化内部管理，是投入成本最低，有效期最长，最合算的事情。搞企业管理没有捷径可走，只有老老实实搞好管理才是唯一出路。往往有这样情况，同一行业内的不同企业，在外部环境基本相同的情况下经济效益却千差万别。即所谓的“同行无同利”其中的差距就在“管理”二字上。一个企业管理成功不成功，更多的是内在因素。当然，不能排除机遇等等。可以这样讲外部环境对企业生存、发展有影响，就同类企业、同行业而言，无论是宏观环境或者是具体环境，是基本相似的，具有客观性和普遍性。企业内部条件由企业自身系统所决定，在自身的管理体制下，形成各不相同的经营机制，具有基础性和个性。二者相比，企业内部条件起着能动的决定性作用，我们切不可过分强调和依赖外部环境，而要把主要精力倾注在完善企业的内部，完善经营管理系统转换经营机制，以增强对外部环境的适应性和影响力。一句话，就是要加强企业内部管理。管理是痛苦而又崇高的职业，它是企业的灵魂，是企业的生命之所在。

管理是企业发展的永恒的主题，任何时候，都不能放松，忽视不得。国家强大在于经济，经济繁荣在于企业，企业发展在于管理，管理有效在于文化。谁都有不会否认现在生意难做，市场竞争犹如大浪淘沙，优胜劣汰。面对激烈的市场竞争，不能等，不能靠，不能要，更不能怨天尤人，而要立足内部挖潜，狠抓企业管理不放松。

管理知道不难，想到也不难，但是做到就难；而要坚持天天做，十几年几十年如一日地做下去则是难上加难。管理工作的本质，不在知而在行。知是指知道，晓得，明了；行，是指执行，行动。知是前提，行是结果。只知无行，没有结果。

成也管理、败也管理。企业成败的关键在于管理模式是否适合适用，管理模式要体现实用性，只要取得实效就行，对他人的经验，无论别人讲得如何神，如何用不上，就不为其所动。管理模式的问题可从以下几方面来确定：

一、二手都有要抓，一手抓技术，一手抓管理，管理是一种特殊生产力，企业经济效益有60%左右来

自管理，30%左右来自于技术进步，只有10%左右是从资金物质的投入获得的。三分技术，七分

管理。促成企业发展最主要的因素还是在拥有现代的管理技术。20世纪工业取得巨大成就，在管理技术上贡献最大的莫过于IE技术了。

二、一个企业搞得好，企业管理者一定要多从文化角度进行思考，创造有特色的企业文化。

三、万丈高楼平地起。基础管理极其重要。管理不能简单地追求短期效益，更不能好高骛远，只有扎

扎实实做好各项基础管理工作，才能建好有效的管理体系，可是现在空谈的人多，真正全身心投

入管理工作的不多。这种低效的人，就是绊脚石，清除绊脚石，本身也是一种管理手段。

通过对企业方式的评定，表现最优秀的企业依靠的并不是这种或那种流行的管理技术，并不在于你是否采用ERP（企业资源计划）软件或CRM（客户关系管理）系统，而在于你采取服务那种管理技术并使之得到完美无瑕的执行。企业的经营失败，总是可以找到很多原因：什么市场环境制约，竞争对手的打压„„但有点最根本的原因是管理层或员工层执行力不够，执行力不够导致品质低下、成本居高、最终导致企业的经营管理失败。执行，是企业在一年365天里最基本的策略。执行力，就是企业组织完成任务的能力，没有执行力就没有竞争力。企业管理需要一流的执行力，因为这是战斗力，没有战斗力，企业在商场上，就无胜机可言。任何一个制度如果没有去执行，再好的制度也没有用；反过来说，再不好的制度，如果认真去检讨也会改善，推动管理最怕的是不执行。即使再完美的管理制度，如果不去彻底推行，也就与没有制度无异。

在工作中要加强执行效果，可采用的方法有以下几种：

1、会议纪要：对每次会议都要对会议议程做出决定，会后发出会议纪要，会议纪要开头简短地把

会议的目的和过程说明一下，然后通过表格，将会上布置的工作内容及其对应的责任人、完成日期、评审人、评审日期等项目，再加上监控考核人一起列出。各项目通过以上规定完成的，作为完成工作的依据。

2、工作联系单：工作联系单适用于公司内两个地位相仿的部门或个人之间的工作分配。工作单上

除了印上了被联系部门名称，填单部门名称，联系事宜、处理意见等项目外，还强调了一点：

对工作联系单，任何被联系部门都不得拒绝处理。如果拒绝，则必须在“处理意见”一栏上注

明“该工作事宜非本部门工作责任范围内”字样。如果既不处理也不注明，则填单部门可向上

级部门投诉。

3、计划加总结，各部门在每年年底提出下一的《工作计划》然后在每个月的25日前，再

确定下一个月的《月度工作计划》设定该月的工作目标和方向，一个月结束后编制一份《工作

总结》对当月工作进行回顾并汇报工作中存在的问题和缺陷，在分析、反思的基础上，提出整

改措施。同时每个人都要提出工作计划和工作总结。

企业管理水平的差距，更直观的是在基础管理上的差距，基础管理是提高企业经济效益的关键。企业基础管理一般是指：质量、成本、技术、工艺、资金、劳动、班组管理，还包括台账记录、计量统计、文明生产、现场管理等。要想不断增强企业的竞争力，就必须夯实企业的基础管理工作。

企业的灵魂就是管理，管理的灵魂是品质，所谓现代化管理和科学管理，不管你师出何门，依承哪派，不论其形式如何，你的管理都必须以提高品质为中心，进而达到有效提高经济效益的目的。

品质的意思是所有的管理过程中运用的方法、技巧、控制，目的都是围绕着品质，不仅仅是物的品质，它应该包溶了管理者与被管理者做人做事的品质。有一个著名的公式：人品+质量=品质。这里的质量是指产品的性能、材料、使用期限等技术指标；品质是指产品品质，指产品满足市场需求的品位、知名度等消费者或用户的客观评价。人品就是人的职业道德、责任心等。产品的品质是产品质量与生产者的人品之和。人品决定着产品质量的品位，产品质量存在的问题，百分之九十是工作马虎，缺乏认真负责的精神导致的。低质量是要花钱的，有的时候还要花大钱，修理、改正——这些都要花钱，你做好只要花一次钱，如果一切都有符合要求就不会出现额外的花费。

人品决定产品，素质就是质量，只有一流人品的人，才能生产出一流质量的产品。往往人们都有认为所有质量的问题都是实际在线上作业的工人造成的。事实上这是非常错误的。许多主管常常抱怨工人士气低落，工作质量差。事实上管理阶层才是造成质量不良的最大原因。在第一线上工作的工人的表现固然很容易被挑出错误，但他们的一举一动是深受上面管理者的计划及行动所影响。牢记生产一线创造财富。

品质的关键问题在于要管好品质，管好品质是提高生产力的重要手段。管好品质

一、对质量的定义必须是要符合要求，不能只是做好，在工作中要预防而不是检验。

二、质量抓不好，最大的原因在于是决心不够。

三、要迅速发现问题，解决问题。谁都知道，解决问题是一个很耗时耗力的事，避开问题又极其简单，只要找理由，找借口就可以了，而解决问题就是找方法，找理由找借口千个万个，轻轻松松，难怪那么多的人愿意避重就轻。回顾事故，往往就是在这种冠冕堂皇的理由与借口下产生的。

四、品质管理就是“敢管、善管、服管”就是要“管好、管紧、管严”，同时要“理顺、理清，要照章办事，以理服人。也就是说管是目的，理是手段、方法，只有在理的基础上，才能管好，才能有道理。这样，你的品质管理好才拥有道理，才拥有群众基础。

很多东西是课堂上学不到，书本上学不到，尤其是管理方面的知识，只有投身于实践中才能获得，在工作中面对困难，人们最喜欢说的话就是“没办法”其实办法总比困难多，二是要知人善任，三是耐心多大，事做多大。

通过对比了解，企业管理水平差距最大的是现场管理。现场管理是用科学管理制度、工艺流程、标准和方法，对现场的多个要素进行合理有效的计划、组织、协调、控制，使生产现场优化，以尽量少的投入，获得最高的产出。现场管理不是孤立的，它是企业各项管理水平的综合体现，是基础管理、专项管理的出发点，是向管理要效益的根本保证。可用的方法有5S、工业工程、精益生产方式、精益—敏捷—柔性生产方式等。

在前面谈到，计划是否有效，一要看时间，二要看金钱，金钱也可称为成本，成本管理虽说有许多方法，但最新的方法是打采用单元成本方法，将所工作的每一项都花为最小的单元，实行追根究底的方式进行成本管理。

保持优势，继续竞争，除了品质之外，最重要的手段就是低成本再低成本，就看谁的节约挖潜本事大，企业里无小数，如松下公司，日光灯开关用拉线开关，因为这样方便随手关灯，节约用电，用过的信封要翻过来再用，圆珠笔用完了要用空笔芯去换，厕所里的抽水马桶水箱里要吊一块砖处处加以节约，多争取一元钱的生意，也许要受外在环境的限制，但节省一元钱，却可以靠自己的努力而实现。节省一元钱等于净赚一元钱。每个人都要有成本观念。

成本再低一点，质量再高一点，能否实现的根本保证在于技术，没有技术，就没有生产力，技术素质低，生产力就低。技术开发就是新思想、方法、手段的创造，在工作中每一个人所担负的责任都需要技术技巧，对管理者，虽不可能去学习或掌握几十个不同领域的专业技术，但可以增加自己的专业知识，知道每个人正

在干什么？他是怎样做的，期望什么样的工作成果？可能遇到的问题是什么。人力是企业的成功之本，管理是企业成功的基石，技术是企业生产力之源。也就是人事先行，行政保障，营销为先导，生产为中心。

一个企业最重要的就是要有成长的管理，如果有了自信心，再加上有成长管理的心态，就一定能够创造出最好的企业未来。在成长管理中，首先在放弃老的作业方法，不断设定新的目标，经常检查内部制度是否富有弹性适应环境的变化，二是要时时调整激励机制；三是要勇于吐故纳新，千万不能让新人被老的思想所牵制，能超越老的智慧公司才能有新的一面。四是要有宽容和批评的精神，不走人为的弯路；五成长管理的核心还在于人，不能简单地把员工列为成本，而应该视为资源。

竞争优势是企业生存与发展之本，消费者的需求是不断变化的，技术与产品的生命周期也是不断变化的，这就要求企业管理不断创新，以创造持续的竞争优势。提高企业的竞争力，必须在管理理念和实践上有创新，实现管理创新，首先要致力于企业制度建议，强化内部改革，内部管理是创新的基本前提。二企业经营者是创新的主体，必须坚持不懈地在管理创新上下功夫。三创新始于平常。

如果说，智慧创造价值，那么，管理就是提升价值，而管理创新则是使资产收益最大化。

一个成功的企业它的背后一定是成功的管理，而成功的管理后面必定是优秀的企业文化。如果说市场是茫茫大海，充满着惊涛骇浪，如果说企业的资金、厂房、设备是一艘要驶向成功彼岸的大船，那么企业文化就是这艘大船全速前进的动力。

管理的关键是企业通过对员工的教育和领导者的身体力行，树立起大家共同遵循的信念、目标和价值观，培育出全体员工同心协力共赴目标的“企业精神”。由于这种“企业精神”是管理中的“软”的因素，与社会文化有着密切的联系，但又不是整个社会文化，而仅仅是反映一个企业的传统风貌的“亚文化”的微观文化，因此被称作“企业文化”。

企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。

经济学家在研究经济大国的发展进程后得出的结论是：企业经营中居第一位的并不是严格的规章制度，更不是计算机等任何一种管理工具、方法，而是企业文化。强有力的文化能够激发和提高员工的积极性，并通过员工的创造性劳动向社会提供比以前更多的劳动量，这种劳动量的变化，能在劳动定额的提高，产品质量的提高。原材料和劳动力的节约、产品开发以及市场占有率等方面的业绩上表现出来，归根到底表现为企业经济效益的提高。

优秀的企业文化对员工具有潜移默化的功效，会激发员工的积极性、主动性和创造性，把蕴藏在企业中的潜在能量最大限度地发掘出来，推动企业进一步发展。管理的背后是文化。

不管是做什么事情，最难的就是转换观念，最大的问题就是旧有观念对创新思维的窒息。观念在企业管理中起先导作用，有什么因，就有什么果，观念先进的人，往往在做什么事时都能领先一步观念陈旧的很多人会随着企业一起被淘汰，都是因为他们喜欢按照老规矩做事，以致无法求变。

搞企业管理，需要正确的观念，而正确的观念来自正确的思维，人与人的差别，只是一点点，但这小小的差别是思维方式，极大不同的是这思维方式究竟是积极的还是消极的。一个人能否成功，就看他的态度了，成功人士与失败者之间的差别是：成功人士始终用最积极的思考、最乐观的精神和最辉煌的经验支配和控制自己的人生。失败者刚好相反，他们的人生是受过去的种种失败与疑虑所引导和支配。有些人总喜欢说，他们现在的情况是别人造成的。环境决定了他们的人生位置，这些人常说他们的想法无法改变。但是，我们的境况不是周围环境造成的。说到底，如何看待人生，由我们自己决定。最常见同时也代价最昂贵的一个错误是认为成功有赖于某种天才，某种魔力，某些我们不具备的东西。可见成功的要素掌握在我们手中，那就是正确的观念来自正确的思维，产生积极的人生态度。一个人能走多远，飞多高并非受人的其他因素，而是受他自己的态度所制约的。

管理不变的原则：就是管理的内容永远要变，流水不腐，变才有出路，变就是改革，心态变则思想变，思想变则行为变，行为变则结果变。

管理是一种心智模式的劳作，它需要智慧，那什么是智慧？智慧就是判断要正确，勇于接受新知，处事要明确快捷，善于吸取经验，尤其是失败的经验，善用知识，善用了这些智慧，管理功力将大大增长。

在管理现代化的道路上，需要先解决的问题：第一是管理，第二是管理，第三还是管理。企业管理是最困难、最崇高的任务。

第四篇：对建筑施工项目管理的新感悟

对建筑施工项目管理的新感悟

摘要：今后的项目管理工作主要体现在六方面：

1、坚持诚信至上，服务为本；

2、按标准管理，严格执行“四控制”、“ 三管理”、“一协调”。

3、发扬开拓、创新精神，大胆采用新技术、新材料、新工艺。

4、绿色建筑和绿色施工将成为未来发展的主要方向。

5、坚持文明施工，强化现场管理。

6、苦练内功，全面提高项目部人员的管理水平和技术业务素质。

关键词：建筑施工 项目管理 新感悟

怀着无比激动的心情，我有幸参加了河北省第一期建筑工程专业一级建造师继续教育培训班！经过这次培训，各位老师对建筑工程项目管理、建筑工程技术、建筑工程质量与安全生产管理、建造师法律责任与职业道德等的精辟解析，独到的见解和大量的旁征博引，让我在无比叹服的同时深受启迪，使我感到知识更新迫在眉睫、竞争力提升时不我待、创新能力储备弥足珍贵！作为一名建造师，作为一名项目经理，面对新的挑战：应用人类最先进的科学技术、节约资源、提高生产效率；提高舒适、健康、环保、安全的生产和生活场所，实现以人为本的理念；走低碳、绿色的发展道路，促进社会的可持续发展！我感到肩上的担子更重了！对日新月异的新产品、突飞猛进的科学技术、激烈的市场竞争有了更深刻的认识，使我更加热爱我的职业！坚定了我不断更新知识和提高创新技能的决心，为我今后的项目管理工作指明了方向。参加工作多年来，我一直在生产第一线，根据自己多年的工作体会，结合本次培训的收获，我深深地感悟到，在以后的项目管理工作中应加强以下几方面的管理：

一、坚持诚信至上，服务为本，树立良好的社会信誉。诚信是中华民族的传统美德之一，它不仅是一名注册建造师内在的精神和价值，也是一种外在的声誉和资源；它不仅是一种个人的美德和品质，而且是一种社会的道德原则和规范。因此，建立与当代市场经济相适应的诚信体系，对于充分发挥诚信在经济、政治、社会生活等各个领域中的作用，推动社会物资文明和精神文件建设，具有十分重要的价值。作为建造师，作为项目经理，我更应认真学习市场经济理论和相关知识，在项目管理过程中坚持效益原则，坚持诚信至上、服务为本的经营管理之道，辅以安全生产、文明施工，高质量、短工期的经营理念，以优质工程取信于社会，赢得顾客的满意度。在多年的工作中，本着诚信的经营理念，结交了不少顾客，占有了市场，为长期发展、合作共赢打下了坚实基础。通过本次学习，我更加深刻的认识到，就个人而言，诚信是高尚的人格力量；就企业而言，诚信是宝贵的无形资产；就社会而言，诚信是正常的生产生活秩序；就国家而言，诚信是良好的国际形象。

二、按标准管理，严格执行“四控制”、“ 三管理”、“ 一协调”。

在实行项目管理的过程中，在管理制度方面，认真贯彻落实GB/T190012000质量管理体系、G B/T240012004 环境管理体系和GB/T280012001职业健康安全管理体系；在现场管理上，严格执行“四控制”、“三 管理”、“一 协调”。“四 控制”即现场进度控制、质量控制、成本控制、安全控制；“三 管理”即合同管理、信息管理、现场管理；“一协调”即各方关系的组织协调。为保证整个程序的畅通无阻和正常运转，必须制定一系列措施。通过本次培训，我更加体会到：

1、质量控制方面

“质 量是企业的生命线，是永恒的话题”。建筑工程质量事关人民群众生命财产安全，事关社会的和谐与稳定。近年来，随着社会事业的不断进步和发展，公众的质量意识和维权意识也越来越强，所以，质量创优达标，创精品工程，将是我们这些项目经理在管理过程中不变的课题。

我将一如既往的坚持对于关键工序、重要部位编制作业指导书，对工序的质量因素进行严格控制。项目部人员明确分工，管理责任清晰，问题落实到人，对于每一个工程不论从材料进场到工程竣工，还是从管理人员到作业班组都能做好事前控制、事中控制和事后控制。

2、进度控制方面

工程施工前，按已经确定的施工进度总目标，制定切实可行的施工进度计划表作为整体工程进度控制的依据，并在施工过程中，根据工程具体情况，编制季、月、旬、周计划表，并按计划严格落实；定期进行计划执行情况检查，找出进度偏差的原因，并针对原因采取经济合理的赶工措施，通过严格的进度控制来保证原计划工期的落实。

3、安全控制方面

建筑工程安全生产管理是搞好建筑生产的重要前提，关系到国家、企业和个人的根本利益，是体现人本精神、构建和谐社会的重要方面。因此，工程从一开始布局就要严格按照河北省JGJ5999安全生产、文明施工检查标准进行落实，严格各种检查制度、验收制度和奖惩制度，认真编制各项切实可行的安全专项方案，真正达到安全管理，文明施工。

4、成本控制方面

从技术、质量、安全、机械、材料及财务方面入手，用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出；依据自身的技术优势，开展提合理化建议活动；按照工程技术规范和安全操作规程，减少和消灭质量和安全通病，使各种损失减少到最低限度；合理的选用机械，充分发挥机械的效能，定期进行保养和维护；根据材料报表，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据，有利于周转使用和减少租赁费用；财务部门及时对工程进行工程成本分析，并及时反馈，以便采取有效的措施来纠正项目成本的偏差。在实际工作中形成一整套完善的成本管理体系，努力做到增产节约，增收节支，确保项目成本目标的实现。

在进行以上四项重点控制的同时，抓好现场合同管理，保证上下、内外各级信息沟通渠道畅通，同时做好现场施工全方位的管理，协调各方关系，保证项目部各项管理工作的顺利进行。

三、发扬开拓、创新精神，大胆采用新技术、新材料、新工艺。通过继续教育培训，使我真正开拓了思路，开阔了视野。老师们精心准备的课件，让我系统的学习了“世界最高建筑前十名”的相关知识，同时也让我再次感受到在世界各国的建设大潮中，工程新结构的发展趋势向高层/超高层建筑、大跨空间建筑、减震控制建筑挺进。应运而生的是施工技术不断向前发展，在地基基础、混凝土和钢筋工程、模板和脚手架工程、钢结构工程等方面都有了新的突破，工业化技术、信息化技术和绿色施工技术开始向施工领域渗透。建筑工程的发展离不开工程材料，建筑材料的更新是新型结构出现与发展的基础，新结构的出现又是新材料出现的驱动力，高强度、轻质、高耐久性、绿色环保等材料应运出现。这就要求我们建造师，在施工项目管理过程中，发扬“求真、务实、开拓、创新”的创业精神，大胆采用新技术、新工艺、新材料和新设备及建设部推广的“十项新技术”，确保在较短的时间内，取得工程的高质量，创造高效益。

四、绿色建筑和绿色施工将成为未来发展的主要方向。通过学习，我更加清晰的认识到建筑业是典型的立足于资源和能源大量消耗的产业，在当今可持续发展的时代背景下，建筑业的节能减排已经不可回避。绿色建筑已经成为风靡建筑界的发展潮流。这就要求我们这些建造师、项目经理在项目管理过程当中，有意识的将此观念渗透到实际工作当中，应用绿色施工技术，在绿色施工要点：节能、节材、环境保护、节水、节地等方面下功夫，逐步向绿色工程靠拢。

五、坚持文明施工，强化现场管理。

经过多年来的探索和总结，在施工现场管理上，采用全封闭管理，全过程监控，努力营造“花园式”的现场办公设施和生活环境，开展“工地是我家、环境卫生靠大家”的活动，同时开展“五小”科技创新，调动全员创新意识。使所施工的工程均达到省级、市级文明工地标准。

六、苦练内功，全面提高项目部人员的管理水平和技术业务素质。在市场经济的大潮中，我清楚地认识到，要想使自己的项目部在建筑市场激烈的竞争中，能够立于不败之地，这就要求项目部的每一位员工，都要为迎合市场经济的洗礼而苦练内功，不断的学习、不断的进步和提高，掌握和驾驭市场经济条件下参与市场竞争的能力。在实际工作中，要采取走出去、请进来的管理办法，通过各种渠道，提高项目部整体作战水平，形成项目部人员自我加压、刻苦钻研业务、努力提高自身技术业务水平的良好局面。通过学习，开拓思路，掌握先进的质量管理经验，为搞好新建工程项目打下良好基础。同时要到经营管理较好的施工单位进行观摩学习，并选派人员参加各类专业技术培训，形成求真、务实、团结、奋进、崇尚科学的经营管理思路。

经过这次培训，我收获颇丰。在项目管理、建筑工程技术等诸多方面，都有了很大的进步。对绿色材料的应用领域有了进一步的了解，对绿色建筑的未来发展有了更深的认识。通过培训，我发现自己不懂的知识还很多，各方面的能力还有待提高。我将以这次培训为起点，不断追逐和实现自己的目标，在项目管理上形成一整套完善的科学管理体系，并制定可靠的质量保证体系，在施工现场采用封闭管理，营造环境幽雅的办公场所，凭借锐意进取、勇于创新、求真务实的工作作风，我有决心、有信心，在建设大潮中再创辉煌。

第五篇：IT项目管理

甲方IT项目管理概要

一、项目管理要求：

a)对业务行业背景有一定了解。

b)评估方案的合理性。

c)项目整体管理能力。

二、项目启动前制定项目管理规划大纲：

a)制定一个历程碑纲要，类似于：立项申请-供应商选定-合同审核及签订-

项目启动会召开……。

三、确认业务需求，明确项目方案：

a)组织业务人员与供应商沟通，供应商明确业务需求。

四、项目启动工作：

a)组织相关领导及业务负责人和供应商，主要议题是就系统功能达成共识。b)供应商给出项目整体开发计划。

五、建立项目管理进度汇报制度：

a)要求供应商项目进度定期汇报，管控项目进度。

b)就项目中需要协调事宜积极对应。

c)项目进度定期向部门领导汇报。

六、考察供应商是否有完善的工程及项目管理机制

a)工程管理文档主要有：需求管理、准备阶段、结构化数据化业务模型、数据库设计、开发指导书设计、开发和单元测试、测试、线发布、上线跟踪。

b)项目管理文档主要有：项目策划与监控、问题管理、风险管理、阶段判

断会、QA管理、评审、配置管理、变更管理、决策与分析、数据验证、知识管理、_研发体系过程管理。

c)不定期的检查项目文档是否完成或及时更新。

七、避免因需求频繁变更导致项目延期：

a)规范需求说明书，在需求说明书中强调用例分析，场景模拟和业务流程。b)加强供应商与业务之间的沟通，尽量避免供应商对业务需求理解偏差。c)对业务的需求建立审核制度。

八、项目上线前与业务进行系统功能确认：

a)业务签字确认，避免系统上线后用户问题暴露。

九、系统上线运行平稳后，项目文件接收。

a)检查关键文档，系统转运维。

※在项目过程中使业务与供应商建立合作及信任关系，使项目能按计划完成。