历年系统集成项目管理工程师-下午分析题精简(需背记)

第一篇：历年系统集成项目管理工程师-下午分析题精简(需背记)

2009上

1.请简要叙述进度计划包括的种类和用途

1）项目综合进度计划：计划整个项目的总工期，直到达到计划目标确定的合理工期为止；

2）项目实施进度计划：根据所需人工数，求出各项活动的实施时间，制定实施进度计划；

3）项目采购的进度计划：按项目总进度计划中对各项设备和材料到达现场的时间要求，确定出各项采购实施的具体日期；

4）项目验收进度计划：实施中以及即将结束时进行的验收活动安排的计划。一般包括试运行、系统初验、系统运行、系统终 验等几个阶段；

5）项目的维护计划：项目的后期维护计划。

2.缩短工期可采取的措施有：

1）投入更多的资源以加速活动进程；

2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；

3）减小活动范围或降低活动要求；

4）通过改进的方法或技术提高生产效率；

5）并行；

6）赶工；

7）改变逻辑关系。

3.项目建设时可能采取的质量控制方法或工具：

答：可采取的质量控制方法或工具有：

测试、检查、统计抽样、6σ、因果图、直方图、检查表、散点图、排列图（帕累托图）、控制图、相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、同行评审、过程决策程序图和活动网络图。

4.项目进入实施阶段时，项目经理应该完成的项目文档工作。

答：数据要求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、模块开发卷宗、测试计划、测试分析报告、开发进度月报

项目开发总结报告。

5.请简要叙述瀑布模型的优缺点。

答：瀑布模型有以下优点：

1）为项目提供了按阶段划分的检查点。

2）当前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段。

3）可在迭代模型中应用瀑布模型。

瀑布模型有以下缺点：

1）在项目各个阶段之间极少有反馈。

2）只有在项目生命周期的后期才能看到结果。

3）通过过多的强制完成日期和里程碑来跟踪各个项目阶段。

2009下

6.请简要叙述合同的索赔流程：

1）、提出索赔要求；

2）、报送索赔材料；

3）、监理工程师答复；

4）、持续索赔；

5）、仲裁与诉讼。

7.详细的项目范围说明书应包含如下内容：

1、项目的目标；

2、产品（或服务）的范围描述；

3、项目的可交付物；

4、项目边界；

5、产品验收标准；

6、项目的约束条件；

7、项目的假定。

8.项目进度控制可以采用的技术和工具：

1、进度报告；

2、进度变更控制系统；

3、绩效衡量；

4、项目管理软件；

5、偏差分析；

6、进度比较横道图；

7、资源平衡；

8、假设条件情景分析；

9、进度压缩；

10、制订进度的工具。

9.成本控制的主要工作内容：

1、对造成成本基准变更的因素施加影响；

2、确保变更请求获得同意；

3、当变更发生时，管理这些实际的变更；

4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；

5、监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差；

6、准确记录所有的与成本基准的偏差；

7、防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；

8、就审定的变更，通知项目关系人；

9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

10.项目质量控制过程的基本步骤：

1、选择控制对象；

2、为控制对象确定标准或目标；

3、制定实施计划，确定保证措施；

4、按计划执行；

5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准比较；

6、发现并分析偏差；

7、根据偏差采取相应对策。

11.制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具：

1、效益/成本分析；

2、基准比较；

3、流程图；

4、实验设计；

5、质量成本分析；

6、质量功能展开；

7、过程决策程序图法。

2010上

12.质量保证人员在整个项目中应该完成如下工作：

1.依据项目的实际情况和项目的质量计划，选择和确定质量保证（QA）活动，这些 QA 活动是 QA 计划的依据；

2.制定和维护 QA 计划，这个计划明确了 QA 活动与整个项目开发生命周期中各个阶段的关系；

3.执行 QA 计划、对相关人员进行培训、选择与整个项目环境相适应的质量保证工具；

4.评审项目产品、工具与设施；

5.QA 活动审查项目开发过程；

6.参与技术和管理评审；

7.制订 QA 报告；

8.做 QA 度量；

9.在项目各阶段中组织进行质量检查或抽查，阶段末进行质量审计；

10.不断完善质量保证过程活动中存在的不足，改进项目的质量保证过程。

13.请简要叙述项目整体管理计划中应包含哪些内容

1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等；

2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导 小组（即项目管理团队）和项目实施小组

人员；

3.项目的总体技术解决方案；

4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述；

5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；

6.项目最终目标和阶段性目标；

7.进度计划；

8.项目预算；

9.变更流程和变更控制委员会；

10.沟通管理计划；

11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。

除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一

个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：范围管理计划；质量管理计划；过程改进计划；人力资源管理计划； 风险管理计

划；采购管理计划。

14.请说明正常的配置管理工作包括哪些活动？

1.制定项目配置管理计划。

2.确定配置标识规则。

3.实施配置变更控制。

4.报告配置状态。

5.进行配置审核。

6.进行版本管理和发行管理。

2010下

15.对于项目出现进度落后和成本超支，项目经理可以采取哪些措施？

对于进度落后，项目经理可以采取进度压缩技术如赶工、缩小范围、快速跟进，具体地措施有：

1.投入更多的资源以加速活动进程；

2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；

3.减小活动范围或降低活动要求；

4.通过改进方法或技术提高生产效率。

对于成本超支，项目经理先分析原因，再找出针对性的对策如改进方法、优化方案、提高效率等。

16.项目经理为了防范风险发生，预留了20%的进度提前量，在风险管理中这叫做__(1)__。储备金、或叫预留、或叫应急储备

在风险管理的各项活动中，头脑风暴法可以用来进行__(2)__，风险识别

风险概率及影响矩阵可用来进行__(3)__。风险定性分析

17.

第二篇：系统集成项目管理工程师下午题答题技巧

案例分析

根据考试大纲的规定，系统集成项目管理工程师考试案例分析（下午考试），即系统集成 项目管理应用技术部分，试题范围相对比较窄，局限在项目管理的范畴之内，具体的考查内 容包括可行性研究、项目立项、合同管理、项目启动、项目管理计划、项目实施、项目监督 与控制、项目收尾、信息系统的运营、信息（文档）与配置管理、信息系统安全管理。1 试题解答方法 根据软考命题的习惯，一般中级的考试下午案例分析会有 5 道大题，全部以问答题的形 式出现，有时也会出现有选做题，满分为 75 分。下午试题 I 对于考生的基本要求将体现在：

（1）需要具有一定的信息系统项目管理实践经验，有较好的分析问题和解决问题的能力。

（2）对于有关项目管理方面，有广博而坚实的知识或见解。

（3）对应用的背景、事实和因果关系等有较强的理解能力和归纳能力。（4）对于一些可以简单定量分析的问题已有类似经验并能进行估算，对于只能定性分析 的问题能用简练的语言抓住要点加以表达。

（5）善于从一段书面叙述中提取出最必要的信息，有时还需要舍弃一些无用的叙述或似 是而非的内容。考生应当加强上述要求的训练。

提示：考生解答试题时可按以下途径来分析和解决问题。

（1）标出试题中要回答的问题要点，以此作为主要线索进行分析和思考。（2）对照问题要点仔细阅读正文。阅读时，或者可以列出只有几个字的最简要的提纲，或者可在正文上作出针对要回答问题的记号。（3）通过定性分析或者定量估算，构思答案的要点。

（4）以最简练的语言写出答案。注意不要超过规定字数，语言要尽量精简，不要使用修 饰性的空洞词汇，也不要写与问题无关的语句，以免浪费时间。

试题解答实例 下面来看一些例题与详细的分析，读者可仔细阅读这些案例，并加以体会运用，以快速 提升解决问题的能力。

2.1 例题 1：

子项目管理 M 是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，从正在 M 从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编 程工作，这种安排导致了软件子项目失控。

【问题 1】请用 150 字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。【问题 2】请用 200 字以内的文字，说明你认为 M 事先应该怎么做才能让小张作为子项 目的项目经理，并避免软件子项目失控？

【问题 3】请用 400 字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。例题 1 分析

IT 行业技术日新月异，要求从业人员具有高素质和高水平。而且，从我国的实际状况来 看，IT 工程师紧缺，人员流动十分频繁，合格人选很难找到和保留在某个项目中。因此，有 效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。

【问题 1】 问题 1 要求考生分析导致软件子项目失控的可能原因。因为试题描述很简单，所以只能 根据小张是新手这个线索，靠考生的常识来解答这个问题。

（1）项目经理的选择

企业人手比较紧张，于是 M 就选择了“编程工作的高手”小张作为项目经理。这种“饥 不择食”的现象在国内的软件企业中比较普遍。软件项目经理甚至高级项目经理通常直接来 自编程高手，中间未经过任何的培训。我们知道，在信息系统工程中，开发和管理是两条不 同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。当然，如果一个既是开发高手又是管理能手的人担任项目经理，那是再好不过的了。系 统分析师就是这样的复合型人才，但是，我国的系统分析师太少了，远远不能满足软件企业 的需求。因此，还必须考虑从开发高手中选择项目经理，但这种选择，必须是培养后的选择。开发人员要胜任项目经理岗位，不仅需要技术背景、行业知识，还需要具备一定的管理知识 和经验。普通技术人员，未经培训和考查就直接任命为项目经理，在实际工作中，很可能会 出现问题。（2）身兼数职的问题

根据试题的描述，小张在担任了软件子项目的项目经理后，仍然同时兼任模块的编程工 作。这也是国内软件企业存在的一个实际性问题。在实际的项目中，通常存在“能者多劳” 现象，一个人担任多个角色、承担过重的工作，在分配角色之前没有仔细计算人员的工作负 荷问题。特别是在小企业中，这种情况更为严重。在本题中，作为技术出身的小张，由于仍然要编程，可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。小张一人承担 2 个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可 能给全局带来不利影响。另外，小张初为项目经理，可能会存在思维转换和角色转换问题。一般而言，技术人员 看待问题往往比较片面和深入，注重细节问题，而管理人员往往会关注问题的全面和大的问 题。因此，虽然角色发生了部分变化（之所以说是“部分变化”，是因为小张仍然兼任程序员 的工作），但小张的思维方式、看待问题和处理问题的方式都暂时还没有转变过来。而且，由 于身兼开发职务，还会延缓这种转变。（3）间接管理问题

高级项目经理 M 选择了小张作为软件子项目的项目经理，并且未经过任何管理方面的培 训。在项目开展过程中，可能由于自己比较忙，也缺乏对小张工作的引导和帮带，缺乏全程 的跟踪和监控。这种间接管理导致高级项目经理 M 不能及时发现项目中的问题，从而造成项 目失控。【问题 2】 问题 2 要求考生回答，先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子 项目失控。根据问题 1 的分析，我们知道，要委任小张作为子项目的项目经理，应该至少要做好以 下事情：

（1）根据项目经理岗位的任职条件和职责，选择合适的人员担任子项目的项目经理。由 于企业人才紧缺，找不到合适的人选，要委任程序员小张担任项目经理，则需要对小张进行 岗前培训。

（2）重新考虑和衡量小张的工作量问题，确保项目经理的工作都能完成。

（3）在项目管理方面，由于小张是新手，所以，在当前情况下，应尽量让小张放弃编程 工作，专心从事管理工作，学习管理知识。

（4）在项目进行过程中，高级项目经理 M 应加强对小张的培养和监控，以便及时发现问 题，避免项目失控。同时，要敦促小张转换思维方式，即实现从技术人员思维方式到管理者 思维方式的转变。

【问题 3】问题 3 要求考生回答，典型的系统集成项目团队的角色构成，以及在组建项目团队、建 设项目团队和管理项目团队方面所需的活动。例题 1 解答要点

【问题 1】

（1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验。

（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。

（3）小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪与监控。【问题 2】

（1）事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选。（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面估算，如果小张的负荷确实过重，需要找人 代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。

（3）要事前沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色。

（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。【问题 3】 1．针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色：管理类（如，项目经理）；工程类（如，系统分析师、架构设计师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员）；行业专家；辅助类（如，文档管理员、秘书）。

2．结合实际项目，叙述进行如下活动的经验：

（1）组建项目团队，明确责任（制订责任分配矩阵）。

（2）建设项目团队。提高项目团队成员的个人绩效；提高项目团队成员之间的信任感和 凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。

（3）管理项目团队。跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；协调变更，以提高项目的 绩效、保证项目的进度；项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；评估 团队成员的绩效。

2.2 例题 2：项目变更管理

在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个 项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发 人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下 问题：

【问题 1】请用 150 字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？

【问题 2】请用 300 字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题 3】请用 300 字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。

例题 2 分析

本题比较简单，主要考查变更控制的基本流程及实施方法，基本属于纯理论问题。变更来源有两个方面，一是用户，他们是信息系统项目需求的提出者。要求用户一次性 地把需求讲清楚，并且不允许此后做任何变更，这是不现实的，开发方只能尽力减少变更，降低其影响。开发人员如何解决好自己的工作产品与变更的用户需求之间的一致性，是 CMM2 级需求管理这个关键过程域的主要目标。变更来源的另一个方面来自开发人员自身。他们在工作中可能发现前期工作中有些不妥 当的地方，便要修改已经确定了的设计方案或是设计的细节。也许是项目管理人员提出要修 订已经确定了的项目方案。由此所导致的返工甚至部分工作产品的报废也是在所难免的。无论来自哪个方面的变更，都需要严格按照变更控制的流程进行，否则会给开发和后续 维护带来很多问题。

【问题 1】 根据试题描述，这个开发人员在听到用户的口头抱怨后，就直接对系统软件进行了修改，解决用户的问题。显然，该开发人员没有遵照变更控制的程序来解决问题。

具体来说，存在以下问题：

（1）没有对用户口头反映的问题进行文档化，即没有对用户的要求进行记录。任何变更 申请都必须以书面的形式提出。

（2）没有分析和评估用户变更请求。事实上，开发人员在获得用户的变更请求后，应该 提交给 CCB，由 CCB 对变更请求进行分析和评估。在得到 CCB 的批准后，才能开始实施变更。（3）在修改过程中没有注意进行版本管理。开发人员直接对系统软件进行修改，没有进 行任何配置管理工作，这也是不对的。这样，会造成后续的维护工作出现差错。

（4）修改完成后未进行验证。开发人员直接修改了软件，并“解决了该项功能问题”。但这种解决是局部性的，该功能的正常运行可能会引起其他功能的不正常，所以对软件修改 后，一定要进行验证测试。

（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。由于变更请求是由“一个系统的用户”提出 的，这种请求不一定合理，不一定在项目范围之内。一个配置项出现变更，可能会涉及到一 些相关的部件和文档进行变更，这将影响到项目开发工作中的许多人员，所以需要和项目干 系人沟通。

【问题 2】 问题 2 要求考生说明上述情况可能会导致什么样的后果。变更管理简单说就是控制修改，使之不出现改错，改乱的现象。没有按照变更控制流程来实施信息系统的变更，会出现很多 问题。具体而言，我们针对问题 1 分析中的存在的 5 个问题，分别例举其可能导致的问题：

（1）由于没有记录用户的变更请求，可能会导致对系统软件变更的历史无法追溯，并会 导致对工作产品的整体变化情况失去把握。

（2）由于没有对变更进行分析和评估，可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其 他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。

（3）由于在修改过程中不注意版本管理，万一变更失败，则无法进行复原，造成成本损 耗和进度拖延。而且，没有版本管理，对于后续的开发和维护工作也会带来困难，对于组织 财富和经验的积累也是不利的。

（4）由于修改完成后不进行验证，难以确认变更是否正确实现，可能会影响系统其他功 能的正常运行。同时，由于没有进行验证，为变更付出的工作量也无法得到承认。（5）由于未与项目干系人进行沟通，可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。【问题 3】 变更管理的基本流程如下：

（1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。

（2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。

（3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。（4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。

（5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结 果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。

（6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。例题 2 解答要点

【问题 1】存在的主要问题有：（1）对用户的要求未进行记录；

（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；（3）在修改过程中没有注意进行版本管理；（4）修改完成后未进行验证；

（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。

【问题 2】 可能导致如下后果：

（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产 物的整体变化情况失去把握。

（2）缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一 致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。（3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造 成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。

（4）修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法 得到承认。（5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而 影响项目的整体质量。

【问题 3】 变更管理的基本流程如下：

（1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。

（2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。

（3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。（4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。

（5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结 果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。

（6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。

2.3 例题 3：项目验收

假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以 提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团 队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了 系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上 已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。

【问题 1】请用 200 字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？ 【问题 2】请用 200 字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？

【问题 3】请用 200 字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？ 例题 3 分析

本题综合考查了合同管理、项目管理控制和项目沟通的实施方法。试题中描述的问题在 现实生活中，也普遍存在，确实是令很多项目经理头疼的事情。事实上，在项目开发过程中，如果甲乙双方严格按照有关合同和规定进行项目活动的话，则这些问题都很好解决。但是，由于我们的文化背景和社会传统的制约，人们往往以 “情” 的角度去考虑问题，而不是从 “法” 的角度去考虑，人情高于合同。

【问题 1】 问题 1 要求考生分析发生这件事情可能的原因。从试题描述来看，我们可以抓住几个关键词语：“主要工作已经基本完成”“未完成任务、清单”“客户的问题似乎不断”，以及“有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决 了的问题”。根据这些关键词语，再进行分析和思考。

（1）从题中可知，在双方签合同时，很可能没有规定验收标准什么、什么时候验收、验 收步骤和流程是什么，以及售后服务的范围是什么等问题。这样，就导致验收时没有依据。当然，也可能是合同里规定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的缘故，双方都 没有按合同来执行。在项目开发合同中，应该要明确规定项目验收标准（规定哪些工作必须完成、完成到什 么程度、交付哪些产品（项目的交付物）等）和验收流程（验收时具体按何流程进行操作，包括何时提供验收、验收表格、验收人员、验收步骤、验收有关问题的处理）。（2）客户方代表老刘问题似乎不断，而且重复提出问题，这可能有三个方面的原因： 一是项目的变更管理可能做得不好，变更未以书面形式提出申请。这样，原来提出并修 改过的问题后来又忘记了，甚至出现一种恶性修改的情况，即某一天要求把 “黑” 改成 “白”，没过多久，又要求把“白”改成“黑”，拿开发方的时间和费用开玩笑。二是虽然有好的变更控制流程，但老刘没有在变更申请上签字。在现实中，这种情况也 是有的，例如笔者就曾经碰到过这样的甲方“领导”。他对项目管理流程很清楚，也清楚变更 是需要付出代价的，但就是始终不肯在变更申请上签字。他这样做的目的是，如果项目不出 问题，事情就这样过去了，反正我们会帮他们代签字，执行我方的变更流程。如果项目出了 问题，他的领导追究下来，他会很无辜地说“我不知道啊，怎么变成这样子了！。” 三是老刘对项目质量如何心里没底，在故意拖延时间。这样，就能有更充裕的时间来进 行测试和试用。而老刘心里没底的原因，一是可能因为合同里没有售后服务的承诺，老刘担 心签字付款后，系统出问题就没有人管；二是对于未完成问题，张斌没有承诺完成时间；第 三可能是张斌和老刘沟通不好，关系欠融洽，老刘对张斌没有信心，所以不能放心签字。

（3）从试题描述来看，除了上述 2 种可能外，还可能存在双方的沟通问题。客户代表老 刘不断提出相同的问题，这说明项目经理张斌对于老刘所需信息的传递不够或者有误，客户 获得的信息不全或不及时。而且，如果老刘使用这种手段故意为难张斌，则更说明两者的关 系处理得太差。【问题 2】 问题 2 要求考生说明现在张斌应该怎么办。项目经理张斌的目的是促成客户尽早验收，针对问题 1 分析中给出的几种原因，可采取 相应的措施。（1）如果合同中没有规定验收事宜或者规定得不清晰，则需要将验收的事项规定清楚。通过签订补充合同跟客户签订一个详细的验收计划等方式，将验收标准、流程规定清楚，双 方需要签字确认。

（2）如果没有完善的文档，则需尽快完善文档。将阶段性验收的结果、变更的结果、试 运行的报告等作详细记录，逐一让客户签字确认。（3）如果合同中没有售后服务的承诺，则需要对售后服务问题向客户做出承诺，对于未 完成的工作进行评估，需要完成的要承诺完成时间。

（4）进一步做好沟通工作。除了把项目文档发送给有关项目干系人外，项目经理张斌需 要跟客户代表老刘多进行非正式的沟通，解除其中可能存在的疙瘩，让老刘了解项目的进展，了解主要工作已经完成，并理解项目结项对张斌的重要性，达成理解和融洽的关系。

【问题 3】问题 3 要求考生说明应当吸取的经验和教训。这些问题的回答还是需要根据问题 1 分析 中的可能原因来总结，存在什么样的问题，就有什么样的教训，吸取了教训，以后就有了经验。

根据试题的要求，下面，我们从合同管理、过程控制和项目沟通管理三个方面进行归纳 和总结。（1）合同管理方面。·在合同或其附件中要详细和清楚地规定有关的验收事宜，包括验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺。·由于合同双方现实环境和相关条件的变化，许多合同都有可能变更，而这些变更必须 根据合同的相关条款适当处理。（2）过程控制方面。在信息系统集成项目中，变更是很频繁的，也是很正常的，关键的是要制订和执行一 个完善的变更控制流程。在项目活动过程中，文档要齐全，使项目进展有据可查。加强项目配置管理，设置项目里程碑，进行阶段性验收，并要求客户签字确认。

（3）沟通方面。在项目计划编制阶段制订一份详尽的项目沟通计划，并按其执行。定期出具绩效报告，让项目干系人了解项目的进展情况。如果发生变更，则要及时把 信息提供给项目干系人。营造良好的客户关系。项目经理要经常与客户方进行非正式的沟通，需要营造良好的 客户关系，让客户成为自己真正的和长期的朋友。例题 3 解答要点 【问题 1】（1）合同中缺乏以下内容：项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。对客户的售后服务承诺。

（2）项目实施过程控制中出现的问题：在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量 状况不了解。没有让客户及时对阶段成果签字确认。

（3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续报务保证。

（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量 信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。

【问题 2】 根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题。（1）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。（2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。

（3）就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试作报告，请客户签字确认。

（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。【问题 3】

（1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务 承诺等内容。

（2）加强项目执行过程中的控制。加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工作。加强项目沟通管理。包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置 对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展 有据可查。加强计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划 等各分项计划），按计划实施和检查。

（3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。

2.4 例题 4：项目管理体系

某公司是一家中小型系统集成公司，2006 年 3 月份正在准备对京发证券公司数据大集 在 中项目进行投标，某公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理 整个投标过程。林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启 动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。随后，在投标前 3 天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目 使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后某公司中标并和客户签订了合 同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行 与验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某 发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度 较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一 项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后 服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加 了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模 块配置功能不符合要求的情况。而在希赛集成公司中，类似现象已多次发生。

【问题 1】针对说明中所描述的现象，分析某公司在项目管理方面存在的问题（200 字以 内）。【问题 2】针对某公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（300 字以内）。

【问题 3】针对某公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就某公司项目管理工作的 持续改进提出意见和建议（300 字以内）。例题 4 分析

本案例是一道综合题，主要考查考生对项目组织结构、项目管理流程等方面存在的问题 进行分析的能力，并针对问题提出相应改进的建议。在回答问题之前，应仔细审题，以明了题目要求。

【问题 1】要求分析某公司在项目管理方面存在的问题，这可以通过阅读试题的说明而得到。如依次读试题一的第 1 段、第 2 段和第 3 段内容，可知某公司整体上是职能型组织，分售前（投标）和售后（实施）销售部的林某作为投标的负责人没有邀请后续的实施部门参 与投标活动，仅仅在中标后作了简单移交，在这一环节就容易出问题。另外以前的技术方案 中出现的问题设备在本次投标文件中重复出现，说明某公司在项目管理的经验教训的传承和 传播上是不重视的，缺乏组织方面和方法方面的有效保证。接着读案例的第 4 段、第 5 段乃 至全篇，就会不禁发问：一个有过度承诺的方案，是怎样提交出去的呢？某公司有相应的评 审和批准程序吗？如果有，是否适当？如果适当，执行得如何?既然项目组重新编制了设计方 案，这就意味着发生了重要变更，而采购部门的采购方案为什么没有做相应变更呢？另外，类似错误在某公司屡有发生，也要分析：某公司对过去发生的类似经验教训是否有文档记载？如果有，那么，某公司关于对该类文档的了解和使用的规定是怎样的？执行得又如何？

在【问题 1】找出问题之后，自然地在【问题 2】中就可以有针对性地提出补救措施了。由于企业的不同、所从事的行业的不同、项目规模和复杂程度的不同，要回答【问题 3】，应主要针对某公司的项目管理现状，再结合考生自己的实际经验，就可以对某公司项目管理 工作的持续改进全面地、系统地提出意见和建议。

例题 4 解答要点 【问题 1】

（1）投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门。（2）没有把以往的经验教训收集、归纳和积累。

（3）没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。（4）项目中没有实行有效的变更管理。

（5）公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好。【问题 2】

（1）改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。

（2）做好项目当前的经验教训收集、归纳工作。

（3）明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。

（4）建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。（5）加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。【问题 3】

（1）建立企业级的项目管理体系和工作规范。（2）加强对项目工作记录的管理。

（3）加强项目质量管理和相应的评审制度。

（4）加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。（5）引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。

2.5 例题 5：人力资源管理

某公司是一家系统集成商，章某是某公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区 的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要 3 个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软 件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于某公司近年业务快速发展，承揽的项目逐 年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作 2 年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没 有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进 度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

【问题 1】请分析项目中出现这些情况的可能原因（200 字以内）。

【问题 2】你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300 字以内）。

【问题 3】请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具 备哪些知识与技能？（300 字以内）

例题 5 分析

第一步：仔细阅读题目要求，分析题目要点 本案例聚焦于人力资源管理，主要考查高级资格的考生如何选拔、培养项目经理，建设项目的管理团队，对下属授权并进行传帮带，从而使管理团队成为自己管理能力的放大器，最终提升高级管理者自己的管理水平与领导水平。在回答问题之前，应仔细审题，以明了题目要求。先通读试题的说明，可知【问题 1】出现的问题。试题一的说明 中已说明“某公司近年 业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够”，接着，“章某建议从在公 司工作 2 年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中”“李某带领几名项目团队。成员刻苦工作，项目进展顺利”，试题的说明的第 2 段则指出“随着项目的进一步展开，项目 成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难”，说明李某在项目的早期，团队只 有几个人时还是管得过来的。只是项目后期任务紧、人员增多时，李某的管理能力出了问题。这说明李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验，不能说章某作为高级项目经理选人 选错，但他缺乏对李某传、帮、带。也有可能是 D 公司对项目经理的培养不重视、对项目经 理的选拔任命不规范。结合考生自己的实际经验，在【问题 2】中就可以提出对项目经理小李的传帮带措施了，如章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变、参加小李组织的周例会 等。虽然项目实施的企业有所不同、所从事的行业有所不同、项目规模和复杂程度有所不同，但对项目经理的要求却是高度一致的，如管理者和项目领导者的角色、同时具备管理能力和 一定的专业技能。这些分析应构成【问题 3】的基本内容。

例题 5 解答要点

【问题 1】

（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验。

（2）公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。（3）章某对李某的传、帮、带做得不够、或不到位。（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。

（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。【问题 2】

（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。（4）从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。

（5）加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则。（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。【问题 3】

（1）作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作 包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。

（2）项目经理应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括：项目管理知识、IT 知识、客户行业知识，丰富的经历与经验，良好的协调能力，良好的职业道德，良好的沟通与表 达能力，良好的领导能力。

2.6 例题 6：项目进度管理

某公司 2008 年 3 月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在 2008 年 11 月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使 用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到 3 年，但他已成功地管理过 2 个 类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是 强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为某公司开发，是 C/S 结构，只能管理 本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是 B/S 结构，要既能管理城区常住人口又能管理 郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起 来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三 个子系统。他们团队有 6 人，其中有人做过类似的 C/S 结构的项目，而公司刚刚结束的一个 网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求 新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依 现有的人员在 2008 年 7 月 1 日之前完成项目是不可能的。

【问题 1】请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300 字以内）？

【问题 2】请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2008 年 7 月 1 日 之前交付（300 字以内）？

【问题 3】请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付（300 字以内）？

例题 6 分析

本案例是一道关于项目时间管理的题，主要考查考生对制订项目进度、压缩项目工期、监控项目进度时所使用的技术与工具。同样，在回答问题之前，应先通读试题的说明，以明了问题所在。读完试题的说明之后，可知某公司强某遇到了相当普遍存在的问题：出现的问题是相当 普遍的。项目工期紧、项目经理包括团队成员任务重，还涉及一些新技术。此时，要准确地 估算工期，必须先明确任务，也就是明确定义项目的工作分解结构（WBS）。通过把 WBS 中的 工作包进一步分解为活动，然后对活动进行定义、排序与资源估算，就可以确定整个项目的 工期了。由于该项目是新旧交叉，所以对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用 德尔菲法进行估算，对于旧模块可依据历史数据采用类比法估算。结合传统的工期压缩技术，加上考生的经验，就可以回答【问题 2】了。【问题 3】不仅涉及到监控方法，还要使用项目管理的工具软件。

例题 6 解答要点 【问题 1】

（1）明确定义项目的工作分解结构（WBS）。（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法。（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算。

（4）对于 WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历 时估算。【问题 2】

（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完 成关键需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。（5）必要时，进行赶工。【问题 3】

（1）基于 WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。（2）建立对项目工作的监督和测量机制。

（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。

（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理。

（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。

2.7 例题 7：项目时间管理

小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更 好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技 术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时 间估计的工作列表，如表 22-1 所示：

表 22-1 工作列表

工作代号 紧前工作 历时（天）A-5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10 【问题 1】 请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图），表明各活动之间的逻辑关系，并指出 关键路径和项目工期。节点用如图 22-1 所示的样图标识。

ES DU EF ID LS LF 图 22-1 节点样图 图例：

ES：最早开始时间 EF：最早结束时间 LS：最迟开始时间 LF：最迟完成时间 DU：工作历时 ID：工作代号

【问题 2】 请分别计算工作 B、C 和 E 的自由浮动时间。

【问题 3】 为了加快进度，在进行工作 G 时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了 7 天（历时 8 天）。请指出此时的关键路径，并计算工期。

试题 7 分析 【问题 1】

（1）按题目中给定活动的依赖关系和历时，可得到如图 22-2 项目活动网络图。图 22-2 项目活动网络图

（2）因为本题比较简单，我们可以列出图中所有路径，并计算其时间跨度，如表 22-2 所示。

表 22-2 时间跨度情况 图中路径 时间跨度 ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+15+10=42 ACEGH 5+8+5+15+10=43 ACDGH 5+8+10+15+10=48 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，关键路径为 ACDGH，工期为 48 天。【问题 2】

活动的自由浮动时间也就是自由时差，其计算公式为： 自由浮动时间 = 活动的最迟结束时间-活动的最早结束时间

= 活动的最迟开始时间-活动的最迟开始时间

因此，活动 B 的自由浮动时间为 13-7=6；11-5=6。活动 C 的自由浮动时间为 5-5=0； 13-13=0；活动 E 的自由浮动时间为 18-13=5；23-18=5。【问题 3】

活动 G 的历时变为 8 天，则重新计算各路径的时间跨度如表 22-3 所示。

表 22-3 重新计算后的时间跨度情况 图中路径 时间跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+8+10=35 ACEGH 5+8+5+8+10=36 ACDGH 5+8+10+8+10=41 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，关键路径变为 ACDFH，工期为 43 天。例题 7 解答要点 【问题 1】

图 22-3 项目活动网络图 关键路径为 ACDGH，工期为 48 天。【问题 2】

活动 B 的自由浮动时间为 6 天，活动 C 的自由浮动时间为 0 天，活动 E 的自由浮动时间 为 5 天。

【问题 3】

关键路径变为 ACDFH，工期为 43 天。

2.8 例题 8：项目组织形式

某系统集成商 B 最近正在争取某钢铁公司 A 的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统 集成商 B 负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商 B 负责实施的项目经理。由于以 往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售 前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司 A 新办公楼的综合布线、局域网网络系统 升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等 5 个子系统。钢铁公司 A 对该项目的招标工作在 2006 年 8 月 4 日开始。该项目要求在 2006 年 12 月 29 日完成，否则 将严重影响钢铁公司 A 的业务。时间已到 2006 年 8 月 8 日，钢铁公司 A 希望系统集成商 B 能在 8 月 15 日前能够提交项 目建议书。钢铁公司 A 对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据 经验、钢铁公司 A 的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对 该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合 同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建 议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问 题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施 不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集 成商 B 中标。系统集成商 B 中标后，由其实施部负责项目的实施。

【问题 1】 在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？

【问题 2】 实施项目的系统集成商 B 目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改 进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？

【问题 3】 在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？

试题 8 分析

【问题 1】 案例的背景“钢铁公司 A 对项目的进度非常关注”和“按正常流程很难达到客户对进度 的要求”，现在试题问的是“在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划 满足客户的要求”。也就是说，在现有资源受限的情况下，如果按照正常流程安排进度，是肯 定不能满足用户的进度要求的，因此，必须采取一些压缩项目工期的方法，包括增加工作的 并行度（赶工）、缩短工作历时、增加资源或提高资源资源率（加班）、外包等。

【问题 2】 从试题介绍来看，“李某是系统集成商 B 负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成 商 B 负责实施的项目经理” 以及后面关于李某和鲍某的争执，可以看出系统集成商 B 实施项 目的组织方式是职能式的。职能式项目组织结构有很多不好的地方，例如，在各部门之间的 协调就存在问题，正如本题案例所描述的情况，这是职能式项目组织的一个通病。因此，系统集成商 B 实施项目的组织方式应该改进为矩阵式结构。项目下一个阶段的人员要提前介入 到前一个阶段，例如，实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可以选择做好各流程间交 接工作，例如，实施与售后服务之间的技术交底。本项目是一个外地项目，那么如何降低管理外地项目的成本呢？与本地实施项目相比，外地实施项目需要增加人员差旅费、通信费，以及管理成本。因此，为了降低成本，可以委 托或分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成 本，则尽量在当地采购。另外，要尽量压缩人员差旅成本，使用 QQ、MSN、E-mail 等电子沟 通手段，以降低通信成本。

【问题 3】 由于在项目实施以前，一直都是负责售前工作的李某与客户联系，而且，也是由于李某“急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证”导致整个项目进度难以安排。鲍某本着支持销售的原则，采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，但该计划的执行需要一些资源的支持，也需要客户的支持。因此，需要李某继续与客户高层 沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系。同时，也可能会发掘一些新的项目 机会。作为内部来说，为了便于与客户沟通，李某应该参加周例会，或至少每周收一次周报以 了解项目的进展和问题，要参与可能发生变更的前期评审工作。最后，在项目收尾时，李某 要负责或者协助收款。

例题 8 解答要点 【问题 1】（1）沟通。强调该项目对系统集成商 B 的意义，提高该项目优先级。例如开会这种方式，争得相关部门建议、支持与承诺。

（2）从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间顺序，压缩关键路径长度。

（3）增加资源，或者使用经验丰富的员工。（4）子任务并行、内部流程优化。

（5）尽可能地调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务。（6）优化外包、采购等环节并全程监控。【问题 2】

（1）目前系统集成商 B 实施项目的组织方式是职能式的。（2）系统集成商 B 实施项目的组织方式应该改进为矩阵式。

（3）项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可选择做好各流程间交接工作，如实施与售后服务之间的技术交底。

（4）委托、分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获 得可降低成本，则尽量在当地采购。尽量压缩人员差旅成本。使用虚拟远程的沟通手段。

【问题 3】

（1）与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的 项目机会。

（2）参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题。（3）参与可能发生变更的前期评审工作。（4）负责或者协助收款。

2.9 例题 9：项目沟通管理

阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】 某系统集成商 B 负责某大学城 A 的 3 个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田 某是系统集成商 B 的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统 集成商 B 的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项 目进行监理。系统集成商 B 承揽的大学城 A 校园网建设项目，计划从 2002 年 5 月 8 日启动，至 2004 年 8 月 1 日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后 5 个月，其校园网 项目的完工日期也顺延到 2005 年 1 月 1 日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商 B 的另 一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一 起拜访客户的有系统集成商 B 的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某 3 个 项目经理。客户的意见如下： 你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。„„ 听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概 不知，而问题却被扩大甚至扭曲。

【问题 1】 请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？ 【问题 2】 针对监理的作用，承建方如何与监理协同？

【问题 3】 简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

例题 9 分析

【问题 1】 田某是系统集成商 B 的高级项目经理，但后来离职，由鲍某接替。而鲍某接任高级项目 经理时，似乎对整个项目一无所知，这至少说明系统集成商 B 的内部管理有问题，对整个项 目监管缺位或不得力，没有及时把项目经验累积为组织资产。“期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后 5 个月”这说明客户自己本身的原因，导致项目发生延迟以后的混乱状况。“至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟 糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲”，这则说明系统集成商B 没有或极少与客户进行直接沟通，导致客户对自己的工作不熟悉。客户从总承包商或其 他承包商那里获得的信息有失真。从试题描述来看，显然，总承包商报告渲染了问题，推卸 了责任。“听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们” 这说明系统集成商 B 没建立现，场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力，而且，总承包商 与分包商（系统集成商 B）责任不是十分清楚。最后，因为在这个项目中，还有第三方（监理方）的参与，监理方是代表建设方对整个 项目进行监控的，但在监控之下，项目仍然发生混乱，这说明项目的监理工作没有到位。

【问题 2】 这是一个理论性问题，与试题的案例描述没有关系。监理作为独立的第三方，需要公平、公正、公立地处理项目建设过程中所出现的问题，维护各方利益。监理方与承建方是没有合同关系的，监理方与建设方签订监理合同，按照监 理合同的要求来对承建方的建设工作进行监控，其监控的依据之一就是承建方和建设方所签 订的建设合同，其目的就是要确保项目按期完成，并达到建设合同的要求。因此，承建方要 正确认识监理方的作用，要认识到承建方和监理方不是对立关系，而是有着共同的目标，就 是完成项目目标。在项目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建设方、承建方、监理方都采用项目管理 方法来对项目进行管理，监理的主要内容是“四控三管一协调”，承建方也需要在这些方面进 行配合，接受监理的监督和协调，有关中间成果需要通过监理的审核或评审。另外，承建方 要积极主动地与监理方搞好关系，进行周期性的沟通，确保项目“沟通无障碍”。

【问题 3】 这也是一个理论性试题，与试题描述的案例背景的关系不大，考查的内容是项目沟通管 理计划的制定。有关这方面的内容，在第 12 章中有详细的介绍，在此不再重复。

例题 9 解答要点 【问题 1】

（1）系统集成商 B 内部管理有问题，至少监管缺位或不得力。（2）系统集成商 B 没有或极少与客户进行直接沟通。

（3）没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。

（4）总承包商与分包商责任不是十分清楚。

（5）客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。

（6）客户自己本身的原因。（7）监理工作做得不好。【问题 2】

（1）承建方要正确认识监理的作用，他们和监理方不是对立关系，而是有共同的目标，就是把项目做好。

（2）双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的 “四控三管一协调”，接受监理方的协调和监督，中间成果需要通过监理方的评审。（3）承建方和与监理方要进行周期性的沟通。【问题 3】

（1）调研各集成商的沟通需求，进行项目干系人分析。（2）发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。（3）对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。

（4）解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。（5）建立健全项目管理制度并监管其执行。（6）采用项目管理信息系统。

2.10 例题 10：资源冲突管理

某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部 获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包 商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成 90%的编程和测试任务时，项 目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

【问题 1】 请简要说明发生上述情况的可能原因。【问题 2】 简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？ 【问题 3】 请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。试题 10 分析

【问题 1】 本题的案例描述比较简短。因为项目涉及到保密信息，所以项目建设的资源尤其是人力 资源比较紧张，而且在完成 90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一 个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。那么出现这 种情况的原因是什么呢？在这种简单背景下，我们只能凭自己的项目经验，来“猜测”其中 的原因。首先，副总裁承揽了新的项目，就可以在原项目未完成的情况下就把人员调走，这说明 可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持。当然，也可能 说明副总裁承揽的新项目对整个单位来说更重要，更符合企业的战略目标，因此，就可以把 一些次要的项目的资源减少甚至下马。其次，我们认可副总裁承揽的新项目更重要，但一个单位可能同时实施着多个项目，为 什么恰好就要从该项目中把程序员、测试工程师调走呢？这说明可能是本项目的绩效不好，项目的完工不能给单位带来利益，已经失去了单位有关方面的支持，甚至可能是公司高层领 导已经内定该项目暂停或者下马。最后，在完成 90%的编程和测试任务时，人员被调走，也说明了项目经理可能忽视了单 位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险，在人员、时间的预算上做得不到位。

【问题 2】 当前的状况是完成 90%的编程和测试任务，程序员、测试人员被调走了，那么，如果项 目经理希望继续推进该项目，应该怎么做呢？我们首先要搞清楚，项目经理的职责就是接受 公司高层的委派，在已有资源约束条件下管理一个项目。根据问题 1 的分析，项目经理要组 织有关专家评估该项目，评估之后，如果认为项目还是“有利可图”的，则就应写出充分准 备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和 预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。如果领导批准了该项目继续推进，则因为本项目的特殊性（要保密），所以要用本单位可 靠又能干的人员。如果单位人手不够，则尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。如果单位确实无法增加资源，因为项目只剩下不到 10%的工作，此时，项目经理应该说服原 来的团队加班或赶工以按期完成项目。

【问题 3】 在多项目管理中，资源冲突是难以避免的，关键的是如何解决好冲突。当发生资源冲突 时，最简单的办法就是增加资源，或者把一些非核心的开发任务外包出去。然而，作为一个 单位来说，资源总是有限的，因此，还必须采取其他措施。在进行多项目管理时，要成立项目管理办公室，由项目管理办公室统一管理所有的项目 和资源，制定资源在项目之间分配的原则。定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和 企业整体绩效重新排定项目的优先顺序（例如，使用 DIPP 方法），从资源上优先支持重要的 和进展良好的项目。

例题 10 解答要点 【问题 1】

（1）可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。

（2）副总裁承揽了新的更重要的项目。

（3）项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。（4）可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。（5）可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。【问题 2】

（1）如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的 损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。

（2）因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让 本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。（3）如果只剩下不到 10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。

【问题 3】

（1）建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。

（2）定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先 顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。（3）外包。

（4）必要时，增加资源。（5）建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。

第三篇：2015上半年系统集成项目管理工程师下午题答案

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2015上半年系统集成项目管理工程师下午案例分析真题及答案

试题一(25分)

阅读下列说明，回答问题至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

项目经理小桶把编号为1401的工作包分配给张工负责宴施，要求他必颊:25天内完成。任务开始时间是3月1日早8点，每天工作时间为8小时。张工对该工作包进行了活动分解和活动历时估算，并绘制了如下的活动网络图。

工作包的直接成本由人力成本（每人每天的成本是1000元）构成，每个活动需要2人完成。

问题1（9分）请将下面(1)～(6)处的答案赶写在答题纸的对应栏内。

张工按照《1401工作包活动网络图》制订了工作计划，预计总工期为（1）天。按此计划，预留的时间储备是(1)天。该网络目的关键路径是(3)。按照《1401工作包活动网络图》所示，计算活动C的总时差是(4)天，自由时差是(5)天。正常情况下，张工下达给活动C的开工时间是3月(6)日。

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问题2(6分)

假如活动C和活动G都需要张工主持施工（张工不能同时对C和G进行施工），请进行如下分析：

(1)由于各种原固，活动C在3月9日才开工，按照张工下达的进度计划，该工作包的进度是否会延迟？并说明理由。

(2)基于（1）所讲的情况，在不影响整体项目工期的前提下，请分析张工宜采取哪些措施

问题3(10分)

张工按照《1401工作包活动网络图》编制了过度计划和工作包预算，经批准后发布。在第12天的工作结束后，活动C、F、H都刚刚完成，实际花费为7万元。请做如下计算和分析：

（1）当前时点的SPI和CPI。

（2）在此情况下，张工制订的进度计划是否会受到影响，并说明理由。

试题一参考答案

问题1

(1)23天(求关键路径为AEFGJ，2+5+5+7+4=23）(2)2天(25-23=2)(3)AEFGJ(4)3天(5)0天(6)6日

问题2

1、因为C活动9日开始，13日下午下班才能结束（9、10、11、11、13)。而关键路径上的G活动，开始时间是13日上午8点。题目要求张工不能同时对C和G进行施工。所以会导致关键活动G延

期1天，总工期延迟1天，但工作包有2天的储备时间，所以进度延期1天，但工作

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包整体进度还会在25天要求内完成。

2、在不影响整体项目工期的前提下，建议张工可采取如下措施：a)提高活动G,J的工作效率；b)增加资源，加快G,J的进度，进行赶工；c)指派经验更丰富的人去完成工作等。

问题3

1、依题意可得：AC=7万;EV为完成实际工作(A+B+E+H+C+F)所花计划成本=6万；PV为计划(A+B+E+H+C+F+D的2天)所花成本=6.4万故SPI=EV/PV=0.94CPI=EV/AC=0.86

2、由（1）可知会受到影响，因为目前情况下，进度落后，成本超支。

试题二(17分)

读下列说明，回答问题至问题2，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某市承办国际服装节，需要开发网站进行宣传。系统集成企业M公司中标了该网站开发项目。该项目即要考虑一般网站建设的共性，又要考虑融入人的艺术创意和构思，以便能够将网站办的耳目一新，不但具有宣传价值，还能利于大数据的积累。

网站的主要内容包括大型活动宣传，名师名模服装展示，服装服饰交易，服装文化传播等。双方协定项目合同工期为5个月。M公司任命项目经理小曹负责该项目。项目组经过需求调研后制定了项目计划，并按计划完成了网站系统分析、系统设计，包括艺术风格与主页设计、数据库设计等活动。

项目进入编码阶段后，承办单位为了扩大影响力，要求在项目十增加全国服装模特海选的宣传、选拔、评奖与管理。固此，建设方代表直接找到小曹提出增加项目内容，并答应会支付相应的费用，但要确保项目工期不能拖延。针对上述情况，小曹及其领导进行了如下

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处理：

(1)小曹见到其领导时转述了建设方的要求，(2)领导考虑了一会儿，对小曹说“答应客户要求”，(3)小曹通知商务人员与建设方签订补充协议，(4)因建设单位要求工期不能拖延，故小曹决定项目进度计划不变，(5)小曹找来设计工程师小廖，把新增部分全权委托给了他，让他加班加点确保进度。交付期至时，项目集成测试中发现的问题还未得到及时解决。

问题1（10分）

面对用户的要求，小曹及其领导的做法有何不妥之处？

问题2（7分）

为确保进度不受拖延，小曹应该如何执行领导的决定？

试题二参考答案

问题1

面对客户的要求，小曹及其领导的做法，我认为有如下不妥之处：

1、小曹应该要求建设方提交书面的变更申请；

2、项目方没有对需求变更影响进行分析；

3、公司领导应该不应自作主张同意客户要求；

4、变更提交变更控制委员会审批通过后，应组织项目组人员、甲方代表对变更进行评估：变更不仅会对进度基线造成影响，也会对质量、范围、成本、风险、人力资源等造成影响，要一一评估；

5、变更如获批准，小曹应及时调整项目管理计划；

6、变更完成后需要对变更进行跟踪和验证，并且需要客户对最终结果进行确

7、小曹不应该将变更任务口头布置给小组成员，应该把新增内容进行合理分配后，正式通知相关人员；

8、缺乏版本控制管理。

问题2

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为确保进度不受拖延，建议小曹可以采取如下措施：

1、在接受客户的变更申请后增强与客户等干系人的沟通，达成共识，明确增加内容的具体要求；

2、更新项目范围说明书和需求说明书，与客户进行书面确认；

3、根据新的需求进行进度计划和成本计划(估算)，与用户签订补充协议(主要涉及增加费用问题)；

4、因保证工期，可考虑外包；

5、增加资源，适当增加相应人员完成新增项目工作；

6、加强团队建设，提高团队的整体绩效水平；

7、进行有效激励手段，提高个人的工作积极性和主观能动性，提高工作效率。

【试题三】(20分)

阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

信息系统集成公司A(以下简称A公司)于2012年5月承接了某市级银行的计费数据库系统开发项目，约定在该银行十三个本地网点计费系统建设中提供硬件平台及相应软件产品，并由A公司负责系统总集成，以及后期相关的运维工作。由于感觉技术比较单一，因此签订了总价合同，合同中只是简单规定了技术总体要求，并约定依据项目的大致进展进行付款。

2013年3月，A公司已经完成了数据库系统软件的开发，并且将这些功能部署在了5个网点，但是比原计划滞后了差不多二个月。在项目执行的过程中，A公司发现该市银行各网点所用的系统并不完全相同，而且对数据库的个性化需求也有区别，如郊区网点的业务需求与市区网点不同。在签订合同时由于对这些因素估计不足，迫使原定的项目计划不断进行调整，项目预算也已经超支。

2013年4月银行方面以A公司项目进度缓慢，质量不能满足要求，并且对5个已上

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线网点的运维服务支持不足为由，另外找到了一个信息系统集成公司B(以下简称B公司)接替A。

公司继续做剩余工作。此时A公司也感觉前期准备不足，很难按照合同要求做好项目，因此同意将项目整体移交给B公司但是要求银行必须支付前期建设的费用。由于合同中对相关的工作量缺乏定量的描述条款，合同的价格很难确定，双方陷入僵持之中。尤其是有一批A公司为了项目购买了服务器已经经过了银行的验收，银行希望A公司先移交服务器，然后再谈应付款项，但是A公司坚持要银行先付款，然后再移交服务器。银行甚至准备重新购买一批服务器，放弃已经经过验收的A公司服务器，让B公司重新进行该项目。

问题1(10分)

A公司在合同签订过程中应约定哪些内容，以避免提干描述问题或类似问题的出现?

问题2(5分)

在A公司同意的情况下，项目是否可以转交给B公司?为什么?

问题3(2分)

请问A公司先要银行付款再将会服务器是否恰当?

问题4(3分)

银行放弃已经通过验收的服务器，让B公司重新开始该项目的活动是否合适?应该怎么处理?

参考答案

【问题1】

合同中应约定的内容有：

1、当事人的法律资格、当事人各自权利、义务。

2、项目费用及工程款的支付方式。

3、项目变更约定。

4、赔偿损失。

5、质量验收标准。

6、验收时间。

7、技术支持服务。

8、保密约定。

9、合同附件。

10、法律公证。

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【问题2】

可以。这是合同法规定的。当事一方经对方同意可以将自己在合同中的权利和义务一并转让给第三方。在处理好前期遗留问题的前提下，A公司同意，可以转交给B公司。因为，在合同双方协调一致的前提下，合同可以提前终止。

【问题3】

恰当。A公司为了项目购买了服务器已经经过了银行的验收。

【问题4】

不合适。应该先通知A公司寻求解决方案、如果没有好的方案，可以申请仲裁。因为银行已经对该批服务器进行验收，表示已经认可，应该与A协商移交及付款问题，接受该批服务器，让B公司继续将服务器用于该项目。

试题四(13分)

阅读下列说明，回答问题1至问题2，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某信息系统集成企业，主要从事政法领域的信息系统集成和售后服务。最近公司管理层做出战略调整，要把企业发展的重心转向信息系统运维服务。公司最近与某法院签订了份运维服务合同（公司负责该法院相关系统的集成、售后服务）。服务内容主要包括：供配电UPS；路自器；PC服务器。服务级别要求7*24小时服务，服务可用性达到99.9%，服务满意度要达到85%。

公司对该项目非常重视，任命了有丰富售后服务经验的张某为项目经理，全权授权张经理负责该项目，并要求他负责企业运维服务能力建设和提升。张经理也学习了大量项目管

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理知识和运维管理知识，并将相关知识运用在该项目中。项目中发生的具体事件如下：

1.张经理认为做好运维的核心是运维人员的维修水平。由于运维合同价格偏低，在招聘人员时主要考虑人员是否有相关设备维修经验，并指派本公司有系统集成实施经验的若干名人员加入运维团队，要求团队成员满负荷工作，项目组人员不能有冗余。

2.在运维项目实施期间，遇到值班人员有事或生病，只能由项目经理代班，遇到害户报修的设备问题，维修人员常常以我不懂该专业，让客户第二天再报。运维人员遇到无法解决的技术问题向项目经理汇报时，项目经理回答“你们招进来就是解决设备问题的，我无法提供帮助，你们自己解决”。相关运维人员-经常超过规定时间，也未能使设备恢复运行。

3.项目经理认为团队管理的核心是团队凝聚力强，不发生冲突。项目经理利用工作和业务时间进行了大量的沟通和协调工作。确保在运维实施期间，成员关系比较融洽。但在季末法院信息中心进行的服务满意度调查时，综合满意度只有70‰，设施综合可用性指标只达到98%。

问题1（5分）

指出该项目经理在运维团队建设上存在哪些问题。

问题2(8分)

结合以上案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项填写“×”）

(1)满意度调查应作为团队管理的评判依据。()

(2)团对管理不仅要关注团队绩效，还应关注个人绩效。()

(3)团对管理不包括解决问题()

(4)项目经理对团队管理的认识是正确的()

(5)服务内容主要包括：供配电UPS；路自器；PC服务器；服务级别要求7*24小时

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服务，服务可用性达到99.9%.服务满意度要达85%属于《服务级别协议》()

(6)运行维护能力的建立应由企业管理层负责，不应交给项目经理负责。()

(7)运行维护服务对象不应包括供配电系统。()参考答案

问题1

团队建设存在如下问题：

1、招聘人员时的考核指标不应该仅仅是设备维修经验，还应该注重能力的考查。

2、团队成员应该有冗余，防止因事假、病假造成其它成员的超负荷工作。

3、客服、维修人员要有服务意识，自己解决不了的问题，应该协助客户转交其它维修人员解决，而不是拒绝客户或让客户自己想办法解决。

4、项目经理应该给予必要的帮助和辅导，加快团队成员的成长。

5、项目经理要注重团队绩效和个人绩效的考核，要加强过程的监督和控制。

问题2

（1）√

（2）√

（3）×

（4）×

（5）√

（6）×

（7）×

第四篇：系统集成项目管理工程师--案例分析题-萎缩版

4.2 项目的组织结构 【说明】

某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006 年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。

【问题1】（7分）在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？

【问题2】（5分）实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的 组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？

【问题3】（3分）在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？

答题思路： 【问题 1】

1.沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。

2.从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。3.增加资源，引入经验丰富的员工

4.并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。

5，项目员工通过加班来加快项目进度 6.尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务

7.优化外包，采购等环境并全程监控

【问题 2】

1.系统集成商B的组织方式是职能式的。2.系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。3.最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。

4.另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求－包括文档、培训、合同等内容。5.委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采购可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。

【问题 3】

1.与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。2.参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。

3.参与可能发生的变更的前期评审工作。4.负责或者协助收款。

4.3 项目组织结构 【说明】

1、强矩阵型组织结构的特点是：它具有很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。

2、在强矩阵组织中，为协调项目经理和职能部门经理的权责，应：

2.1 在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特征：★ 能够以项目为导向★ 有了客户问题处理中心★ 协调工作由项目管理队伍承担★ 能够明确责任

★ 资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享

★ 专业人员在技术上可相互支持★ 各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”

2.2 在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责分配关系：

－－资源、人员日常归职能部门经理管理和考核；

－－在项目实施期间人员、资源由项目经理全权管理和考核；

2.3 建立一个清晰的项目管理流程，明确项目经理在项目实施期间的权力和责任；定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。例如：

－－严格加强项目章程的规范性和严肃性，任命项目经理的必要性

－－项目所需资源，由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员；

－－项目实施期间的考核由项目经理负责，项目结束后，人员回到职能部门，考核内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核

－－项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源提供的决策问题；

2.4 在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接

2.5 加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。

4.4 项目生命周期模型 2009上 【说明】

小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：

项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。【问题1】（6分）

根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。【问题2】（6 分）

（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。【问题3】（3分）

针对本案例，请简要说明项目进入实

施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作？

【问题 1】

1.软件设计师小赵第一次担任项目经理，独立2.小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺乏科学的论证和系统的评估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证； 3.在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类比估算法，专家判断，三点估算，应急时间等。4.对项目需求和功能没有进行严格的需求分

析、范围定义；

5.在项目范围上没有制定WBS，规划项目实施范围；

6.小赵没有对项目范围进行严格的范围确认；导致项目范围界定不清

7.实施阶段，没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理，导致范围蔓延

【问题 2】 书上162页1、2、瀑布模式的优点是

为弥补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型

【问题 3】

小赵在项目实施阶段应完成的文档，分两大类：

1.项目管理过程文档—项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。2.项目产品实现文档—概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库

第6章 项目整体管理 6.1 项目整体（综合）管理 【说明】

A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。

随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后A公司中标并和客户签订了合同。

根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。而在A集成公司中，类似现象已多次发生。

【问题1】（5分）针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题（150字以内）。

【问题2】（5分）针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。

【问题3】（5分）针

对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（150字以内）。

答题思路： 【问题 1】

1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门

2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产

3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行

4、项目中没有实现有效的变更管理

5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好 【问题 2】

1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序

2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作

3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制

4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通

5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训 【问题 3】

1、建立企业级的项目管理体系和工作规范

2、加强对项目工作记录的管理

3、加强项目质量和相应的评审制度

4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作

5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率 6.2 项目整体 2009上【说明】

某公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。某公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。【问题 1】（6分）

请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。【问题 2】（5分）

针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。

为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。

答：【问题 1】

1、签订合同很简单，没有在合同中明确

甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度；

2、项目执行较随意，表明其缺乏规范和

严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。

3、针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应对对项目范围也没有进行确定，4、程。

5、对应项目的不验收，缺乏有效的沟通

管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施，在合同中没有规定验收的标准和程序；

6、【问题 2】

1、加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；

2、针对合同中没有明确的验收标准和流

程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。

3、在项目组内部，加强项目管理工作力

度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，完善验收成果文档，明确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。

【问题 3】

1、公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；

2、公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；

3、在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。

4、在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行

对应项目出现的情况，缺少应急措施

和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。

针对项目范围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流

模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。进行临时调整。

过程。林某接到任务后，召集了由公司商务部、【问题 3】（4分）

存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，管理一个项目，缺乏项目整体管理经验和技能；

《系统集成项目管理工程师》教程 第23章-案例分析23.1.7

答题思路：

性分析和论证制度，进行风险分析和风险评估，规避项目风险。

第7章 项目范围管理

7.1 范围定义

《系统集成项目管理工程师》教程 第23章-

案例分析23.2.1

M公司原本是一家专注于企业信息化的公

司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子

政务行业，在电子政务的市场中，接到的第一个

项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保

密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政

务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开

放，开放的信息必须御到授权。系统要求在这两

个了网中的合法用户都可以访问到被授权的信息.访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可

以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批

后可以进入政务内网系统。

张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需

求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不

同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格

瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技

术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。

在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要

求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便

捷，要求彻底更换，由于最初设计的缺陷，系统

表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要

求，最终又重写部分代码才通过驶收，由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100%。

【问题1】（5分）

请不超过150字，对张工的行为进行点评?

【问题2】（5分）

请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超150字

【问题3】（5分）

请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类

似问题?

【问题1】请对张工的行为进行点评？

工作的优点：

1、认识到电子政务建设与企业

信息化建设的不同，考虑到了项目的独特性的特

征；

2、针对业务需求中对内网、外网的互联互通的要

求，针对性招聘了网络互联互通的技术人员；

3、满足了用户保密性的要求；

工作的缺点：

1、采用“瀑布模式”的项目生命周期，没有进行

论证，武断；

2、用户需求调研的不全面，忽视了系统页面的需

求；并且，进行第二版修正时，没有针对页面的需求修改进行确认。

3、设计方案没有进行验证；表现层内耦合的业务

逻辑，增加了修改的代价；

4、团队管理措施不力，成员产生挫折感；

【问题 2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。

1、没有建立规范的项目范围管理流程和

制度。

2、范围定义和需求分析时，工作不细致，忽视了B/S架构下的页面需求

3、需求范围变更中，没有对页面变更进行

“确认”，就修改代码

【问题 3】

1、针对甲方的需求，制定实用的项目范围管理计

划；

2、做好范围定义工作（详细列出方法）

3、做好需求分析工作（方法、过程、工作步骤）

4、重视范围确认（方法）

5、严格范围变更（变更流程）

6、建立完善的项目范围管理制度和规范的范围管

理流程

7.2 需求评审

《系统集成项目管理工程师》教程 第23

章-案例分析23.1.5

答：<软件需求的定义>

1、软件需求是软件开发的最重要的一个输入，需求风险也常常是软件开发过程中最大的则很可能会漏掉了很重要的需求。其次在不同类顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期一个风险，降低需求风险的一个重要手段就是型的人员中要选择那些真正和系统相关的，对系间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，需求评审，但是需求评审是所有的评审活动中统有足够了解的人员参与进来，否则很可能使评与H公司没有再进行接触。最难的一个，也是最容易被忽视的一个评审。审的效率降低或者最终不切实际的修改了系统就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻<上述案例的问题小结> 的范围。译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示2 以上的现象可以在很多项目中都可以看 的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频到。概括起来，在需求评审中常见的问题是：建议五：对评审员进行培训 聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功◇ 需求报告很长，短时间内评审者根本就在很多情况下，评审员是领域专家而不是进能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务不能把需求报告读懂，想清楚； 行评审活动的专家，他们没有掌握进行评审的方活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。◇ 没有作好前期准备工作，需求评审的效法、技巧、过程等，因此需要对评审员进行，同杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。率很低； 样对于主持评审的管理者也需要进行培训，以便W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对◇ 需求评审的节奏无法控制； 于参与评审的人员能够紧紧围绕评审的目标来项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将◇ 找不到合格的评审员，与会的评审员无进行，能够控制评审活动的节奏，提高评审效率，交付日期延后2个月。为了完成合同，杨工同法提出深入的问题； 避免发生案例一和案例二中出现的现象。对评审意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系„„ 员的培训也可以区分为简单培训与详细培训2统方案。但是，此后C公司又多次提出范围变<上述案例的原因分析> 种。简单培训可能需要十几分钟或者几十分钟，更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经3 问题所在： 需要将在评审过程中的需要把握的基本原则，需严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不 评审缺乏有效依据和规范，不能保证评审的要注意的常见问题说清楚。详细培训则可能要需可能的任务了。覆盖率和有效性。要对评审的方法、技巧、过程进行正式的培训，【问题1】（6分）产品经理没有把握好会议主题，评审变成了需要花费较长的时间，是一个独立的活动。需要请结合案例简要说明，详细的项目范围说头脑风暴。注意的是被评审人员也要被培训。明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司 目标性需求没有沟通好，后面的需求变成空 对哪些方面的理解出现了重大偏差。中楼阁。建议六：充分利用需求评审检查单 【问题2】（6分）缺乏评审的可操作依据，遗漏评审内容。需求检查单是很好的评审工具，需求检查单请指出S主管的要求是否恰当？为什么？ 没有作好前期准备工作，导致评审时间长，可以分成2类：需求形式的检查单和需求内容的并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出效率低。检查单。需求形式的检查可以由QA人员负责，范围变更的可能原因。没有选择合适的评审人员，无法获得有价值主要是针对需求文挡的格式是否符合质量标准【问题3】（3分）的反馈。来提出的，需求内容的检查是由评审员负责的，作为项目管理者，杨工此时应关注的范围 参加人员过多，容易陷入细枝末节的讨论，主要是检查需求内容是否达到了系统目标、是否变更控制的要点有哪些？ 会议演变成一场人人自由的混战。有遗漏、是否有错误等等，这是需求评审的重点。<针对以上问题，提出一些建议> 检查单可以帮助评审员系统全面地发现需求中〔问题1〕4 那么究竟如何做好需求评审呢？ 的问题，检查单也是随着工程财富的积累逐渐丰详细的项目范围说明书应包含如下内容：建议一：分层次评审 富和优化的。

1、项目的目标；我们知道用户的需求是可以分层次的，一般而

2、产品（或服务）的范围描述； 言可以分成如下的层次：建议七：建立标准的评审流程

3、项目的可交付物；目标性需求：定义了整个系统需要达到的目对正规的需求评审会需要建立正规的需求

4、项目边界； 标； 评审流程，按照流程中定义的活动进行规范的评

5、产品验收标准；功能性需求：定义了整个系统必须完成的任审过程。比如在评审流程定义中可能规定评审的6、项目的约束条件； 务； 进入条件，评审需要提交的资料，每次评审会议

7、项目的假定。操作性需求：定义了完成每个任务的具体的的人员职责分配，评审的具体步骤，评审通过的 人机交互； 条件等等。通过评审流程执行可能会避免出现案C和H在如下几个方面出现了严重偏差：目标性需求是企业的高层管理人员所关注例五之类的问题。

1、项目的目标：H以为是实现视频聊天网站，的，功能性需求是企业的中层管理人员所关注 而C期望是通过视频聊天实现网上交易的电的，操作性需求是企业的具体操作人员所关注建议八：做好评审后的跟踪工作 子商务； 的。对不同层次的需求，其描述形式是有区别在需求评审后，需要根据评审人员提出的问

2、项目的可交付物：同上； 的，参与评审的人员也是不同的。如果让具体题进行评价，以确定哪些问题是必须纠正的，哪

3、验收标准：H把未经确认的存在严重偏差的的操作人员去评审目标性需求，可能会很容易些可以不纠正，并给出充分的客观的理由与证“系统方案”作为验收标准。地导致“捡了芝麻，丢了西瓜”的现象，如果据。当确定需要纠正的问题后，要形成书面的需 让高层的管理人员也去评审那些操作性需求，求变更的申请，进入需求变更的管理流程，并确〔问题2〕 无疑是一种资源的浪费或者就会出现案例三的保变更的执行，在变更完成后，要进行复审。切S主管的要求是恰当的。情形。忌评审完毕后，没有对问题进行跟踪，而无法保因为双方在需求（项目范围）理解上存在重大 证评审结果的落实，使前期的评审努力付之东偏差，而H公司未把详细的项目范围说明书（需建议二：正式评审与非正式评审结合 流。求分析说明书），提交给C公司（S主管）确认正式评审是指通过开评审会的形式，组织 签字。多个专家，将需求涉及到的人员集合在一起，建议九：充分准备评审并定义好参与评审人员的角色和职责，对需求评审质量的好坏很大程度上取决于在评审导致C公司多次提出范围变更的可能原因： 进行正规的会议评审。而非正式的评审并没有会议前的准备活动。

1、W翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准这种严格的组织形式，一般也不需要将人员集常出现的问题是，需求文档在评审会议前并没有确转达S主管的需求； 合在一起评审，而是通过电子邮件、文件汇签提前下发给参与评审会议的人员，没有留出更多

2、杨工收集需求时，理解出现偏差，未能准确甚至是网络聊天等多种形式对需求进行评审。2更充分的时间让参与评审的人员阅读需求文档。把握需求； 种形式各有利弊，但往往非正式的评审比正式更有甚者，没有执行需求评审的进入条件，在评

3、杨工编制的需求分析说明书，未进行内部评的评审效率更高，更容易发现问题。因此在评审文档中存在大量的低级的错误或者没有在评审； 审时，应该更灵活地利用这2种方式。审前进行沟通，文档中存在方向性的错误，从而

4、需求分析说明书（或项目范围说明书）未与 导致评审的效率很低，质量很差。对评审的准备C公司达成一致，未提交给S主管确认签字；建议三：分阶段评审 工作，也应当定义一个检查单，在评审之前对照

5、杨工在范围控制上做得不好。应该在需求形成的过程中进行分阶段的评检查单落实每项准备工作。审，而不是在需求最终形成后再进行评审。分 〔问题3〕 阶段评审可以将原本需要进行的大规模评审拆

1、确定范围变更是否已经产生； 分成各个小规模的评审，降低了需求返工的风

2、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这险，提高了评审的质量。比如可以在形成目标7.3 工作分解结构 些变更得到一致的认可。性需求后进行一次评审，在形成系统的初次概

3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。要需求后进行一次评审，当对概要需求细分成7.4 范围管理2009下（以上为书本上的，me考试写的是： 几个部分，对每个部分进行各个评审，最终再C公司是一家从事电子商务的外国公司，为

1、重新编制项目范围说明书，与C公司达成一对整体的需求进行评审。了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国致，并让S主管确认签字；寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业

2、建立整体变更控制流程，做好范围控制。建议四：精心挑选评审员 务系统。S主管精通软件开发，但是不懂汉语，需求评审可能涉及的人员包括：需方的高而W翻译对计算机相关技术知之甚少。层管理人员、中层管理人员、具体操作人员、W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成第8章 项目进度管理 IT主管、采购主管；供方的市场人员、需求分的H公司。H公司指派杨工为该业务系统建设项8.1 项目进度 析人员、设计人员、测试人员、质量保证人员、目经理，与C公司进行交流。经过需求调研，杨【说明】 实施人员、项目经理以及第三方的领域专家等工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并某系统集成公司现有员工50多人，业务部等。在这些人员中由于大家所处的立场不同，据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经对同一个问题的看法是不相同的，有些观点是认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销和系统的目标有关系的，有些是关系不大的，C公司和H公司签订了合同，并把该系统方案作售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软不同的观点可能形成互补的关系。为了保证评为合同附件，作为将来项目验收的标准。件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统审的质量和效率，需要精心挑选评审员。首先合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此要保证使不同类型的人员的都要参与进来，否发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。

项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工

作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系

统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为J公司日期间因春节假期也无法组织人员安排模块联调，项目进度拖后已成定局。【问题1】（8 分）请简要分析项目进度拖后的可能原因?【问题2】（4分）请简要叙述进度计划包括

6、关键链法；

7、项目管理软件；

8、应用日历；

9、调整时间提前与滞后量；

10、进度模型。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度

计划，简单描述如下：

1、应用子系统

1）1月5日～2月5日需求分析

2）2月6日～3月26日系统设计和软件设

计

3）3月27日～5月10日编码

4）5月11日～5月30日系统内部测试

2、综合布线

2月20日～4月20日完成调研和布线

3、网络子系统

4月21日～5月21日设备安装、联调

4、系统内部调试、验收

1）6月1日～6月20日试运行

2）6月28日系统验收

春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚

开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。

【问题1】（4分）

请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原

因。

【问题2】（5分）

请用150字以内的文字，建议小丁应该如何做以

保证项目整体进度不拖延。

【问题3】（6分）

请用200字以内的文字，概述典型的信息系统集

成项目的进度／时间管理的过程和方法以及资源

配置对进度的制约。

答：

【问题1】

（1）销售部没有及时让软件开发部参与项

目早期工作，需求分析耗时过长；

（2）项目经理首次担任，经验不足，进度估

算不准确；

（3）项目资源配置不足，项目经理兼任系统

分析，缺乏专门的系统分析和设计人员

（4）工作安排没有充分利用分配的项目资

源，资源有闲置；

（5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素

【问题 2】

（1）向职能经理申请增加特定资源，特别

是增加系统分析设计人员；

（2）将部分阶段的工作改为并行进行，以

节约时间；

（3）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时

间；

（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考

虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地；

（5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以

及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频

繁出现变更。

（6）加强对阶段性工作的检查和控制，避

免后期出现返工。

此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等

办法，不过不建议在本案例中采用。

【问题 3】

1、进度管理的过程

2、资源对进度的影响

（1）一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动

历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数

量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一

步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律

（2）非关键路径上的活动历时只对项目产

生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动

历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活

动上增加资源。

8.2 项目进度

【说明】

J公司2008年3月中标某市公安局的人口管

理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办

某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用。强某是

负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到

3年，但他已成功地管理过2个类似的项目，被开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人的种类和用途。口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既【问题3】（3分）请简要叙述“滚动波浪式〔问题3〕 书270页与263页 能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。针对

1、投入更多的资源以加速活动进程； 市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该本试题说明中所述项目，说明采用多长的滚动周2、指派经验更丰富的 人去完成或帮助完成项新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技期比较恰当。目工作； 术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又

3、减小活动范围或降低活动要求； 分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们[问题1]答：

4、通过改进方法或技术提高生产效率。团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的（1）历时估算不准确；项目，而公司刚结束的一个网络项目与本次承（2）没有考虑到法定节假日，这些不应该计算 担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，在节假日内； 第10章 项目质量管理 只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移（3）没有安排应急时间； 10.1 质量管理计划和质量控制 动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接（4）没有做好进度控制。入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2008[问题2]书267页 【说明】 年7月1日之前完成项目是不可能的。

1、项目进度表；某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连

2、进度模型数据； 锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店【问题1】（5分）请说明强某可以用什么方法

3、进度基准； 管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由和技术来估算项目的工期（150字以内）？

4、（更新的）资源要求； 该信息技术有限公司的高级项目经理张工全而【问题2】（5分）请说明强某可以采取哪些方

5、（更新的）活动属性； 负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关法来压缩工期，以使项目能够在2008年7月

16、（更新的）项目日历； 键在于系统地进行测试。日之前交付（150字以内）？

7、请求的变更；张工制订了详细的测试计划用来管理项目【问题3】（5分）请说明强某可以采用哪些方

8、（更新的）项目管理计划； 的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按进度

9、（更新的）进度管理计划。客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可计划完成？[问题3]答： 是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质 完成项目当前阶段所需完成的工作细节，量还是没有信心。【问题1】 而且要为后续阶段要完成的工作做出初步描述。【问题1】（4分）答：（1）明确定义项目的工作分解结构 对项目计划的这种逐步深入的描述方式通常称客户对项目的质量没有信心的可能原因是（2）由于是升级项目，所以部分工作为滚动波浪式计划。而周期则应当根据阶段来确什么? 的工期估算方法可以采用类比估算法 定，一般地一个阶段为一个滚动周期。历时100【问题2】（5分）（3）对于新增的移动接入模块，可以天，我认为20天的周期比较好，这样正好5个一般地，项目的质量管理计划应该包括哪联系业内专家，采用专家判断或者德尔菲法进周期，大小合适。些内容? 行估算【问题3】（6分）（4）对于WBS进行足够的细化后，可8.4 进度管理 2009年下张工应该如何实施项目的质量保证?项目以依据历史数据采用“参数估算”或“三点估【说明】 的质量控制与质量保证有哪些区别与联系? 算”进行进一步历时估算。F公司成功中标S市的电子政务工程。F公 [问题2] 司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工【问题 1】 答：（1）与客户沟通，梳理业务中的关键需求，作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的W市

1、质量管理包括制定质量方针和质量目标以及与客户协商能否在期限前完成关键需求即可，电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等其他部分分期交付。人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便管理活动。但案例里的“信息系统项目”中没（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该有看到和项目相关的质量方针、质量目标等内不熟悉的部分采用外包方式 电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还容。（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个

2、质量管理强调的是全面质量管理，全过程质后可以加大并行工作的程度 月，而项目工作量不变。量管理；而不仅仅是测试工作所能保证的，项（4）明确目标，责任和奖励机制，提高员李工按照4个月的工期重新制定了项目计目实施过程中的每一个工作都会对项目质量产工工作效率 划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所生影响。（5）必要时进行赶工 有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发【问题 2】 [问题3]人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工1．明确其范围和目的（所适用的产品、项答：（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同目；特殊要求及有效期）及需达到的质量目标；制定项目进度计划 时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进2．组织实际运作的各过程的步骤（可用流（2）建立对项目工作的监督和测量机制。依行，允许需求未经确认即可进行方案设计。程图或类似图表展示过程要求）；据项目进度基线和日常项目进展报告，比较最后，该项目不但没能4个月完成，反而一3．在项目的不同阶段，相关职责、权限和进度偏差（SV）和进度效率指数（SPI），进行再延期，迟迟不能交付。最终导致S市政府严重资源的具体分配；偏差分析。不满，项目组人员也多有抱怨。4．采用的具体的文件化程序和指导书；（3）确定项目里程碑，并建立有效的评审【问题1】（6分）5．适宜阶段适用的检验、试验、检查和审机制。请简要分析该项目一再拖期的主要原因。核大纲；（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正【问题2】（6分）6．随项目的进展进行更改和完善质量计划措施，并进行有效的变更管理请简要说明项目进度控制可以采用的技术的文件化程序；（5）使用有效的项目管理工具，提示项目和工具。7．达到质量目标的度量方法及所采取的措管理的工作效率。【问题3】（3分）施。请简要说明李工可以提出哪些措施以有效 8.3 进度控制2009年上 缩短项目工期。【问题 3】 【说明】质量保证的措施B 市是北方的一个超大型城市，最近市政〔问题1〕

1、制定质量标准 府有关部门提出需要加强对全市交通的管理与项目一再拖期的主要原因：

2、制定质量控制流程，它是与组织的质量管理控制。

1、李工的项目工作量可能估算不准，编制的项体系紧密联系，体现全员参与的思想。项目的2008年9月 19日B 市政府决定实施智能目计划有问题，或未经过评审； 相关各方各负其责，各有侧重地开展质量保证交通管理系统项目，对路面人流和车流实现实

2、新增派的开发人员是新人，经验不足，生产工作。时的、量化的监控和管理。项目要求于2009年率低，开发质量有问题；

3、提出质量保证所采用的方法和技术 2月1日完成。

3、所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生（1）只质量保证规划，包括质量保证计划、该项目由某公司承建，小李作为该公司项产率降低，质量下降； 质量保证大纲、质量标准等 目经理，在 2008 年 10 月 20 日接到项目任

4、取消每日例会，改为周例会，可能导致不能（2）质量检验。通过测试、检查、试验等手务后，立即以曾经管理过的道路监控项目为参及时发现偏差，不能及时纠偏； 段确定质量可能改制结果是否与要求相符。考，估算出项目历时大致为100天，并把该项

5、需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺（3）确定保证范围和登记 目分成五大模块分别分配给各项目小组，同时陷和变更；（4）质量活动分解 要求：项目小组在 2009年 1月 20日前完成任

6、需求未经确认，导致需求变更严重。

4、建立质量保证体系。务，1月21日至28日各模块联调，1月29日

5、项目质量审计。识别在项目中使用的低至31日机动。小李随后在原道路监控项目解决〔问题2〕 书264页效率以及无效果的政策、过程和规程。方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项

1、进度网络分析；目的技术方案。

2、关键路线法； 质量保证实质量管理的一部分，致力于增强满可是到了2009年1月20日，小李发现有

3、进度压缩； 足质量要求的能力。质量保证的目的是对产品两个模块的进度落后于计划，而且即使这五个

4、假设情景分析； 体系和过程的固有特性已经达到规定要求提供模块全部按时完成，在预定的1月21日至285、资源平衡； 信任。质量保证的核心是向人们提供足够的信

任，使顾客和其他相关方确信组织的产品、体系和过程达到规定的质量要求。质量保证分为内部质量保证和外部质量保证。质量保证更重要的是通过对那些影响质量的质量体系要素进行一系列有计划、有组织的评价活动，为取得企业领导和需方信任而提出充分可靠的证据。

质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。项目质量保证活动时质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。

质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制的目标是确保产品的质量能够满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求，如：适用性、可靠性、安全性。质量控制的范围涉及质量形成全过程的各个环节。质量控制的工作内容包括作业技术和活动，也就是包括专业技术和管理技术两方面。质量控制应贯彻预防为主与检验把关相结合的原则。因为质量要求是随着时间的进展而不断变化，为满足新的质量要求，就要注意质量控制的动态性。

10.2 质量控制 2009年上

【说明】

某系统集成公司在 2007 年6月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程项目，该项目由小李负责，一期工程的任务包括政府网站以及政务网网络系统的建设，工期为6个月。

因滨海新区政务网的网络系统架构复杂，为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作，虽然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦：为了解决项目网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页HTML文档及其内嵌代码。

【问题 1】（5分）

请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因。

【问题 2】（6分）

针对该项目，请简要说明在项目建设时可能采取的质量控制方法或工具。

【问题 3】（4分）

请指出，为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支持。

[问题 1] 请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因。

答：（1）缺少软件相关文档；

（2）没有质量管理计划；

（3）没有实施质量保证；

（4）没有实施质量控制；

（5）工期太短，人手不够。

[问题 2] 书上317页

1、测试；

2、检查；

3、统计抽样； 4、6谁各玛；

5、因果图；

6、流程图；

7、直方图；

8、检查表；

9、散点图；

10、排列图；

11、控制图；

12、相互关系图；

13、亲和图；

14、树状图；

15、矩阵图；

16、有限矩阵图；

17、过程决策程序图；

18、活动网络图；

[问题 3] 公司管理层应提供哪些方面的支持。答：（1）给小李增加人手；

（2）对小李进行质量管理方面的培训；

（3）对小李实施质量管理过程进行跟踪和指导。

10.3 质量管理 2009下

【说明】

系统集成A公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，A公司任命张工为项目经理。张工在承担此新项目的项目经理同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证（SQA）人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。

在需求评审时，由于需求规格说明书不能完

全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。实施人员：行业专家 目团队发展的阶段而异。【问题1】（4分）辅助类：文档管理员、秘书等。

3、在项目团队开始阶段，应运用X理论指请指出A公司在项目管理过程中的不妥之（2）结合项目实际，叙述进行如下活动的导和管理，加强管理，树立统一的团队目标和处。经验： 项目共识。当项目团队进入执行阶段时，团队【问题2】（6分）a.组建项目团队，明确责任（制定职责分配矩阵）成员对项目目标已经了解，都愿意努力完成项请简述项目质量控制过程的基本步骤。b.建设项目团队 －－提高项目团队成员的个人目，这时候可以用Y理论去授权团队完成所需【问题3】（5分）绩效；－－提高项目团队成员之间的信任感和凝工作。请简述制定项目质量计划可采用的方聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率法、技术和工具。c.管理项目团队－－跟踪个人和团队的执行情【问题 3】况，提供反馈;

1、招聘新技术架构的技术人员，高薪。〔问题1〕 －－协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进

2、将项目新技术架构的工作外包－费A公司在项目管理过程中的不妥之处： 度;用、利润考虑。

1、整个公司的项目管理过程不完善或缺乏，项－－项目管理团队还必须注意团队的行为、管理

3、设立技术攻关奖，奖励对新技术进行目间资源平衡机制不完善； 冲突、解决问题； 攻关的人员。

2、单个项目管理制度不规范，张工权限下放随－－评估团队成员的绩效.4、通过技术培训，增加对新技术的掌握意；程度，提纲技术技能。

3、员工身兼数职（张工兼任多个项目暂且不11.2 激励理论提），质量保证人员李工也兼任质量保证和【说明】 11.3 冲突管理 质量控制，甚至项目管理的一部分——编制钱某新接手一个信息系统集成项目的管理【说明】 项目质量计划。工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种某电子政务项目涉及到保密信息。项目建

4、项目质量计划未经过评审，需求分析说明书新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部未经内部评审。验。钱某的管理风格是Y型的，在项目启动之初，获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，为了调动人家的积极性，宣布了多项激励政策，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商〔问题2〕书317页如“按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要

1、选择控制对象； 按时保质保量完成任务者有奖”，并分别公布了很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这

2、为控制对象确定标准或目标； 具体的奖励数额;在项目实施期间，为了激励士将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内

3、制定实施计划，确定保证措施； 气，经常请人家聚餐。由于单位领导属于X型管的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承

4、按计划执行； 理风格，很多餐票都不予报销。而在项目实施现建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把

5、对项目实施情况进行跟踪监测； 场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行

6、发现并分析偏差； 钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架他新承揽的项目。

7、根据偏差采取相应对策。构的架构师经历多次失败之后，总算凭白己的经 〔问题3〕书308页 验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实【问题1】（5分）请简要说明发生上述情

1、效益/成本分析； 际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，况的可能原因。

2、基准比较； 钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但【问题2】（5分）简要叙述如果项目经理

3、流程图； 他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认希望继续推进该项目，应如何进行？

4、实验设计； 为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。【问题3】（5分）请简要叙述如何处

5、质量成本分析；理多个项目之间的资源冲突。

6、质量功能展开； 【问题1】（4分）

7、过程决策程序图法。请概括出钱某在人力资源管理方面存在的【问题 1】问题。（1）单位没有对项目进行统一管理，谁的 【问题2】（7分）权力大谁的项目就获得优先支持； 第11章 项目人力资源管理 针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施（2）副总裁承揽了更重要的项目； 11.1 项目团队管理 进行团队建设?（3）项目经理忽视了单位内可能的竞争性如何运用自己的Y型管理风格有效地管理项项目的出现所带来的风险； 【说明】 目?（4）可能是本项目的绩效不好，失去了单M是负责某行业一个大型信息系统集成项【问题3】（4分）位有关领导的支持； 目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技（5）可能是重要干系人如客户，公司高层从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软术开发与项目管理之间的关系? 管理者内定项目暂停或者下马； 件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编 【问题 2】 程工作，这种安排导致了软件子项目失控。【问题 1】答题要点：（1）如果经评估后，认为项目可行，就应1 因项目采用新技术架构，没有在组建团队写出能够充分反映项目现状和前景的报告，向【问题1】（4分）时积极寻找获取相应的技术人员； 主管领导汇报、说明和沟通，陈述该项目的重 分析导致软件子项目失控的可能原因。2 用Y理论可以激发员工的主动性，但对于要性和预期的利润，以及项目下马会造成的损【问题2】（5分）员工把握工作而言，放任过度。失等，以得到及时的满足要求的资源支持。说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作3 在制定项目奖励制度时，没有考虑公司的（2）因本项目要保密，所以要用本单位可为子项目的项目经理，并避免软件子项目失组织资产和领导风格，奖励制度没有得到高靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量将控？层支持； 本单位的其他非涉密项目或者内容进行社会外【问题3】（6分）4 项目实施中应奖励那些被认可的，积极的包。概述典型的系统集成项目团队的角色构成？行为，对于本职应做好的工作不应列入奖励（3）如果只剩下不到10％的工作，应说服叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项计划 原来的团队加班赶工来完成项目。目团队方面所需的活动，结合实例说明。5 鼓舞团队士气，不一定只是吃饭这种方式，【问题 3】可通过其他方式（1）建议单位统一管理所有资源，制定资【问题1】源在各项目之间的分配原则和计划；（1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验 【问题 2】（2）定期检查项目的执行情况，根据项目（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，钱某应该用下列措施进行团队建设： 进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顾此失彼。

1、综合运用技术的、人际的和理论的技巧（软顺序，从资源上优先支持重要的合进展良好的（3）小张没有进入管理角色，过多关注于技能）取分析形势并恰当地与项目团队沟通，项目。编程工作，疏于对项目的管理 通过了解项目团队成员的感情，预测其行为，（3）外包（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先并尽力帮助解决问题，促进合作。（4）必要时，增加资源 培训和全程的跟踪和监控

2、因项目需采用新的技术架构，可通过培训（5）建立项目管理体系，设立项目管理办【问题2】 －外派培训，课堂培训方式，对团队成员进行新公室，统一管理单位所有项目；（1）事先要制定岗位的要求,职责和选人技术、新技能的培养，增进项目团队成员能力。的标准，并选择合适的人选

3、在项目团队平时建设中，除采用聚餐这种方（2）高级项目经理应对小张的工作进行全式外，还可以采用其他团队建设活动，如：野外第12章 项目沟通管理 面的评估，如果小张的负荷过重，需要找人替生存训练，娱乐活动，团队智力活动。12.1 沟通管理计划 代小张当时正在从事的技术工作，解决负载平

4、在管理项目团队过程中，通过绩效考核，以【说明】 衡问题。正式或者非正式的方式对成员进行相应的奖励某系统集成商B负责某大学城A的3个校（3）要事前沟通，对小张明确要求，明确和表彰。园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校（4）上级应该注意平时对人员的培养和监正确运用Y型管理风格有效地管理项目： 园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统控。

1、Y理论认为人是热爱工作，能够自我指挥集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园【问题3】 和自我实现，愿意主动承担责任。基于Y理论对网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项（1）针对选定的项目，根据项目的特点，人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主目进行监理。系统集成商B承揽的大学城A校需要的角色如下： 型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，管理类岗位：如项目经理。以人为中心的、宽容的及放权的领导原则。至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的工程类：系统分析师，软件设计师，程序员，2、用Y理论可以激发员工主动性，但对于员资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其测试工程师，美工，网络工程师，主机人员。工把握工作而言可能又放任过度。应因人、因项校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月

1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：

你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。

你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。

你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。

你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。

„„

听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。

【问题1】（5分）请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？

【问题2】（5分）针对监理的作用，承建方如何与监理协同？

【问题3】（5分）简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

答题思路：

【问题 1】

1、自己内部管理问题，至少监管缺位或者不力。

2、系统集成商B没有或者极少和客户进行直接沟通；

3、没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。

4、总承包商与分包商责任不是十分清楚；

5、客户从总承包商或者其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告夸大问题，推卸责任；

6、客户自己本身的原因如资金，管理水平；

7、本项目的监理工作没有到位；

【问题 2】

1、承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，有共同目标，把项目搞好；

2、双方都采用项目管理办法，承建方协助和配合监理方对项目“四控三管一协调”

3、中间成功的评审；

4、周期性的沟通；

5、突发事件的协调；

【问题 3】

（1）做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。

（2）发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用；

（3）对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历；

（4）解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等；

（5）建立健全的项目管理制度并监管执行；

（6）采用项目管理信息系统。

12.2 有效沟通措施－项目例会

【说明】

老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。

【问题1】（5分）

针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。

【问题2】（5分）

针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。

【问题3】（5分）

针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？项目客户关系管理通过对项目客户的触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信【问题 1】 管理，建立起一种项目组织与客户之间的长期、心不足，怕承担责任，因此不愿签字。（1）缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格良好的合作关系。对于高忠诚度的客户发起的项 的分析； 目，项目组织会在竞争中具有很大的优势，并且【问题 2】（2）缺乏完整的会议规章，会议目的，会议议还可以通过邀请项目发起者参观高满意度的客根据项目现状，需要采取补救措施，加强程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，户已实施的类似项目，也可请高满意的客户为其沟通以解决问题： 缺乏成果； 写一封推荐信，增强竞争力。这些在项目申请环（1）就项目验证标准和客户达成共识，确（3）会议没有产生记录； 节对项目的获取是很有帮助的。定哪些主要工作完成即可通过验收；（4）会议没有引起相应的行动；

（二）项目客户关系管理有利于项目的（2）就验收步骤和方法与客户达成共识；（5）沟通方式单一； 顺利实施（3）就项目已经完成的程度让用户确认，（6）没有进行冲突管理。通过项目客户关系管理，可以实施与客例如出具系统试用报告，请客户签字；户之间的有效沟通，从而与客户培养出一种相互（4）向客户提出明确的服务承诺，让客户【问题 2】 信任、尊重的伙伴关系，化解项目组织与客户之没有后顾之忧。（1）事先制定一个例会制度。在项目沟通间的各种冲突。这些冲突包括需求变更的冲突、计划中，确定例会的时间，参加人员范围以及信息不对称的冲突以及项目要素的冲突。冲突的【问题 3】 一般议程等。发展将导致项目团队与客户之间的不信任，动摇（1）项目合同中要规定项目成果的正式验（2）放弃可开可不开的会议。在决定召开合作基础，影响项目的顺利实施，严重时还可能收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务一个会议之前，首先明确会议是否必须举行，导致客户提前终止项目，使得双方都蒙受巨大的承诺等内容。还是可以通过其他方式进行沟通。损失。项目客户关系管理的运用使客户参与了项（2）加强项目执行过程中的控制；（3）明确会议的目的和期望结果。目的管理，利于其对项目的情况产生更清楚地认加强变更控制－－包括制定变更控制流（4）发布会议通知。在会议通知中要明识，减少冲突发生的可能性。并能在冲突的解决程，按流程进行变更得评估、审核、实施、记确：会议目的，时间，地点，参加人员，会议上，与项目组织一起制定问题的解决方案，从而录和确认工作。议程和议题。事先明确会议议程和讨论问题，使解决方案更加实际、合理、有效，力的保证加强项目沟通管理－－包括及时向客户提让参会人员提前做准备。了项目的顺利实施。交项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置（5）在会议之前将会议资料发送到参会

（三）项目客户关系管理有助于项目成对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事果的交付 进行签字确认；项目文档要齐全，是项目进展先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在 客户从一开始就参与到项目管理过程有据可查。会上讨论，可以有效节约时间。中来，通过需求不断确认保证自己的期望与项目加强项目计划执行的控制。制订详尽的项（6）可以借助视频会议设备。对于异地参交付物目标的一致，校正偏差。项目组织则通过目管理计划（包括进度计划、成本管理计划等），会人员或者需要演讲的场合，可以借用一些必过程中的各种控制保障了客户对交付物的满意。按计划实施和检查。要的视频设备，可以使会议达到更好的效果。

（四）项目客户关系管理有助于提高组（3）项目经理还应该注重和客户相处的技（7）明确会议规则。制定会议主持人，明织的竞争力 巧，努力促成双方的良好合作氛围。确会议主持人的职责，支持人要对会议进行有通过客户关系管理，提高客户的满意度的同时，效控制，并营建一个活跃的会议气氛。也提高项目组织的市场声誉，不仅开发了客户的13.2 合同索赔2009下 主持人要事先陈述基本规则，例如明确每终身价值，还通过客户资产化，实现其增值和保【说明】 个人的发言时间，每次发言只有一个声音。值。项目客户管理在组织与客户之间的相互学习系统集成公司A于2009年1月中标某市政主持人根据会议议程的规定控制会议的节的过程中，持续改进人员、过程和产品，并建立府B部门的信息系统集成项目。经过合同谈判，奏。保证每一个问题都得到讨论。能及时响应客户不断变化的需求的组织机构，从双方签订了建设合同，合同总金额1150万元，会议后要总结，提炼结论。主持人在会而提高组织在市场的竞争力。建设内容包括：搭建政府办公网络平台，改造后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确 中心机房，并采购所需的软硬件设备。责任人和完成时间。【问题 3】 A公司为了把项目做好，将中心机房的电力会议要有纪要。如果将工作的成果、完

1、在销售人员已签署的需求中，进行需求改造工程分包给专业施工单位C公司，并与其成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和分类，划分不同优先级别，签订分包合同。检查工作的完成情况。

2、与甲方沟通讨论需求实现的优先级要求，在项目实施了2个星期后，由于政府B部做好工作会议的后勤保障。很多会议兼对不同要求的需求进行开发实现先后顺序排序； 门为了更好满足业务需求，决定将一个机房分有联络感情的作用，因此需要选择一个合适地

3、签订合同后，对用户进行需求培训，明拆为两个，因此需要增加部分网络交换设备。B点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有确合同中所包含的需求与售前项目建议书中参照原合同，委托A公司采购相同型号的网络驰的会议议程。对于客户或合作伙伴参加的会的需求，二者内容不同的地方。交换设备，金额为127万元双方签订了补充协议更要如此。

4、将项目实现目标分解为两个部分实现，议。每部分都设定需求内容和项目目标，确定两在机房电力改造施工过程中，由于C公司【问题 3 】 部分的需求目标，即先实现技术上可完成的需工作人员的失误，造成部分电力件备损毁，导可采用的促进有效沟通的措施如下： 求，进行验收，然后在实现技术上有难题的需求。致政府B部门两天无法正常办公，严重损害了（1）对项目组成员进行沟通需求和沟通风 政府B部门的社会形象，因此B部门就此施工格的分析；事故向A公司提出索赔。（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的第13章 项目合同管理 【问题1】（4分）人员组合设计不同的沟通方式； 13.1 合同管理请指出A公司与政府B部门签订的补充协（3）除了进行项目例会外，可以通过电话，【说明】 议有何不妥之处，并说明理由。电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行假设某项目的主要工作已经基本完成，经核【问题2】（5分）沟通； 对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客请简要叙述合同的索赔流程。（4）正式的沟通的结果应形成记录，对于户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出【问题3】（6分）其中的决定应有人负责落实； 了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善请简要说明针对政府B部门向A公司（5）可以引入一些沟通模板 解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的提出的索赔，A公司应如何处理。（6）在项目组内部培养团结的氛围并注意问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但 冲突管理。是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客〔问题1〕户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。不妥。因为政府采购法规定：金额超过原12.3 项目干系人（客户关系）时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目始合同的10％，需要重新招标。127>1150×10％《系统集成项目管理工程师》教程 第才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。23章-案例分析23.2.4 【问题1】（6分）〔问题2〕书第380页分析发生这件事情可能的原因？

1、提出索赔要求； 【问题 1】 【问题2】（5分）

2、报送索赔资料；

1、赵某作为销售，对用户需求承诺过多。说明现在张斌应该怎么办？

3、监理工程师答复；

2、招投标时，技术方案没有技术人员参与，【问题3】（4分）

4、监理工程师逾期答复后果； 方案虽全面，但缺乏可行性。说明应当吸取的经验和教训？

5、持续索赔；

3、项目验收出现需求问题时，应参与需求

6、仲裁与诉讼。冲突的协调工作 试题分析：【问题 1】 〔问题3〕 【问题 2】（1）合同中缺乏以下内容：项目目标中关于

1、A公司受理政府B部门的索赔申请，项目客户管理的核心理念是提高其客户满意度产品功能和交付物组成的清晰描述；项目验收标

2、依据合同及涉及索赔原因的各条款内容，明项目客户应该参与项目整个过程，客户提供项准、验收步骤和验收方法；对客户的售后服务承确索赔成立条件，最后综合各种因素做出费目；客户为项目有提供主要信息，表达自己的诺； 用索赔和项目延期的决定，双方协商确定需求；客户约束项目；客户提出项目变更并审（2）项目实施过程控制中出现的问题： 项具体索赔事宜，给予赔付； 核变更；客户接收项目交付物并使用产品。客目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交

3、A公司依据与C公司签订的分包合同，以及户管理的目标和项目管理的目标是统一的，即给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了自己的损失情况，向C公司申请索赔。实现客户的全面满意。一个项目的核心战略与解；没有让客户及时对阶段成果签字确认。客户也是密不可分的。（3）由于没有售后服务承诺，客户担心没有

（一）项目客户关系管理有助于项目后续服务保障。的获取（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵

第15章 信息文档和配置管理

15.1 配置管理

【说明】

老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。

【问题1】（5分）

分析出现这种情况的原因。

【问题2】（5分）

说明配置管理的主要工作并作简要解释。

【问题3】（5分）

说明针对目前情况可采取哪些补救措施。

答题思路：

【问题 1】

1、缺乏项目整体管理（尤其是项目整体问题分析）

2、缺乏整体变更控制流程；

3、缺乏项目干系人之间的沟通；

4、缺乏配置管理；

5、缺乏整体版本管理；

6、缺乏单元接口测试和集成测试；

【问题 2】

1、制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制流程，制定审批计划。

2、配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。

3、建立配置管理信息系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。

4、基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。

5、建立配置库。建立动态库，受控库和静态库。

6、变更控制。包括变更记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。

7、配置状态统计。统计配置项的各种状态。

8、配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。

【问题 3】

1、针对目前系统建立或调整基线；

2、梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；

3、梳理配置项及其历时版本；

4、对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历时版本的符合情况；

5、根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划和实施；

6、加强单元测试与系统集成测试或联调；

7、加强整体版本管理；

第16章 变更管理

16.1 变更控制

【说明】

在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：

【问题1】（5分）

请说明上述情况中存在着哪些问题？

【问题2】（5分）

请说明上述情况可能会导致什么样的后果？

【问题3】（5分）

请说明配置管理中完整的变更处置流程。

试题分析

【问题 1】

上述情景中存在的主要问题有：

（1）对用户的要求未进行记录；

（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有

获得批准；（3）在修改过程中没有注意进行版本管答题思路： 理； 1 项目失败的原因（4）修改完后未进行验证；1）在项目前期没有进行风险评估，以便预测（5）修改的内容未和项目干系人进行沟项目潜在风险的可能； 通。2）L公司第一次参与此次项目，没有对甲方的RFP（需求建议书）进行仔细分析，并及时【问题 2】 与C公司沟通； 由于上述问题的存在可能导致如下后果：3）在与C公司签订商务合同时，没有选择合（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致适的合同类型，对设备服务和技术支持条款在合对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作同中没有明确双方的权责；和发生问题时的应急产物的整体变化情况失去把握； 措施；（2）缺乏对变更请求的分析可能导致后4）当发生由于设备原因，无法达到甲方RFP期的变更工作出现缺失，与其他工作不一致的的需求指标时，L公司没有采取果断的三方协调问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产措施，对项目进行变更，以至后期发生不必要的生一定的影响； 成本和资源的浪费；（3）在修改过程中不注意版本管理，一方5）当C公司中断中国业务后，L公司没有对因面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造此造成的后果进行评估，没有及时和C公司协商成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织原有设备的服务和支持工作，并用法律保护自己财富和经验的积累也是不利的。的利益；也没有和甲方沟通；（4）修改完成后进行验证则难以确认变 更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法2 总结项目经验后，应采取得措施 得到承认。1）项目前期进行风险分析，风险记录（5）未与项目干系人进行沟通可能会导－－商务风险：合同类型和内容 致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进－－技术风险：硬件、技术能力 而影响项目的整体质量。－－人员风险－－项目管理风险：第一次参与此类工程【问题 3】 变更管理的基本流程：对分析到的风险，提出解决方案和应急计 划。？？？？？？2）具体应对措施2.1 作为C公司的国内集成代理商，在签订16.2 变更控制 产品采购合同时，应积极考虑产品的技术风险，《系统集成项目管理工程师》教程 第在商务合同中加入产品技术支持和服务条款，降23章-案例分析23.1.8 低自己的商务风险。2.2 应要求C公司对项目成员进行采购产品产生问题的原因：的技术培训，掌握实施项目所需的技术能力，保1．是因为项目的范围确定，一定要关键用证项目实施和降低技术风险； 户的参与，并且达成一致才可以的，这样才能2.3 L公司第一次实施此类工程，项目管理避免许多无意义的需求提出。方面没有经验，所以应事先建立严格的项目管理2．项目团队的建立，一定要把关键部门的流程和制度，保证项目的实施，降低项目管理方领导纳入团队，这样才能在前期明确需求，减面的风险。少后期的需求变更。2.4 在项目实施、测试过程中发生，应进行3．项目经理最好是业务经理，信息中心主风险记录，并对发生的分险（指标没达到，可能任无法对具体的业务进行整体分析。不验收！）进行风险分析，风险评估；然后与三4．变更是一定会产生的，但是变更的流程方沟通进行协商处理，从在技术和产品设备上进一定要确定下来，组成专门的变更评估小组，行完善，或者从商务上在项目合同款上做让步。对各个变更进行整体的分析，就会避免前后矛2.5 针对C公司的产品问题，明确责任，要求C盾的变更了。公司进行赔偿或者服务和技术上的承诺； 5．变更发生分歧的时候，要注意沟通，不2.6 当C公司停止中国业务时，与C公司协商遗能简单的认为范围中没有，就不在工作范围之留项目与产品的售后服务、技术支持问题进行商内，这样只会造成客户的逆反心理！一定要和谈，对于今后L公司对C公司产品的服务支持工客户详细说明，如果变更会造成那些问题，投作要求C公司进行商务赔付。同时，与甲方就此入要多少，需要多少时间等等。这样客户才会情况进行协商，解决今后的服务事宜。接受不变更的理由。解决方法：合同谈判1． 在谈合同的时候，对合同的目标，预算，时间，范围，组织有明确的说明。2． 有明确的绩效标准，明确的交付物规定。3． 在项目计划和项目执行的阶段，不断完善合同的条款。项目计划1． 组建项目团队，选择企业的实权人物，作为项目经理，把关键用户的领导纳入团队。2． 团队参与建立范围说明书，范围说明书一定要达成共识，并且签字确认！3． 根据范围说明书，定义活动，估算时间，建立进度计划，这个过程也要项目团队集体参与评估的。4． 当大家对项目的范围，预算，进度都达成共识后，才能进行下一步的工作！5． 建立变更团队，对所有的需求变更总体分析。执行阶段1． 根据执行的实际情况，不断完善控制流程，比如里程碑，交付物，变更流程。2． 对变更做好版本管理。3． 定期检查实际实施情况和计划有无偏差，如果出现偏差要作出相应的措施进行纠正。第18章 风险管理 18.1 风险识别和控制《系统集成项目管理工程师》教程 第23章-案例分析23.1.6

第五篇：系统集成项目管理工程师必背要点

项目的目标成果性目标 约束性目标不同优先级，具有层次性

项目特点临时性独特性渐进明细

组织结构：项目型，强矩阵，平衡矩阵，弱矩阵，智能型

项目生命周期模型：瀑布型，原型，增量模型，螺旋模型，喷泉，构件

项目建议书（立项申请），可行性研究（预见性公正性可靠性科学性）

内容，投资必要性技术财务组织经济社会可行性风险因素及对策

机会研究-初步可研-详细可研-项目论证

A 项目整体管理

a项目启动

入：合同；项目工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产

出：项目章程

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

b编制项目范围说明书(初步)

入：项目章程；工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产

出：初步项目范围说明书

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

c制定项目管理计划

入：项目章程；范围说明书；各计划过程的输出；预测；环境和组织因素；组织过程资产；工作绩效信息

出：项目管理计划；配置管理系统；变更控制系统

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

d指导和管理项目执行

入：项目管理计划；已批准的纠正措施；已批预防；已批变更申请；已批缺陷修复；确认缺陷修复 出：可交付成果；请求的变更；已实施的变更；纠正措施；预防行动；缺陷修补；工作绩效数据 技：项目管理方法论；项目管理信息系统

e监督和控制项目

入：项目管理计划；工作绩效信息；绩效报告

出：请求的变更；项目报告

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断；挣值管理

f整体变更控制

入：项目管理计划；申请的变更；工作绩效信息；可交付物

出：变更批准或拒绝；项目管理计划(新)；已批准的预防纠正措施缺陷修复；可交付成果 技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

g项目收尾

入：项目管理计划；合同文件；组织过程资产

出：最终产品服务成果的移交；管理收尾办法合同收尾办法；更新的组织过程资产

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

B 项目范围管理(scope)

a编制项目范围管理计划

入：项目章程；项目初步范围说明书；环境和组织因素；组织过程资产项目管理计划

出：项目范围管理计划

技：专家判断；模板表格标准

b范围定义

入：项目章程和初步范围说明书；项目范围管理计划；组织过程资产；批准的变更申请

出：更新的文档；项目范围说明书(详细)—目标；产品范围描述；可交付物；边界；验收标准；约束条件；假定

技：专家判断；产品分析；识别出多个可选方案

c创建WBS

入：详细的范围说明书；项目管理计划；组织过程资产

出：WBS和WBS字典；范围基准；更新的项目管理计划；更新的范围说明书

技：分解；工作分解结构模板；WBS中工作包的格式；滚动波式计划

d范围确认

入：项目范围管理计划；项目范围说明书；WBS和WBS字典；可交付物

出：可接受的交付物和工作；变更申请；更新的WBS和WBS字典

技：检查；审查；测试；验证；评审

e范围控制

入：项目范围管理计划；范围说明书；WBS和WBS字典；工作绩效信息；绩效报告；已批准的变更 出：变更请求；工作绩效；组织过程资产更新；更新的项目管理计划(项目范围管理计划；范围基准 技：偏差分析；重新制定计划；变更控制系统；配置管理系统

C 项目进度管理

a活动定义(体现渐进明细)

入：企业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书； WBS和WBS字典；项目管理计划

出：活动清单；活动属性；里程碑清单；请求的变更

技：分解；模板；滚动式计划；专家判断；规划组成部分

b活动排序

入：项目范围说明书；活动清单；活动属性；里程碑清单；批准的变更请求

出：项目进度网络图；活动清单；活动属性；请求的变更

技：前导图法(单代号)；箭线图法(双代号)；进度计划网络模板；确定依赖关系；提前滞后

c活动资源估算

入：企业环境因素；组织过程资产；活动清单；活动属性；资源可利用情况；项目管理计划

出：活动资源要求；活动属性；资源分解结构；资源日历；请求的变更

技：专家判断；多方案分析；出版的估算数据；项目管理软件；自下而上估算

d活动历时估算

入：企业环境因素；组织过程资产；活动清单；活动属性；活动资源要求；资源日历；项目范围说明书；项目管理计划

出：活动历时估算；新活动清单；新活动属性

技：专家判断；类比估算；参数估算；三点估算

e制定进度计划(制定进度表)

入：；组织过程资产；项目范围说明书；活动清单；活动属性；项目进度网络图；活动资源要求；资源日历；活动历时估算；项目计划

出：项目进度表(进度网络图/横道图/里程碑图)；进度模型数据；进度基准；活动属性(新)；资源要求(新)；项目日历(新)；变更；计划

技：进度网络分析；关键路径法；关键链法；进度压缩；假设情景分析；资源平衡；项目管理软件；应用日历；调整时间提前与滞后量；进度模型；计划评审技术(PERT)

f项目进度控制

入：进度管理计划；进度基准；绩效报告；批准的变更

出：进度模型数据(新)；进度基准(新)；绩效衡量；新项目管理计划；活动清单,属性；组织过程资产；请求的变更；推荐的纠正措施

技：进度报告；进度变更系统；项目管理软件；绩效衡量；偏差分析；进度比较横道图；资源平衡；假设条件情景分析；进度压缩；制定进度工具

D项目成本管理

a制定成本管理计划：制定了项目成本结构、估算、预算、控制的标准

内：精确等级测量单位组织程序链接控制下限挣值规则报告格式过程说明

b成本估算

入：事业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书；WBS和WBS字典；项目管理计划(进度人员风险)（和活动定义输入一样）

出：活动成本估算；估算支持性细节；请求的变更；成本管理计划(新)

技：类比估算专家判断；自下而上工料清单法；参数估算；确定资源费率；项目管理软件；供货商投标分析；准备金分析；质量成本

c成本预算

入：项目范围说明书；WBSWBS词汇表；活动成本估算；成本估算支持性细节；成本管理计划；项目进度计划；资源日历；合同

出：成本基准；项目资金需求(成本基准+管理储备金)；成本管理计划更新的；请求的变更

技：成本汇总；参数估算；准备金分析；资金限制平衡合理化原则

d成本控制

入：成本基准；项目资金需求；工作绩效信息；绩效报告；批准的变更请求；项目管理计划

出：成本估算(更新)；成本基准(更新)；绩效衡量；完工预测；请求的变更；推荐的纠正措施；组织过程资产(新)；项目管理计划(新)

技：成本变更控制系统；绩效衡量分析；预测技术；项目绩效审核；项目管理软件；偏差管理 E项目质量管理

a制定质量管理计划

入：质量方针；项目范围说明书；产品描述；企业环境因素；组织过程资产；项目管理计划； 出：质量管理计划；质量测量指标；质量检查表；过程改进计划；质量基准；项目管理计划(更新)技：效益/成本分析；基准比较；流程图；实验设计；质量成本分析；质量功能展开；过程决策程序图法 b质量保证(QA)

入：质量管理计划；质量度量标准；过程改进计划；工作绩效信息；批准的变更请求；质量控制衡量数据；实施的变更请求

出：变更请求；建议的纠正措施；组织过程资产(更新)；项目管理计划(更新)

技：项目质量管理通用方法；过程分析；项目质量审计

c质量控制(QC)

入：质量管理计划；项目质量工作说明；项目质量控制标准与要求；项目质量的实际结果；组过程资；绩效；交付；变更请求

出：项目质量的改进；对于项目质量的接受；返工；完成的检查表；项目调整和表更；质量基准(新)；组资；可交付；计划(新)

技：老七-因果图；流程图；直方图；检查表；散点图；排列图；控制图

新七-相互关系图；亲和图；树状图；矩阵图；优先矩阵图；过程决策方法图；活动网络图 F项目人力资源管理

a人力资源计划编制(确定识别角色，分配项目职责，人员配备)

入：活动资源估计；环境组织因素；组织过程资产；项目管理计划

出：项目人力资源计划----(角色职责分配项目组织结构图人员配备管理计划)

技：组织结构图和岗位描述；人力资源模板；非正式的人际网络

b团队组建(调配招聘)

入：项目人力资源计划(角色职责分配;项目组织结构图;人员配备管理计划)；环境组织因素；组织过程资产

出：项目人员分配；资源日历；项目管理计划更新

技：事先分派，谈判，采购(招募招聘分包)；虚拟团队

c团队建设(培养技能，改进协作，提高水平)

入：项目人员分配；人员配置管理计划；资源可利用情况

出：团队绩效评估

技：通用管理技能；组织培训；团队建设活动；基本规则；集中办公；表彰和奖励

d团队管理(跟踪绩效，反馈，解决)

入：项目人员分配；人力资源管理计划；绩效报告；团队绩效评估；组织文化和组织过程资产出：更新的项目管理计划；变更请求；更新的组织过程资产

技：观察与交谈；项目绩效评估；问题清单

G项目沟通管理

a沟通管理计划编制

入：项目章程；项目范围说明书；项目管理计划；组织过程资产；企业环境因素；沟通需求分析；沟通技术

出：沟通管理计划

技：沟通需求分析；沟通技术；

b信息分发

入：沟通管理计划；工作绩效信息

出：组织过程资产更新(经验教训记录；项目记录；项目报告；项目演示介绍；项目干系人反馈；项目干系人通知)

技：沟通技能；信息收集和检索系统；信息发布系统

c绩效报告

入：工作绩效信息；项目管理计划；绩效衡量；预测；批准的变更请求；可交付成果

出：绩效报告；预测；请求的变更；土建的纠正措施；组织过程资产更新

技：信息表示工具；状态审查会；工时汇报系统；费用汇报系统

d项目干系人管理

入：项目管理计划；沟通管理计划；组织过程资产

出：问题解决；项目沟通管理计划更新；组织过程资产更新

技：沟通技巧(面谈，会议，邮件)；问题日志

H 项目风险管理

a制定风险管理计划

入：项目管理计划；项目范围说明书；组织过程资产；企业环境因素

出：风险管理计划

技：WBS；风险核对表法；风险管理表格；风险数据库模式

b风险识别

入：项目管理计划；风险管理计划；项目范围说明书；组织过程资产；企业环境因素

出：风险记录（已识别风险清单；潜在应对措施清单；风险根本原因；风险类别更新）；项目管理计划更新

技：德尔菲方法(专家调查法)；头脑风暴法；SWOT环境分析法；检查表法(历史经验)；图解技术 c定性风险分析

入：组织过程资产；项目范围说明书；风险管理计划；风险登记单

出：项目风险优先度清单；按类别分类的风险；需要近期采取应对措施的风险清单；进一步分析应对的清单；低优先度风险观察清单；风险定性分析结果的趋势

技：风险概率和影响评估；概率和影响矩阵；风险分类；风险紧迫性评估

d定量风险分析

入：项目管理计划；风险管理计划；项目范围说明书；组织过程资产；风险登记单

出：风险记录(已量化的风险优先级列表；风险定量分析结果的趋势)

技：期望货币价值分析EMV；决策树分析；PERT分析；蒙特卡洛分析

e应对计划编制(回避转移减轻自留 开拓分享提高)

入：风险管理计划；风险记录

出：项目管理计划新；风险记录新

技：积极风险或机会；消极风险或威胁

f风险监控(跟踪风险)

入：风险管理计划；风险记录；工作绩效信息；绩效报告

出：项目管理计划(更新)；风险登记单(更新)；组织过程资产(更新)……

技：风险再评估；风险审计；变差和趋势分析；技术绩效衡量；储备金分析；状态审查会议 I 项目采购管理

a编制采购计划

入：范围基准；组织过程资产；企业环境因素；项目管理计划；项目干系人需求文档；风险记录出：采购管理计划；采购工作说明书SOW；自制或外购决定

技：自制外购分析；专家判断；合同类型(总价，单价，成本加酬金)

b编制询价计划

入：采购管理计划；SOW；项目管理计划；自制或外购决定

出：采购文件；评估标准；SOW(更新)

技：标准表格；专家判断

c询价、招投标

入：组织过程资产；采购管理计划；采购文件

出：合格卖方清单；采购文件；建议书

技：招标人会议；刊登广告；制定合格卖方清单

d供方选择

入：组织过程资产；采购管理计划；采购文件包；建议书；评估标准；合格卖方清单；风险相关合同协议

出：选中的卖方；合同；合同管理计划；资源可利用情况；对采购管理计划的更新

技：加权系统；独立估算；筛选系统；合同谈判

e合同管理和收尾

入：合同文件和合同管理计划；合同收尾程序

出：合同收尾；新的组织过程资产(合同文件；可交付物验收；经验教训)

技：采购审计；合同档案管理系统

配置管理—制定配置管理计划；配置识别与建立基线；建立配置控制系统；版本管理；配置状态报告；配置审计

变更控制---变更申请；变更评估；变更批准；变更实验证与确认；变更的发布