项目经理沟通的时间（最终5篇）

第一篇：项目经理沟通的时间

一名项目经理沟通的时间占到工作时间的80%，所以如何提高沟通效率就变成了项目经理提高工作效率的重点。

一名优秀的项目经理，无疑是一个好的沟通者。因为，专业的技能可以使你成为某个领域的专家，但出色的沟通技能，则是你迈向成功管理者的一个关键因素。毫无疑问，沟通作为一种“软技能”，是项目经理所必须具备的。

很多项目经理都知道沟通是很重要的，因为项目经理工作时间中的80%左右都是在沟通，可是现实中，有多少个项目经理真正花时间去学习、去研究过沟通呢?真正了解沟通的本质与方法的项目经理又有多少呢?这就引发了一些有趣的话题：为什么沟通这么重要，大家不去研究沟通呢?我们是不是可以得出这样的结论：提高沟通效率就可以提高项目经理的工作效率。如果结论成立，那提高沟通效率就应该成为项目经理提高工作效率的重点。如何提高沟通的效率呢?我建议可以从项目沟通需求分析开始，从培养项目经理自身沟通的好习惯做起，这样一定能提高工作效率，达到事半功倍的效果。

一、做好沟通规划，确定沟通目标

在项目管理人员之中，有相当多的项目经理常常都在疲于应付那些层出不穷的项目问题，基本上属于“头痛医头，脚痛医脚”的救火队员，每天忙于沟通但效率低下，虽然也有很多项目经理经常参与各层面的沟通会议，但效果却不见得有多好。这也是目前很多项目经理的工作现状，无论是管理50人/月、100人/月还是更多的人的项目，项目经理都处于责任大、压力更大的状态下。之所以会出现这种现象，部分是因为项目中缺乏行之有效的沟通流程与方法，也有部分是因为这些项目管理人员沟通意识薄弱。

一个公司的项目管理协调员A，在谈到项目管理时，感受颇多：“现在跟进项目时，一般都是我全程跟踪，跟各方面沟通，因为公司项目多，有时一个项目经理要管几个项目，所以项目经理投入到不同项目的时间有限。比如项目进行中出现了技术问题，我会要求项目工程师解决，并要求其给出计划及时间表，但往往项目工程师迟迟交不了计划，拖拉几天后才给计划，又因为别的部门拖延时间，就会导致计划又延误。类似情况我经常向项目经理反映，他因为有很多项目在身，也只能抽空催项目工程师和其他部门，更多时间是让我来催促。但我对他们既没有考核权也没有命令权，所以经常争吵不止，而出了问题，项目经理通常只会找我负责，真的很无奈!”

这个案例中的主要沟通问题是没有做好沟通规划，沟通目标不清晰，项目经理应该承担主要责任。当然这个公司的WBS(工作分解结构)也有些问题，责权不清。如果该公司项目经理能建立信息发布、绩效报告的平台与系统，区分了与不同利害关系者沟通的目的和方法，项目中的沟通问题就会比较容易理顺了。项目经理还要确定项目沟通通常需要的信息，尽可能化繁为简地沟通，为此项目经理要做好以下几方面的工作：明确组织机构图;明确项目组织和利害关系者职责关系;列出项目中涉及的学科、部门和专业;列出多少人参与项目、在何地参与项目等后勤物流因素;内部信息需求分析;外部信息需求分析;利害关系者信息需求分析。案例中的项目协调员在项目中的地位与作用都不及项目经理，项目经理不应该让项目协调员承担超出他责任与能力的工作事项。

二、主动沟通

与疲于应付的项目经理不同，也有相当多的项目经理有着主动沟通的好习惯。主动沟通与被动沟通就好比是操之在我与受制于人。毫无疑问，大家都不想受制于人，可是，根据笔者多年从事项目的经历来判断，有主动沟通习惯的项目经理所占比例甚至不超过50%，以致每天问题缠身。

项目例会是项目正式沟通的最主要形式之一，是项目经理主动沟通项目信息、跟踪项目进展情况、解决项目内部冲突、确保项目按计划进行的有效手段。通过举行项目例会，项目经理还可以与项目组成员、甚至组织内部的发起人、相关职能部门经理等项目利害关系者进行充分地、面对面地沟通，一方面可以帮助项目经理全面了解项目的进度、成本、质量、范围的完成状况，以及项目成员表现和项目在执行过程中暴露的问题，另一方面也有助于项目经理集思广益，博采众长，充分听取各方面意见，从而为提升项目团队士气、进行项目决策、解决项目冲突奠定坚实的基础。

当然，主动沟通的方式还有很多，比如主动检查，要求项目成员主动汇报等一些正式的沟通渠道，也可以使用吃饭、聊天、OA系统在线交流、其它聊天工具交流等一些非正式的沟通渠道。

当然，这并不是说，主动沟通了，所有的沟通问题都能迎刃而解。沟通不在于形式，而在于它的实质。某个工程建设公司的项目经理李经理，领导的项目人员始终在抱怨项目的工作氛围不好。李经理非常希望能够通过自己的主动沟通去努力改善这一状况，因此制定了例会制度，要求项目组成员每周必须按时参加例会并发言，而且会前会后都会主动找项目成员沟通。虽然这是一个很好的沟通会，但是由于李经理对例会具体内容及安排规定的不够细致全面，导致推行没多久后项目成员就开始抱怨例会效率低下，每人都要发言导致时间太长，很多问题议而不决等等。而且由于在例会上有些项目成员意见相左，甚至开始相互争吵、指责，影响到了人际关系的融洽。李经理苦恼异常，不知道他的问题到底出在了什么地方。

李经理能主动沟通很不错，例会也取得了一些效果，但他的问题是出在对例会没有很好的规划及安排，目的不明确，成员参与例会的主动性不够。如果李经理能从以下几方向修正，相信他的沟通效率会提高很多：

1、将一些日常信息发布、绩效进展报告纳入日常工作，只有重大信息才在例会上通报;

2、例会以解决问题、制定和落实纠偏措施为核心，把问题和偏差分为三类，推动纠偏和问题解决：上期以来的纠偏进展和问题解决、当期发生的问题和偏差、下期可能出现的问题和偏差。只有主动地有效地解决问题和纠正偏差，项目沟通管理的效率才会得到提高，项目沟通就纳入到良性循环的轨道中来。

三、换位思考

出于人的本能，人们考虑问题往往首先站在自己的角度，用自己的标准去衡量沟通各方，去衡量这个世界。这样难免会使人考虑问题主观片面，在沟通时各说各的，沟而不通就不能叫做沟通。沟通要以解决问题或者推进事物进展为核心，而不是以表明立场的谈判为核心。这就要求项目经理在项目进展中要养成换位思考的好习惯，以换位思考为核心，在沟通中寻求解决办法或者推动进展。换位思考，就是站在对方立场考虑问题，设身处地为他人着想，以先理解他人进而寻求他人理解的一种处理人际关系的思考方式。人与人之间要互相理解和信任，并且要学会换位思考，这是人与人之间交往的基础。有了换位思考，沟通各方达成一致或者达成妥协，推动沟通进展才会变得更容易。

项目经理身处项目的信息中心，每一天都要接收大量的信息，也要传递大量的信息，并且要处理项目中随时发生的问题。如果在处理这些问题和传递信息的时候过于主观，不能换位思考，就可能会犯主观判断上的错误，进而导致整个项目团队之间的互相猜忌，互不信任，结果就是整个项目团队沟通效率低下，各方面工作的开展都会受到很大影响。

陈经理是一家工程建设公司的项目经理，上级领导通知他下周集团公司的总裁会来检查工作。陈经理接到通知后有些焦虑，因为这是他升任项目经理后，集团公司总裁第一次检查他负责的建设项目，尽管陈经理在任的工作多次受到集团表彰，但是他仍然觉得他需要计划一下这次的会面。他不断地回忆任职来的工作细节，总结目前项目的进展情况，也试图准备一份自我工作介绍的演讲稿，可是写了几天他自己都不满意。一筹莫展之际，他自言自语道：“如果我是集团的领导，我想知道项目的哪些情况呢?”这个设想使他豁然开朗，列出了一系列可能会被问到的问题，然后他把问题削减为12个，并且都准备了答案。总裁检查的那天，在拘谨的自我介绍后，陈经理说：“我想您一定想通过今天的检查了解这个项目的一些情况，所以我准备了10个问题，也许您希望知道答案”，说着他把准备好的问题及答案递给了总裁。“是吗?这有意思”，总裁回答说：“我也做了同样的事情，你也看看吧!” 陈经理接过总裁的问题，结果他惊讶地发现他们列出的问题非常相似。这时候，总裁说道：“我看了一下，我想问的10个问题中有8个和你的问题是相同的，你的问题有12个，有些是我没想到的，你考虑问题很细致很全面，不错!你有没有兴趣一起讨论一下这几个问题呢?”

这就是换位思考的魅力所在。处于项目团队核心的项目经理，在沟通过程里很需要建立换位思考的好习惯。而且，换位思考是不分职位高低与工作层面的四、集思广益

有些项目经理有着比较丰富的实践经验，这些宝贵的经验往往可以让项目经理对项目中发生的问题做出迅速的判断并及时处理解决。这也是很多公司在招聘项目经理时都会要求应聘者需有数年工作经历的根本原因。但有的时候经验主义也会害人，这是因为环境是在不断变化的，有些经验在变化的环境中已经不具备太多的参考价值，如果处理问题只凭经验，哪有不犯错误的道理呢?中国开始全面引入科学的项目管理体系也才10多年时间，项目管理的体系和方法还没有普及，有着丰富项目管理经验的项目经理只是少数。但无论是有经验的还是没有经验的项目经理，在沟通中都应该养成“集思广益”的好习惯，原因很简单：管好项目仅凭经验是远远不够的，而且一个人的智慧也是有限的，项目经理如果能集中项目团队所有成员的智慧，思考并广泛吸取有益的意见，沟通必然高效，工作也必然会卓有成效。

项目管理不同于运营，项目有着三个主要特征，分别是：

1、独特的产品、服务或成果;

2、临时性;

3、渐近明细。

正是由于项目这三个主要特征导致项目比运营要复杂得多，项目沟通管理也因为项目渐近明细的特征及人员的临时性变得复杂起来。而且不同的项目之间差异性也相当大，比如修一条路与建一栋楼的区别，比如开发一个软件与建一个网站的区别，这种差异性会进一步导

致项目沟通的复杂性。正是因为项目的这些特点，导致项目管理只靠项目经理个人或者少数管理人员的个人经验与智慧是很难管好的，在客观上“集思广益”也是相当必要的。

有这样一个案例：A是公司新派驻一个泰国工程项目的项目经理。此国际项目非常重要，公司上下领导都格外重视。但是A刚到项目时，就听到了很多不和谐的声音。有的成员出于对上一任项目经理离职的不满，而对A不甚欢迎。有的成员则莫名地对其冷言相向。一边是项目成员的拖拉怠工，一边是业主与上级领导要求保时保质的压力，A处于这样的环境中，采取了强硬的工作态度，对下属的反对声音和建议也充耳不闻。他原以为情况会很快好转，没料到团队气氛和项目工期延误的现象不但没有好转，反而有变坏的迹象。

这是一个典型的项目沟通不良的案例。A项目经理是空降兵，他首先应该争取项目团队中对他的到任没有不满的项目成员的合作，多听建议;其次，他应该安抚那些对前任离职经理不满的项目成员，采取怀柔政策，而非强硬的打压;第三，他应该寻求公司支持，请上一级领导前往项目，对离任项目经理另有安排一事进行说明，并且动员项目团队成员完成任务，鼓舞士气。在接下来的工作中，A可以采取以下沟通方式：

1、真诚沟通：紧盯目标，不计小节，真诚待人，放下架子。

2、提出愿景：让项目团队所有成员明确具体目标以及收益(精神和物质)。

3、明确任务：细化WBS(工作分解结构)，明确要做什么，每个人要做哪些具体工作，什么标准，要弄清楚

4、集思广益：发动所有项目团队成员的力量及智慧，博采众人之所长，以解决问题为核心，有效推动问题的解决进展。

对项目经理而言，沟通是一门工作必修课，是一门艺术。项目经理需要养成沟通的好习惯，关心成员的心理健康，发挥他们的自身特长，提高其技术能力，缔造团队和谐气氛，同时保持与外部的有效联络沟通。只有这样，才能事半功倍。

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项目要能顺利执行其实并不简单，如果又渉及多个单位合作，困难程度又大增。取得PMP或IPMP认证，只是证明个人具备了项目管理的基本功夫，距离实际运用其实还有很大的一段距离。

以下是一位项目经理的工作日志片段，我们从他的工作日志来看项目经理的工作：

以上只是项目经理工作的片段，相信每个项目经理应该都有自已悲惨的故事，程度恐怕只有过之而无不及。项目经理到底应该有那些看家本领呢？

一个称职的项目经理应该要其备以下的能力：

1.要易于沟通

笔者在2002年时曾经亲自问过美国的一位项目管理专家－Dr.William Wells（曾任美国阿波罗登月计划的计划主持人），问他一位项目经理最需要具备的功夫是什幺。那时他的回答是「一位项目管理最需具备的有三件事，第一是沟通，第二是沟通，第三还是沟通」。请您回想一下，在执行项目时，你花费最多时间在什么部份？跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟单位内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项．．．对项目经理来说，一天内大部份的时间几乎都是在跟人沟通。

沟通，可以很简单，也可以很复杂。对于部份人来说，反正沟通就是把我的意见表达出来吗，有什么难的。可是在项目过程中有那幺多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已，而在于「在什么样的时间，运用什么样的方式，将什么样的信息，传达给什么样的人」。

很多项目经理都是属于「被动式的项目经理」。就是「你先说你要什么项目信息，我想办法去弄这些信息出来给你」。因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。

如果换个比较主动的角度来看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对项目经理而言，也没有任何的「意外」。

讲起来简单，做起来其实也不难，二个小时就可以做好沟通计划，几个步骤掌握住就好：

(1)认识项目干系人

(2)分析项目干系人的信息需求

(3)依照信息需求找出信息种类

(4)将信息种类归类

(5)决定信息传递的周期

(6)决定信息传递方式

(7)搜集信息

(8)传递信息

(9)检讨信息传递成效

2.要想的周全

项目经理有点像魔术师。事前先考虑要表演那些魔术，然后将道具准备好，跟助手、灯光及舞台配合，先仿真演练几遍，指示每个人互动方法，并且事先想到如果发生问题时如何处置；确认都没有问题后，开始表演；表演时要掌控会场气氛，使整个场子有高潮迭起的感觉；如果环节出了问题，要马上能够应变，使节目能够继续下去，而不是就此停顿；节目结束后，感谢每个人的合作，同时检讨整个表演的过程需要改进的地方，如此一段表演才算正式收尾。项目经理的责任就是掌控全场，把这段表演完美无缺的呈现出来。不过太难了，执行过的项目的人都知道，首先客户的需求不容易了解，其次计划时间不够，再来执行时问题重重，等到收尾时只能草草了事。

表演魔术可以事先演练，找出问题先解决，执行项目可没办法先来一遍。因此项目经理能不能够将未来半年、一年或二年如何执行及因应先「演」过一遍，就对项目的成功有很大影响了。而这就靠项目经理做「计划」的功夫。做计划其实是很烦人的事，相信每个人都有经验。必须考量有多少时间、要怎幺做、有谁可以做、技术上是否可以支持、关键技术是否可以掌握等，做到这个地步，恐怕早已是满身大汗。

做个小练习：取一张白纸，在纸的上缘首先将要交给客户的产品以树状方式画出来。然后在纸的中间，将如何做出这项产品的主要工作步骤（5-6个即可），以流程图的方式由左至右用箭头连起来；需要供货商供货或其它单位配合的部份，以分支的方式指向各主要步骤。上述步骤，就是整个计划的基础了。由上图，可以发展出细部的工作步骤及时间、所需的人力资源及预算需求、采购品项及合同商要求等。如何发展出这些细节，限于篇幅，尔后再论。这样还不够的。再取一张白纸，将执行这些工作步骤所可能产生的问题列出来。这个是很关键的步骤，列的愈多，将来临机处理的状况愈少（试想如果项目执行过程中可能发生100个问题，你能事先考量到99个，你只要去担心那突然出现的1个；但如果你只事先考量到1个，那结果可就不得了了）。这些问题，就是你要先期处理，以减少处理意外状况的时间。二张纸，一个计划的框架就成形了。这样其实还不足以执行项目，但是最起码项目经理先将

整个项目执行过程大概想了一遍（就有如魔术师先行彩排一样），同时也建立一个以后细部计划的基础。由以上的练习来看，做计划并不难，重点在于去不去想，去不去做。

3.要能够预测结果

日前一个朋友赴美，飞机误点，航空公司没有宣布会担误多久时间，因此在机场枯坐了三个钟头。搭乘那班班机的乘客，有的人需要转机，有的人有亲友在目的地机场接机，有的人初次访美。此时在机场看到每个人都是焦虑的眼神，焦虑的原因在于他们无法知道误点多少时间，所以没有办法控制之后的行程。你的项目是不是也是如此？

计划是「想」，执行是「做」。真的去做的时候，碰到需求、能力、技术、管理、人力等问题，都会影响到执行效果。虽然最后都可以完成，但是如果无法推测完成的时间、成本及产出，项目经理就像是那些旅客一样──彷徨无助。所以项目经理除了要会做计划之外，还要能综合研判情势，预测项目时间、成本及产出的结果。

以一个一年的项目来说，开始之后，项目经理就负了成败责任，所有的压力都落在项目经理肩上。每天项目经理要想的，不应该只是谁的问题要怎幺解决，今天的日子要怎么过，而是一年后的今天，我是否可以将客户要的东西按时交付、公司的项目盈余目标可以达成、今天无法达成的，剩下的时间里我应该怎么处理才能达成。所以总的来看，项目经理不仅要做Micro Management（细节管理），同时还要做到Macro Management（总体管理）。而要做到Macro Management最基本的作法就是从全面预测项目结果，并且采取各种因应作法。要如何预测结果？今天工作延误，明天也会延误，后天也照样会延误，以后到底要如何补回来呢？传统的项目经理在现在这个时点是没有概念的，结果是到项目要结束前才在赶工，到那时候才发现所要花的钱早就把利润吃光了。

比较好的作法是今天发生问题了，找出原因，评估这个问题如何解决。如果一定得增加时间及人力，那幺假设今天这个工作得延长二周，照着时程表推下去，所有相关工作，包含对人力资源、合同商、成本的影响为何都要找出来；再往下看，推到项目完成期限，是否会延误（不是所有工作的延误都对项目完成时间有影响的！）；如果有影响，就要思考后续的工作要如何先期调整，以适度的调配资源。要做这些评估，较简单的方式，可能仍得借助项目管理软件。目前项目管理软件，不论是国内或国外的，都能做到计划功能，也能够经由计划的调整，去分析对整体的影响。

项目经理的工作其实是很复杂。对于一个不愿意看全局的项目经理，这些步骤全部在不知不觉中被省去。但是对于一个企业来说，由一位没有看家本领的项目经理来执行重要的项目，公司的时间、名誉、获利及质量保证，不仅仅是儿戏。

您的项目经理有没有这些看家本领呢？

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第二篇：项目经理的沟通技巧

浅谈项目经理的沟通技巧

引言

在做项目的过程中，我们通常希望避免单纯因为沟通不畅而引发的问题。作为项目经理，如果团队成员没有像你所期望的那样，按时提交合格的成果，缺乏良好的沟通极有可能是造成这种结果的罪魁祸首。

专业技能使你成为某个领域的专家，出色的沟通技能则是你迈向成功管理者的一个关键因素。大多数的领导力培训和演讲技能培训，都会把沟通列为一个重要的内容。无论是职能经理还是项目经理，沟通作为一种“软技能”，是管理者必须具备的。

随着通信技术的进步，在跨国团队之间，全球化进程促成了虚拟团队的发展，成员之间面对面交流机会逐渐较少。虚拟团队指的是具有共同目标，但在完成任务过程中没有机会面对面工作的一组人员。电子通信技术的发展如视频会议等，使虚拟团队规模越来越大。笔者将在下文中讨论。沟通基本原理

1.1沟通模型

一个简单的沟通模型包含了五个元素:信息、发送方、沟通媒介、接受方和反馈。信息就是消息，一切存在的事物都含有信息。发送方是信息的传递者。信息在传递前必须进行编码。沟通媒介指信息传播的途径或方法。

接受方是信息的接受者，要对被编码的信息解码。反馈是接受者收到信息后给发送者的反应。

1.2 编码和反馈

在沟通模型的五个要素中，适当的反馈是双方正确理解信息的关键。接受者必须知道发送者的编码方式，才能正确地提取到信息，所以发送方要尽可能为解码提供便利。当双方位于同一文化背景时，可以大大提高解码准确率。

在跨国公司，英语作为全球使用最广泛的语言，成为大家标准的编码方式。当形成一种习惯后，国内团队成员的沟通也使用英语。任何人对语言的驾驭和对信息的表达，没有比使用母语来得更驾轻就熟了。

在非必要情况下用非母语编码，既增加了编码出错率，又增加了对方解码难度。2 沟通方式

2.1 口头沟通

一个团队中的成员们性格是多样性的，有开朗活泼的，也有含蓄内敛的。一般来说，外向的人比较健谈。他们在谈话中为了营造轻松的气氛或博得对方好感，会谈论一些偏离主题的事情。和这类人讨论问题时，项目经理要有多花时间的思想准备。

谈话的节奏必须掌控在自己的手里，当对方离题万里时，要设法把话题拉回到正轨上。例如说:“不如我们先谈一下你下一步准备怎么做，那么我们在中午吃饭的时候，就可以专心听你这次有趣的旅游经历”。

如果对方仍然兀自喋喋不休，并占用了太多的谈话时间，项目经理必须及时打断对方。例如说:“你的话题很有趣，但我们为什么不先解决眼前的问题呢?”当然还可以制定一些规则(groundrules)来约束这类人，例如规定当一个人发言的时候其余人不能随便插嘴，或者限定每个人讲话的时间。

相反，内向型的人惜字如金，他们通常不愿表露自己的观点，很少主动开启话题。他们倾向于使用简短的字眼来回答提问。当你问他对一件事的看法时，他们用“很好”、“不错”来回答。这类看似肯定的答复并不代表他真正的想法。

因为在谈话的过程中，你很少得到他的反馈。对这类人，最合适的提问方式是使用特殊疑问句，例如问“你会怎么处理这件事?”，而不是“你觉得我的处理方式可以吗?”。项目经理要时刻注重公正性和客观性，避免主观臆断。

不负责任的观点会打击成员积极性，给团队绩效带来负面影响。未经调查就做出的负面评价，会影响团队凝聚力。在任何情况下，不要在公开场合不加掩饰地直接否定别人的意见，类似于“你这样做是不负责任的”之类的话是非常伤人的相反，应该采取相对委婉的表达方式，在陈述中加上自己的感觉。比如“我有不同的想法，我个人比较倾向于„„”或者“如果你能够„„情况是不是会变得更好”。在没有完全弄清事实真相前，单独的面对面交流是最好的方式。

这既能保护对方的隐私，又能形成轻松的氛围。即使不小心说错了话，也有机会立即澄清。

2.2肢体语言沟通

肢体语言体现在多方面，例如穿着、手势、眼神等。在交谈时，目光正视对方是一种起码的尊重。目光接触会让对方感到你对当前的话题很感兴趣，进而激励对方继续说下去。在双方辩论时，坚定的目光还能体现出你的自信。

听别人说话的同时干自己的事，是非常不礼貌的。目光接触也需要把握分寸，在上下级沟通时，一直盯着对方看会给对方压力。当对方是异性时，过多的直视也会产生唐突感。听对方说话时要面向对方保持放松的坐姿，在营造轻松气氛的同时，也会传达给对方你的尊重和专注。

除此之外，还应该放松面部表情，多点头和微笑给对方鼓励。任何多余的小动作，例如跷二郎腿、身体不停抖动或者玩弄手中的文具等，是绝对禁止的。衣着也是肢体语言的一部分，它能体现出相应的情感。

电视节目主持人在不同的日子会穿特定式样的衣服，同样地，项目经理也应该根据场合因地制宜地着装。例如，项目绩效汇报会议上选择穿正装来体现出对公司高层或客户的尊重和重视。而在和团队成员谈话时，休闲的服装可以形成畅所欲言的气氛。

作为一个领导者，项目经理的一举一动会潜移默化地影响成员的工作方式和团队氛围，他的个人魅力有助于团结团队，带动整个项目团队高效地工作。

2.3 书面沟通

电子邮件不是效率最高的沟通方式，但在工作中是不可或缺的。一个项目经理要和各个跨国职能部门打交道，掌握书写电子邮件的技巧无疑是非常重要的。书面沟通需要你主动吸引潜在读者的兴趣，产生读下去的欲望。

邮件要有一个醒目的标题，同时使用简洁易懂的语言来减少对方的阅读时间。多次转发的邮件，一定要重新修改主题，去掉“回复”或者“转发”这类让人看了以后容易产生混淆的字眼。对于多次转发的邮件，要适当地删除冗余信息。

英语作为通用语言，整个团队提高英语应用能力是必需的。在撰写邮件时应该尽量使用主动语态，因为主动语态更容易激励人，也更容易叙述事情。项目经理还要时刻营造团队荣誉感，使用带有团队特色的词汇或标志，能够拉近彼此的距离，增加团队的凝聚力。书面沟通不能得到即时反馈，所以必须尽力协助对方正确理解其包含的信息。针对不同的对象，恰当地运用通俗语言和专业语言，能够强化对方的理解。通俗易懂的语言是针对普通人士的，而专业人士之间则更加倾向于使用业内的术语和行话。

充分了解对方的知识背景，可以做到因人而异地传达信息。团队沟通技巧

3.1 团队文化

项目经理必须在团队中营造积极的文化。积极指的是对工作有很高的期望，为争取最好的结果做出努力。但同时也要拥有充足的自信来应付项目中的潜在风险，对可能出现的最坏情况做好充分的准备。

项目经理要善于分析困难和曾经犯过的错误，把这些经验教训传递给团队成员，在未来项目中寻求解决问题的最好方法。项目经理是一种典型的以目标为导向的人，目标导向使团队对任务有明确的计划，通过既定的项目里程碑来制定工作分解结构(WES)，把项目分成若干个阶段。项目经理和团队成员一起在规定期限内完成阶段目标。优秀的项目经理善于思考，会带动大家集思广益，主动向高层提出建设性建议，是一个开拓者。

3.2团队管理

为什么有些领导者很容易就能让对方接受他们布置的任务?究竟奥秘在哪里?道格拉斯·麦格雷戈(nouglasMeGregor)提出了“不同的人性假设在实践中就体现为不同的管理观念和行为”的观点。他把人分为两类:“X理论”下的人性是墉懒的，缺乏进取心和创造力，被动服从上级的命令，不愿主动工作和承担责任。

“Y理论”下的人性是积极主动的，具有责任心和主观能动性，不需要上级面面俱到地安排工作，能自发地根据组织策略自我指挥和自我控制。对于这两类人要采取不同的管理策略。例如，对态度积极的成员要合理分权和授权，使用参与式和协商式的管理。对消极的成员，要敢于使用项目经理的正式权力进行惩罚。项目经理还要让团队中每一个人都有明确的目标。这要求在开展工作之前，确定在什么时候要交付什么东西。同时要明确每一位项目团队成员的职责和权力。项目经理在做决定时要设身处地地客观考虑对方的感受，尽量让每一位成员发挥他们的兴趣特长。

其次是确定你和对方各自的底线，明确哪些是可以让步的，哪些是不可妥协的。最后把项目中要做的事情排出优先级。通常可以分成“现在必须做”、“某个时间点前必须完成”和“等有时间再做”几类。这样既能够缓解团队的工作压力，又能创造一个合理和相对轻松的工作环境。

3.3 团队建设

项目经理需要协调组织自己的成员高效地完成任务。成员的士气很大程度决定了项目的成败。马斯洛人类需求理论叙述了人的五个层次需求(图1)，同时指出激励对象若本身已经满足了某个层次的需要，就无法在这个层次上再进行更有效的激励。

这就决定了项目经理在团队建设中的努力方向:它是从优势(strength)、劣势(weakne路)、机会(叩-portunity)和威胁(threats)四个方面对人内外部条件和各方面内容进行综合和概括，进而分析优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

通过分析，可以帮助人找到兴趣点和强项，以及改进的地方，从而制订出改进计划和个人发展规划。成员的生理需要、安全需要和社会需要(归属和爱的需要)通常已经得到满足。位于金字塔上层的尊重需要和自我实现需要，相对而言难以满足。适当的赞扬能让对方感到被尊重，对观点和成果的肯定能够使对方获得成就感，从而满足高层次需求，更有效地激励对方。

对人的肯定可以分为口头的和非口头的两种形式。简单的口头肯定能用来表明你正在听对方说话。在对方陈述的间隙不时地用“非常好”、“我明白了”、“请继续”等字眼，是尊重的体现。更直接的肯定可以通过在正式场合对某个成员进行赞扬。

非口头肯定多指肢体语言，例如拍拍对方肩膀等。作为经理，非口头的肯定也可以体现在对团队成员提供各方面的支持上，为成员争取机会、争取资源。当发生问题时，项目经理勇于承担责任，不把责任推给下属。谈吐的涵养也是项目经理必须具备的。

作为团队管理者，最起码要能做到清晰扼要、言简意赅地表达自己的意思。如果项目经理同时又是一个行业的专家，在谈话中一定不能产生高人一等的优越感，要尊重对方，设身处地地体会对方感受。

总而言之，项目经理的个人风格会给整个团队的风格形成榜样。为了建设高效的团队，项目经理必须让员工学会思考，留给员工更大的决策空间，不是仅仅告诉他们应该怎么做。当团队内部存在多种意见无法达成一致时，项目经理要做一个协调者，引导大家找出最合适的方法。

项目型的组织里，项目经理同时也担任职能经理的角色，这就要求对员工的个人发展负责。项目经理要通过良好的沟通来帮助每一位成员进行职业规划。结语

沟通是一门艺术，项目经理日常工作的90%时间是用在沟通上的。对项目经理而言，沟通是一门必修课。有效的沟通遵循着一些基本的原则:定义清晰的目标、了解对方需求、场景分析、正确的沟通渠道和适当的反馈等。

合理地运用多种沟通方式和沟通技巧是成功沟通的关键。项目经理就像一个大家庭的家长，要时刻关心成员的心理健康，定期和每位团队成员沟通，帮助他们发挥自身的特长，逐步提高各项技能，组建高效的团队来确保项目的成功。

作者：潘文光

第三篇：项目经理沟通的四个好习惯

项目经理沟通的四个好习惯

一名项目经理沟通的时间占到工作时间的80%，所以如何提高沟通效率就变成了项目经理提高工作效率的重点。

一名优秀的项目经理，无疑是一个好的沟通者。因为，专业的技能可以使你成为某个领域的专家，但出色的沟通技能，则是你迈向成功管理者的一个关键因素。毫无疑问，沟通作为一种“软技能”，是项目经理所必须具备的。

很多项目经理都知道沟通是很重要的，因为项目经理工作时间中的80%左右都是在沟通，可是现实中，有多少个项目经理真正花时间去学习、去研究过沟通呢?真正了解沟通的本质与方法的项目经理又有多少呢?这就引发了一些有趣的话题：为什么沟通这么重要，大家不去研究沟通呢?我们是不是可以得出这样的结论：提高沟通效率就可以提高项目经理的工作效率。如果结论成立，那提高沟通效率就应该成为项目经理提高工作效率的重点。如何提高沟通的效率呢?我建议可以从项目沟通需求分析开始，从培养项目经理自身沟通的好习惯做起，这样一定能提高工作效率，达到事半功倍的效果。

一、做好沟通规划，确定沟通目标

在项目管理人员之中，有相当多的项目经理常常都在疲于应付那些层出不穷的项目问题，基本上属于“头痛医头，脚痛医脚”的救火队员，每天忙于沟通但效率低下，虽然也有很多项目经理经常参与各层面的沟通会议，但效果却不见得有多好。这也是目前很多项目经理的工作现状，无论是管理50人/月、100人/月还是更多的人的项目，项目经理都处于责任大、压力更大的状态下。之所以会出现这种现象，部分是因为项目中缺乏行之有效的沟通流程与方法，也有部分是因为这些项目管理人员沟通意识薄弱。

一个公司的项目管理协调员A，在谈到项目管理时，感受颇多：“现在跟进项目时，一般都是我全程跟踪，跟各方面沟通，因为公司项目多，有时一个项目经理要管几个项目，所以项目经理投入到不同项目的时间有限。比如项目进行中出现了技术问题，我会要求项目工程师解决，并要求其给出计划及时间表，但往往项目工程师迟迟交不了计划，拖拉几天后才给计划，又因为别的部门拖延时间，就会导致计划又延误。类似情况我经常向项目经理反映，他因为有很多项目在身，也只能抽空催项目工程师和其他部门，更多时间是让我来催促。但我对他们既没有考核权也没有命令权，所以经常争吵不止，而出了问题，项目经理通常只会找我负责，真的很无奈!”

这个案例中的主要沟通问题是没有做好沟通规划，沟通目标不清晰，项目经理应该承担主要责任。当然这个公司的WBS(工作分解结构)也有些问题，责权不清。如果该公司项目经理能建立信息发布、绩效报告的平台与系统，区分了与不同利害关系者沟通的目的和方法，项目中的沟通问题就会比较容易理顺了。项目经理还要确定项目沟通通常需要的信息，尽可能化繁为简地沟通，为此项目经理要做好以下几方面的工作：明确组织机构图;明确项目组织和利害关系者职责关系;列出项目中涉及的学科、部门和专业;列出多少人参与项目、在何地参与项目等后勤物流因素;内部信息需求分析;外部信息需求分析;利害关系者信息需求分析。案例中的项目协调员在项目中的地位与作用都不及项目经理，项目经理不应该让项目协调员承担超出他责任与能力的工作事项。

二、主动沟通

与疲于应付的项目经理不同，也有相当多的项目经理有着主动沟通的好习惯。主动沟通与被动沟通就好比是操之在我与受制于人。毫无疑问，大家都不想受制于人，可是，根据笔者多年从事项目的经历来判断，有主动沟通习惯的项目经理所占比例甚至不超过50%，以致每天问题缠身。

项目例会是项目正式沟通的最主要形式之一，是项目经理主动沟通项目信息、跟踪项目进展情况、解决项目内部冲突、确保项目按计划进行的有效手段。通过举行项目例会，项目经理还可以与项目组成员、甚至组织内部的发起人、相关职能部门经理等项目利害关系者进行充分地、面对面地沟通，一方面可以帮助项目经理全面了解项目的进度、成本、质量、范围的完成状况，以及项目成员表现和项目在执行过程中暴露的问题，另一方面也有助于项目经理集思广益，博采众长，充分听取各方面意见，从而为提升项目团队士气、进行项目决策、解决项目冲突奠定坚实的基础。

当然，主动沟通的方式还有很多，比如主动检查，要求项目成员主动汇报等一些正式的沟通渠道，也可以使用吃饭、聊天、OA系统在线交流、其它聊天工具交流等一些非正式的沟通渠道。

当然，这并不是说，主动沟通了，所有的沟通问题都能迎刃而解。沟通不在于形式，而在于它的实质。某个工程建设公司的项目经理李经理，领导的项目人员始终在抱怨项目的工作氛围不好。李经理非常希望能够通过自己的主动沟通去努力改善这一状况，因此制定了例会制度，要求项目组成员每周必须按时参加例会并发言，而且会前会后都会主动找项目成员沟通。虽然这是一个很好的沟通会，但是由于李经理对例会具体内容及安排规定的不够细致

全面，导致推行没多久后项目成员就开始抱怨例会效率低下，每人都要发言导致时间太长，很多问题议而不决等等。而且由于在例会上有些项目成员意见相左，甚至开始相互争吵、指责，影响到了人际关系的融洽。李经理苦恼异常，不知道他的问题到底出在了什么地方。

李经理能主动沟通很不错，例会也取得了一些效果，但他的问题是出在对例会没有很好的规划及安排，目的不明确，成员参与例会的主动性不够。如果李经理能从以下几方向修正，相信他的沟通效率会提高很多：

1、将一些日常信息发布、绩效进展报告纳入日常工作，只有重大信息才在例会上通报;

2、例会以解决问题、制定和落实纠偏措施为核心，把问题和偏差分为三类，推动纠偏和问题解决：上期以来的纠偏进展和问题解决、当期发生的问题和偏差、下期可能出现的问题和偏差。只有主动地有效地解决问题和纠正偏差，项目沟通管理的效率才会得到提高，项目沟通就纳入到良性循环的轨道中来。

三、换位思考

出于人的本能，人们考虑问题往往首先站在自己的角度，用自己的标准去衡量沟通各方，去衡量这个世界。这样难免会使人考虑问题主观片面，在沟通时各说各的，沟而不通就不能叫做沟通。沟通要以解决问题或者推进事物进展为核心，而不是以表明立场的谈判为核心。这就要求项目经理在项目进展中要养成换位思考的好习惯，以换位思考为核心，在沟通中寻求解决办法或者推动进展。换位思考，就是站在对方立场考虑问题，设身处地为他人着想，以先理解他人进而寻求他人理解的一种处理人际关系的思考方式。人与人之间要互相理解和信任，并且要学会换位思考，这是人与人之间交往的基础。有了换位思考，沟通各方达成一致或者达成妥协，推动沟通进展才会变得更容易。

项目经理身处项目的信息中心，每一天都要接收大量的信息，也要传递大量的信息，并且要处理项目中随时发生的问题。如果在处理这些问题和传递信息的时候过于主观，不能换位思考，就可能会犯主观判断上的错误，进而导致整个项目团队之间的互相猜忌，互不信任，结果就是整个项目团队沟通效率低下，各方面工作的开展都会受到很大影响。

陈经理是一家工程建设公司的项目经理，上级领导通知他下周集团公司的总裁会来检查工作。陈经理接到通知后有些焦虑，因为这是他升任项目经理后，集团公司总裁第一次检查他负责的建设项目，尽管陈经理在任的工作多次受到集团表彰，但是他仍然觉得他需要计划一下这次的会面。他不断地回忆任职来的工作细节，总结目前项目的进展情况，也试图准备一份自我工作介绍的演讲稿，可是写了几天他自己都不满意。一筹莫展之际，他自言自语道：“如果我是集团的领导，我想知道项目的哪些情况呢?”这个设想使他豁然开朗，列出了一系

列可能会被问到的问题，然后他把问题削减为12个，并且都准备了答案。总裁检查的那天，在拘谨的自我介绍后，陈经理说：“我想您一定想通过今天的检查了解这个项目的一些情况，所以我准备了10个问题，也许您希望知道答案”，说着他把准备好的问题及答案递给了总裁。“是吗?这有意思”，总裁回答说：“我也做了同样的事情，你也看看吧!” 陈经理接过总裁的问题，结果他惊讶地发现他们列出的问题非常相似。这时候，总裁说道：“我看了一下，我想问的10个问题中有8个和你的问题是相同的，你的问题有12个，有些是我没想到的，你考虑问题很细致很全面，不错!你有没有兴趣一起讨论一下这几个问题呢?”

这就是换位思考的魅力所在。处于项目团队核心的项目经理，在沟通过程里很需要建立换位思考的好习惯。而且，换位思考是不分职位高低与工作层面的。

四、集思广益

有些项目经理有着比较丰富的实践经验，这些宝贵的经验往往可以让项目经理对项目中发生的问题做出迅速的判断并及时处理解决。这也是很多公司在招聘项目经理时都会要求应聘者需有数年工作经历的根本原因。但有的时候经验主义也会害人，这是因为环境是在不断变化的，有些经验在变化的环境中已经不具备太多的参考价值，如果处理问题只凭经验，哪有不犯错误的道理呢?中国开始全面引入科学的项目管理体系也才10多年时间，项目管理的体系和方法还没有普及，有着丰富项目管理经验的项目经理只是少数。但无论是有经验的还是没有经验的项目经理，在沟通中都应该养成“集思广益”的好习惯，原因很简单：管好项目仅凭经验是远远不够的，而且一个人的智慧也是有限的，项目经理如果能集中项目团队所有成员的智慧，思考并广泛吸取有益的意见，沟通必然高效，工作也必然会卓有成效。

项目管理不同于运营，项目有着三个主要特征，分别是：

1、独特的产品、服务或成果;

2、临时性;

3、渐近明细。

正是由于项目这三个主要特征导致项目比运营要复杂得多，项目沟通管理也因为项目渐近明细的特征及人员的临时性变得复杂起来。而且不同的项目之间差异性也相当大，比如修一条路与建一栋楼的区别，比如开发一个软件与建一个网站的区别，这种差异性会进一步导致项目沟通的复杂性。正是因为项目的这些特点，导致项目管理只靠项目经理个人或者少数管理人员的个人经验与智慧是很难管好的，在客观上“集思广益”也是相当必要的。

有这样一个案例：A是公司新派驻一个泰国工程项目的项目经理。此国际项目非常重要，公司上下领导都格外重视。但是A刚到项目时，就听到了很多不和谐的声音。有的成员出于对上一任项目经理离职的不满，而对A不甚欢迎。有的成员则莫名地对其冷言相向。一边是项目成员的拖拉怠工，一边是业主与上级领导要求保时保质的压力，A处于这样的环境中，采取了强硬的工作态度，对下属的反对声音和建议也充耳不闻。他原以为情况会很快好转，没料到团队气氛和项目工期延误的现象不但没有好转，反而有变坏的迹象。

这是一个典型的项目沟通不良的案例。A项目经理是空降兵，他首先应该争取项目团队中对他的到任没有不满的项目成员的合作，多听建议;其次，他应该安抚那些对前任离职经理不满的项目成员，采取怀柔政策，而非强硬的打压;第三，他应该寻求公司支持，请上一级领导前往项目，对离任项目经理另有安排一事进行说明，并且动员项目团队成员完成任务，鼓舞士气。在接下来的工作中，A可以采取以下沟通方式：

1、真诚沟通：紧盯目标，不计小节，真诚待人，放下架子。

2、提出愿景：让项目团队所有成员明确具体目标以及收益(精神和物质)。

3、明确任务：细化WBS(工作分解结构)，明确要做什么，每个人要做哪些具体工作，什么标准，要弄清楚

4、集思广益：发动所有项目团队成员的力量及智慧，博采众人之所长，以解决问题为核心，有效推动问题的解决进展。

对项目经理而言，沟通是一门工作必修课，是一门艺术。项目经理需要养成沟通的好习惯，关心成员的心理健康，发挥他们的自身特长，提高其技术能力，缔造团队和谐气氛，同时保持与外部的有效联络沟通。只有这样，才能事半功倍。

第四篇：项目经理与开发商沟通四大教训

项目经理与开发商沟通四大教训

身为项目销售的最终执行人和实质操作者，一个项目的项目经理何面对项目开发商，如何与开发商进行项目沟通，以取得开发商在项目销售的大力支持，对项目经理和项目来说，都是一件事关项目及个人前途的大事情，也是一件令许多项目经理最为头疼的主要事情。我本人代理项目年，对于项目经理如何与开发商进行沟通深有体会。总结出项目经理四大沟通教训，共商于诸公同道，相信必定能对开发商成员和项目经理均有所助益。

一，强势项目经理沟通：自把自为，抛开开发商

项目经理在与开发商进行项目沟通时，最常见的错误是把开发商当傻子，对开发商的意见和决策建议充耳不闻。理由是：只有我项目经理才是天天与项目具体销售打交道的当事人，因此也只有我项目经理对项目的具体销售和项目的需要最了解；而开发商远离项目具体的经营项目实践，对影响项目销售运行的许多细节问题和关键要害所在并不了解，既然开发商对项目没有我项目经理了解，遇到具体的项目战略战术决策问题，开发商理所当然应该俯首洗耳恭听我项目经理的高见和建议，而不应该对我项目经理的想法或看法与做法提出不同看法或建议，更不能让我这“内行”的项目经理同志来执行几乎“外行”的不了解具体情况的开发商的决议。

这样一种项目沟通心态造成的恶果是：

1，项目经理自把自为，往往不管开发商决策意见怎么样，总是一味固执地坚持自己个人的建议，认为自己的建议是唯一可以让项目执行的好建议；

2，开发商和项目经理关系紧张，商量来商量去，总是无法与以项目经理为首的项目组达成一致意见，许多项目的重大决策经常议而不决，议而难决；

3，项目经理在人格和能力、态度上不把开发商的人员和法定权利及权益放在眼里，给开发商成员造成极大的心理伤害，促使开发商成员正常的决策态度和意向发生变化或扭曲，影响开发商气氛和决策质量；

4，项目经理把开发商决议抛在一边，明明开发商有了明确的决策，但项目经理总是自说自话，不是肆意歪曲开发商决议，就是干脆以开发商决策无法执行为由，仍然实施自己个人的决策方案。

我们把这种错误的项目经理上向沟通方式叫做强势项目经理沟通模式。这种沟通模式往往被居功自傲或自我膨胀过度的项目经理所采用。项目经理坚持不改的后果只有一个：开发商会暂时发生一些混乱，但最终不会倒闭，反而会变得更加强硬，最终能团结起来维护自己的利益；而项目经理会被“杯酒释兵权”，做挂名项目经理或者项目顾问，严重地会被项目体面地“请走”或“驱逐出境”。从而对项目的发展带来极大的负面效应。项目管理者联盟，项目管理问题。

另外，应当引起人们注意的，无论项目经理个人的意见正确与否，采用强势沟通模式的项目经理的做法，对于项目和他本人都没有积极意义。实践经验证明：你的意见越是正确的时候，你越需要尊重别人，倾听并且吸引别人的看法和建议，正因为你处于强势地位，你更应该克制自己，应该自觉加强与开发商反复沟通以达成真正共识的技巧和耐心。匹夫之勇和一意孤行的个人英雄主义，在项目经营项目中，并不如想象中那么壮观和十分完美。本文转自项目管理者联盟

二，弱势项目经理沟通：唯唯诺诺，屈于开发商

那我不能让开发商听我的，反过来，我全部听开发商的行不行？我既然不能逞匹夫之勇，那我就唯唯诺诺，学得笨一点行不行？不行，或者说短期行，但长期不行。如果从项目策划项目销售的角度讲，那是绝对不行。我们上面说了，项目经理容易犯的上向沟通错误是抛开开发商，这是一个极端，但是项目经理从绝对强势走向绝对弱势也不行。但在现实生活中，弱势项目沟通模式，即项目经理为了避免与开发商冲突，为了避免沟通的麻烦，或为了不触怒开发商，或为了保住自己的独家代理位置，或为了向开发商推卸经营项目的责任，往往对开发商惟命是从，事无大小，只要能请示开发商的时候就一概请示开发商，而不去管这些事到底应该归谁。

这种项目沟通模式事实上消除了任何沟通的噪音，然而可笑的是，在消除了沟通噪音的同时，也消除了项目经理这一沟通主体自己。项目经理在开发商决策和项目重大决策过程完全失去了他应有的作用和意义。项目经理变得了开发商的传声筒，其作用不是真正的销售顾问，而转化成了开发商的秘书或部门经理。产生这种沟通现象的原因有两方面原因，既有项目经理自己的原因，也有开发商自己的原因。

项目经理方面： 项目管理者联盟文章，深入探讨。

1，要么是个人意志力薄弱，遇到不同意见时抗压能力过低，明知自己对却没有如实反映并坚持力争的勇气；

项目管理者联盟文章，深入探讨。2，要么是对项目经理工作和项目缺乏真正的使命感和责任心，对项目的发展和自己的工作成效漠不关心，听命于开发商也只是做做样子而已；

3，要么就是严重缺乏沟通能力，三番五次失败于说服开发商，最后累了，“全听你的更省心”；

4，要么与开发商某些成员有私人利益关系，因此不能也不敢表达自己的正确意见。

相应地，开发商方面也可能存在以下问题：

1，开发商太过强势，不愿意倾听项目经理及其他项目组成员的建议，即开发商尤其是核心人物自己存在项目沟通问题；

2，选人任人不当，选择的不是优秀的项目经理，而是能够听话的利益代言人；

3，开发商不尊重项目经理应有权利，经常干预项目经理日常经营项目活动，迫使项目经理成为弱势人物，事无巨细，俯首于开发商决定，而把堂堂项目经理变得一个非人格化的执行命令的“机器人”。等等。

三，粗疏项目经理沟通：信息不足，失信于开发商

还有一种项目经理是这样的：既没有不尊重开发商，也没有失去自己的立场，但却仍然沟通不好，项目经理正常报上去的作业总是拖拉，或者总是一次次打回来重做作业，搞得项目经理一头雾水：我既没有欺骗开发商，也没有隐瞒真实情况，更没有在项目公事中掺杂着个人的什么私心杂念，完全是从项目的利益和项目的发展需要来考虑，为什么开发商就不能理解我作为项目经理想为项目干事，为项目销售的无私而急迫的心情呢？

在这些事上，开发商自然也有不对，即开发商或其核心人物对项目经理有什么要求，应该及时沟通和说明，而不是把它挂起来，让项目经理自己去猜哑谜，给本已郁闷不已的项目经理增加疑惑或忧虑。但经过我仔细分析，才发觉原来问题出在项目经理虽然态度认真，但项目提供给开发商的报告过于简单，不够专业，从开发商决策角度来看，存在明显的信息不足的问题。既然必要的决策信息都还很欠缺，开发商要马上决策也就无从说起。如项目一项价值近1亿元总值的销售项目，分析报告只有一页纸，而且没有什么分析。其实，该项目确实不错，包括项目经理在内的所有项目组成员大家都心知肚明，但开发商对此却并不象经理人这么十分了解，因此，开发商要求项目经理提供更多资料，也是预料之中的事情。

有意思的是，当沟通信息严重不足时，开发商和项目经理双方都产生了不必要然而严重的误会：开发商认为项目经理不提供足够信息是有意的，原因在于项目经理心虚，不敢提供足够信息给开发商；而项目经理则怒发冲冠，认为开发商侮辱自己人格，对自己的一片真心不予以支持信任，对从事具体项目经营项目的人不理解，开发商成员一群严重的来可救药的官场人物、官僚主义者。其实，根本问题就在于项目经理没有向开发商提供足够的项目决策信息。

四，狡猾项目经理沟通：决策不够，卸责于开发商

最后一种项目经理是一种十分高超和狡猾的项目经理，具有丰富的人生阅历，城府较深，自我保护意识很强，内心信奉的是见风使舵、明哲保身的斗争人生哲学。这种项目经理并不缺乏当项目经理的能力，反而往往才智过人，但在多年的实践中，把个人的利益个人的升迁看得很重，看得高于项目和集体利益，而且往往是在生活中遭受过挫折，牢牢地记住了一些负面事件的教训。这种项目经理往往也具有良好的沟通技巧，能够把握开发商心态和项目发展大局，但在项目决策方面，总是采取一些手段，有意识地巧妙地将责任返还给项目开发商，目的在于逃避决策带来的风险和责任。

跟其他几种项目沟通错误不同，该种项目沟通模式是项目项目经理的一种有意识并努力强化的沟通行为，在实际工作中，旁人很难发觉，而且由于项目经理精通开发商成员心理，因此也从来不会触怒于开发商，该项目经理虽然不够太卓越，但平时一定会十分注意协调好身边所有人和所有下属的人际关系，所以在项目和同事必定会有良好的口碑，会被人认为是一个十分不错的项目经理。而事实上，该项目经理没有诚实地履行自己作为项目经理应该担负的决策职责，而是经常把项目经理应该自己解决的项目难题踢给了开发商，自己尽的责任有限，感情和精力、智慧投入都不够，实在是对项目发展不怎么有利。

我们认识到，要某些项目经理主动改变这种沟通模式，并不是没有机会。采用这种大大的狡猾的上向沟通模式的项目经理，其出发点往往是为了自保，即在现实复杂的办公室政治斗争中立于不败之地，少犯错，少担责任。而部分项目和许多开发商不能公正客观地对待、评价、考核和选拨项目经理，是聪明能干的项目经理缺少职业安全感的重要原因。我们相信，只要项目经理的工作环境改善了，正常了，他想狡猾也难以找到土壤和机会。

第五篇：医患沟通的时间节点要求

医患沟通的时间节点要求

一、沟通时间

（一）门诊沟通。门诊医师在接诊患者时，应根据患者的既往病史、现病史、体格检查、辅助检查等对疾病作出初步诊断及治疗，对符合入院指征的可收住院治疗。在此期间，门诊医师应与患者沟通，征求患者的意见，争取患者对各种医疗处置的理解。必要时，应将沟通内容记录在门诊病历或门诊日志上，并请患者签字。

（二）入院时沟通。接诊医师在患者入院后，应及时与患者或家属进行沟通，最迟应在48小时内完成沟通。急危重症患者入院后，医师根据疾病严重程度、综合客观检查对疾病作出初步诊断，在患者入院后２小时内与患者或家属进行正式沟通。入院时沟通应填《入院时医患沟通记录单》，或在病程记录中记录沟通内容。

（三）住院期间沟通。内容包括：患者病情变化时随时沟通；有创检查前沟通；变更治疗方案时沟通；贵重药品、器材使用前沟通；发生欠费且影响患者治疗时沟通；急、危、重症患者随疾病转归及时沟通；术前沟通；术中改变术式沟通；麻醉前沟通；输血前沟通以及医保目录以外的诊疗项目或药品使用前沟通等。住院期间沟通应填写《住院期间医患沟通记录单》或将沟通内容记入病程记录中。输血患者应填写《输血同意书》、手术患者应行术前沟通（沟通内容记入

病程记录或《术前小结》或《术前讨论》中并有患者和家属签字）、签署《手术同意书》、《麻醉同意书》等。

（四）出院时沟通。患者出院前，医护人员应向患者或家属说明患者住院诊疗经过、出院医嘱及出院后注意事项以及是否定期随诊等，应填写《出院沟通记录单》。也可在出院记录或出院当天病程记录中详细记录沟通内容，有患方签字。