信息系统集成高级项目经理沟通管理论文（合集五篇）

第一篇：信息系统集成高级项目经理沟通管理论文

摘要：2014年9月，我参与的XX银行新建办公大楼综合布线项目，在项目中我作为项目经理担任管理工作。该项目工期5个月，共计信息点数5600多个，总预算480万元，2015年2月一次性通过验收。由于银行行业的特殊性及未来网络系统中数据传送的高效、保密及办公需求，大楼布线全部采用XX六类非屏蔽综合布线系统。但是由于工期紧张、施工中房间强电布线、内部装修工程、消防工程等也同时开始了施工，使的我们综合布线工程产生各种不确定因素。我们项目组根据现场的具体情况，制定了合理的沟通计划，使用多种沟通技巧，确保了布线系统如期保证质量完成。本文首先以沟通管理实际案例，认为沟通管理工作做得不够科学，缺乏有效的计划和方法，影响了项目的进展，然后提出改进沟通管理，优化了合理的沟通管理计划，加强了项目干系人管理，使用多种沟通方式和技巧，及时准确的绩效报告，解决影响项目的各种沟通问题，确保项目成功实施。

正文

2014年9月，我作为项目经理参与了ＸＸ银行新建办公大楼综合布线的项目，该项目投资共480万元人民币，建设工期为5个月，共计信息点5600多个。项目包括作为语音及数据传输的通道，高速、高带宽、稳定可靠是银行内部网络架构所应必备的基本条件，同时考虑前瞻网络技术的未来发展，现在可以将所有语音、数据、电视（会议电视、视频监控）设备的布线组合在一套标准的布线系统上，并且将各种设备终端插头插入标准的信息插座，这就是我们所说的结构化综合布线系统。由于项目信息点多，工期紧，我们公司计划组成了三个施工小队，三个小队同时施工，我们项目组制定了沟通管理计划，包括项目干系人管理（科技处丁工）和各施工小组，例会报告制度，每周五小组例会分配下个阶段工作。三个小组经过简单施工技术要求培训后，开始进入各自小组任务中，项目开始一个月后，各施工小组工作顺利，严格按照施工进度进行施工。在一次和科技处负责人丁工走查时发现，A小队施工的2个房间没有按照施工图纸进行施工，信息点高出20厘米，不符合施工标准，找来施工人员问其原因，施工人员也不认识是谁。丁工是科技处经验丰富，网络技术能力强，技术要求比较苛刻的人，但是不善沟通，脾气比较直，见到此事，当场批了我们管理组一顿，项目组小王忍不住顶了两句，丁工摔下“以后别找我”就离开了。周五例会中，小组反映房间布局因为装修发生改变，无法施工的现象。同时各小组最近两周进度明显慢下来，沟通后发现房间强电布线、内部装修工程、消防工程施工开始，对我们施工影响较多，施工人员情绪不高,。该布线工程投资规模较大，施工周期较短，施工质量要求高，加之设计与现实存在些差距，加之各种不确定因素，而且项目干系人分析不足。因此，项目组感觉压力很大，认为加强沟通管理是关系到项目的成败的当务之急。

根据当前项目中沟通过程中的存在具体问题，我们集中讨论分析了造成问题的原因： 项目干系人分析没有做好，项目开始时，我们设定科技处小丁和各施工为项目干系人，布线实施过程中，只与直接负责部门科技处沟通方案，遗漏了影响房间布局的大楼内装负责部门的沟通。基建处同样也是项目干系人，虽然不是直接负责此次布线项目，但也会对我们项目的运行进行影响。

2、施工人员在布线过程中，用户单位人员口头要求变更信息点位位置，施工人员便答应要求，更改了信息点位置。这是项目组内部这种沟通不善情况，施工小组不知道项目中存在项目变更程序，项目组没有对施工小组整个项目的目标达成一致。

3、例会沟通方式的单一，紧急情况下没有及时汇报项目组，计划中例会形式过于单一，造成沟通反馈不及时的现象。项目管理组队项目进展过程中紧急状况了解不够及时，施工人员处理不得当，会对项目继续进行造成影响

4、与科技处丁工沟通方法不恰当。项目组小王没有处理好与干系人的关系，没有注重说话的语气和说话方式，造成以后施工被动。

5、例会制度过于单一，只是安排下一阶段的工作任务。建设方和公司都很关系项目的状态和进展情况，是否延期、是否超出成本、施工质量是否保障等，都应该及时与施工人员沟通并收集，记录当前状态，对有可能出现的问题进行预判，提前汇报，及时调整。

根据造成沟通问题的分析，我们根据当前情况重新制定了有限的沟通管理计划。1 项目干系人分析

项目干系人是指那些积极参与项目或利益可能会受到项目执行结果或者项目完成的正面或者负面影响的个体、工作组和组织。对项目干系人分析为了两个目的服务，一方面，这些分析确定不同的项目干系人需求；另一方面，这些分析可以辨别出对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目经理制定出对项目最佳的沟通策略。项目中，我们通过科技处联系到基建处人员，沟通我们的实施中的困难，了解装修布局通，与科技处重新制定了修改部分的施工方案，并签字记录。在一个系统集成项目中，项目干系人直接的沟通贯穿项目时钟，系统集成项目成功实施的关机是公司主管领导的参与和支持，职能部门负责以及项目实施人员，用户方、设备供应商等都项目干系人。此次项目中，我们组织施工人员会议项目介绍项目情况、项目过程阶段、项目进度和质量标准，使每个施工人员清晰的了解此次项目的目标。沟通技巧应用，在项目实施过程中，正式的沟通一般采用项目会议的方法，定期召开项目会议，就项目的进度、存在的问题、技术的实现、解决的方案进行交流、汇报，遇到重要问题可专门召开项目调度会。我们在正式沟通中明确会议的目的和希望解决的问题，确定会议材料和参会人员。并记录会议纪要。非正式沟通，可以拉近与客户距离，在轻松的谈话中获得信息，项目中，我做为项目经理，一直抱着学习的态度，虚心听徐科技处丁工的意见和教训，同时丁工也指导了我一些施工中的技巧和方法，我讲施工方法和技巧传递给施工小组，明显提高施工效率。

3、项目绩效报告是测定并评价项目进展情况的一个重要方式，项目组每周都会测量项目的绩效，并整理汇报特别是出现偏差时，我们都会分析原因，提出解决方案等。这样能够使项目干系人都对项目有个比较清楚和客观的认识。这点特别对于我们项目组来说，通过项目绩效报告使大家比较清晰的理解项目的进展情况，明白自己工作不足的地方等。

在此次综合布线项目实施中，我们按时保障质量的完成综合布线的项目。此次沟通管理对项目的顺利实施起着很大的作用。每个项目都具有自身的特点，沟通方法、沟通形式都可能不同。但是无论怎样，作为项目负责人，必须保证项目在一个规则、和谐、合作、理解、沟通的环境下进行，因此，如何更好地把握项目沟通的原则，改善沟通技巧并灵活运用到实际项目中去，还有待于我们去研究、探索、实践和总结。

第二篇：系统集成高级项目经理工作心得

高级项目经理的工作心得

——关于项目风险管理

在近两年做项目管理的过程中，个人对风险管理方面积累了一定的心得。

对于项目的规划风险，必须讨论并制定《风险登记册》。内容包括：规划风险管理；识别风险；实施定性风险分析，用概率与影响矩阵估算风险因子；实施定量风险分析；规划风险应对。

对于识别风险方法：我通常采取以下几类方法：

一、文档审查。对项目文档，包括各种计划、假设条件、以往的项目档案和其他信息进行结构化审查；

二、信息收集技术：头脑风暴、德尔菲技术、与各方人员访谈，根本原因分析，找到深层原因并制定预防措施。

三、.核对表分析。根据以往类似项目、RBS底层或其他历史信息与知识编制风险识别核对表。

风险一旦发生，就会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件，所以，我在工作中对风险四要素：事件、原因、发生概率和后果四方面评估后，还要通过风险类别进行分类：如技术风险、管理风险、内部风险或外部风险等，通常用RBS定义，作为风险识别的起点。

在确定风险类别后，会针对性的和各个部门、用户进行充分交互式沟通。在双方或多方之间进行多向信息交换，这是确保全体参与者对某一话题达成共识的最有效的方法，包括会谈、电话会议、微信群聊等。对于个别风险要素，我采取推式沟通的方式，比如把信息发送给需要了解信息的特定接收方。

对于以识别的未知风险，但概率和后果还不清楚，我通常用应急储备应付，例如供货商延期交货，我会和潜在的其它供应商合作。

对于未识别的未知风险目前从未遇到过，完全未知的风险，通常用管理储备应付，例如不可抗拒力的自然灾害等。

对于积极风险或机会我采取的应对策略：

一、开拓。如果组织想要确保机会得以实现，就可对具有积极影响的风险采取本策略。例如把公司里最有能力的资源分派给项目，来缩短完成时间或节约成本

二、分享。把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，例如将项目中的美工部分外包给动漫工作室。

三、提高。识别那些会影响积极风险发生的关键因素，并使这些因素最大化，可以提高机会发生的概率。例如为尽早完成活动而增加资源

四、接受。当机会发生时乐以利用，但不主动追求

对于消极风险或威胁的我应对策略：

一、回避。改变项目管理计划，以完全消除威胁。如延长进度、缩小范围等；

二、转移。把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。通常需要支付风险费用，例如保险、外包；

三、减轻。把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。例如进行更多的测试、选用比较稳定的供应商等；

四、接受。接受风险意味着项目团队决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或无法找到任何其他的合理应对策略。通过建立应急储备主动接受风险

体会还有很多，总之通过这次学习和近年自己对项目的管理又有了新的认识，我会将这些理论知识继续运用到实际工作中去的。以提高项目的管理水平，提高项目的质量，降低项目的成本，降低项目的风险，最终提高企业的效益。

第三篇：关于计算机信息系统集成高级项目经理资质评定有关问题的通知

关于计算机信息系统集成高级项目经理资质评定有关问题的通知

2007-12-7阅读次

信计资［2007］8号

各省、自治区、直辖市、计划单列市信息产业主管部门、新疆生产建设兵团信息办，各有关单位：

按照《中华人民共和国行政许可法》的要求，为进一步规范计算机信息系统集成高级项目经理（以下简称高级项目经理）资质评定及相关管理工作，经部计算机信息系统集成资质认证工作办公室（以下简称部资质办）研究，决定对高级项目经理资质评定有关工作进行调整，现将具体事项通知如下。

一、2008年1月1日起，申报高级项目经理资质，原须提交高级项目经理培训合格证，现改为须提交《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》（资格名称为信息系统项目管理师）。

二、部资质办组织的高级项目经理培训截止至2008年3月31日。

三、各申报单位应抓紧组织相关人员参加全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（以下简称软考）中的信息系统项目管理师专业考试。2008年信息系统项目管理师考试安排见部电子教育与考试中心网站

（www.xiexiebang.com）中资格考试栏目。

四、考虑到软考通过后，到获得证书需要一段时间，在申报高级项目经理资质过程中，软考成绩合格可视同已取得资格证书。

五、尚在有效期内的高级项目经理培训合格证，在申报高级项目经理资质过程中，可视同已取得资格证书。

请各地方信息产业主管部门积极准备，认真落实，做好高级项目经理资质评定有关工作。

二○○七年十二月七日

第四篇：关于计算机信息系统集成项目经理和高级项目经理资质人员继续教育的通知

关于计算机信息系统集成项目经理和高级项目经理资质人员继续教育的通知

（中电集成[2010]001号）

各有关单位：

按照工业和信息化部计算机信息系统集成资质认证工作办公室（以下称部资质办）发布的《关于计算机信息系统集成项目经理和高级项目经理资质延续换证事项的通知》(工信计资[2009]16号)（以下称16号文件）有关要求，中国电子学会信息系统集成分会（以下称系统集成分会）制定了针对计算机信息系统集成项目经理和高级项目经理资质人员（以下统称项目管理人员）继续教育方案，现将有关事项通知如下。

1、系统集成分会按部资质办要求为会员提供继续教育相关服务。

2、参加继续教育采取自愿入会方式。建议由项目管理人员所在单位集体申请会员资格，也可由项目管理人员个人单独申请会员资格，以便参加继续教育。

3、继续教育内容主要包括行业发展与管理政策、管理理论与实践、系统集成技术等三部分。

4、项目管理人员应在获得资质证书后每年（从获证日期起算）完成20学时继续教育课程学习并考试合格，在4年有效期内累计完成80学时继续教育课程学习并考试合格，才可获得系统集成分会颁发的《项目管理人员继续教育合格证书》。

5、继续教育考试原则上每季度组织一次（每年年底公布下一考试日期安排）。项目管理人员应合理安排参加继续教育课程学习和考试的时间，以确保资质延续申报材料按16号文件要求在资质有效期满前三个月上报。

6、项目管理人员继续教育目前主要采取远程课程学习和考试的方式（继续教育服务平台网址为http://

和 http://）。

7、项目管理人员继续教育在目前采取的远程课程学习和考试的基础上，还将积极创造条件，开展论坛、研讨等多种学习交流形式，逐步建立学分积累模式，必要时可组织现场笔试。

8、项目管理人员申请成为系统集成分会会员并参加继续教育课程学习和考试的相关程序见继续教育服务平台的“服务指南”栏目。

请各相关单位积极组织所属项目管理人员按时参加继续教育，做好项目管理人员资质延续换证准备工作。如有任何疑问可联系系统集成分会或部资质办。

系统集成分会联系方式：

地址：北京市海淀区玉渊潭南路普惠南里13号楼（100036）

联系人：赫泽田岳

电话：010-***1传真：010-68237101

电子邮箱：si@cie-info.org.cn

部资质办电话：010－68208064

中国电子学会信息系统集成分会2010年3月18日印

第五篇：计算机信息系统集成项目经理培训及申报

计算机系统集成项目经理

计算机信息系统集成项目经理，是指从事计算机信息系统集成业务的企、事业单位(以下简称系统集成企、事业单位)法定代表人在计算机信息系统集成项目(以下简称系统集成项目)中的代表人，是受系统集成企、事业单位法定代表人委托对系统集成项目全面负责的项目管理者。

系统集成项目经理级别

系统集成项目经理分为项目经理、高级项目经理和资深项目经理三个级别。

可承担的系统集成项目

项目经理、高级项目经理和资深项目经理按其资质条件可分别承担下列相应的信息系统集成项目：

（一）项目经理可承担合同额800万元以下（含800万元）的系统集成项目，或在高级项目经理的指导下可承担合同额1500万元以下（含1500万）的系统集成项目。

（二）高级项目经理可承担合同额5000万以下（含5000万）的系统集成项目。

（三）资深项目经理可承担各种规模的系统集成项目。

资质审查与管理

对系统集成项目经理的资质审查包括以下内容：(一)参加软考中信息系统项目管理师或系统集成项目管理工程师专业考试，并取得资格证书（或考试成绩合格）；(二)申请人的学历、学位证书、专业技术职称证书(复印件)；(三)申请人从事系统集成项目管理的工作简历和主要业绩。

为加强对计算机信息系统集成项目经理（含高级项目经理，以下统称项目经理）资质管理，反映人才流动真实情况，经部计算机信息系统集成资质认证工作办公室研究决定，自2010年1月1日起，企业为所属人员申报项目经理资质（含首次申请、变更、到期换证）时，须提交本企业为所申报人员当月或上月缴纳社会保险的证明。

1、跨地区增值电信业务全国备案、年检、分公司建立；

2、ICP、SP、ISP、IDC资质申请；

3、呼叫中心资质申请；

4、计算机信息系统集成资质；

5、高新企业资质认定咨询；

6、计算机信息系统集成项目经理培训及申报；

7、无偿资金申请；

8、信息系统安全服务能力等级咨询

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