读企业项目化管理实践有感

第一篇：读企业项目化管理实践有感

读《企业项目化管理实践》有感

无意间发现了一本书《企业项目化管理实践》，这本书的作者是天士力公司的项目化推动者，同为天津企业，同为推动企业项目化活动，让我倍感亲切。

书中描述了许多和我们企业推动项目化活动时相似的场景，其中一个场景是项目化工作室发现年初企业立了80多个项目，但是没有几个项目交项目计划，催了好多遍都不交。和项目经理沟通时项目经理抱怨，不是不想做项目计划，而是项目总变，一个计划还没等做好，项目就变了„„

这样的状况，在我们厂也是非常普遍的，但一直找不到特别好的解决方法，我们要求项目组做的项目计划不是屡屡被抵制，就是敷衍了事，计划做得异常之粗。

书中对这种状况的分析是：项目之所以拖延，最根本原因就是项目经理没有做好完整的项目执行计划；而没有计划的项目，大家就不知道如何配合。项目和职能工作混为一谈，工作都推着走。对项目来说，已经不是指哪打哪，而是打哪指哪了。由于没有计划，项目办的监督和跟踪也无法发挥作用。许多中小型项目在项目初期许多人认为项目计划并不重要，更倾向于跳过计划阶段而直接开始他们所认为的真正的工作。但事实上，计划是项目管理的基础和出发点，它是一张道路交通图，会指引你从当前的位置到达你想取得地方。„„变化是常态，好的计划就是要对变化做出评估，将变化纳入管理范围内，这样项目的风险就变得可控，不会出现太大意外。

书中并没有给出类似问题的答案，而是告诉我们，我们工厂在推进项目化工作时遇到的问题，是个普遍现象，我们“不是一个人在战斗”。他们取得的成效告诉我们，只要上下齐心，切实将项目化作为一种管理方法，一定会提高我们的工作效率。通过工厂几年来的项目实践活动，我们有理由相信，我们厂的项目化活动一定会深入推进下去的！

第二篇：《企业项目化管理实践》读后感

《企业项目化管理实践》读后感

中心领导高瞻远瞩，于2012年初提出中心工作实行项目管理的理念，并把2013年命名为“项目突破年”，提出了“全面实行项目管理，努力推动疾控事业跨越赶超”的要求。我不知到中心是不是在国内首次开拓实施了疾控领域的项目化管理模式，但就我了解范围内还没听说有第二家提出这种理念并付诸实施的单位。我们中心很多科室的领导和同志在一年多来项目管理的实践中做出了许多创造性的工作，取得了许多骄人的成绩，也使我受益匪浅。我为在这样一个有创新活力的单位工作而自豪，为能与诸多有远见卓识的领导和知识渊博的同事共同学习、工作而感到骄傲。

记得毛主席曾经说过：“我们掌握一门学问，总是要从一无所知到知道一点，从知道一点到知之甚少，从知之甚少到知之甚多，从知之甚多到行家里手这样的发展过程的。”我去年刚接触项目管理的概念时，确实对项目管理方面的知识一窍不通，后来通过中心培训、学习、开会、经验总结、在工作中具体的实施，对项目管理逐步有了一定的认识，也有了不少的体会，现在中心要求学习《企业项目化管理实践》一书，我借机把我的一点关于项目管理的心得记录下来，请各位批评指正。

一是要善于认识项目管理。提高和加深对项目管理的认识和理解，有助于我们在实施项目管理的过程中更加主动和自觉，更能将个人工作与项目管理的理念相结合。项目管理是提高管理有效性的要求。我们以前习惯的管理模式是职能型的管理模式，是一种纵向的树形管理模式，这种管理模式曾经在历史上起到过革命性的作用，但在现代化的管理中他的弊端也日益明显，整个组织被分成若干孤立的单元，各单元间倾向追求各自的部门利益，造成铁路警察各管一段，协

调、平衡各部门利益的投入有时甚至超过了任务的本身，造成了管理的低效和资源的浪费。而项目管理构成的是扁平的、矩阵式的组织模式，管理者能打破部门视野的限制，关注到企业的整体，使过去职能型管理中的浪费、延迟、相互推诿、无人负责的现象大量减少，使管理的有效性大大提升。项目管理也是疾控工作职能转变的要求。新医改的实施、基本公共卫生服务项目、疾控工作职能的转变等等都表明疾控工作的内容和形式都与以往相比发生巨大的转变，一次性的和复杂性的工作越来越多，需要横向之间的协调使得工作的强度和难度越来越大，以往的管理模式和方法越来越显示出他的局限性，疾控工作的发展越来越强烈的要求新的管理模式的出现，而项目管理和项目化管理的模式出现正好能弥补当前形式新的工作要求。项目管理还是提升职工创新活力的要求。在实施项目管理的过程中，项目负责人负责整个项目的实施，他必须明确目标，组织团队，寻求资源，制定计划，实施项目，跟踪进度直至最终完成项目目标，这对于个人来讲，培养了领导艺术、锻炼沟通协调能力，给有能力的职工一个展露才华的机会。实施项目管理也增强了职工的责任心和归属感，激发了职工主人翁精神和创新热情，提高了主动执行的能力。项目管理更是管理模式创新发展的必然。人类生产活动的管理方式也是经历了一个由自发到自觉的发展过程，在这个过程中逐渐形成了金字塔式的职能性管理模式提高了劳动生产力。到了近代，这种管理模式逐渐形成的官僚习气和低效运转越来越不适应现代激烈的市场竞争，扁平化、矩阵式的项目管理模式应运而生，这种新型的管理模式给企业带来的巨大的收益，在管理模式上逐渐形成了项目驱动型的组织管理模式，再一次完成了由必然王国向自由王国的飞跃。

二是要善于运用项目管理。要充分理解项目管理的方法和理念，不能为项目管理而项目管理。实施项目管理要从工作的实际出发。运用项目管理的方法和理念来开展工作，形式和内容并重，用项目管理的形式来规范我们的工作，逐渐形成统一的项目管理书，提升我们工作的质量和档次；在项目管理的框架下，将我们的实际工作内容按照项目管理的理念加以管理，清理工作思路，提升工作质量，也就是用项目管理的这个钱串子将我们实际工作的一堆散钱串起来，归类存放管理。实施项目管理重在提升工作效能。项目管理的最终目的是适应当前的工作实际，提升工作效能。在工作中首先要清理本底，明确工作的内容和职责，用项目管理的方法管理各项工作，协调科室成员之间、不同科室之间共同完成某项工作，避免互相推诿，降低内耗，提高工作效能。实施项目管理要在实践中不断学习。项目管理对于我们来说还是一种新的管理模式，我们对他的认识还比较肤浅，应用还处于初级阶段，因此我们在应用项目管理的过程中应特别注重学习，向其他科所学，向书本学，向一切有项目管理经验的人学，“实践、认识、再实践、再认识”，只有这样我们才能在实施项目管理的过程中不断提高、不断进步、不断完善。

三是要善于发展项目管理。项目管理是一种新的管理方式，是对原来管理模式的发展和完善，特别是对于我们疾控系统而言，项目管理的实践还处于初级阶段，没有现成的经验可循，因此注定要走一定的弯路。要找到适合疾控工作特点的项目管理模式。我们要有开创疾控工作项目管理模式的使命感和责任感，在应用中结合我们疾控工作的实际，通过我们的探索，为我国疾控事业发现更加先进和有效的管理模式，提升疾病预防控制的能力，提升保障人民群众健康的能力。要总结项目管理的经验和不足，适时将我们成功的经验加以推广应

用。我们在实施项目管理一年多的过程中已经总结出了许多成功的经验，我们的项目管理书也几经改版，我们的项目管理的理念和方法也在多个县（市、区）开始了推广和应用，我们是疾控系统实行项目管理的先驱，我们的得失和经验更显得弥足珍贵，应该得到及时的总结和精炼，记录下我们在实行项目管理的悲喜和收获。如果我们中心在实行项目管理的若干年后，也能把我们疾控系统实施项目管理的得失和经验进行总结，写一本《疾控项目化管理实践》将会是多么有意义的事情啊。

“理论的价值在与指导实践，学习的目的全在于应用”，项目管理的理念是先进的理念，项目管理的方法是先进的方法，我们一定要把项目管理的理念和方法应用到工作中去，提高我们的工作效能，提升我们的管理能力。创新大事汤姆〃彼得说：“一切都是项目。”如果我们能同时应用项目管理的理念和方法来指导我们的学习、我们的生活、乃至指导我们的人生，我相信我们还会有不一样的精彩。

2013.7.9

第三篇：读《管理的实践》有感

以人为本

——读《管理的实践》有感

摘要

“人”是《管理的实践》的中心。德鲁克在书中说到：“人比任何概念都有趣多了”，因而他非常重视人的价值，创新，多元和独特，在这本书中也可以看出他的自由，成长，创新，多样化，多元化的思想是一以贯之的。

他在书中强调，管理员和员工在本质上是没有差别的，只有责任上的不同。员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自所承担的责任。因此，管理者首先要承担的是责任，而不是享有权利，他们不能用工作所具有的权利来界定工作，而只能用工作所产生的结果来判断。

德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对管理者提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。如果员工不能确定自己的公司是认真的，负责的，有能力的，他们就不会为自己的工作，团队和所在的单位组织的事务承担起责任来，这会严重影响企业在社会中的发展，长此以往，企业将难以维持。因此，“人”对企业的发展有着至关重要的作用。

关键字

人；责任；管理；使命

正文

远流管理咨询公司大中华地区首席顾问詹文明将《管理的实践》一书以管理企业，管理管理者，管理员工和工作贯穿全书的三条主线将全书分为五个部分。“第一部分德鲁克以西尔斯公司的故事为切入点，说明企业是由人创造和管理的，而不是由“经济力量”创造和管理的，我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业，并提出问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标，成果与生产的原则。

第二部分德鲁克以福特公司的故事为例，阐明了缺乏管理者是福特衰败的主因，说明了目标管理与自我控制的有效性，同时也呈现出组织精神的完整性。第三部分则透过活动，决策与关系三项分析，深入管理的结构，最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构的优缺点，与适用的大中小型企业及其限制条件。

第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创 造巅峰高效的组织。

第五部分德鲁克描述了管理者及其工作，决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张责任的重要性与必要性。”

海尔集团张瑞敏说过这本书带给她的可归纳为四点，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义——创造顾客；只有两个基本职能——营销和创新；管理的三项任务；企业规模的四个阶段。这四点让人能跳出企业，站在创造市场需要的外部来审视和解决企业内部存在的问题，进行整体的，系统的而不是局部的，孤立的管理，从而在驾驭企业从小到大的发展

阶段中能够从成长走向成功。管理者是赋予企业生命，注入活力的要素。管理层在上个世纪出项以来得到了极大的发展，并且成为社会中基本而主要的机构。由于现代工业体系中，必须将其生产资源，包括人和物质，交托给现代企业，就必须有管理层负责将生产资源提高或至少保持其创造财富的能力。所以，管理层是专门负责赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织地发展经济的机构。简单地说，管理层就是将企业的资源交给员工，员工负责使用这些资源来为企业制造更多的财富。在第一章里，德鲁克提到了“保持现有地位往往要比向上爬多花一倍的努力和技能”，要让企业的管理者时刻有危机意识，即使是当前非常卓越的企业也需要有超人一等的管理能力和持续改善的管理绩效。

德鲁克认为企业的主要职能只有两个：一是营销，创造顾客：二是创新。所以企业存在的目的不能从自身来寻找，而应该从企业外部，从社会中，从顾客中寻找。首先，要满足顾客的要求，各种生产要素的简单组合是不能创造价值的，只有依靠企业创新，而实现创新，只有依靠管理者的管理和员工的主动性的发挥。“管理不是一件由许多体力的劳动者从事的工作，而是一件需要由具有想象力和受过教育的人员进行理性分析和概念思考的工作”。而对于检验管理和创新的成果，不是知识，而只能是业绩和成就。就像德鲁克阐述管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就”。企业的本质，即决定企业性质的最重要原则——经济效益。说简单点，企业就是要赚钱的，德鲁克指出了，管理层的首要职能就是经济效益。作为一个企业，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。企业活动可能会产生大量的非经济性成果即员工的幸福，社区的幸福，企业的社会责任等等，但话说回来，企业的本质是赚取价值，如果企业没有绩效，其他的根本就不可能存在。

管理本质上是一种实践，而不是一种科学和专业，它本质上是依据目标，业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。管理者最重要的任务就是将员工的目标引向组织目标。“管理是一个有着多重目的机制，既管理企业，又管理管理者，同时也管理员工和工作”。德鲁克对“责任”，包括管理者的责任，员工的责任以及企业的责任也谈的很多，并把管理诠释为：管理使命，承担责任，勇于实践。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己公司是认真的，负责的，有能力的，他们就不会为自己的工作，团队和所在单位的事务承担责任。要使员工承担起责任和有所成就，必须使工作本身富有活力，以便员工通过工作使自己有所成就。责任是维系企业经济和社会发展的根本原则。

企业中会有各种各样的资源，但是能够增大的资源却只能是人力资源。而人力资源又可以把重点放在“人”或“资源”上，这样会得到两种完全不同的答案。作为一种资源，人力能为企业所“使用”，然而作为“人”，惟有这个人本身才能充分的自我利用，发挥所长。人之所以区别于物是因为人有学习，提升自己的能力，管理者应该充分利用这一点，最大限度的发挥每一个人的专长，为企业获取经济效益，如果与之相反，人力之间的内耗会更加严重，企业中的官僚气氛会越加浓厚，企业的经济效益有会每况愈下。

《管理的实践》并不是万能的，它所能做得就是为我们提供更开阔的视野，提供更多看待问题的角度，它只是一种观念而不是技术，只有自己在实践中摸索，才可能得到想要的答案，而书只是给我们一个方向。所以，管理，从实践中来。

第四篇：《企业项目化管理范式》读后感

企业规范化管理与跨越式发展的钥匙——读《企业项目化管理范式》有感

我国著名的管理学家——南开大学管理学系创始人陈炳富教授说过：“管理既是一门科学，也是一门艺术。”花了两天时间，读完韩连胜先生所著《企业项目化管理范式》一书，对陈老的这句话有了更深刻的体会，也对企业项目化管理有了初步的了解。企业项目化管理是“基于企业发展的视角，为有效地适应当今企业项目化越来越强的趋势，以专业化的智能管理为基础，以系统化的综合管理为核心，进而以项目为牵引，以规范为目标，打造既能系统整合企业内部资源、动态响应外部变化，又能够落地实际操作的企业管理范式。”个人的感觉是，项目化管理是将企业管理分解为类似项目的任务，将包括项目管理知识在内的标准化成果运用与企业管理中，实现企业管理的标准化，进而为企业跨越式发展扫清障碍。

纵观全书，文章从三个部分对企业项目化管理进行了阐述： 第一部分为引子，介绍企业项目化管理的由来、主要内容、结构组成和需要解决的问题，从时代发展要求和传统企业管理理论面临的挑战引出本文主旨，并进而论述企业项目化管理的起源与发展，对企业项目化管理的知识架构和脉络进行了描述；

第二部分为重点阐述的内容，从管理思想、管理知识和管理操作三个层面论述如何构建企业项目化管理体系，打造企业卓越管理能

力。三个层面由宏观到微观，由远及近，环环相扣，构成项目化管理体系的有机整体。“管理思想”是项目化管理系统的根系，它要求以现代化的企业经营管理思想作为整体脉络，引导现代企业管理发展；管理知识是项目化管理系统的枝干，它对现代管理经验采取拿来主义，从概念、模型和知识体系三个层级分析企业的项目化管理知识，对企业项目化管理知识结构进行系统分析，使读者对所运用的概念、知识和工具做到心中有数；管理操作是项目化管理系统的叶片，也是系统的最基础组成部分，按照不同的对象，又分为战略管理、活动管理、组织管理和人员管理，这部分是本章的基础和核心，通过对企业管理过程中的每个细节、步骤进行描述和说明，并配合相应的参考模板，使得项目化管理的论述既有理论价值，又具有很高的实际操作性。

在这部分中，管理操作是浓墨重彩的篇章，因为通过对操作内容的描述与注解，读者便能基本掌握项目化管理的主要工具和要义，实现企业管理模式的修炼，支撑企业管理体系化发展。而在管理操作篇章里，个人认为项目活动化管理是重中之重，是项目化管理的基础和核心。项目化活动管理的基础，是企业战略分解，这也是阐述项目化管理实质的钥匙。“企业项目化”管理，即是将企业战略任务分解结构（EST）进一步分解为若干个战略任务，再次细分为若干个项目或运作，而对项目使用相应的项目管理工具，使得整个公司管理实现“项目化管理”，从而实现标准化和动态可重复性。项目化活动管理篇章从高管和项目经理两个角度对项目活动管理进行说明，从决策立项、目标定义、项目控制、项目收尾等阶段采取标准化报表形式将各阶段的管理细化，将管理经验文字化，便于学习和利用。

第三部分主要从企业变革的角度，指出企业项目化管理的必要性和可行性分析方法。这部分使得读者能从整体上把握：项目化管理到底是否适合自己的公司，如果要决定是不是使用项目化管理，应该从哪些方面和角度进行决策。一旦使用项目化管理，如何维护和提升企业项目化管理能力也是本章重点阐述的内容。

读完本书，对企业项目化管理的精深奥秘只算得上管中窥豹，要想在取得更多深刻的体悟，恐怕得在实践中一一运用方可达到，而本书中提供的各种标准化模板也为众多企业高管和中级管理者提供了便利，使得项目化管理不再是束之高阁的大部头理论，而是随手拈来的实用工具，窃以为这是本书与其他管理书籍相比的可贵之处。

此外，对于“项目管理”和“项目化管理”的不同之处，读完本书，我有以下几点体会：

1、二者的对象不同。“项目管理”的使用对象是单个或多个的项目，而“项目化管理”的使用对象是“企业”。PMI将项目定义为“提供某种独特产品、服务或成果所作的临时性努力”。很明显，“企业”是“项目”的主体，企业可以拥有很多个项目，某个大型的项目也有可能由不同的企业参与组成。

从文中解释也可以看出，“项目管理”和“项目化管理”广义上都可成为企业管理的核心与重点，但是二者适用对象的规模不近相同：“项目管理”是1000万元以下级别企业的核心管理范式，“项目化管理”为1-10亿元级别企业适用的核心管理范式。

2、二者的目的不同。“项目管理”的目的是保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标，而“项目化管理”则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。

3、二者的范畴不同。两者既有交叉，又不完全重合。“项目化管理”包含了很多“项目管理”的思想、方法和模型，也有企业项目化战略分解（EPS）、企业项目化战略管控等特有知识，同样的“项目管理”的范畴除了与“项目化管理”相同的知识以外，还有项目生命周期、项目分解结构、里程碑等内容。

读罢全书，收获不少，疑问也不少。总结一下，主要有：

1、文中提到“企业项目化管理的核心方式为：目标管理是基础，接口管理是重点”，目标管理很直观也很具体，那么对于接口管理，即不同阶段目标之间的衔接管理，如何实现由低级目标向更高目标跨越，乃是企业发展的永恒话题，这部分的阐述是否应该更加详尽。我想这也是专业咨询机构所擅长的部分。

2、文章从战略管理、活动管理、组织管理和人员管理阐述了项目化管理的实际操作，那么对于一家还未实施项目化管理的公司，该从何着手实现公司管理“项目化”？是四个方面一起上，还是找到某一个突破口，然后逐个击破？毕竟变革不是一朝一夕就能达成的。

3、从文中分析得知，项目化管理是中小型企业管理的重点方向，对于大型国企这种有着特殊国情的企业，该如何设计项目化管理变革方案，以实现企业跨越式发展呢？

2013/8/29

第五篇：管理实践——读德鲁克《管理的实践》有感

管理与实践

——读《德鲁克管理思想解读》有感

在现代管理思想史发展过程中，管理理论总总而生、林林而立，各种管理思想和理论不断涌现，却又昙花一现，只有德鲁克的管理思想传播范围最广泛，影响最大也最持久。

彼得·德鲁克先生是当代著名的思想家，一代管理学宗师。他的特殊的家庭背景、传奇似的经历、渊博的知识及睿智的才思，使他在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示。管理学更是他一生耕耘的主要天地，被人们誉为“现代管理学之父”。

他在过去几十年中提出许多观点，把管理学变成一门科学，更重要的是他把管理学这个范畴，灌输在社会的每一个角落，让社会的每一个组织、不管是盈利性组织、非营利性组织，还是政府组织，都能更有效的提高他们的功能、潜能和责任意识，让整个社会在一个更整合的范畴中可以共融发展。

管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。德鲁克先生有关管理实践的思想给了我们非常明确的指引，让管理实践本身具有真实可行的价值。德鲁克先生的管理思想的精髓主要体现在三点：

其一、企业的目的就是创造顾客。

从一开始，德鲁克先生管理思想的核心就是以顾客为中心，德鲁克先生在《管理的实践》这本著作中，明确的告诉我们：“如果我们想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须是超越企业本身，事实上，企业是社会的一分子，因此企业的目的必须在社会之中，关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。”在德鲁克先生看来，市场是有企业家创造的，企业家必须设法满足顾客的需求，顾客决定了企业是什么，因为只有顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。

要了解企业就要了解企业的外部，要了解企业的外部就要从企业的顾客开始，这是德鲁克管理实践的基本逻辑。在企业实践的时间坐标上不管是今天还是明天，企业都必须面对和思考一个问题——“我们的事业是什么”。这是决定企业成败最重要的问题，而这个问题的答案只能从顾客那里寻找。企业的产品并不会最终影响企业的前途或成功，而是顾客最后决定的。德鲁克先生说：“顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能够创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客的需求。”沿这个思路下去，我们发现，德鲁克先生给出常胜公司的秘籍就是不断地为顾客创造价值。

顾客要什么、想什么、相信什么、期望什么，这些永远是企业高管必须接受的客观事实。

其二、学会卓有成效的管理。

对于传统的管理者，他们的首要特征是专注于琐碎的事务中，他们只关心发生的事务，所以他们将所有时间都用在处理别人的事情上，也就是说传统管理者时间属于别人。他们的另一个特征就是身在什么岗位就用什么样的思维方式看待问题，所以导致部门之间不合作，不知道整个系统所需要的条件是什么。同时，传统管理者专注于事务，忽略了人的培养。了解了这些特征，我们也就知道了传统管理效率不高的原因，所以必须学会有效的管理。

德鲁克先生告诉我们：管理者的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。这就是管理者的价值所在。德鲁克先生的《卓有成效的管理者》让管理进入真实的境界：解决问题，贡献价值。

管理必须有效，如果管理实践不能有所作为，将是对实践所调用资源的极大浪费，绩效不存在，管理也就无从谈起。管理本身的过程并不程序化，也没有明确的对错之分，只要能达到期望的成果，就是有效的管理。德鲁克先生常说，效率是做好事情，效果则是做对事情，务必要把对的事情做好，这就是管理必须有效。

其三、要有创新精神。

优秀的企业家必须具有创新精神，必须将资源进行创造性的使用。企业的创新精神就是创造顾客的能力，不断地推出新产品和新服务以满足顾客的需求，是企业具有旺盛、持久发展生命力的根本源泉。

事实上，商业早就进入了自我探索、理论和实践结合的领域，德鲁克先生提出创新和企业家精神是为了探讨他们的行为和行动。在与人们一样坚信创新与企业家精神重要的前提下，德鲁克先生更注重于创新和企业家精神的实践。“事实上，它将创新和企业家精神视为企业高层管理者的工作的一部分”，这是德鲁克先生的着眼点。企业家精神就是创新实践的精神。创新既是一种精神，同时也是一种行动，这也许就是德鲁克管理实践思想最精华的地方。

此外，德鲁克先生对于社会责任特别关注，可以说这种关注是西方传统社会责任思想的一种体现。在德鲁克先生的著作与文章中，“社会责任”一词与“绩效”一词同样显著。我们通过反向思维可以发现，社会责任是绩效的基础。管理之所以必须追求绩效，不仅是因为绩效是组织生存的基础，还因为企业要承担责任。正如德鲁克先生所说：“管理是一项以绩效责任为基础的专业职能。”

德鲁克先生具有将复杂问题简单化的天赋，反复体会德鲁克先生的思想，每一次都会有更深的理解。这些并不复杂的思想精髓使人们的思想得到了很大的解放，指导企业的实践更加有效，这也是德鲁克先生管理实践思想的价值所在。

德鲁克先生的思想有很强的生命力，后人的优秀作品中重要观点几乎都可以在他的思想中找到根源。核心竞争力的创始人之一迈克尔·哈默更是说：“我双手颤抖的打开德鲁克先生的早期作品，因为我害怕他在几十年前就预见了我的最新思想。”德鲁克先生总是宣称他不是一个未来学家，不会语言未来，他有这样一句名言：“如果你想了解未来，就必须创造未来。”

通过一些最初步的了解，我认同和敬重德鲁克先生，特别是其面对现实、关注实践、理性思维、高度总结、系统前瞻的思考方式。实际上这些都体现了管理的基本特征和真谛。德鲁克先生的一生就是管理思想的一生，其思想的动力之源就是实践，其伟大成就来自与其面对实践和现实的不断观察，深入企业实际的广泛操练和深刻感悟，以及奠基与其上的科学思考和智慧提升。

在世界管理史思想中，德鲁克已经变成一个历史名词，我相信德鲁克先生的思想和传统还将继续为管理学进一步发展做出重要贡献，正如马克思之后的马克思主义，管理学也将在德鲁克之后出现德鲁克主义，将有更多的管理学家成为德鲁克主义者。

德鲁克先生的思想有三大特点：实用性、系统性、前瞻性。这三大特点映射出了管理理论研究和实践的精髓以及应追求的方向，需要我们用心品味，只有在研究和实践中不断学习，才能真正了解大师思想的真正内涵。

我们在学习大师思想的同时更应该关注和学习大师的品德和思想境界、处世态度，特别是他们观察世界的视角和思维方式。我们要记得德鲁克先生的深邃智慧、学术勇气和正直人格，他是我们的榜样，号召着我们像他那样思考。不仅学习做一个成功的管理者，同时还应该学着做社会生态学家去关注社会健康，学会如何利用伦理领导力、有效管理和社会责任感得力量让世界成为一个更美好、更宜人、更能持续发展的地方，让世界拥有更多的公正、美丽和机会。这就是我们学习管理学的重要原因，因为管理学，我们学会了自我管理和经济管理，因为德鲁克，我们知道了管理学的艺术魅力和社会精髓。