项目存在问题（精选5篇）

第一篇：项目存在问题

项目存在问题

1位于两省之间，征地协调相对压力较大。

2技术人员配置业务能力相对薄弱。

3项目小，各项成本均不好分摊，程序还是大项目的程序。4现场没有进场道路，相对费用较高。

措施:

2技术人员薄弱，一是注重培养，早日能独挡一面；二是适当从社会寻找有经验的人员，吸入项目。

3精打细算，合理利用现有资源，培养每个人要有成本意识观念。

4进场道路跟业主商量建议永久性的，适当业主补偿。下半年工作重点：

1除上边写的，还加上争取年底下部结束。为明年打基础。2紧盯港头后期项目，对以前施工单位的清单报价做分析，对以后投标做依据，着重市场开发。

3善培养，勤学习，善总结。在新领域要多总结。

下半年外抓协调，内抓管理。

第二篇：关于项目管理存在的问题及整改措施

关于施工企业项目管理存在的问题及整改建议

工程项目是施工企业的经营活动的对象，是企业实力对外展示的窗口，是企业生产和管理的基本点，是企业良好经济效益的源泉。为了提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，很多施工企业都在寻求一个能加强施工项目管理的好办法，所以以工程项目管理为中心，提高工程项目管理运作的质量，提高经济效益是施工企业生存和可持续发展关键。当前的施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应新时期形势发展的需要，我结合这几年来对工程施工管理的实际经验，就工程项目上存在的突出问题以及如何加强工程项目管理，提出一些措施建议。

目前我公司在工程项目上存在的几点问题及整改建议：

一、建设工程发包承包方面

工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。目前我们公司工程的承包方式大多是施工总承包模式，负责现场的整体施工管理，由于我们公司人力资源有限，很多土建工程都是分包给包工队的，这样本来就微利的施工项目，只能收取几个点的管理费用，大部分利润都被分包队伍拿去了。对我们企业的收入影响很大，几年前我就曾经提出，公司需要成立相应专业的分公司，所以专业的施工任务都应该由我们施工自己组织完成，可以外雇一部分人员，但所有专业工程不在分包，这样分包工程的利润就没有外流，我们只要管理好外雇人员，降低施工成本，就能大大提高工程项目的利润，为企业的良好发展奠定基础。目前我公司已经成立了土建分公司、筑炉分公司、机械安装分公司和综合分公司，我觉得非常好，希望公司继续努力，继而成立电气仪表安装分公司，这样以后再承包项目，我们就完全可以自己组织施工了。当然，要设置灵活机动制度，根据市场需求随时调整我们公司的结构，以适应市场瞬息万变的特点。

二、人力资源方面

企业的发展离不开人才。公司最近几年非常关注大学毕业生的培养，每年都招收一批大学毕业生，形成人才储备和人才梯度的格局。这种想法是很好的，每个企业都是这样，有人退休就得有新毕业生补充进来，必须做好人员的交替，才能保证企业的发展长久不衰，但事实情况有些出入，我们每年都招大学毕业生，可是每年也都有大批工作业务很熟的工作了四五年的毕业生辞职，有些人说我们企业是培养人才的摇篮，一旦成手了可以独当一面了就都跳槽去别的企业了。这是一种悲剧，但为什么会出现这种情况呢？我感觉不外乎有以下几点：

1、业务水平提高与收入不成比例。通过四五年的学习与锻炼，这些毕业生已经可以胜任一些工作了，有些甚至可以独当一面了，但是收入水平没多大提高，随着年龄的增长，这其中很多人都已经成家立业了，那么结婚买房、娶妻生子是很自然的事情，可是支出也大大增加了，抚养孩子，还住房贷款，现在的收入不足以满足生活需要，并且有的企业给出了更好的待遇，所以为了生活需要，他们只有辞职了；

2、还有一些外地户口人员，想在本地成家立业需要更多的成本，他们感到企业给不了他们想要的，所以只有趁早辞职，回家乡发展了。

另一方面，是关于企业职工的，这几年，大量筑炉工要陆续退休了，但是，我哦们公司职工出现了断档很严重的情况，目前大部分都是五十岁左右的，三十到五十之间的非常少，那么过个几年当目前的职工退休了，企业就没有在职工人

了，怎么办？毕竟焦炉砌筑需要大量筑炉工。现在这个问题已经迫在眉睫了。

针对以上问题，我觉得需要马上制订方案以应对此种现状。首先，针对管理技术人员，要根据贡献大小、付出多少定薪定岗，使公司的管理人员有了工作动力，实心实意为企业效忠；其次，针对职工断档情况，目前必须马上招收一批三十到五十岁之间的农民工，与他们签订用工合同，来弥补大批筑炉工马上退休的空缺。而且以后每年坚持招一批农民工，确保新老职工交替；再次，目前有一些少数工种是企业退休或者下岗的员工，我们应想办法使这些人加入我们公司，弥补我们公司少数工种的空缺，增强企业实力，以应对各种复杂的项目，免得临时抱佛脚来不及；还有一点就是公司应该利用冬季休息时间或者施工淡季，对技术人员加强培训，加强技术人员之间的交流，好的施工工艺共同分享，提高每个技术综合的素质。

三、施工成本控制方面

成本是企业效益的源泉，人工费、材料费、机械费的消耗在施工现场最大，加强施工现场管理，在施工现场改善人、物、场所的结合状态，减少或消除施工现场的无效劳动，尽量减少设备占用时间，提高机械设备利用率，减少施工材料消耗，这是施工现场管理的主要内容，也是节能降耗，节支增收的主要工作内容。因此，抓好施工现场管理意义重大，是施工企业不断降低施工材料消耗、提高工程实体质量，确保施工安全，保证合同工期履约，提高企业经济效益的最重要途径现场管理是施工企业各项管理水平的综合反映。先进典型和样板的影响作用不容忽视，要抓好施工现场管理，更需要学有样板，用典型引路。

运用经济手段，严格现场管理检查与考核，运用经济手段严格施工现场管理的检查和考核，是推进现场管理的重要手段。

施工现场要严格控制用工数量及用工天数，不是关键工作，尽量减少夜间施工，毕竟夜间工人工作效率低下，但是成本还是成倍增加的，比如焦炉基础的施工，如果三个月的工期，那么有三十个钢筋工基本能保证完按工期完成任务，如果两个月的工期，那么就务必增加钢筋工人的数量，所以必须按照施工进度安排施工人员数量。施工成本和施工进度是对立统一的关系。

四、建设工程安全管理方面

坚持“安全第一，预防为主”的安全方针。施工现场必须设置专职安全员。建筑施工安全关系到建筑施工人员的生命财产安全，关系到改革发展和社会稳定大局。当前要进一步加强施工安全生产工作，有效地遏制建设领域重特大安全事故的发生，大幅度减少伤亡事故和死亡人数，尽快实现我国安全生产局面的根本好转。施工安全无小事，凡是涉及建筑施工人员切身安全和利益的事情，再小的安全问题，也要竭尽全力去办。胡锦涛总书记在党的十六届三中全会上强调:“各级党委和政府要牢牢树立‘责任重于泰山’的观念，坚持把人民群众的生命安全放在第一位，进一步完善和落实安全生产的各项政策措施，努力提高安全生产水平”，所以坚持施工安全无小事，就是要坚持把广大建筑施工人员的根本安全和利益，作为建筑主管机构工作的出发点和归宿。坚持施工安全无小事，就是要彻底转变陈旧的管理机制和作风，关心建筑施工人员安全，倾听建筑施工人员呼声，把广大建筑施工人员作业环境的安全要求和愿望，当做建筑主管机构管理监督的第一信号。

建筑施工安全极其严竣；安全生产基础比较薄弱，保障体系和机制不健全；目前项目安全意识不强，责任不落实，投入不足；安全生产监督管理机构、队伍建设以及监管工作亟待加强。故而对待施工安全不可掉已轻心，侥幸对待，但解

决问题不能只治标，应抓源头、抓重点、抓重大隐患、抓造成群死群伤的萌头，降低施工现场事故的发生率，一方面也降低了施工成本，提高了利润率。

针对项目管理我还有以下几点建议：

一、选准项目经理和建好项目管理层是关键

在工程项目规模、技术含量、单价基本相同的情况下，原本微利的项目却获得较高的经济效益，而本应盈利的项目却反而亏损，其关键原因取决于项目经理及其项目管理层的素质。

项目经理是受企业法人代表人的委托，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理的水平直接关系到整改项目的水平，俗话说得好：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。一个业务水平，项目管理水平较高的项目经理，才有可能把整个项目的施工管理协调好。因此，选拔项目经理，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，对项目经理实行职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有一级建造师执业资格证书、具备一定管理能力的人员中选拨。要制订项目经理聘任制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理岗位上锻炼，并不断提高业务素质和职业道德水平。一个工程项目能否顺利实施，选配好项目经理的同时，关键是组建一个精干高效的项目经理班子。项目机构的设置和人员编制要弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素科学组合，以保证项目部管理层团队能力的有效发挥。

二、施工项目质量责任制

随着我国市场经济的进一步完善，随着各建筑企业管理水平的提高，施工项目质量管理的好坏，直接关系到一个企业的经济效益，关系到一个企业的信誉，对企业的发展至关重要。因此，在施工项目的管理上应予以重视。施工项目的管理者应具有较高的素质，在内部质量控制上应有切实可行的规章制度，进行科学的管理，以建造出一流的产品。提高项目经济效益，进而为企业的长久发展做出贡献！

项目中的质量责任制是明确规定施工项目的每一个职工在质量工作中的任务、责任和权利，通过建立质量责任制，把质量工作落实到各个部门、各个工作岗位，使质量工作事事有人管，人人有职责，办事有标准、工作有检查、检查有考核，从而形成一个严密的质量管理工作系统。

质量责任制必须与经济责任制相联系，做到“质”与“量”相统一。规定项目经理要对本现场内所有单位工程的质量负责：总工程师要对分项、分部工程质量负责；现场施工员、质检员、特殊工种必须经过考核取得岗位证书后方可上岗。实行总分包的项目工程，分包单位要对分包工程的质量负责。同时，项目经理要对参加本项目施工的职工进行质量管理教育，领导本项目施工的职工贯彻执行国家和企业颁发的工程质量规定、规程、制度和措施并进行检查；组织本项目开展质量自检、互检和质量分析，对重大质量问题组织攻关；对于在质量工作中做出贡献者，要给予物质上和精神上的奖励；对于违反责任制的规定或造成事故者，要予以适当的惩罚。

三、转变传统经营理念，选择最合适的经营战略

现在的建筑施工总承包企业绝大多数具备多种产品生产的资质和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪种经营方式，只有最能促进企业发展的方式才

是最合适的。这就要求企业在选择经营方式的时候必须做好如下几个方面的准备工作：一是深入了解专业化经营及多元化经营的特点，二是深刻把握市场的发展趋势，三是精确考量自身的综合实力。只有这样，才能促使企业正确地选择其发展道路。

四、盘活固定资产，向资本运营型管理转型

从长期的发展来看，国内钢铁焦化行业得到充分发展之后必然会有一个回落，建筑施工企业在不久的将来必然会面临施工任务不足的境况，因此企业要开始注重企业的资本运营，力争早日由生产经营型管理向资本运营型管理转变。作为施工企业而言，可以从两个方面着手：

一是尽量让固定资产运转起来，这包括闲置的设备、房产、地产等。对于闲置设备可以通过内部租赁市场的功能来实现。

二是灵活用好流动资金，自己主动创造市场，选择比较好的政府项目进行投资，既充分发挥了施工企业的建设优势，又可以取得比较高的资金回报率。

总之，建筑企业无论是面对建筑市场相对繁荣的今天还是未来市场即将萎缩的明天，都有必要顺应潮流，未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，确保企业健康发展。

十二分公司赵洪兴

第三篇：项目设计存在的问题分析

1、解决方案无法显示：

工具，选项，解决方案：总是显示解决方案

2、无法附加数据库

将windows的administrator添加到sqlserver中，并授予最高权限，用administrator登陆windows，一般都可以解决

3、数据库 不要用免费版本Express；请用企业版MS SQL Server

第四篇：项目施工建设存在问题及措施

项目施工建设存在问题及整改措施

筹建处领导：

基地自三月份开工建设来，A区工程已进入收尾阶段，我建设方、监理单位、施工方经过3个月磨合，也逐渐暴露出一些问题，影响施工整体合理化管理。

1、九霄设计意图与旅游设计院图纸设计缺少有效沟通，几乎只是基础设计，基础以上基本以九霄为主，设计局部与关中民俗建筑风格有差异，实际施工中造成很多施工不明确。同时，缺少细部节点设计，图纸漏洞较多，许多工艺做法、如：牌坊柱尺寸过大，木装修存在难度，鹿子麟家墀头悬挑部分结构不能满足力学要求等。

2、部分材料不能满足设计要求，如：土坯、较大截面木柱木梁市场上较难购进。而我方的材料与图纸设计存在差异，造成甲乙双方工作被动。

3、施工方的技术力量较为薄弱，施工中三大员：技术员、资料员、安全员迟迟未能确定，造成管理上存在漏洞。

4、资料上，由于项目特殊未能报建，造成施工方在建设检验上不能同步，使得监理方也不能最大化发挥其职责。

5、我方在管理上仍未做到责权明确，管理流程上仍需梳理，要做到各负其责，专人专职。施工方对甲方人员工作还存在混淆。

整改措施：

人员分工：

工程部——设备材料（王斌）负责施工方材料报送、采购、核价、签证

工程部——技术处（许钟方、来阳、赵长顺）负责技术交底、质量、乙方材料审核、制定施工方案、签证

项目部——造价处（陶建萍、赵长顺）负责制定各类建筑预算标准、核价、建筑决算造价（陶建萍）

项目部——安全处（周斌）负责施工现场安全、水电保障 项目部——综合处（曹宁）负责后勤保障、三方协调、上传下达、合同管理

总负责：聂文海——工程部——项目部 明确：

1、所有材料保管、建账由设备材料处负责（王斌、王雪）

2、所有材料询价由材料处、技术处、综合处、预算审核最少三方参与并进行定价

3、为确保甲方管理力度，施工中每道工序必须经由甲方技术员、监理共同检查签字认可，财务方可根据合同拨款。

4、专人专职、各负其责，各处必须紧密协调、不得推诿扯皮。

施工管理基本流程

由于结构设计和示意图设计存在诸多的问题，加之三个施工单位缺少管理经验，技术力量薄弱，为提高工程质量加快工程进度，降低工程造价，加强安全文明管理，使工程按时保质的完工，现拟定以下管理流程，望各施工单位能够积极的配合，服从管理。

1.为尽快进行招标施工单位，我方将施工图纸下发到各施工单位后，各施工单位在工程造价预算的过程中，对于局部工程量不明确，局部设计漏洞和不合理之处，应及时向我方工程部（技术处）反映，对于一些比较简单的设计漏洞造成的工程款追加，我方有权拒绝增加，或者扣除10%的罚款。

2.招标完成后，施工单位应及时上报（向技术处）单位资质和人员资质（施工员、技术员、资料员等）并且上报开工报告与监理单位，因为资料不齐全，监理单位有权拒绝开工。

3.拟定总工程进度，上报与监理方，并按月上报施工月进度计划和完成情况，对于工程进度不明确或人为原因后拖延的，我方有权推迟工程进度款的给付。

4.开工准备期间，各施工单位技术人员应和监理单位总监理工程师对施工图纸进行预审，尽量找出设计漏洞和设计不合理不明确的地方，我方（综合处）协调设计单位进行图纸会审和设计交底，对于因图纸问题未明确而影响工程质量和工程进度造成重大质量的施工单位负全部责任，监理单位必须明确图纸，熟悉图纸和工程进度，随时进行预检双方控制，将问题扼杀在摇篮状态。

5.施工单位如若完成一道工序（如，开挖防线等）应出示砼资料与监理单位，监理单位及时进行验收，验收合格后方可进行下道工序。因监理单位监管不到位，而造成验收后的质量事故，监理单位同施工单位负同样的责任。6.工程材料到场，施工单位应该及时进行复检，工程施工试验应在工程未开工之前检验，原材资料不齐全的，监理单位有权下发停工通知。（材料处）

7.工程中发现问题应第一时间上报监理单位，若监理单位解决不了，由监理单位上报我建设方（综合处），施工过程中存在的问题，不通过监理单位而直接上报我方的，我方有权拒绝解决。

8.材料申请时，应上报我建设方（材料处），我方材料处安排核价，核量（技术处协助）和到场质量检验，未经材料处而上报的，我方有权拒绝。

9.工程签证必须经过监理方与我方造价部和工程部材料处三方认证方可生效，否则，当无效签证对待。

第五篇：关于施工现场项目管理存在的问题

关于施工现场项目管理存在的问题

随着我国经济的快速发展，电力行业也在加快步伐。各分管单位对于输变电工程现场施工管理的要求越来越高。结合现场的工作实践经验，首先我介绍一下施工现场存在的问题，并针对相应的问题，提出解决的措施。供相关的工作人员及各参建单位参考。

输变电工程，由于各种原因，工程时间紧、任务重、要求高，根据实际工作经验的总结，各工程现场施工管理的好与坏对工程的安全、质量、进度的保证起到不可替代的作用，必须把现场施工管理工作作为头等大事来抓。尤其是像输变电工程这种大型复杂的工程项目，施工难度大，涉及的单位多，需要进行管理的甲供物资也多，如果不进行有效管理，很容易引起施工的混乱，部门之间的分工不明，甚至造成安全、质量事故，因此相关单位一定要加强对工程现场施工的管理，要进行有效、可行的管理，首先应该明确施工现场存在哪些问题，然后在对应的采取解决措施。

一、项目管理：

1、各施工单位把先进的工作内容和创新的管理理念介绍给大家，有合理化建议或有争议的问题提出来，让在座的各位领导及管理人员共同学习探讨。

2、项目管理的工作内容与方法、工作流程、工作标准。主要是项目开工前准备工作的内容包括：施工项目部管理人员配置，基本设施配置，施工管理制度编制，施工单位人员培训，（管理人员、特殊作业、特殊工作人员、施工人员根据需求进行培训）。会后公司会整理人员培训的方式、形式和主要内容，发到各施工单位。

二、安全管理：

1、安全是施工企业重要的管理部分，也是施工现场项目管理组成的关键部分，工程开工前，建立健全安全管理机构，搭建安全施工保证措施平台，确保各项安全检查制度落实，安全文明施工标准化管理是国家电网公司输变电工程强制性标准。

2、安全文明施工管理主要是施工现场布置。按照国网公司要求施工现场布置的是否到位、合理，这就关系到现场管理人员的专业水平和现场管理经验。

3、可能大家最关注的问题是施工安全措施费的问题，(1)施工安全措施补助费、（2）文明施工措施费、（3）临时设施费、施工安全措施费是由这三项费用组成的，现场一定要分清楚。国家电网基建发的（2005）534号文件，里边关于施工安全措施费的内容，介绍的非常详细。

4、安全施工应急工作原则，把保障人员生命安全和身体健康、最大程度地预防和减少安全生产事故造成的人员伤亡作为首要任务。输变电新建工程项目部必须组建现场事故的应对和处理，施工现场发生的各类安全生产事故主要包括：高处坠落、物体打击、触电、机械伤害、起重伤害、火灾爆炸、坍塌、职业中毒及公共卫生等，可能引发人员伤亡、机械设备及车辆损坏、财产损失等事故以及对电网安全稳定有影响的事件等。

三、质量管理：

1、为进一步提升工程建设质量和工艺水平，国网公司推广了《国家电网公司输变电工程标准工艺》手册希望各施工单位认真学习、推动。按操作规程，精心组织施工，严格执行国家电网公司输变电工程标准工艺使用率。

2、质量管理制度

1、原材料检验见证取样送样制度；

2、工程测量、放线、验线和沉降观察管理制度；

3、技术交底制度；

4、计量管理制度；

5、工程设计变更和联系单管理制度；

6、质量文件记录、管理制度；

7、施工过程控制和已完工的成品保护制度；

8、施工组织设计（方案）编制和审批制度；

9、施工工程验收制度；

10、质量否决制度；

11、样板引路制度；

12、工程项目质量总包负责制度；

13、加强工序质量控制、实行质量三检制；

14、质量检查、验收、评定、核定制度；

15、竣工服务承诺制度；

16、施工图纸会审制度；

17、现场安全文明施工及挂牌制度；

18、培训上岗制度；

19、工程流程交接制度；20、材料采购、检验和报验、保管制度；

21、现场材料存放与管理；

22、工程质量事故报告及调查制度

23、试块制作及标养室管理制度；

24、质量例会制度；

25、质量与经济挂钩制度；

26、施工现场试验、测量设备和仪器管理检修制度；

27、搅拌站及计量设置；

四、技术管理：

1、设计图纸作为工程施工的主要依据，在施工过程中的地位十分重要，因此在整个施工过程中一定要注意保管图纸的完整性和图纸内容的完整性。设计图纸是施工时的主要依据，项目开工前期要做图纸会审，设计单位到现场做设计交底，施工中当图纸有变更时以设计联系单把图纸问题反馈给设计单位，不要自作主张随意变更，当图纸和施工实际情况不符时，首先把问题以书面形式反馈给设计单位，等设计单位回复设计变更后在施工。

2、导致图纸和施工现状不一致的原因有很多，主要的就是在设计初期，相关勘探工作出现误差，导致相关数据失准。另外，设计人员如果只是凭个人经验做出施工方案而没有进行实地调查的，做出的方案也会和施工现场的实际情况不一致。一旦发生这种情况，就是考验现场技术人员的技术水平和管理经验。

3、设计的可研报告（收口版）不确定，一般是业主对设备的招标工作拖延，导致设计单位拿不到供货厂家的设备基础图纸，所以造成施工现场边施工、边等图纸的问题，这可能给施工管理上造成流水施工的安排倒序。还有现场技术人员对图纸内容理解不透彻，很容易导致工程施工错误，甚至有可能出现返工现象。

五、造价管理

1、工作联系单

2、现场工程经济签证单

3、设计变更单

4、项目成本控制，5、工人工资发放管理是我们公司领导非常重视的工作。施工合同条款已经明确。

六、工程内业资料归档管理，夺流动红旗标准及管理办法。