项目经理管理细则

第一篇：项目经理管理细则

项目经理管理细则

一、认真贯彻落实国家及公司会议的文件精神，全面完成公司与建设单位签订的《建设工程施工合同》的全部内容。

二、负责本工程开、竣工前后的相关手续办理，及工程交工后工程保修及质量回访工作。

三、根据工程实际情况，编制《施工组织设计方案》，分：总体工程《施工组织设计方案》、基础工程《施工组织设计方案》、主体工程《施工组织设计方案》、分部分项工程《施工组织设计方案》、月施工进度计划及月《施工组织设计方案》。

四、按照公司要求、按时记录好项目经理总台账，以便及时控制和掌握工地的一切情况包括资金情况，科学合理的安排各项事务，做到全面管理、全面掌握、全面监控。

五、在工作方面、对完成任务好的，应给予奖励或晋升工资；对工作任务完成差的，应给予处罚或递减工资；对不称职的工作人员有权辞退。

六、项目经理负责每月给工地召开一次以上全体职员大会，学习公司《管理制度》的相关内容，传达国家、行业、公司的相关文件精神，做好安全教育和安全交底、技术交底，分班组、分工种的安全技术交底。

七、公司规定每周x下午为管理人员周会及学习时间，若无特殊情况时间不能改动，并必须保证每周一次的周会及学习时间。学习与工程同步的理论知识、不断提高自身的业务能力和技术水平。

八、按时参加工程部组织的按月全面检查工作，做好检查记录和会议文件，认真解决协调各项目部工作中存在的问题，并以书面形式下发、各项目部落实。检查工作是对工程项目管理的一次促进和推动，要按时做到、切实做好。

九、各项目部经理应将工程部每次来工地检查时提出的问题，逐项一一落实，并书面一一答复，要求在10日内整改完成，在每月月会上做书面答复。

十、项目经理负责处理好与建设单位、监理公司、质检部门、地方公安、劳动、环卫等相关部门的工作关系，积极配合好各部门的工作。

十一、制定单项承包合同、材料进购合同、零工价格表、须经本项目部三人以上商议后制定；购置壹仟元以上的固定资产，材料科长须参加商定；购置大综材料、材料科长须参加商定。

十二、制定人工承包合同时、特别在主体施工阶段，因钢化投入量大、费用高，应将施工工期与钢化费用挂钩，在正常施工工期下每提前一天或推后应按日钢化费用一半对等奖罚。

十三、在签订人工费承包合同时，与其项目相关的材料装卸费、维修保养费、清理归整费、材料再加工工费（如：砖、瓷砖割角）、看护等费用包含在合同承包价内。严格控制零工用量，零工越多、内在问题也就越大，项目管理也就越差，在做成本核算时零工一项应单列，对零工监督审查要严格。

十四、项目施工是以利润为目的，以追求较高效益的前提下，项目的成本核算显得尤为重要！为此，要求项目经理认真按照公司要求，做好成本核算工作。

十五、为鼓励项目部管理人员的积极性，体现奖罚分明。施工进度表编制审核审定后，如提前超额完成当月任务，根据超额比例奖励项目部管理成员,按百分比加入当月工资；如未按期完成，处罚项目部成员当月工资百分比。

十六、在施工中若遇到阴雨天不能施工、项目经理应组织所有管理人员全天理论学习，以提高大家的业务能力和技术水平。

十七、项目经理负责放假前让管理人员坚守好最后一班岗，且安排管理人员查岗。各项目经理应会同工程部人员认真检查落实最后一道工序，安排好值班人员的日程。各项目部应安排管理人员假期轮流抽查，填写假期各项工作、安全和防火记录及值日情况表。

项目部—项目经理总账（台账）

记账原则：

1、按照目录中各章节所含内容记清分项账目；

2、字迹工整，清晰可辨；

3、每月月底记清本项目部所发生的各种账目；

4、记账数据、数字应准确无误；

5、按月累计，工程竣工后汇总核算；

6、各项目经理可用此帐审查、审核材料员及财务人员账目；

7、各项目经理参加每月月会时带上账本进行审查；

注：账务是企业效益的命脉，只有管好账务、财务，堵住账 务、财务漏洞，才能全方位的掌握资金情况，才能调配好资金，才能保证工程按期完工，才能保证良好的工程效益。

目录

第一章：招投标文件及合同的主要条款

第二章：施工所办理的各种手续及文件的编号、日期

第三章：建设单位供应材料的数量、日期、编号

第四章：建设单位对外分包的项目名称及总价

第五章：建设单位拨款金额、内容、日期、账号、开户行

第六章：建设单位与施工单位的工程决算

第七章：项目人工费结算、付款部分

第八章：项目材料费结算、付款部分

第九章：灶房独立逐月核算账

第十章：管理及后勤人员月工资汇总

第十一章：用现金购置材料月汇总第十二章：购置固定资产登记账

第十三章：登记逐月成本核算汇总第十四章：股员、股金、收支登记

第十五章：项目部零星收支登记第十六章：项目部与项目部、与公司之间的财务往来

第一章：招投标文件及合同的主要条款：

一、招投标内容：

二、合同主要内容：

1、招投标文件；

1、合同承包主要内容；

2、投标预算价；

2、合同承包价；

3、投标报价；

3、付款方式；

4、投标三材报量；

4、结算办法；

5、投标承诺及优惠比例；

5、合同工期；

6、投标工期；

6、合同要求质量等级；

7、投标质量；

7、工程保修；

第二章：施工所办理的各种手续及文件的编号、日期：

1、招标通知书；

2、施工合同；

3、合同签证；

4、施工许可证；

5、开工报告；

6、建委部门手续；

7、质检部门手续；

8、计量部门手续；

9、劳动部门手续；

10、当地公安机关手续；

11、环保部门手续；

12、竣工报告；

13、工程验收评定表；

14、资料备案报告；

15、工程保修证书；

第三章：建设单位供应材料的数量、日期、编号及价格：

1、钢材；

2、木材；

3、水泥；

4、门窗；

5、卫生洁具；

6、瓷砖、面砖；

7、其他；

第四章：建设单位对外分包项目名称及总价：

1、电梯部分；

2、安装部分；

3、门窗部分；

4、装饰部分；

5、特殊工艺部分；

6、其他；

第五章：建设单位拨款金额、内容、日期、帐号、开户行：

1、工程备料款；

2、基础工程款；

3、分层工程款；

4、分层工程款；

5、屋面部分工程款；

6、装饰部分工程款；

7、工程尾款；

8、工程保修金

第六章：建设单位与施工单位工程决算：

1、投标合同价；

2、工程变更价；

3、决算总价；

4、决算审定价；

5、扣建设单位已付款总额；

6、扣建设单位供应材料款总额；

7、扣水电费总额；

8、扣除工程保修金；

9、欠施工单位工程款总额；

第七章：项目人工费结算、借款、付款部分：

1、承包项目名称；

2、承包单价；

3、合同编号；

4、工程罚、扣、赔款；

5、工程结算：项目名称、结算日期、结算金额、审定金额及

日期；

6、工程保修金；

7、付款日期、付款金额、领款人；

8、欠款金额；

9、付尾款、时间、领款人；

10、付工程保修金、时间、领款人；

第八章：项目材料费结算、付款部分：

1、合同编号、合同签订人；

2、供货名称、供货单价；

3、结算金额、日期、审定金额及日期 ；

4、付款金额、时间、领款人；

5、材料质量被罚、扣、赔款；

6、欠款；

7、付尾款、时间、领款人；

第九章：灶房独立逐月核算账；

1、月份总借支金额；

2、当月收入金额。

3、月盈余金额；

4、逐月汇总；

第十章：管理人员工资；

1、月管理人员及后勤人员月工资金额；

2、逐月汇总；

第十一章：现金购买材料；

1、月购买材料用现金总额；

2、逐月汇总；

第十二月：购置固定资产：

1、月购买固定资产、名称、单价、数量、总额：

2、逐月汇总；

注：记录单价在1000元以上的固定资产：一次购买在1000元以上的固定资产：如：胶合板、架板等； 第十三章：成本核算：

1、月成本核算；

2、逐月汇总；

第十四章：股员股金收支登记：

1、股员姓名、入股金额、入股时间；

2、分股金额、配股金额及比例；

3、分红及退股；

第十五章：项目部零星收支登记：

1、卖水泥袋收支情况；

2、卖钢筋料头收支情况；

3、其它；

第十六章：项目部与项目部、与公司之间的财务往来：

1、项目部与公司的财务往来；

2、项目部与项目部的财务往来；

第二篇：深挖潜 细管理

细管理

深挖潜

全面做好降本增效工作

输油汽车队

各位领导：

我车队在“精细管理、挖潜增效”主题竞赛活动中，认真围绕活动要求，以“优化管理措施、确保降本增效”为目标，细化、量化管理工作，优化管理措施，将降本目标合理分解到每个班组，做到人人肩上有指标，压力层层传递，较好的实现了降本目标。下面就我队此项活动的开展情况做以下汇报：

一、全员参与，结合实际，确保活动开展的全面性。

分厂下达关于开展“精细管理、挖潜增效”的活动通知后，我车队及时召开了班子会、班长骨干会，对活动的开展的要求进行了学习，并结合车队生产工作的实际，对车队7项可控成本指标发生情况进行了分析，除了对分厂下达的降本指标材料费0.85万元、办公费0.07万元进行合理的分解，我们还对车辆生产运行、单车百公里油耗等情况进行了讨论、分析，制定出汽车队“精细管理、挖潜增效”活动安排，务求活动开展的实效性。

我们利用职工大会进行安全教育的时机，将活动开展要 求传达到每名职工，使全体职工感受到降本增效工作的紧迫感，号召全体职工积极投入到此项活动中，针对车队的生产运行、降本增效工作提出合理化建议，对实施效果明显、经济效益明显的合理化建议给予一定的奖励，共征集了合理化 建议6条，确定了内修班为精细管理岗位，通过以上工作，使我队挖潜增效工作的开展开了个好头。

二、细管理，深挖潜，确保活动开展的实效性。

我们根据在各班组征集到的合理化建议以及我们日常管理中发现的问题，积极开展挖潜增效活动，分别作了以下工作：

（一）完善措施，精细管理，全员参与降本增效。今年伊始，我们就根据分厂下达的成本指标，对各项成本指标进行了详细的分解并严格按照计划运行。我们认识到，随着成本的逐渐压缩，只有不断全方位的完善管里措施，全过程的实施精细管理，才能适应成本管理工作的要求，才能真正的实现降本增效。我们是这样想的，也是这样做的，我们利用职工大会、班组会不断的向职工灌输精细管理的理念，使全体职工将精细管理的理念入脑、入心，更好的参与到挖潜增效的活动中来。今年上半年，我们

（一）：修改完善了《车队油卡管理使用规定》，实施了油卡统一收缴材料员管理，驾驶员需加油时，先向主管领导报行驶公里数，由主管领导开具加油单，材料员才予以发放油卡。这样既有助于减少油料外流，又能够将油料进行内部调节，尽可能的不发生补油现象，从整体上降低了用油总量；

（二）进一步细化了《单车油料核算办法》，我们对全部车辆的百公里耗油从新进行了核定，严格按照考核兑现办法严考核硬兑现，从而实现了单车耗油量不超。

（三）在驾驶员中开展节油经验介绍会，找一些有经验的驾驶员介绍在车辆启动、行驶中、车辆部件调整等方面好的做法，对月度百公里节油的驾驶员进行奖励。

（四）加强车辆的控制，杜绝私车自由车。我们要求无生产任务的车辆一律在队上停放，根据生产任务的情况对车辆的运行公里进行核定，避免非生产用车造成的浪费。

此外，我们根据生产运行实际，对车辆的生产任务进行有效的合并，在能够完成生产任务的情况下尽可能的减少出车台次，这样既能减少燃油消耗，又能有效的降低差旅、加班夜班费用的发生，而且对车辆的安全运行带来有效的帮助。

我们在今年车辆增加、生产任务增加的情况下（8.6065万KM，7.308T），月度燃油消耗量有了显著下降（计划用油

7.1T,实际平均发生6.4T），截至8月底，共节约燃油约5.6吨，价值约3万余元。

（二）严格制度，精打细算，全面做好降本增效。我们在完善、细化各项管理制度和措施的同时，还着重加强了相关人员的责任心，增加管理人员的紧迫感；在材料的发放、办公用品的领取上，严格了一支笔签字制度。我们在召开材料员、经管员及班长骨干会的时候，向大家详细介绍了今年成本管理的形式，要求大家算细账，在成本压缩的情况下，如何更好的服务于输油生产？我们采取了

（一）：在材料上只备常用料，如车辆的三滤、灯泡，其他的车辆用料必须经过主管领导确定确需更换方可进料，有效的减少了材料的浪费，尤其是总成件。

（二）加强了内修班的技术培训和责任心。我们确定了内修班为我们的精细管理岗位，利用网络、光盘加强对内修班的技术培训，更新其业务知识，让他们在没有遇到的故障时敢于动手维修，尽可能的对能够维修配件进行维修；我们还加强了内修班的责任心，要求他们精打细算，出谋划策，做好领导的参谋，为车辆的维修提供第一手资料。

（三）注重生产过程中的小改小革，维修过程中在确保车辆运行安全的情况下对个别小部件能代替的换件代替，如在66799金龙客车空调维修过程中，我们发现该车的空调不制冷，按照维修站的建议就要更换总成，我们在对该系统进行了研究后，经检查发现是一个电子元件出现了问题，更换后效果良好，节约成本约5000余元。通过以上工作，我们修复的电动玻璃系统、起动机、发电机、灯光总成等价值约1.5万余元，对我队挖潜增效工作起到了积极的作用，为我队挖潜增效工作作出了贡献。

（四）在办公用品的管理上我们提出“抓大不放小，节约从我做起”。采取了文件打印能双面打印的绝不单面打印，能协调打字室打印的绝不自己打印，号召大家节约每一张纸、每一支笔、每一度电、每一滴水，每个办公室确定一名监督员，每天下班前对各办公室空调、饮水机、微机等进行检查，尽可能的杜绝浪费。

三、不断完善，严细结合，确保活动开展的长效性。我们认识到，降本增效，精细管理是一项长期的任务，面对日益紧缩的成本我们准备做好以下几项工作：

（一）对现有的规章制度在执行过程当中可能出现的新问题及时进行分析研究，解决存在的问题，更好地做好做好节能挖潜工作。

（二）及时对节约挖潜工作中涌现出来的好的做法、典型进行总结、选树，在全体职工中形成节约的好风气。

各位领导，以上是我车队在“精细管理，挖潜增效”活动中一点做法，在今后的工作中，我们将继续按照活动的要求，进一步在挖潜增效上做文章，集思广益，深挖细找，优化管理措施，力争在活动中取得好成绩。

第三篇：项目经理管理规定

项目经理（工长）日常工作规定

1.本部门所属项目经理（工长）要积极学习并融入公司文化，主动配合公司的发展思路，无论项目大小，其施工工艺标准要保持一致。如因施工工艺和施工规范与公司发展思路和施工要求不能保持同步，经工程监理和巡检小组提议，可随时解除合作关系。

2.本部门所属项目经理（工长）应遵守公司的着装、礼仪、会议等方面的规章制度和公司相关的施工现场管理制度，处处以公司利益为重，不做有损公司形象的事。如有违反，视具体情况给予相关责任人警告、20-500元罚款或解除合作关系处罚。

3.本部门所属项目经理（工长）应经常性对基层施工工人进行岗位技能培训，积极强化基层工人的公司归属意识，经常组织基层施工工人参与公司组织的各类活动。若客户投诉在建项目工人自称不是龙禧公司所属施工队，一经确认，公司可视具体情况给予相关项目经理警告、20-200元罚款或解除合作关系处罚。4.5.施工现场的各类标牌、张贴必须按公司相关规定展示到位，如有违反，按公司相关规定处理。本部门所属项目经理（工长）必须把工程质量和客户口碑放在首位，在每阶段施工即将结束时，应赶在客户之前对施工情况进行自查，如有问题及时修补，不给客户留下拖、欠款口实。若在与客户验收交接时被客户发现工程存在质量问题或安全隐患，项目经理必须及时组织工人修补，公司可视具体情况给予相关项目经理警告、20-200元罚款或解除合作关系处罚。

6.在施工过程中，如果发现材料不符合公司施工要求，坚决不能使用，必须尽快与工程监理联系解决。如发现项目经理贪图省事直接使用不符合要求的材料导致返工造成公司经济损失的，项目经理承担50%经济损失。

7.在施工过程中，如果要使用客户自购的材料，项目经理在施工前两日内向客户要求购置到位。如因工作疏忽未加提醒导致工程延期的，项目经理给予每日3‰的处罚。

8.为避免与顾客产生不必要的纠纷，项目经理（工长）不得随意帮客户购置主材和配件，如有违反，造成顾客投诉的，视具体情况给予相关责任人警告、20-200元罚款。

9.本部门所属项目经理（工长）必须按照公司规定每日至少去施工现场查看两次（特殊公务情况，要至少去一次，公务事件先申请），发现问题及时解决，并认真填写《施工日志》，如有违反，相关责任人每次予以30元罚款，每月违反四次以上，予以警告处分。

10.当工程监理人员在施工现场发现问题时，项目经理必须在规定的时限内解决处理。如有违反，相关责任人每次处以30元罚款。

11.对于施工中常见的可能导致返修的项目，项目经理必须找到解决办法并改善施工工艺，避免在工程验收后不久就出现客户投诉情况。

12.在施工过程中如施工质量出现问题被工程监理或公司巡检小组发现，但项目经理在每日两次查看现场时却未发现，将给予项目经理双倍罚款。

13.本部门所属项目经理（工长）在接到工程维护通知单时，要在最短的时间内与工程监理人员达到解决办过并按照客户要求的时间组织施工人员上门维护，在维护过程中要遵守“一双鞋、两句话、三块布、四不准”的售后服务标准。如有违反，将给予相关项目经理警告、20-200元罚款或解除合作关系处罚。

14.本部门所属项目经理（工长）有帮助公司收集其它竞争对手信息的责任和义务。

15.以上各项条款，由工程监理落实执行，工程部经理负责监督检查。在公司高层领导、公司巡检小组、人力资源部检查时，发现有条款落实不到位，工程部经理承担领导不力责任，视情形给予警告、罚款或撤职处分。

第四篇：项目经理管理细则

项目经理管理细则

1.严把审批关：项目经理拿到中标工程图纸预算后，并在主管工程副总协助下组织本工程相关人员参加审核工作，及时发现问题做好记录，若未能做此项工作，因此造成的损失由项目经理承担;经审核后认为无疑问的应按照图纸进行施工，否则如因施工人员擅自修改图纸造成的一切损失均由施工项目经理和工人承担。对照图纸认真测算材料后，由项目经理填写《材料申请单》，工程部经理审批后财务盖章确认后方能到库房或由采购部采购，未经审批的材料单财务不予结算。2.严把进货关：指定地点进货，对于主要材料，项目经理必须必须亲临供货地点，把好品种、质量、数量关并在供货单上核价、签字方可有效。3.严把验收关：项目经理要对材料的品牌、质量、数量认真检查验收后签字。发现假冒伪劣产品及时通知采购部，否则因此造成影响和损失的，项目经理要负责。

4.严把变更关：项目经理要时刻注意工程设计变更及工程洽商的跟进工作，务必在工程进行中将结算时需要的证据备齐。

5.项目经理的现场管理必须始终如一，熟悉施工条件，合理部署施工力量进行施工。注意前期的计划安排、施工中和竣工后的自检。6.项目经理必须每天到所管工地安排工作，检查施工质量，解决施工中遇到的问题，并不定期的组织各施工班组召开晨会且在《施工日志》中记录。7.水电竣工图片：在水电施工前期完毕后，三日内将水电隐蔽工程进行拍照并交工程部存档。8.对工地新增项目必须填写《工程增减项变更申请单》，报工程部和预算部，确定方案和报价后，经业主认可签字工程部备案后方可进行施工;严禁项目经理与工人私自与业主洽谈施工。

9.项目经理必须掌握工程进度，严格按照“施工进度计划”施工;须按业主与公司签订合同中约定的交工日期交工，由于延期引发的投诉及对客户的赔偿的追究其相应的损失。10.项目经理负责工程施工管理、工人的组织及按工程进度催缴工程款。11.项目经理所负责的施工工地须按公司合同日期提前5-7天竣工，提前通知工程部进行全面预验收，保洁后交业主验收。

12.项目经理对所负责施工工地的安全工作负全面责任，并检查安全负责人的工作

第五篇：项目经理管理方案

项目管理方案

针对北闫庄城中村改造工程（A1地块）工程，若我公司中标，我作为项目经理，对本工程的管理有以下管理方案：

在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都会不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。

“质量第一”我在施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求。我所提出的措施有：

1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。

2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量问题的施工部位。我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时

解决。

3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把市优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。

4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。

做为一名项目上的指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。不管遇到什么样的困难，不能因生产计划管理而延误工期。在工期管理上，我一直坚持：

1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。

2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。

3、加强工程插入度，落实施工工效。针对工程多工种作业。由其是抢竣工项目，在合理组织插入上是关键，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，我坚持：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。

人员方面，公司按照建筑面积配备安全员的规定，在北闫庄城中村改造（A1地块）配备两位专职安全员，使人员配备方面满足项目的要求。

措施方面，项目部针对分项工程的实际，制定有针对性的安全交底，在工种进场前对其进行安全交底，施工过程中进行巡视，确保按交底内容施工，发现有违规、违章操作的进行及时纠正，并随时召开各工作班组长会议，对违规、违章危险的行为所造成的后果等原因进行分析，并用通告形式对违班组的违规、违章的事情及时处理办法进行公示。项目部每周进行一次针对全体在场施工人员的安全教育；特殊情况进行专项安全教育。

泰宏建设发展有限公司

项目经理：赵建国

2014年2月23日