系统集成项目管理工程师教程全套讲义

第一篇：系统集成项目管理工程师教程全套讲义

系统集成项目管理工程师教程

授课人 郭树行博士

课程简介

软件考试：全国计算机技术与软件技术专 业资格（水平）考试，简称“软考”；软件考试在全国率先执行了以考代评的政 策；

涵盖了5个专业类别，3个级别层次，20个 职业岗位资格；

《系统集成项目管理工程师》2009年上半 年第一次纳入软考体系，属于中级资格；课程简介

考试采用全国统考方式：

2009年上半年：2009-5-23

2009年下半年：2009-11-14

北京采用网上报名方式： 北京市人事考试网，网址：

报名时间：2009年8月5日至31日

打印准考证时间：考试前一周（具体时间见网上通 知）。

成绩查询网址： 北京市人事考试网，网址：http:/// 工业和信息化部电子教育与考试中心 网址：http://www.xiexiebang.com/（资格考试栏目）课程简介

考试科目设置

（1）系统集成项目管理基础考试，考试时间150分 钟，笔试，选择题。上午：9：00 –11：30 75道选择题（四选一）

（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试 时间为150分钟，笔试，问答题。下午：2：00 –4：30 五道案例分析题。

（3）两科成绩： 每科的总成绩为75分，两科总成绩为150分； 合格线：每科成绩在45分以上（60），不计总成 绩；

课程简介 2009上半年考试回 总分75 顾：

1.专业英语 5 上午部分

2.项目管理知识 37

3.法律、法规及相关标 下午部分： 准 11 五道案例分析题，每 题15分；

4.信息系统工程监理 5 全部为项目管理内

5.软件工程知识 5 容；

6.计算机技术知识与网 其中一道为绘图计算 络知识 7 题，7.信息系统建设 5 其它为论述题；系统集成项目管理工程师教程 授课人 郭树行博士 目录 引论9项目整体管理 35项目范围管理 66项目时间管理 82项目成本管理 118项目质量管理 138项目人力资源管理 156项目沟通管理 173项目风险管理 182项目采购管理 199项目管理流程汇总 214系统集成项目管理工程师教程

第一章：引论 引论

目 录

① 项目管理的起源和发展

② 专业化的项目管理组织

③ 项目管理知识体系（PMBOK）的结构

④ 项目的定义和项目管理的定义

⑤ 项目的生命周期和项目的阶段

⑥ 项目干系人管理

⑦ 组织对项目管理的影响

⑧ 项目的管理过程引论项目管理的起源及发展 “对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就之一。我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就，他们是金子塔的建造者，古老城市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠；还有中国长城和世界其他奇迹背后的权力和劳动。” — — 彼得莫里斯，《项目的管理》引论专业化的项目管理组织

（一）国际项目管理协会（IPMA － International Project Management Association）是1965 年成立的由34 个成员国组成的国际项目管理组织，总部在瑞士洛桑，其宗旨是“推进项目管理的专业化和全球化发展”。IPMA是项目管理领域最具影响力的国际性专业组织之一，在项目管理专业 证书的推广方面建立了一套完善的体系。迄今，已有中国、美国、英国、法国、德国、俄罗斯、瑞士、瑞典等34个国家的项目管理组织加入了 IPMA。IPMA专业认证体系将项目管理的专业水平由低到高划分为四个等级，每个 等级按不同的方式进行考核，授予不同的证书。D级证书（PMF）代表项目 管理从业水平；C级证书（PMP）代表项目管理专业水平；B级证书（CPM）代表项目经理级水平；A级证书（CPD）代表高级项目主任级水平。IPMA在中国是由中国项目管理研究委员会全权负责的。中国项目管理研究 委员会成立于1991年，挂靠在西北工业大学，是中科院优选法、统筹法和 经济数学研究会下属的一个二级学会。PMRC于1996年成为IPMA的成员，并于2001年根据PMBOK制定了自己的考试体系CPMBOK。引论专业化的项目管理组织

（二）美国项目管理协会（Project Management Institute）简称PMI，成立于1969年。它是一个有着10万多名会 员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域 中由研究人员、学者、顾问和经理人组成的全球性的 最大的项目管理专业组织机构。PMP（Project Management Professional）指项目管 理

专业人员资格认证。它是由PMI发起的，严格评估 项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考 试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标 准。引论专业化的项目管理组织

（三）PRINCE是一种对项目管理的某些特定方面提供支 持的方法。它是PRojects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的首字母缩 写。

引论 专业化的项目管理组织

（三）早在20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信 息系统项目必须采用统一的标准进行管理。1979年 CCTA采纳Simpact Systems公司开发的PROMPT项 目管理方法作为政府信息系统项目的项目管理方 法。在PROMPT项目管理方法的基础上，20世纪80 年代年英国政府计算机和电信中心（CCTA）（后来 并入英国政府商务部（OGC））出资研究开发 PRINCE，1989年Prince正式替代PROMPT成为英 国政府IT项目的管理标准。1993年，OGC又将注意 力转移到Prince新改版Prince2的开发。引论专业化的项目管理组织

（三）目前，PRINCE2已成为了英国政府、公共部门、私 有部分广泛接受的项目管理事实上的标准，PRINCE 2 已风行欧洲与北美等国家。引论PMBOK的结构 PMBOK《项目管理知识体系》 Project Management Body Of Knowledge 五个管理过程 启动计划执行控制收尾 九大知识领域引论 项目的定义 PMI对项目的定义 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service 项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进 行的一次性努力或工作。项目管理的定义 项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具 和技术来实现项目的目标。一些问题的思考 项目为什么容易失败？ 项目为什么总是“死亡之旅”？ 项目经理和项目成员为什么想大

逃亡，一走了之？ 项目经理是忙人，还是“盲人”？引论项目阶段与项目生命周期 从项目开始到项目结束所包含的所有项目阶段被总称为 项目生命周期（project lifecycle）； 因为项目具有独特性，因此在项目的执行过程中存在着 不确定性； 为了降低项目的不确定性，以阶段的方式来执行项目； 项目生命周期是项目各个阶段的总和；

第二篇：系统集成项目管理工程师教程介绍

系统集成项目管理工程师教程（全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试指定用书

作 者： 柳纯录 主编

出 版 社： 清华大学出版社

出版时间： 2009-3-1 字 数： 807000 版 次： 1 页 数： 540 印刷时间： 2009/03/01 开 本： 16开 印 次： 1 纸 张： 胶版纸 I S

B N ： 9787302195580 包 装：平装所属分类： 图书 >> 计算机/网络 >> 计算机考试 认证 >> 软件水平考试

定价：￥55.00

编辑推荐 根据人力资源和社会保障部、工业和信息化部文件，计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试纳入全国专业技术人员职业资格证书制度的统一规划。通过考试获得证书的人员，表明其已具备从事相应专业岗位工作的水平和能力，用人单位可根据工作需要从获得证书的人员中择优聘任相应专业技术职务（技术员、助理工程师、工程师、高级工程师）。计算机技术与软件专业实施全国统一考试后，不再进行相应专业技术职务任职资格的评审工作。

内容简介

对信息系统集成项目经理岗位所要求的主要基础知识以及应用技术做了阐述。

本书内容包括信息化基础知识、信息系统服务管理、信息系统集成专业技术、项目的立项管理、整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、合同管理、采购管理、信息（文档）与配置管理、变更管理、安全管理、风险管理、收尾管理等，还包括知识产权管理、有关的法律法则和标准规范、系统集成项目管理工程师职业道德规范以及一些实际的项目管理案例。

本书是系统集成项目管理工程师考试应试者必读教材，也可以作为各类信息系统培训和辅导教材，还可作为大专院校信息管理专业的教学和参考用书。

目录

第1章 信息化基础知识

1.1 信息化基础知识

1.2 电子政务

1.3 企业信息化

1.4 商业智能

第2章 信息系统服务管理

2.1 信息系统服务管理体系

2.2 信息系统集成资质管理

2.3 信息系统工程监理

2.4 ITIL与IT服务管理、信息系统审计

第3章 信息系统集成专业技术知识

3.1 信息系统集成简述

3.2 信息系统建设

3.3 软件工程

3.4 面向对象系统分析与设计

3.5 软件架构

3.6 典型应用集成技术

3.7 计算机网络知识

第4章 项目管理一般知识

4.1 什么是项目

4.2 项目的组织方式

4.3 项目生命周期

4.4 典型的信息系统项目的生命周期模型

4.5 单个项目的管理过程

4.6 项目管理高级话题

第5章 立项管理

5.1 立项管理内容

5.2 建设方的立项管理

5.3 承建方的立项管理

5.4 签订合同

第6章 项目整体管理

6.1 项目整体管理的主要活动和流程

6.2 项目启动

6.3 编制项目范围说明书（初步）

6.4 制定项目管理计划

6.5 指导和管理项目执行

6.6 监督和控制项目

6.7 整体变更控制

6.8 项目收尾

第7章 项目范围管理

7.1 产品范围与项目范围

7.2 编制范围管理汁划

7.3 范围定义

7.4 创建工作分解结构

7.5 范围确认

7.6 范围控制

第8章 项目进度管理

8.1 项目进度管理概述

8.2 活动定义

8.3 活动排序

8.4 活动资源估算

8.5 活动历时估算

8.6 制定进度计划

8.7 项目进度控制

第9章 项目成本管理

9.1 项目成本管理概述

9.2 制定项目成本管理计划

9.3 项目成本估算

9.4 项目成本预算

9.5 项目成本控制

第10章 项目质量管理

10.1 质量管理基础

10.2 制定项目质量计划

10.3 项目质量保证

10.4 项目质量控制

第11章 项目人力资源管理

11.1 项目人力资源管理的定义及有关概念

11.2 项目人力资源计划编制

11.3 项目团队组织建设

11.4 项目团队管理

第12章 项目沟通管理

引言

12.1 项目沟通管理的基本概念

12.2 沟通管理计划编制

12.3 信息分发

12.4 沟通管理对组织过程资产的影响

12.5 绩效报告

12.6 项目干系人管理

第3章 项目合同管理

13.1 项目合同

13.2 项目合同的分类

13.3 项目合同签订

13.4 项目合同管理

13.5 项目合同索赔处理

第14章 项目采购管理

14.1 采购管理的相关概念和主要过程

14.2 编制采购计划

14.3 编制询价计划

14.4 询价

14.5 招标

14.6 合同及合同收尾

第15章 信息（文档）和配置管理

15.1 信息系统项目相关信息（文档）及其管理

15.2 配置管理

第16章 变更管理

16.1 项目变更的基本概念

16.2 变更管理的基本原则

16.3 变更管理组织机构与工作程序

16.4 项目变更管理的工作内容

第17章 信息系统安全管理

17.1 信息安全管理

17.2 信息系统安全

17.3 物理安全管理

17.4 人员安全管理

17.5 应用系统安全管理

第8章 项目风险管理

18.1 风险和风险管理

18.2 制定风险管理计划

18.3 风险识别

18.4 定性风险分析

18.5 定量风险分析

18.6 应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）18.7 风险监控

第19章 项目收尾管理

19.1 项目收尾的内容

19.2 对信息系统的后续工作的支持

19.3 项目团队人员转移

第20章 知识产权管理

20.1 知识产权概念及知识产权管理

20.2 知识产权管理相关法律法规

20.3 知识产权管理工作的范围和内容

20.4 知识产权保护

20.5 知识产权管理要项

20.6 知识产权的滥用

第21章 法律法规和标准规范

21.1 法和法律

21.2 法律体系

21.3 大陆法系与英美法系

21.4 诉讼时效

21.5 标准和标准化常识

21.6 系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和规范

第22章 职业道德规范

引言

22.1 基本概念

22.2 项目管理工程师职业道德规范

22.3 项目管理工程师岗位职责

22.4 项目管理工程师对项目团队的责任

第23章 案例分析

引言

23.1 项目管理硬技能案例

23.2 软技能案例

23.3 综合运用案例

第三篇：系统集成项目管理工程师教程第456章

第4章项目管理一般知识 项目的特点1．临时性2．独特性3．渐进明细 对项目经理的一般要求(l)足够的知识(2)丰富的项目管理经验(3)良好的协调和沟通能力(4)良好的职业道德(5)-定的领导和管理能力 职能型组织的优点(1)强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。(2)清晰的职业生涯晋升路线。(3)直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。(4)有利于重复性工作为主的过程管理。职能型组织缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性：组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等 项目型组织的优点

(l)结构单一，责权分明，利于统一指挥(2)目标明确单一(3)沟通简洁、方便(4)决策快。项目型组织缺点管理成本过高，如顼目的工作量不足则资源配置效率低：项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续型和保障等 启动过程组内容(l)制定项目章程(2)制定初步的项目范围说明书 计划过程组内容(1)制定项目管理计划(2)编制项目范围管理计划(3)范围定义 执行过程组内容(1)指导和管理项目执行(2)执行质量保证(3)获取项目团队成员（团队组建）(4)团队建设(5)信息发布

(6)询价(7)供方选择(8)合同管理。

第5章立项管理 详细可行性研究方法如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等 招标投标法》第二十八条规定，投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。评标由评标委员会负责。评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成，其中技术、经济等方面专家人数不得少于成员总数的2/3

招标人和中标人虚当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再订立背离合同实质性内容的其他协议。依法必须进行招标的项目，招标人应当自确定中标人之日起15天内，向有关行政监督部 门提交招标投标情况的书面报告。

第6章项目整体管理 项目整体管理的过程内容(1)项目启动(2)制定初步的项目范围说明书(3)制定项目管理计划(4)指导和管理项目的执行

(5)监督和控制项目(6)整体变更控制(7)项目收尾 项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会合适 项目工作说明书(sow)是对项目所要提供产品、成果或服务的描述 工作说明书需要说明如下事项(1)业务要求(2)产品范围描述(3)战略计划 项目范围说明书也称初步的项目范围说明书，内容包括：(l)项目和范围的目标。(2)产品或服务的需求和特性。(3)项目的需求和可交付物。(4)产品验收标准。(5)项目的边界。(6)项目约束条件。(7)项目假设。(8)最初的项目组织。

(9)最初定义的风险。(10)进度里程碑。(11)对项目工作的初步分解。(12)初步的量级成本估算。(13)项目配置管理的需求。(14)审批要求

项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：(l)范围管理计划。(2)质量管理计划。(3)过程改进计划。(4)人力资源管理计划(5)沟通管理计划(6)风险管理计划(7)采购管理计划。监督和控制项目的方法1项目管理方法论2项目管理信息系统3挣值管理4.专家判断 整体变更控制过程里面一些配置管理括动如下配置识别项；配置状态；配置核实和审计 变更控制过程如下(1)受理变更申请(2)变更的整体影响分析(3)接收或拒绝变更(4)执行变更(5)变更结果追踪与审核

第四篇：系统集成项目管理工程师笔记——项目管理

项目管理整体管理（主要关心为达成项目目标所需的管理过程的互相配合）

1．项目启动 1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW)组织过程资产 输出：项目章程 2)选择项目经理

2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书

3．项目计划管理（将确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划）项目管理计划（或整体管理计划）内容：1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等；2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员；3.项目的总体技术解决方案； 4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述；5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段； 6.项目最终目标和阶段性目标； 7.进度计划； 8.项目预算；9.变更流程和变更控制委员会；10.沟通管理计划； 11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于： 1.范围管理计划； 2.质量管理计划； 3.过程改进计划； 4.人力资源管理计划； 5.风险管理计划； 6.采购管理计划。

4．指导和管理项目执行

5、监督和控制项目。（方法：项目管理方法论、PMIS、挣值管理、专家判断）

6、整体变更控制（评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产）7．项目收尾 案例分析：

【问题1】（5分）针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题

【问题2】（5分）针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。

【问题3】（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（150字以内）。

答题思路： 【问题 1】

1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门

2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产

3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行

4、项目中没有实现有效的变更管理

5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好

【问题 2】

1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序

2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作

3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制

4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通

5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

【问题 3】

1、建立企业级的项目管理体系和工

2、加强对项目工作记录的管理

3、加强项目质量和相应的评审制度

4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作

5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率

【问题 1】 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。

【问题 2】 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。

【问题 3】为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。

答：【问题 1】

1、签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度；没有规定验收的标准和程序；

2、项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。（项目实施过程控制中出现的问题： · 在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。· 没有让客户及时对阶段成果签字确认）

3、针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应对措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项目范围也没有进行确定，4、针对项目范围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流程。

5、缺乏有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施，合作氛围不良，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿进行正式验收。

6、在合同中对应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。《教材》13.3.1项目合同的内容 合同的内容就是当事人订立合同时的各项合同条款。主要内容包括当事人各自权利、义务、项目费用及工程款的支付方式、项目变更约定和违约责任等。

【问题 2】

1、加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；

2、针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。

3、在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，完善验收成果文档，明 确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。

【问题 3】

1、公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；

2、公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；

3、在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。

4、在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度，进行风险分析和风险评估，规避项目风险。

第五篇：系统集成项目管理工程师常见问题

一、项目管理计划的常见问题：

1.计划的制定不应由一人进行，应全员参与；【1人】

2.项目计划 制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略；【不周全、风险、应对】 3.计划没有得到评审和批准便执行；【评审、批准 执行】

4项目情况发生变化后没有相应的变更计划；【变化、变更计划】

5.计划的变更没有按照变更流程的要求进 行（详见变更中常见的问题）【变更流程】 项目选择和可行性研究常见问题

1.没有进行充分的项目可行性分析

2.技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡；

3.没有考虑信息安全的问题，或者安全措施不可靠

4.项目采用的做法不符合国家标准规范；

5.项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位，或没有合适的人选。

6.投资估算不合理；

7.资金来源不能保证；

8.对市场需求和经济效益的预测没有依据；

9.没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案；

10.不符合国家产业政策。

整体管理常见问题

1)… 项目各单项管理的局限性，没有整体观

2)… 没有定义项目范围说明书，没有书面的范围界定的文档，没有制定项目完成3)或阶段结束的标准；

4)… 范围说明书中没有定义项目的目标，判断的标准要明确（要量化）；

5)… 范围说明书没有经过相关方的确认和核实；

6)… 没有进行变更的管理或管理不规范；

7)… 项目管理计划内容残缺；附属计划没有与整体计划一致；

8)… 项目计划制定的问题：

9)† 没有区分计划的层次性（高级计划、阶段计划、详细的计划）；

10)† 制定的计划不现实，估算没有依据（没经验、没历史数据参考），没得到相关干系

11)（包括客户）参与或承诺；不够明细以指导后续的实施

12)… 计划实施的执行力不够；

13)… 没有对发现的项目的问题进行控制（各个目标的监督和控制）；

14)… 不同的监控方式没有在项目中使用（控制方式单

一、无效）；

15)… 整体的变更的控制没有制定，即使制定了也不规范或没有遵循流程

二、范围管理中的常见问题：

1.没有制定范围管理计划或计划安排不合理；【没有、不合理】

2.范围定义不充分（或没有做好需求分析、调研等工作）【不充分】

3.缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没 有得到用户的正式评审）；【用户评审】

4.范围控制存在问题（详见变更中常见的问题）

范围管理问题

1.… 没有区分（混淆）项目产品范围和项目工作范围；

2.… 缺少项目范围管理计划（对范围管理出现问题时，对一些“意外”问题无所适从）

3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.… 范围的定义不明确（项目结束遥遥无期，像个无底洞）； … WBS不合理（层次级别错乱、冗余或缺失、太粗或太细）… 没有进行范围核实；在核实之前没有进行质量控制工作（测试、评审等）； … 范围变更没有控制（需求不明确、项目实施时间过长、业务需求变更）； … 前期变更的预防、迭代开发； … 没有经验教训的总结； … 范围确认问题： † 可交付成果是否确实、可验证 † 里程碑是否明确、可辨认；每个里程碑是否有可交付成果 † 是否明确了质量标准，是否按照标准要求； † 审核和承诺是否有清晰的表达； † 项目范围是否涵盖了要完成产品和服务进行的所有活动； † 项目范围的风险是否太高；

三、变更中常见的问题：

1.没有按照变更要求处理变更过程；

2.变更要求没有留下书面记录；

3.是否接受或拒绝变更，不应由项目经理独自决定；

4.项目变更后没有相应的变更合同

四、进度管理中的常见问题：

1.没有制定进度计划或计划考虑不周（主要是没有预留应急 时间储备或储备不足）；

2.活动资源估算（或历时估算）不准确；

3.项目存在延期趋势时没 有及时更新进度计划并与 xx 沟通；

4.压缩进度的方式不合理（赶工、快速跟进）；

5.项目 发生事实上的延期后没有按照变更流程的要求处理工程延期（详见变更中的常见问题）

进度管理问题

1)进度计划估算不合理；

2)… 忽略损失的时间：

3)† 节假日的时间损失；

4)† 预留时间；

5)† 人员交接的损失；

6)… 没有明确项目工作实施顺序和时间（分期的项目）；

7)… 没有确定适当的工期（资源平衡）；

8)… 没有把握计划粗细的程度；

9)… 影响进度的因素（人：pm，团队，项目干系人、材料和设备、方法和工艺、10)资金和环境）

11)† 低估了项目实现的条件（低估技术难度、协调的复杂程度）；

12)† 项目参与者的错误

13)† 计划制定错误或没有考虑预留时间、14)† 高层或客户不支持、15)† 管理上的缺漏：外包的控制、人员离职、其它风险

五、成本失控的原因：

1.对项目认识不足，2.组织制度不健全。

3.方法有问题。

4.技术的制约。参加中级教材“成本管理”一章（重要，中级）

六、质量管理中的常见问题：

1.没有制定质量管理计划；

2.质量职责分配不合理，主要是

没有 QA，或 QA 不独立于项目组，或 QA 没有全程参与项目；

3.质量控制缺少必要的环节（评审、测试）

4.质量控制方法不合理，效果不佳（评审，测试）

5.没有按照变更流程的要求处理质量标准（验收标准）的变更（详见变更中的常见问题）（中级重要）

七、人力资源管理（或团队组建、建设和管理）中的常见问题：

1.组建团队存在问题（选人、挑人存在问题）

2.建设团队存在问题（或没有采取有效的团队建设措施）

3.没有对人员实 行绩效考评或相应的激励机制

4.团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理措施。（中级，重要）

人力资源管理常见问题及解决措施

常见问题：

1)招募不到合适的项目成员

2)团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作；

3)团队的气氛不积极，造成项目团队成员士气低落；

4)项目团队的任务和职责分配不清楚；

5)人员流动过于频繁；

产生原因：

1.没有能够建立人力资源获取/培养的稳定机制；

2.没有能够完整地识别项目所需的人力资源的种类、数量和相关任职条件；

3.没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队；

4.没有清楚地分配工作职责到组织个人或者人力单元；

对应措施：

1)建立稳定的人力资源获取和培养机制；

2)在项目早期，进行项目的整体人力资源规划、明确岗位设置、工作职责以及协作关系；

3)进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；

4)根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，以及予以调整和改进，提升项目

整体绩效。沟通管理常见问题与对策

1.对信息的需求和分发方式单一，没有区分不同项目干系人

2.信息和沟通的需求；

3.4.5.6.7.8.9.… 没有有效的冲突管理 … 促进有效沟通： †选择合适的沟通方式； †善于运用反馈 †学会积极倾听、†建立和完善项目管理信息系统； … 主动进行沟通、提高沟通的效果、妥善处理冲突

八、合同管理的常见问题：

1.没有签订合同或缺少某些条款；

2.合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）；

3.合同执行过程中没有留下相应的记录；

4.项目变更中没有相 应的进行合同变更（中级）

九．共性问题：

1.没有做好 xx 和 xx 的沟通；

2.xx 的经验不足（中级，非常重要）