项目管理者在项目成本控制中的作用（5篇范文）

第一篇：项目管理者在项目成本控制中的作用

项目管理者在项目成本控制中的作用

【摘要】施工项目中成本控制管理是实现项目成本最小化、施工项目利益实现最大化的有力保障。因此，笔者认为项目管理者必须在项目成本控制中起到必要的作用，这对于严格限制企业的各项成本支出，提高企业的经济效益，都有着重大的意义，本文中，笔者就这方面的经验进行探讨。

【关键词】项目管理者、成本控制项目利润最大化

引言

项目成本管理是在满足项目工期和质量等所有其它项目目标要求的前提下，采取一切有效的手段和措施使项目的成本越小越好，即实现项目成本的最小化，同时使施工项目利益实现最大化。在施工成本管理中实行和运用目标成本管理制度和方法，对于严格限制企业的各项成本支出，提高企业的经济效益，提高工程项目的管理水平，发挥员工的积极性等，都有着重大的意义。笔者就自己的经验，谈谈管理者在项目成本控制方面的作用。

一、正确理解在施工企业中项目管理的内容

在施工企业中项目管理的内容是以研究如何高效率的实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效的计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效的施工，使生产要素优化组合，合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量，所规定的时间，所批准的工程费用进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。

二、为了项目利润最大化，项目管理者应注重以下几点

（一）必须强化施工项目成本观念

建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和

项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。

（二）建立项目施工成本责任制

项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。

（三）控制人力、物质资源的消耗

资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。

（四）建立财务收支计划制度

建立施工项目月度财务收支计划制度，实行专款专用，以用款计划控制成本费用的支出。在施工过程中，我们经常会遇到这种情况，这个部门需要购买设备，那个部门需要购买文具，我们就盲目地进行批款。而这时其他地方因施工生产需要，须购买其他东西时，财务却无款可批，这就使工程无形中造成了损失。如果我们在本月对下月的用款计划提前申报，对于仅有的资金做保护重点项目的安排，就可避免以上情况的发生了。因此，我们要以月度工作计划为指导，以月度计划产值为当月财务收入计划，项目财务成本员根据部门的用款计划进行汇总，并根据用款的轻重缓急平衡调度，再将具体的用款计划报项目经理审批，然后付诸执行。实行施工项目财务月度收支计划制度，可以做到收支同步，避免支大于收，以至于造成资金紧张，使资金使用更加具有合理性，让一些不必要的费用开支得到严格的控制。

（五）采用激励制度

只有用活用好激励制度，才能充分调动全体职工增产节约的积极性，才能更好地控制成本。项目经理部是公司最基层的生产部门，其工作的好坏对公司利润有较大影响，因此，内部承包合同中必须明确奖惩办法。在奖励方面，对项目经理部人员，包括项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，以发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分；也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励；还可以奖励新的项目；将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再任新项目经理、降职等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现公司制度的严肃性，以利后续工程的成本管理。在施工过程控制方面，对于关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。在项目施工过程中，对于材料消耗特别大的工序，可以采取由班组直接承包的办法。如果我们提前将这些项目承包给班组，在材料到货后直接交由他们去保管直至施工，那么我们就可以避免材料的损失及浪费。同时制定一定的奖励制度，激发工人的工作主动性及热情，将为我们的成本控制起到良好的作用。

此外，重视控制质量成本、做好现场安全文明施工管理和制定经济合理的施工方案等对项目成本的控制也是非常重要的。因返工、停工整改、安全伤亡事故、施工方案出现失误

调整等给项目带来的花费都是无从拟补的，损失的是净利润，这些问题产生的根源也是项目管理方面的问题。

四、结论

一个项目是由两种建设过程构成：一是建设项目的实现过程；二是建设项目的管理过程。如果一个建设项目管理过程出现问题，则该项目的实现过程就一定会出现问题，甚至会导致整个建设项目的失败，因此，重视建设项目的管理过程，尤其强调项目管理者在项目管理过程中的重要作用，对有效控制工程成本必将发挥巨大作用，对建设项目成果管理具有十分重大的经济意义。

参考文献

[1]吴英。施工企业推行责任成本管理存在的问题及对策。河北企业。2008.[2]周朝。论加强施工项目的成本控制。水利水电施工。2007.105（4）。

[3]李洁玉。建筑施工企业全面成本管理的研究。时代经贸。2008.6（93）。

[4]中华人民共和国建设部.建设工程项目管理规范[J].中国建筑工业出版社，2002，（3）.

第二篇：建筑项目成本控制

建筑项目成本控制

一旦项目目标确定，如何控制成本，节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划有措施地控制支出。经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面入手。

（一）人工费项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1～2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。项目人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大致上说，结构工程的非定额用工比例在5％左右，装修工程的非定额用工比例在10％左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。

（二）材料费材料费占建筑工程的造价比例一般在60％左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理，主要的方法有：

1.大宗材料招标采购：公司每年对大宗的材料，如钢筋、砼、模板等材料实行招标采购，从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。采购每种材料一般选择2～3家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。

2.切实执行限额领料及奖罚制度：施工班组严格实行限额领料，凡超额使用的材料，由班组自负费用，节约的由项目部与施工班组五五分成，从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底，让其掌握节约材料的方法，如钢筋的使用，能使用短料的地方尽量使用短料，而不要将原材料截断；将短料通过对焊接长后使用，减少废品率。

3.周转材料及料具的管理：周转材料即在工程中重复使用的材料，如模板、木枋。周转材料重复使用的次数越多，投入量越小，对降低成本所起的作用越大。因此，对周转材料的管理，就是要力求其投入量少，重复使用次数多。例如，对模板的管理就要求做到，一要在施工前通过对模板放样，将每一块模板用在最适合的部位，并将模板编号，将下一层的模板用在上层相同的部位。二要避免将大板改小，小板改无。三要经常保养，刷油，避免雨淋变形而降低模板的刚度。周转料具一般按件（吨）每月租赁使用，主要是用于脚手架的钢管、扣件或门字架，要求配置合理，避免积压或数量不够影响工期。

4.辅助材料的包干使用：工程中辅助材料很多，如管理不善会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎丝、铁钉采用将材料包含在人工单价中的方法，适当提高人工单价，让施工班组包干使用。

三）机械使用费机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。

（四）临时设施费临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。

（五）项目管理费用根据工程的规模及工期的长短。从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。

（六）分包工程有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质有限和充分利用市场配置资源的需要，会将诸如桩基础、弱电、消防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用，因此分包的赢利是企业赢利中很重要的一部分。分包工程一般可在项目投标时和分包单位签定协议，由分包单位报价，中标后由分包单位施工，总包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用，或企业中标后再通过招标选定分包单位。

（七）质量工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用。又如外墙的垂直度是在结构施工过程中最难控制的工序，如外墙偏差过大，为保证外墙的垂直度，在装修过程中就必须加大抹灰的厚度，从而浪费材料及人工，并加大外墙荷载，且施工质量难以保证。分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。因此，施工质量控制是项目成本管理的一个重点。

（八）工期项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。

（九）施工技术技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。

（十）索赔的管理项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。

三、项目成本分析

项目成本分析就是通过月度、年（半年）度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体的方法，从而实现项目的赢利。

（一）月度经济活动分析项目经理部预算员（或统计员）每月末对公司和业主上报当月完成产值的报表，对外报量作为当月回收工程款的依据，对内报量作为项目成本核算的依据，报表必须详细列出当月施工完成的具体部位和工程量，编制内部报量预算书，并对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细的分析。

由项目劳资员作当月人工费支出报表，材料员作当月材料耗用报表，机械管理员作当月机械费用、水电费用报表，然后汇总到项目成本员作项目当月发生成本的报表，再与当月内部报量扣除项目应上缴公司的费用（即项目当月收入）对比，得出当月成本盈亏的数额。由项目经理组织项目有关的人员（项目副经理、劳资员、预算员、材料员、机管员、施工员等）召开项目当月的经济活动分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定有效的方法，指导下月的施工生产及成本控制目标。

（二）年（半年）度经济活动分析每半年和一年末根据项目完成的施工产值作半年或的成本报表，再对项目半年和一年发生的成本作具体的分析，分析盈亏的原因，并找出降低成本的方法和杜绝亏损的方法。

（三）阶段经济活动分析阶段性的经济活动分析一般包括地下室结构完工、主体结构完工、装修工程完工（即项目竣工）的经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细的分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目赢利点及亏损点，为公司以后的项目成本测算及项目承包积累经验和知识。

项目竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部结算资料审核，公司财务部门对项目成本资料进行审核。公司将对项目的盈亏情况作详细审查，并确定项目的盈亏额，如项目确有赢利，将按《项目全额承包责任状》的精神，结合项目其他指标的完成情况确认项目赢利的兑现额度，并报公司领导及主管部门领导批准后对项目经理及经理部的全体人员给予奖励。

第三篇：项目成本控制实施细则

项目成本管理实施细则一、一般规定

第一条 为了加强成本管理，降低消耗，增加企业经济效益，提升市场竞争力，特制定本细则。

第二条 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、监督、考核、整理成本资料与编制成本报告。

第三条 项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在“项目管理目标责任书”中明确。目标成本在“项目管理目标责任书”中处于核心地位，该项指标在项目管理目标责任考核中未能完成的，行使“一票否决”。

第四条 公司应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配臵生产要素，实施动态管理的环境和条件。

第五条 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理是项目成本控制的第一责任人。

二、成本计划

第六条 项目经理部应按照实事求是、适当先进、一贯配比原则编制成本计划。

第七条 项目中标后，投标人员应与计划成本分析领导小组、项目管理人员进行相互交底。同时项目管理人员要对标书进行认真评估，掌握本项目整体盈亏情况，确定项目的主要盈利点和亏损点，为项目经理部进行科学安排施组、优化施工工艺、管理创新、有针对性的进行二次经营、资源控制、风险锁定与转移等项工作的开展奠定坚实基础。

第八条 项目经理部在进场前必须认真细致地做好施工调查，对当地劳动力价格、材料价格、设备租赁价格、沿线施工环境、社会施工力量分布等进行详细调查。

第九条 项目经理部在标书分析、施工调查和施工图认真研究的前提下，必须对施工组织进行科学的分析，弄清主次矛盾，找出关键，制定最经济合理的施组方案。这个方案必须合理安排各种资源的投入顺序、数量、比例，进行科学的工程排队，组织平行交叉流水作业，均衡生产，充分提高对时间、空间、各种资源的利用，使其达到保证工程安全质量、加快施工速度、缩短工期取得全面经济效益的企业理想目标。项目部制定的施组方案应形成文字性材料，并报上一级工程专家委员会审核后实施。

第十条 项目经理部管理层应在标书分析、施工调查、实施性施组方案和招标文件中的工程量清单基础上，结合企业的内部定额，确定该项目的目标成本。当项目某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照本企业类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算出目标成本。项目目标成本必须在工程开工前编制完成。

第十一条 项目目标成本编制完成再经上级项目管理部门审核通过后，以此为基础，公司管理层应与项目经理部管理层签订“项目管理目标责任书”，作为对其进行监督、考核的主要依据之一。

第十二条 项目经理部根据确定的目标成本应按工程特点分项分

部进行成本分解，为其工程成本核算、监督、考核提供依据；同时还应按成本项目进行分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接费的构成，为施工生产要素的成本核算、监督、考核提供依据。

第十三条 项目经理部应编制“目标成本控制措施表”，并将各分项分部工程成本控制目标、重点和要求及各成本要素的控制目标、重点和要求，落实到成本控制的责任者，并在表中明确对成本控制措施、方法和时间应进行检查，使其根据形势的发展不断修正、完善。

三、成本控制

第十四条 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

第十五条 项目经理部应根据成本控制目标要求，通过生产要素的优化配臵、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。应加强现场管理，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低等而使施工成本增加。

第十六条 项目经理部应加强施工定额管理，现场工、料、机消耗及以费率取费的各项费用均不得超出内部定额。

第十七条 项目经理部应加强施工任务单管理，应切实贯彻灵活、机动的人力资源政策，合理用工，控制人工费的消耗。

第十八条 项目经理部应加强材料费用的控制，尤其是钢材、水泥等主材和大堆料的管理与使用，避免浪费、使项目效益大量流失的情况发生。材料采购应严格按计划进行，防止积压，形成毁损；大宗物资应采用招标办法进行采购，过程应公开透明；应健全材料管理制

度，加强计量检验和定期盘点工作；应抓好材料修旧利废、节约代用和回收利用工作；材料人员的经济利益应与项目经理部使用物资的质量、单价及管理情况挂钩，条件允许的项目应建立内部索赔制度。

第十九条 项目经理部应加强机械费用的控制。应合理配备主辅施工机械，明确划分使用范围和作业任务，提高其利用率和使用效率；应加强机械设备的维修、保管；应合理确定机械设备的进场和退场时间；要加强机械设备的台班计量管理，要防止超计量的可能，机械费用的支付应与实际完成的工程数量挂钩。

第二十条 项目经理部应对间接费用严格控制。在执行国家及上级部门的财经法规、制度的前提下，对管理层各职能部门实行责任费用考核；对办公费、差旅费、招待费的支付应按公司内部规定严格执行。

第二十一条 项目经理部在成本控制过程当中应当加强项目风险管理。要对各种自然风险、价格风险、技术风险、工期风险、安全风险、质量风险、社会风险、国际风险、内部决策与管理风险等进行预测、辨识、分析、判断、评估，并采取相应对策，如风险回避、控制、分隔、分散、转移、自留及利用等活动，要使项目实际成本始终处于可控范围之内；项目经理部必须建立风险管理制度和方法体系。特别是加强对材料价格、工期、质量的风险控制。

第二十二条 项目经理部必须加强安全控制，必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，减少、消除由于安全事故导致项目成本加大情况发生。

第二十三条 项目经理部必须加强质量管理，必须坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不

断改进过程控制，严格按施工规范文明施工，提高工程质量一次验收合格率，减少、消除由于工程项目质量达不到设计要求而增加的返工损失。

第二十四条 项目经理部应加强对分包成本的管理。要选用信誉好、实力强、工程质量高的协作队伍；分包合同的签订必须在分包工程开工前完成，各项条款严密，工程细目、单价、数量要量化准确，计量原则与拨款方式要明确；加强分包合同履约的过程控制，动态监控，减少、转移、回避风险；加强对分包方材料发放控制；加强对分包方验工计价管理，当月已完工程符合质量要求的才予计量。

第二十五条 项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。

四、成本核算

第二十六条 项目经理部进行成本核算时应坚持权责发生制、实质重于形式、配比性、重要性、一贯性的原则。

第二十七条 项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下建立成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、对象、方法、内容、责任及要求，并设臵核算台帐，记录原始数据。

第二十八条 施工过程中项目成本核算，项目部宜以每月为一核算期，在月末进行；作业层根据分项分部工程特点，尽量缩短核算周期（每日、每循环）。

第二十九条 核算对象应按分项或分部工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。

第三十条 项目成本核算应坚持工程部门工程量统计、验工部门价

值量计算与财务部门实际成本归集“三同步”的原则，三部门核算期内应及时沟通交流情况。财务部门应按分项或分部工程设臵工程数量、计量价值等管理台帐，完善内控制度。

第三十一条

项目经理部应在成本核算的基础上，编制月度项目成本报告。

第三十二条 项目经理与成本核算负责人应对核算信息的真实性负责，对提供虚假信息的将追究其的经济、行政乃至法律责任。

五、成本分析

第三十三条 项目经理部进行成本分析应坚持客观性、重要性、及时性、相关性、一贯性、明晰性的原则。

第三十四条 项目经理部在成本核算的基础上每核算期内应进行成本分析，并将分析结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系、变更索赔工作的开展、企业以后相似项目的经营投标等提供依据。

第三十五条 项目经理部应在每核算期分项分部成本的累计偏差和相应目标成本余额的基础上，预测分析后期成本的变化趋势和状况；根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。

第三十六条 项目经理部应将成本核算、分析、预测信息在全体员工中进行沟通，增强全员成本意识，使全体员工明确各自在成本控制过程中的地位和作用，并群策群力寻求改善成本的对策与途径。

第三十七条 项目经理部（指挥部）应将成本分析报告、预测报告随核算报告一同按季度报送公司财会部。

第三十八条 项目经理部进行成本分析可采用下列方法：

1、按照量价分离的原则，用对比分析影响成本节超的主要因素。

包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。

2、在确定施工项目成本各因素对计划成本影响时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。

六、成本监督与考核

第三十九条 项目经理部进行成本监督与考核应坚持奖罚分明、奖惩兑现的原则。

第四十条 项目成本监督、考核应分层进行：公司对项目经理部的成本管理进行监督与考核；项目经理部对项目内部各岗位及作业层成本管理进行监督与考核。

第四十一条 项目成本监督、考核内容应包括：目标成本完成情况监督、考核，成本管理工作业绩监督、考核。

第四十二条 项目成本监督、考核的时间应采取定期与不定期方法相结合。

第四十三条 项目成本监督、考核应按照下列要求进行：

1、公司对项目经理部进行监督考核时，应以“项目管理目标责任书”确定的责任目标成本为依据。考核主体为公司项目主管部门，相关部门配合。

2、项目经理部应以控制过程的监督考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。

3、各级成本监督考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。

4、项目成本监督考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。

5、公司、项目经理部根据有关制度、合同规定，对监督考核结果必须奖惩兑现，赏罚分明。

第四十四条 对项目经理部的成本监督应实行预警报告制度，亏损额达核算期内目标5%及以上的项目，应把原因分析向集团公司工程管理中心报备。

第四十五条 公司对各子分公司项目经理部成本管理的监督检查职责如下：

1、公司应对各子分公司项目经理部成本管理情况定期不定期的进行监督检查，检查依据为《成本管理实施细则》、《资金管理实施细则》等有关规定，每次检查后都应有检查工作底稿，对发现的问题有书面整改建议，事后有督促、有回访、有记录。公司应对各子分公司项目经理部建立健全风险预警机制，当发现重大、异常问题和不良趋势时应及时向该项目部的子分公司主要领导通报，同时向公司报告，并采取相应手段促使该项目部限期改正。

监督检查的主要内容：各子分公司材料采购价格是否合理；分包合同是否及时签订，履行是否严格；分包单价是否合理；验工计价程序是否合规，工程数量是否符合实际情况；资金管理是否严格，有无超拨情况，债权债务是否及时清理，民工工资是否及时发放；间接费用的支付是否合法合规；工程质量、安全是否平稳可靠；施组是否科学、现场管理是否规范；工期能否保证；责任成本管理体系是否建立并有效执行。

2、公司应对所属子分公司项目部的成本控制承担监管责任，由于公司指挥部监管缺位、监管不力子分公司项目经理部亏损的，公司对指挥部考核时，将视各子、分公司项目部亏损情况，扣减公司指挥部

领导班子承包兑现奖，并按一定比例扣减指挥部经费计划。

3、各子分公司项目经理部每个季度末应将详细的财务决算上报集团公司项目经理部。

七、附则

第四十六条 各单位根据各自实际情况，制定项成本核算与监督考核周期。

第四十七条 本细则由公司财会部负责解释。第四十八条 本细则自发布之日起实施。

第四篇：地铁车站项目成本控制

浅析地铁车站项目成本控制

王丽娜

中铁一局集团天津建设工程有限公司

摘要：地铁施工技术复杂，风险较大，受影响因素众多，成本控制必须采取各种手段并行贯穿整个施工管理的全过程。不断提高项目成本管理水平，采取有效的项目成本管理手段，对于施工企业的生存与发展，极其重要。

关键词：工程项目；成本控制；过程

1概述

地铁市场的蓬勃发展，各施工企业对地铁市场的竞争日趋激烈。同时，近年来伴随着全民质量、安全意识和建设单位对工程质量、安全文明施工要求逐渐提高，使项目成本管理已成为决定施工企业是否在市场竞争中站住脚，能否长期向前发展的关键因素。施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊消费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。成本管理就是要通过有效地计划、组织、控制和协调等工作，实现设定的成本控制目标，降低成本费用，实现企业利润的最大化，为企业取得良好的经济效益。项目成本管理贯穿于整个项目的施工过程，是一个动态的管理过程。以下本人结合天津站交通枢纽工程轨道换乘中心（49-60轴）车站施工，谈一下对成本管理的认识。

2工程概况 天津站交通枢纽工程轨道换乘中心（49-60轴）工程位于后广场东侧既有新兆路地下，主体为轨道换乘中心工程地铁2号线天津站站后渡线段及地铁2号线大里程盾构井，长约80m，宽15.3～20.5m。主体结构为地下四层矩形钢筋混凝土框架结构，基坑渡线段深约24.8米，端头井段基坑深26.3米，顶板覆土

2.3米，地下负一、二层采用明挖法顺作法施工，开挖深度约为12.5m，地下负三、四层采用盖挖逆作法施工。

3车站施工项目成本管理措施

3.1根据施工图纸核算工程数量

以施工组织设计为依据编制项目施工成本计划。目前地铁工程施工招标为清单项目招标，合同工程量中的钢筋数量、混凝土数量均存在不同程度的差别，最终导致合同工程量与结算工程量出入较大。中标后，项目部需尽快组织技术人员、计划合约人员对工程施工图进行图纸会审，核算图纸工程量，对比与招标工程量的出入。工程量确定后，组织技术人员编制项目施工的总体性施工组织设计，确定项目组织机构、人机配置、技术施工方案、进度计划等，以此确定项目管理费用成本和清单项目基价，与量结合后编制出项目的施工成本计划，并以此成本计划作为项目成本控制目标基线。

因为本工程涉及到的主体结构地下负一、二层采用明挖法顺作法施工，开挖深度约为12.5m，地下负三、四层采用盖挖逆作法施工。施工工序比较多，并且涉及到地铁车站施工中不同的施工工艺，导致工程量的计算、措施费的测定等均有不同的不确定性。

3.2项目成本分解细化，重点关注成本风险系数大的分部分项工程

车站施工中风险因素大的分部分项工程主要有：基坑开挖、基坑降水、管线切改、周边建筑物保护等。根据项目施工成本计划的组成结构对工程成本进行详细分解，对此部分工程项目部需做到心中有底，设置风险警戒线，并据工地情况上浮或下调，做到科学、公正。

3.3制定成本管理办法，实行工程项目成本责任制

为使项目成本控制有效进行，项目部要制定工程项目成本管理办法。成本管理办法应包括以下内容：责任成本管理办法、分包工程验工计价管理办法、劳务用工管理办法等。做到分包队伍验工计价依据充分，有章可查，杜绝计价中随意性事发生，验工计价时工作量由现场技术人员、施工人员、合同计量人员共同参与确定，并由技术人员出具工程量确认单经部门负责人复核后，由合同计量人员出具验工计价单，再由技术负责人及各部门负责人复核签字，最后项目经理签字，党工委书记会签工作后完成结算。项目经理是工程成本控制第一责任人，项目部要成立以项目经理为组长，项目副经理、项目技术为副组长的成本控制小组，组员为各工作面负责人和各部门负责人，并和各部门负责人签订成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、办公室成本管理合同、机运成本管理合同、材料成本管理合同、财务成本管理合同；将项目成本层层分解责任到人，做到人人头上有成本。项目部将成本管理纳入到员工考核管理中，使每个员工都能自觉控制成本，厉行节约并积极主动为创造良好经济效益而努力，实现全员全方位成本管理控制体系。

3.4将成本管理遍普及到项目管理的每个过程

3.4.1加强对劳务队伍的管理

一是严把劳务队伍进场关，进场前从各方面了解各劳务队的业绩、合同信用程度等，然后对劳务队伍中人、机械及技术能力进行严格评审，评审合格者方能纳入工程施工的候选队伍；二是在使用劳务队时做到先签合同后进场，先干活后付款，根据合同单价及其所完成的工程数量及时结账付款，规定劳务队定期或在要求期限内与工程管理部门核算当期完成工程量，并及时签字认可，超过期限者一律作废，做到劳务费当月完成当月结；三是严禁向劳务队伍提前支付劳务费或借款。这一系列作法都有效控制了劳务成本费用，并避免了与劳务队发生各类纠纷。

3.4.2严格原材料成本控制

众所周知，项目施工中材料费占建设工程总造价的 60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。原材料价格是成本控制的关键，也是确保工程项目取得良好经济效益的核心。在保证原材料质量的前提下，项目部严抓原材料成本控制。除业主指定的钢材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，项目部对其余各主要原材料实行公开招标制度，邀请省内外一些大型和知名品牌的厂家等参与竞标，项目部依据报价择优选购，做到货比三家、质比三家、价比三家，这样不仅确保了原材料质量，也达到了降低工程成本目的，实现良好的经济效益。

材料进场后，下一步就要严格控制材料消耗。项目部每月坚持召开成本分析会，重点对每月材料消耗进行分析。将实际消耗量与设计消耗量对比，若在合理消耗范围则证明现场控制得当；否则就要进行深一步的原因分析：是劳务队伍管理不善造成的，还是项目部管理制度有问题? 是施工方案有待进一步优化，还是进场材料丢失或数量与账单不符？原因找到后则可以采取针对性的措施，后期即可避免或减少相关的材料消耗。

3.4.3强化设备费用核算制度和设备管理

为有效进行施工机械费用的控制，项目部推行机械设备租赁管理和单机车核算制度。一是加强机械设备的合同化管理，严格按合同办事。对项目部租用及外租的各类机械设备均签订鉴定租赁合同，与机驾人员、机械设备操作人员签订上岗合同，与大型设备机长签订目标责任书是健全和完善一系列管理制度，制订《台班费用定额》、《台班任务定额》、《机械设备盈亏奖惩管理办法》等，严格这些制度的执行和落实力度；二是将机械设备的运转成本、完成台班任务与机驾人员的差费、奖金挂钩，严格兑现对机械设备盈亏的奖惩，有效激发广大机驾人员的工作责任心和主动性。通过加强日常的维护、保养，保证了机械设备的完好率在95%以上。

3.4.4严抓质量

工程质量是工程施工的重中之重，是良好经济效益的前提。桩基的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能节约材料和人工。项目部必须以质量为中心，确保工程优质合格，杜绝返工现象的发生，有效控制了工程成本流失。防水质量是地铁施工的一个关键质量指标，但同时也是施工的重、难点所在。项目部从管理上和技术方案上较好地解决了这个问题：首先制定了《质量控制责任表》，对各分部分项工程有哪

些工序、每道工序由谁来负责、做到什么标准、完成情况的考核标准均进行了明确规定，做到了人人心中有质量，人人都来抓质量；其次，从施工方案上进行了优化，车站全部采用“板、墙整体浇筑”工艺，不仅减少了施工缝的数量、降低了渗漏水概率，同时加快了施工进度。

3.4.5加快进度

项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。但是由于地铁施工的系统性及复杂性，有些因为业主方面的原因导致进度滞后，如协调不到位、线路或总体方案调整等；有些因为施工方自身估计不足或组织不利等原因导致进度滞后。对业主原因造成的进度滞后，要收集好相关的证据材料便于日后的索赔工作的开展；为避免自身原因造成的进度滞后，要充分考虑周边环境、管线改移、占地围挡、建筑物保护等因素对施工的影响，提前采取措施，避免不必要的经济损失。

3.4.6确保施工安全

事故是最大的浪费，安全是最大的节约。一个安全事故给项目造成的经济损失是巨大的，并且给项目部士气、施工进度、造成的消极影响短时间内无法消除。地铁明挖车站施工中应特别注意吊装、基坑开挖、周边建筑物保护、高大脚手架、模板等作业安全。此类施工方案执行前应经专家评审通过，并交底下发至每个操作人员，现场严格按交底内容执行。项目部要以“安全第一、预防为主”为原则，加强施工现场安全管理，防止安全事故发生，从抓安全生产方面进行成本控制。

3.4.7严把工程结算关

对所发生的工程费用做到日清、周结、月汇总及时做好工程结算是项目成本管理稳步有序进行的关键，为做到资金的合理调配与使用，项目部要制定工程费用日清、周结、月汇总制度，要求各个部门密切配合，对所发生的人工、机械、材料等费用发生情况每月进行分类汇总，送交项目负责人。项目负责人将工程结算价款与施工预算以及成本分解情况进行认真的比较对比，总结工程成本发生情况，若发现超支，则及时查找原因，进行纠正。

结束语

总之，成本管理是项目施工中最举足轻重的环节，关系到企业的命运，好的经济效益和社会效益是永立于建设市场的不破真理。项目部应通过进行认真的成本控制，积累了成本管理经验，不断的提高项目施工成本管理水平。

第五篇：项目成本控制六步走

项目成本控制六步走！

建筑企业效益的关键，是如何合理的控制企业的工程成本。只有科学、合理地把握工程成本的构成，才能有效的对工程成本加以控制。

以下就建筑企业工程成本控制的相关问题计划进行浅析“六步走”，仅供参考。

01

工程质量成本

1、质量成本分为内部故障成本（返工、停工等引起的费用）、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用。工程质量的保证往往会引起成本的变化，但不能因此而把质量与成本对立起来。

（1）长期以来，不少企业不能充分认识质量和成本之间的辨证关系，对工程成本关心不够，质量是上去了，而工程所付出的质量成本也随之而上，使经济效益不理想，企业资本积累不足。

（2）另一种情况是企业片面追求经济效益，而忽视了质量，当时利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，同时对企业产生了不良的社会影响。

2、从质量成本管理上要效益，是企业的一种明智、重要的管理目标，工程质量并非越高越好，超过合理水平时则属于质量过盛。

02

工程安全成本

安全成本的合理投入是减少工程成本的必要手段。

不少施工企业，为了减少工程成本，施工中往往忽视了安全的必要投入而造成安全事故的发生，事故前减少了工程安全施工的成本，一旦事故发生，10倍、30

倍、甚至上百倍的安全成本都要赔进去。

这样的例子并不少见，但往往这种辅助施工，施工企业并不太重视，不投入的后果就是工程的事故也在不断发生。

03

临建设施成本

临建设施费用应根据工程项目的具体情况编制，主要应考虑以下几点：

1、工程项目施工年限较长的，临时建房适宜就地取材修建或购置现有的临建设施。

2、属工程前期的施工项目，施工期限较短，可采用租房的手段。若在工程后期，该企业无后续工程，可将修建的住房及临建设施有偿转让给后续的施工企业，以降低工程成本。

3、在施工企业所建造的工程中，工期都较短，流动性较大，临建住房可采用可拆性房屋，每次工程逐步摊销，以达到临时住房设施成本最小化。

04

施工工期成本

工期成本是为完成合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，适当提前竣工工期是控制成本的一种有效手段。工程施工管理中，工期的管理是一项很重要的管理，它不仅是施工企业为实现合同工期取得信誉的重要条件，也是施工企业合理控制成本的重要保证。

1、施工方案的质量控制

对建设项目中工程量大、施工难度高，或对整个建设项目的完成起关键作用的、甚至会影响全局的关键岸终页工程，为了进行技术和资源的准备工作、施工进程的顺利开展和现场的合理布置，必须：

（1）确定合理的施工程序、顺序与工艺流程，兼顾工艺的先进性和经济上的合理性的施工方法，选择既能满足工程的需要、又能发挥其效能的施工机械。

（2）通过技术、组织、经济、管理等方面进行全面分析，综合考虑，科学、合理地编制，经过分析比较后选择最佳的施工方案。

（3）在施工过程中，需要采取一系列正确与科学的检测监控措施、手段与方法来保证施工方案的科学与合理，从而保证合同、设计要求和规范规定的质量标准。

2、施工环境的质量控制

项目施工环境包括项目周围的一切有关的事物，如项目所需要的技术、资源、产品及性质、购买者与竞争对手还有项目存在的自然因素，如地理位置、项目建设中所处的经济、政治和自然气候条件等等。

项目是在一定的项目背景下进行的，项目背景直接或间接地对项目产生影响。项目实施过程中的管理工作，要将主旨放在研究项目的施工组织计划的制定、施工计划的安排、建成投产时间和工程质量标准，工程成本核算以及施工管理物资供应计划与管理等方面。

05

人力资源成本

人的因素是至关重要的，合理的、有效地管理人才、使用人才、充分发挥其主动性、创造性是施工管理者必须思考的问题。

1、由于市场竞争，业主一般都倾向合理低标中标，现实中大多数施工企业都是以利润很低的价格去竞标、投标，然后采取在工程中争取变更索赔。

但是，现在业主的反索赔防范能力逐渐加强，于是采取风险承包、总承包甚至不平等合同条款给施工（投标）单位又带来一个个产生利润空间的屏障。在质量不能降低，安全又必须保证的情况下，施工企业人员工资与业主单位的人员工资日益悬殊。

因此，人才流向了业主、流向经济和福利待遇好的单位，施工企业不断培养人才，人才却不断流失。

2、施工企业工作的环境艰苦，劳动强度大，经济和福利待遇较低。

3、施工企业的包袱沉重，难以普遍提高有关人员的经济和福利待遇。

4、人员结构趋于老化和不合理，由于时代在不断进步，知识的更新、计算机运用的不断发展，多数45岁以上的职工难以适应。

5、工程施工项目走南闯北，工作条件艰苦，老弱职工难以胜任。

根据当前的市场情况，人力资源共享是减轻施工企业负担的最佳办法。

任何一个企业都有其特殊性，抓住重要人才，提高人才待遇，尤其是现场的管理人员要根据施工企业的人员素质情况因人而定，不宜大材小用，不宜太少，更不能臃肿。管理人员不够用，生产上不去，也会导致成本增大。

06

材料费用成本

1、材料用量的控制

有的施工企业由于低价中标或过于追求利润，工程中偷工减料，经甲方验收不合格，或是质量问题暴露后，发生的返工费用必然大于正常成本，而且施工企业信誉受损，给企业带来无形的损失。

2、合理选材

材料的选择原则上是按设计要求和合同要求来确定，质量过高，成本增加。在总包项目工程中，对于用材设计的不合理，施工单位应及时与设计单位及业主协商，按照相应的使用年限配套选材，这样既可以保证工程质量同时又可以降低成本。

3、材料价格的合理控制

首先在材料质量同等的情况下货比三家，就近取材。如今市场材料更新速度加快，科研专家在研制一种另一批老产品时，除质量优先外，价格也应相对优先。

因此，不仅设计单位要注意建筑市场的新动向，我们施工企业也必须高度关注，只有抓住机遇，才有赢得利润的可能。

建筑企业要想在这个激流勇进的社会占领一席之地，就必须提高自身的竞争力，加强工程施工的管理，提高施工质量，牢牢抓住这些容易浪费成本的环节，最终提升工程项目的利润空间！