项目经理在项目管理中作用

第一篇：项目经理在项目管理中作用

项目经理在项目管理中作用

项目经理在项目管理中作用

一个施工项目是一项一次性的整体任务，有统一的目标，按照管理学的基本原则，需要设有专人负责才能保证其目标的有效实现。这个负责人就是我们通常所说的施工项目经理。他是企业在项目上负责管理和履行承包合同的委托代理人。

项目经理是施工项目现场管理的中心，在施工活动中占有举足轻重的地位。首先从对外方面看，施工项目经理是企业法人代表在项目上的代理人。企业法人代表一般不会直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。其次从企业内部看，施工项目经理是施工项目实施阶段所有工作的主要负责人，是项目动态管理的体现者，项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。总之，施工项目经理是施工项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业的效率性目标负责，为此必须具备如下几方面条件：

1、必须是项目总体的组织管理人。这里所说的总体有两方面的含义，一是指从纵向上看项目从构思到完成的全过程，一是指从横向上看项目人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的全体。所以明确指出项目经理是组织管理负责人是为了强调项目经理必须把组织管理职责放在首位。

2、必须是项目的责任主体。项目经理是实现项目目标的责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。“责任”是项目经理责任制的核心，他构成了项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。

3、必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对项目工作负责。这个“权力”是企业法定代表人授予的。

4、必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式、多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力。

以上这些要点对施工项目经理具有普遍的指导意义，如果缺乏其中的一个或几个条件就会出现相应的问题，也就难以充分发挥项目经理和项目经理责任制的作用。如前所述，施工项目经理是确保某一个项目目标完成的主要负责人，所以企业在进行施工项目管理时，首先应研究如何选择出合格的项目经理。

施工项目经理的选择主要有两方面的内容：一是选择什么样素质的人担任项目经理；二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。

研究这两个方面的问题实际上存在着两种指导思想。一是从我国施工企业的具体的实际情况出发，还是从规范化理想的标准出发?二是把项目经理放在项目管理班子这个整体中研究，还是把项目经理作为一个孤立的个人对待?这两种指导思想中的不同认识，都有一定的道理，很难说谁对谁错，但是现在更重要的、更有实际意义的研究对象是上述两种指导思想中的后者。

选择什么样的人担任项目经理，取决于两个方面：一方面是看具体的施工项目需要什么素质的人员，这当然取决于施工任务的内容、特点、性质、技术复杂程度等。另一方面是要看施工企业自身能够提供或聘请到什么样素质的人员，当然还要看承包的施工项目在企业的计划中所占的地位。必须明确，企业推行项目管理追求的是企业的最大效益，而这种效益是建立在每一个项目上的。一个项目最终目标的实现取决于施工项目经理。所以对项目经理的素质要求比一般的业务人员要高，虽然不可能提出非常具体的要求，但有几个主要方面必须强调：

1、必须把企业的工程任务作为一个有机的完整系统来管理，实行项目经理责任制。所以项目经理的素质必须全面，能够独当一面，具有独立决策和工作能力。也就是我们通常所讲的，既要会管理，又要懂技术，会经营，敢负责。如果某一方面能力弱一些，必须在项目管理班子配备相对能力较强的人。

2、施工项目经理工作的特点是任务繁重、紧张，工作具有挑战性和创新开拓性。所以一般项目经理应该具有较好的体质，充沛的精力和开拓进取的精神，而且这方面的素质难以靠聘请其他组织或个人去完成。

3、由于项目经理要对项目的全部工作负责，处理众多的企业内外部人际关系，所以必须具有较强的组织管理、协调人际关系的能力。这方面的能力比技术能力更重要。

4、由于项目经理遇到的许多问题都具有“非程序性”、“例外性”，所以难以直接用现成的理论知识去套用，而必须靠实践经验。所以施工项目经理一般应有一定年限的实际工作的经验。

美国的项目管理专家约翰·宾总结他多年的项目管理经验，得出一些结论，我们可以借鉴。在分析了成功的项目经理在素质上的原因之后，他提出项目经理一般应具备如下的条件：（1）具有本专业的技术知识；

（2）有工作干劲，主动承担责任；

（3）具有成熟而客观的判断能力；

（4）具有管理能力；

（5）诚实可靠与言行一致，答应的事就一定要做到；

（6）机警、精力充沛、能吃苦耐劳，随时准备处理可能发生的事情。

1、政治素质 施工项目经理是企业的重要管理者，故应具备较高的政治素质。首先必须具有思想觉悟高、政治观念强的道德品质，在施工项目管理中能认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规，执行上级主管部门的有关决定，自觉维护国家的利益，保护国家财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系。

2、领导素质 施工项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织领导工作能力，应满足下列要求：

博学多识，通情达理。即具有现代管理、科学技术、心理学等基础知识，见多识广，眼光开阔，通人情，达事理。

多谋善断，灵活机变。即具有独立解决问题和与外界洽谈业务的能力，主意多，点子多，办法多，善于选择最佳的主意和办法，能当机立断，坚决果断地去实行。当情况发生变化时，能够随机应变地追踪决策，见机处理。

知人善任、善与人同。即要知人所长，知人所短，用其所长，避其所短，尊贤爱才，大公无私，不任人唯亲，不任人唯资，不任人唯顺，不任人唯全。宽容大度，有容人之量。善于与人求同存异，与大家同心同德。与下属共享荣誉与利益，劳苦在先，享受在后，关心别人胜于关心自己。

公道正直，以身作则。即要求下属的，自己首先做到，定下的制度、纪律，自己首先遵守。

铁面无私，赏罚严明。即对被领导者赏功罚过，不讲情面，以此建立管理权威，提高管理效率。赏要从严，罚要谨慎。

在哲学素养方面，项目经理必须有讲求效率的“时间观”，能取得人际关系主动权的“思维观”，有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的“系统观”。

3、知识素质 施工项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应学历和文凭，懂得工程施工技术知识、工程经济知识、经营管理知识和法律知识，精通项目管理的基本知识和施工项目管理的规律，使之具有较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力，也就是经营管理能力；能够带领经理班子成员，团结广大群众一道工作。项目经理必须是内行、专家；不能是一名只知个人苦干，成天忙忙碌碌，只干不管的具体办事人员，而应该是会帷幄“将才”，善运筹的“帅才”。为民获得知识，每个项目经理还应在建设部认定的项目经理培训单位进行过专门的学习，并取得培训合格证书。

4、实践经验 每个项目经理必须具有一定的施工实践经历和按规定经过一段实际锻炼。只有具备了实践经验，他才会处理各种可能遇到的实际问题。

5、身体素质 由于施工项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此，必须年富力强，具有健康的身体，以便保持充沛的精力和旺盛的意志。根据以上素质要求，建设部规定：“项目经理实行持证上岗制度。从事工程项目施工管理的项目经理，必须经各省、自治区、直辖市建设行政主管部门或国务院各有关部门组织培训、考核和注册，获得《全国建筑施工企业项目经理培训合格证书》或《建筑施工企业项目经理资质证书》”，“项目经理经过培训，考试合格后发给项目经理培训合格证”，“经过项目经理岗位工作实践后，达到项目经理资质申请条件的，由本人提出申请，经企业法定代表人签署意见，参加相应级别的项目经理资质考核”。从长远来看，应该把工程项目管理人员，包括项目经理，当作一个专业，在学校中进行有计划的人才培养，克服目前项目经理人才资源的贫乏状况。可以在大学培训，再进行实际锻炼；也可从实际工作中抽调人员到大学进行有计划的在职培训。

企业要注意发现那些熟悉专业技术，懂得管理知识，表现出有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人，经过基本素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的选送培养，主要是在取得专业工作经验以后，给以从事项目管理的锻炼的机会，既挑担子，又接受考察，使之逐步具备项目经理条件，然后上岗。在锻炼中，重点内容是项目的设计、施工、采购和管理知识及技能，对项目计划安排、网络计划编制、工程概预算和估算、招标投标工作、合同业务、质量检验、技术措施制定及财务结算等工作，均要给予学习和锻炼机会。大中型工程的项目经理，在上岗前要在别的项目经理的带领下，接受项目副经理、助理或见习项目经理的锻炼，或独立承担小型项目经理工作。经过锻炼，有了经验，并证明确实有担任大中型工程项目经理的能力后，才能委以大中型项目经理的责任。但在初期，还应给予指导、培养与考核，使其眼界进一步开阔，经验逐步丰富，成长为德才兼备、理论和实践兼能、技术和经济兼通、管理与组织兼行的项目经理。总之，经过培养和锻炼，施工项目经理的工程专业知识和项目管理能力才能提高，才能承担重大工程项目的经理重任。

培养项目经理的管理知识应当包括：

（1）现代项目管理基本知识。重点是项目及项目管理的特点和规律，管理思想，管理程序，管理体制及组织机构，项目计划，项目合同，项目控制，项目谈判等。

（2）项目管理技术培训。重点是项目管理主要管理技术，包括网络计划技术，项目计划管理，项目预算及成本控制，项目合同管理，项目组织理论，项目协调技术，行为科学，系统工程，价值工程，计算机，项目管理信息系统等。

（3）项目管理知识更新和继续教育。随着知识全球化和中国加入WTO，项目经理需要不断补充新的知识，特别是国际工程项目管理与国际建筑市场以及国家颁发的新的法律、法规和强制性规范条文的学习。对承担外资工程的项目经理还要求熟悉一门外语。培训方法除了各单位按规定组织统一的培训班、系统讲授管理基本知识和管理技术，以及规定各类课程外，还可以采用经验交流会或学术会议的方式进行，推广试点经验；可以重点参观学习先进经验；可以进行案例解剖；可以进行模拟训练，即模拟项目实际情况，模拟谈判场所等，让学员扮演角色亲历其境，处理其事，以接受锻炼。选择施工项目经理应坚持三个基本点：一是选择的方式必须有利于选聘适合项目管理的人担任项目经理；二是产生的程序必须具有一定的资质审查和监督机制；三是最后决定人选必须按照“党委把关、经理聘任、合同约定”的原则由企业经理任命。

目前我国选择施工项目经理一般有以下三种方式：

1、竞争招聘制。招聘的范围可面向企业也可面向社会，但要本着先内后外的原则，其程序是：个人自荐，组织审查，答辩讲演，择优选聘。这种方式既可选优，又可增强项目经理的竞争意识和责任心。

2、经理委任制。委任的范围一般限于企业内部在聘干部，其程序是经过经理提名，组织人事部门考察，党政联席办公会议决定。这种方式要求组织人事部门严格考核，公司经理知人善任。

3、基层推荐、内部协调制。这种方式一般是企业各基层向公司推荐若干人选，然后由人事组织部门集中各方面意见，进行严格考核后，提出拟聘用人选，报企业领导研究决定。

项目经理一经任命产生后，其身份是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，他与公司经理的关系是委托授权与被委托授权的关系，他们之间不存在集权和分权的关系。项目经理必须按照企业法人代表授权时间、权限和范围进行具体的管理工作，不能越权。同时项目经理任命后，如无特殊原因，在项目未完成前企业不能随意更换。

1、施工项目经理应做好的基本工作

（1）规划施工项目管理目标

单位项目经理所要规划的是该项目建设的最终目标，即增加或提供一定的生产能力或使用价值，形成固定资产。这个总目标有投资论文范文http://www.xiexiebang.com 控制目标、质量控制目标、时间控制目标等。作为施工单位项目经理则应当对工程施工质量、工期、成本目标做出规划；应当组织项目经理班子成员对目标系统做出详细规划，绘制展开图，进行目标管理。这件事做得如何，从根本上决定了项目管理的效能，这是因为：

管理效能=目标方向×工作效率

再者，确定了项目管理目标，就可以把群众的活动拧到一股绳上。

制定规范，就是建立合理而有效的项目管理组织机构，制定重要规章制度，采用应达到的标准，从而保证规划目标的实现。规章制度必须面向全体职工，使他们乐意接受，以有利于推进规划目标的实现。规章制度绝大多数由项目经理或执行机构制定。岗位责任制和赏罚制度应由项目经理亲自主持制定。

（2）选用人才

一个优秀的项目经理，必须下一番功夫去选择好项目经理部领导成员及主要的业务人员。一个项目经理在选人时，首先要掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原则，要选得其才，用得其能，置得其所。

2、施工项目经理的经常性工作

（1）决策 项目经理对重大决策必须按照完整的科学方法进行。项目经理不需要包揽一切决策，只有如下两种情况要项目经理做出及时明确的决断：

一个是出现了非规范事件，即例外性事件，例如特别的合同变更、对某种特殊材料的购买、领导重要指示的执行等决策。

另一个是下级请示的重大问题，即涉及项目目标的全局性问题，项目经理要明确及时做出决断。项目经理可不直接回答下属问题，只直接回答下属建议。决策要及时、明确，不要模棱两可，更不可遇到问题绕着走。（2）深入实际 项目经理必须经常深入实际，这样才能体察下情，了解实际，能够发现问题，便于开展领导工作。要把问题解决在发生之前，把关键工作做在最恰当的时候。（3）学习项目管理涉及现代生产、科学技术、经营管理，它往往集中了这三者的最新成就。故项目经理必须事先学习，干中学习。事实上，群众的水平是在不断提高的。项目经理如果不学习提高，就不能很好地领导水平提高了的下属，也不能很好地解决出现了的新问题。项目经理必须不断更新老化了的知识，学习新知识、新思想和新方法。要跟上改革的形势，推进管理改革，使各项管理能与国际惯例接轨。（4）实施合同 对合同中确定的各项目标的实现进行有效的协调与控制，协调各种关系，组织全体职工实现工期、质量、成本、安全、文明施工目标，提高经济效益。

本文来源:重庆大学

第二篇：浅谈项目经理在项目实施中的地位和作用

浅谈项目经理在项目实施中的地位、作用以及培养

中铁电气化局集团第二工程有限公司

廖黎明

【摘要】阐述了项目经理在项目实施中的地位和作用，分析了项目经理的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平、领导艺术等都对项目管理的成败的影响，并对项目经理应具备的素质能力、项目经理的挑选与培养等方面进行建议

【关键词】建设项目 结构模式 项目管理

组织形式

本世纪50年代末，随着科学技术的发展，工业和国防建设及人民生活水平不断提高，需要建设很多大型、巨型工程，这些工程技术复杂、规模大，对项目建设的组织与管理提出了更高的要求。例如，1938年美国所进行的北极星导弹潜艇工程，有8个总包公司、250个二包公司、9000个三包公司、有几十亿道工序，怎样策划、怎样管理成为一门值得很好研究的科学。1961年至1970年的阿波罗登月计划，花费300亿美元，42万人参加，涉及120所大学、2万家工厂。再如中国的载人航天工程1992年开始研究，从1999年神州一号上天，到2005年神州六号顺利返回，花费超过2000亿元，三千多家单位和数十万科技人员参与。象这样浩大的工程，要协调好若干单位和部门间的关系，就必须采用项目管理法才能实现。

在我国历史上，万里长城、都江堰水利工程的建设都体现了现代项目管理的基本思想。改革开放以来，我国在工程建设项目管理方面取得了举世瞩目的成就。目前，我国在高速公路工程、铁道工程、水利电力工程等建设领域中也成功地应用了项目管理。应用项目管理法施工的一个成功范例是鲁布革电站建设工程。

为适应建设项目施工管理的需要，企业组织机构的设置应当有三个层次：一是经营决策层。它是企业的核心，其任务主要是开拓企业外部市场控制项目的总成本，承揽工程任务等。二是施工管理层。这是企业为推行项目法施工所建立的生产指挥中心，它应该掌握生产要素调配权、劳动分配权，同时拥有一批施工、生产管理和技术方面的复合型人才，包括各类专业技术人员、财会人员、合同管理人员和其它人员。三是劳动服务层。这是为工程项目的施工输出劳务的一级组织，包括施工队一级的管理人员和操作人员。

在项目管理组织中，形成了几种项目组织的结构模式：职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化化项目组织和混合组织。选择什么样的项目管理组织形式，要根据企业和项目的具体条件因地制宜地选择，一般说来，应考虑的因素有企业人员素质、管理基础的情况以及项目本身的规模、技术复杂程序、专业多寡和项目经理的素质与能力。目前应用最广泛的是混合式项目管理组织。这是完全按照对象原则组建的项目管理组织机构，适用于大型项目和工期要求紧迫的项目，或者要求多工种、多部门密切配合的项目。首先应聘任项目经理，从有关部门抽调管理人员组成项目班子，然后抽调队伍归其指挥，建立一个项目工程队，组成新的项目管理经济实体。项目管理班子是施工企业组织的一部分，其人员来自企业各业务部门和企业下属单位。项目经理在企业内部采用招聘、自荐并通过公开考核答辩的方式产生，然后由项目经理组成项目管理班子并通过公司审批。项目管理班子的成员不受原来部门层次的限制，项目经理可能来自于较低层次的部门，这种方式重视的是个人能力，而不是等级。本文着重阐述项目经理在项目实施中的地位和作用。

项目经理是项目实施的最高领导者、组织者和责任者，在项目施工管理中起着决定性的作用。

一、项目经理的地位

1、项目经理是协调各方关系的桥梁和纽带。项目经理在组织结构上处于各方的核心地位。对外，项目经理作为施工企业在项目上的全权代理人，他代表和维护着企业和项目的利益；对内，项目经理对项目行使管理权，对项目目标的实现承担全部责任。在人事管理上，项目经理负责沟通、协调、解决各种矛盾、冲突和纠纷，所以项目经理是决定项目成败的关键。

项目经理应定期向企业汇报工作，向项目的职工大会报告工作，听取意见并接受监督。

2、项目经理是项目合法的最高当事人。项目经理受企业总经理的委托，在合同关系上负责处理与业主、监理等社会各方的关系，按合同履约是其一切行动的最高准则；拒绝承担合同以外的其它各方强加的干预、指令、责任是他的基本权利；在合同与法律范围内组织项目建设是他的基本义务。

3、项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者。在项目实施过程中，来自项目外部业主、政府、监理、当地社会环境、国内外市场的有关重要信息、指令，要通过项目经理来汇总、沟通、交涉；对于项目内部，他需要及时掌握来自本项目各个方面的消息，便于他在项目管理过程中制定计划、作出决策、组织实施和协调指挥。

二、项目经理的作用

1、领导作用。为实现项目的目标，项目经理的领导作用主要表现在四个方面：一是出主意；二是用人；三是培训下属；四是分层授权。如果没有主意和办法，又不会用人，就难以实现项目的领导作用。此外，项目经理还应该维护项目班子成员的正常利益，充分调动他们的积极性和创造性，激励他们努力工作。

2、管理作用。为了实现对项目的领导、计划、指挥和协调，项目经理要依靠行政手段、经济手段、法律手段等对项目进行管理，如发布命令和指示、建立和健全经济责任制、制定各种规章制度。此外，还应不断提高项目经理自身的管理水平，改善管理作风，增加管理的艺术性。

3、协调作用。协调也就是将各种汇集到工程项目的指令、信息、计划、办法、方案、建议制度等，通过协商、调度、运筹使其配合得当，步调一致。此外，对各种资源通过进度计划和活动明细单等形式进行协调。协调的基础是计划和良好的工作气氛

4、专家作用。项目管理是一项综合性很强的工作。项目经理管理着由企业内的专家、熟练专业工程师组成的一班人，因此，不但要有很深的专业技术造诣，还应具备相当高的管理水平、政策水平和组织能力。他必须根据项目特点和实施目的人员来确定工作标准和管理方法。在大型项目中，项目经理的主要任务是制定计划和进行协调，其总体决策能力和组织能力显得尤为重要；对于小型项目，项目经理则要亲自过问技术问题和某些专业管理工作，其专业知识和工作经验则显得更重要。

5、决策作用。决策是以信息为基础的，项目经理要根据信息来估计决策的最佳时机，并确保得到所需的最新信息，为稳妥地作出决策承担责任。

6、激励作用。项目经理应能够在项目遇到困难时激发人们的工作热情，调动人们的积极性。同下属进行对话、交流和公开讨论是激发工作热情的一种良好方法。向项目班子成员甚至同职工讲明项目的目标和当前的困境，同他们一起找原因、定措施，可以弥补项目经理在能力和经验上的不足。讨论要做到目标明确，这样才能激发项目班子成员的兴趣，坚定他们实现目标的信念。

7、社交作用。为协调和解决某些问题，项目经理需要经常与内部、外部人员协商和谈判，以解决在项目实施过程中发生的各种问题。要取得好的谈判效果，除要讲究谈判艺术外，还要对谈判时间和谈判事项等加以灵活掌握和控制。谈判时要有书面记录，并得到对方签认，不能只凭记性。因此，项目经理必须是一个谈判高手。

三、项目经理应具备的素质及培养

作为项目经理应当有较宽的知识面，有较强的组织管理能力。具体来说，项目经理应当具备三个方面的知识能力：专业及管理知识；领导艺术及协调管理能力；实践经验及技能训练。同时，既要有专业技术知识的深度，又要有经济管理等社会科学知识的广度；必须既是精通本项目专业知识的内行专家，又必须在管理理论和管理技术上训练有素。项目经理可以通过专业培训并结合施工管理实际进行选拔。项目经理首先应具备大学本科或专科工程技术教育的知识水平，这一点只能在学校里通过正规教育完成。根据我国目前的实际情况，项目经理大多是受过工程技术类专业的学习，并经过多年的工程实践成长起来的，有过硬的专业技术本领，但在管理理论方面缺少系统的学习，有一定的不足。

我们主张，作为项目经理，首先应经过工程技术专业的学习，因为建设项目的施工管理是一项技术性很强的工作。其次项目经理应具备一定的工作阅历，经受一定的实践训练，以培养其组织管理能力、社会活动能力和广泛的兴趣而通过上述基本训练以后，对较为理想和有培养前途的候选人，可委派项目经理助理、或担任小型项目经理，一般情况下，担任过三个以上小型项目的项目经理，其项目管理实施效果较好的人员，才能派任大中型项目担任经理。此外，为了尽快培养项目经理人才，仅仅通过实践锻炼是不够的，因为实践锻炼的周期较长，且在实践中很难较快地拓宽知识面。为此，我们建议从既有工程技术知识又有一定工作经验的管理人员选送尖子参加项目管理研修班、研究会，使其从管理理论如管理科学、行为科学、系统工程、价值工程、计算机及项目管理信息系统等上进行系统的学习。（有统计表明，项目经理通过以下几种方式组合培训：经验学习、在职培训50%；正规教育、开辟特别课程20%；专业性会议、研讨会10%；自学20%）

项目经理在工程项目管理和实施中的地位是十分重要的，所起的作用是决定性的。因此，对项目经理就提出了一定的要求。项目经理应当具备的素质特征和性格特征。首先具有以下素质特征：有精明而实际的管理经验，拥有成熟的个性与魅力，较强的技术背景，与高层领导关系良好，曾在不同岗位和部门工作过且人际关系良好，具有创造性思维，具有灵活性、同时又有组织和纪律性。其次应具有以下性格特征：诚实正直，预事冷静果断，善于沟通，自信、坚忍不拔、进取心强，多面手。同时，项目经理还应具有可信性、敏感性和领导能力。

【参考文献】

1、王雪青

《国际工程项目管理》 中国建筑工业出版社

2、毕星 翟丽

《项目管理》

复旦大学出版社

3、Step.p.robbins 和 Mary Coulter 《Management》 中国人民大学出版社

4、James R.McGuigan

R.Charles Morer Frederick H.deB.Harris

《Managerial Economics》

机械工业出版社

【作者简介】

廖黎明：男，工程师，35岁，毕业于西南交通大学电气技术及自动化专业，本科学历。中铁电气化局集团第二工程有限公司项目经理。从事工程投标、工程验工计价及工程施工管理工作十余年。现正在攻读天津大学研究生院项目管理专业的工程硕士学位。

第三篇：项目经理在项目管理中的职责

项目经理在项目管理中的职责

随着我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入，我国工程建设项目管理体制和设计体制的改革也在不断的进行。以项目管理为中心，实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键。在项目管理的过程中，项目经理必须抓好项目初始、中间实施和结束阶段的重点工作。

一、项目初始阶段的重点工作项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段。

此阶段的主要任务是完成组织、计划，创造开展项目工作的条件。项目初始阶段的工作由项目经理组织，项目组主要人员参加完成。项目初始阶段的工作对整个项目的实施具有宏观控制作用，成功的筹划是项目成功的一半，它的工作范围、质量、深度和合理性对以后项目实施的成功与否至关重要。因此，项目经理在项目初始阶段必须投入相当的精力和时间。

项目经理在项目初始阶段的主要工作如下：

1。研究熟悉合同文件项目经理组织已明确的项目班子成员仔细核阅合同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件，深入消化了解，据此来开展项目工作。主要包括：了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款，研究、熟悉合同的主要内容，研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。

2。确定项目的工作分解结构和编码根据合同项目的具体内容确定项目的工作分解结构和编码，将项目的工作任务分解成详细的工作单元，给每个单元规定各自的账目编码，这是进行费用/进度综合控制的基础。

3。确定项目的组织分解结构和编码根据项目的工作分解结构和编码，进一步确定项目的组织分解结构和编码。使项目的每一项工作都落实到公司的一个部、室的一个专业组织，不能遗漏，也不能把一项工作重复委派给一个以上的专业组。项目组实行动态管理，根据项目规模大小、复杂程度、专业协作条件关系，决定采取集中或分散的组织形式。

4。组织业主（用户）开工会议一般在合同生效后3－4周内，项目经理要组织召开业主（用户）开工会议。这是项目成立后与业主的第一次正式重要会议。在会上要进一步明确承发包双方的职责和范围，工程公司的工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用的标准及相关事项，确定双方的联系渠道和协调事项，讨论项目计划的有关工作。

5。编制项目计划项目计划是项目经理对项目的总体构思和安排。项目计划中要明确项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。项目经理首先编一个计划方案，提出对合同的研究意见，在技术和商务方面的可靠性和风险以及掌握项目进度、费用、质量和材料控制的原则和方法等，并经公司有关部门审查同意。接着再编制详细实施计划，并在项目开工会议上发布。这是项目工作的重要指导性文件。

6。组织项目开工会议一般在合同生效后4—5周内，项目经理要组织召开项目组的开工会议。这是在项目组织机构已经建立、项目的任务已基本明确、项目计划已拟定并经批准后由项目经理主持召开的会议，它标志着项目实施工作的正式开始。会上由销售部代表介绍合同内容和情况，并由项目经理作项目开工报告，说明项目的任务、内容、目标、实施原则和

规划，项目近期工作计划等，并进行工作动员。

7。组织编制项目设计数据根据业主提供的项目基础资料，由项目经理或设计经理组织编制项目设计数据，并经业主确认后成为工程设计的基础。项目设计数据主要包括：设计基础数据，技术要求，设计采用的标准、规程、规范，随即进行工艺设计。

8。开展工艺设计工艺设计是整个工程设计和采购工作的基础。工艺设计的进度是决定工程总进度的重要因素。一般在合同签订后，与其他初始工作同时进行，而且必须尽早进行。

9。审核、批准控制估价审核确定项目初期控制估算或批准的控制估算。

10。发表、审核有关计划发表初步的项目进度计划，审核确定设计计划、采购计划、施工计划、开车计划、质量计划、财务计划等。

二、项目实施阶段的重点工作项目实施阶段是指初始阶段结束到工程机械竣工之前的阶段。

主要工作内容包括工程设计、设备材料采购供应、建筑安装施工等。此阶段投入人力最多，延续时间最长，资金和物资消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很宽，是项目建设的主体阶段。项目经理在这阶段除了自己要重视和加强管理和控制外，更重要的是指导各级负责人组织项目组全体人员各尽其职且协调配合好完成合同项目任务。项目经理要全面掌握项目进展情况，指导、检查、协调各项工作，处理解决重大问题，使项目建设协调顺利进行。

1。抓好五大管理

（1）合同管理 工程承包合同是承发包双方用以明确工程承包的内容和范围、工程进度、质量、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的契约，是双方协商一致具有法律效力的重要文件，是完成项目建设的依据，也是项目经理工作的主要依据。任何超越合同条款范围的内容，均要通过重新谈判，签订补充协议后执行。所以项目经理必须加强项目的合同管理，领导项目组人员认真履行合同条款。

合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。总承包合同管理贯穿于项目建设的全过程，首先项目经理要组织学习合同文件，熟悉合同内容，以便全面掌握合同情况，认真地贯彻执行；其次根据总承包合同的内容，研究确定项目管理的内容和方式。对争端和违约的处理，首先双方要协商解决，如果协商不成时，提交合同规定的机构仲裁，要及时进行合同的补充修改和变更。分包合同要保证总包合同的完成，对分包合同的管理，项目经理首先要督促做好对分包合同的准备工作，然后组织研究与审定重大的分包合同，并做好争端和违约的处理，及时进行分包合同的补充、修改和变更。

（2）项目协调程序管理 项目协调程序是指在承发包合同的基础上，为完成建设任务，双方在工作上需要协商联系、审查确认的程序和内容。为了做好工程项目的建设工作，项目经理经常要与业主及分包单位协调和配合，在正确处理各方利益的基础上建立良好的合作关系，因此，抓好项目协调程序管理可以提高工作效率，减少矛盾，为创造良好的合作气氛打下基础。

（3）项目重大变更管理 在工程建设周期中，业主方的变更及内部变更是不可避免的，关键是如何处理好，既要为业主服务，让其满意，同时还要使合同的执行不受大的影响，以保证公司的经济利益。首先，要在合同或协调程序中明确规定处理各种变更的程序，使其有章可循，减少或避免矛盾和争议。同时，项目经理要控制尽量减少重大变更，对必须要变更的情况认真计算其对项目进度、费用、质量等综合影响，并按规定的程序进行控制，尽量避免打乱项目的正常工作秩序。另外，对于因业主方变更所需要的合理延长工期的费用补偿应及时核算出来，以书面报告业主代表请求批准。要使业主知道，变更是要花时间和费用的。

（4）计划管理 项目的建设周期是项目合同的主要目标之一，对此，项目经理要努力实现，并消除误期赔偿风险。项目的进度计划一般分为五级，第一级是项目总进度计划；第二级是装置总进度计划、项目总体施工进度计划；第三级是组码进度计划；第四级是记账码进度计划；第五级是工作包计划。计划管理是重要管理目标之一，要注意计划的层层约束，下级计划一般应绝对保证上级计划的实现并略留有余地。要使各类计划密切配合、互相衔接、合理交叉形成完整的计划系统。

（5）信息管理 在工程项目管理中有大量的信息和数据产生，需要收集、传输和处理。项目的基础资料、设计数据、设计输入输出、文件图纸、各种记录统计都是信息。在项目管理中如果信息不准确，必然给项目实施效果带来损失，信息的准确、及时和统一，对于控制和决策是很重要的。所以信息管理是项目经理要抓好的五大管理之一。利用计算机进行综合信息处理，建立项目信息数据库，各种信息输入到处理中心，计算机就系统地高速地输出处理过的信息，并作出各种报告供项目经理及时作出准确的决策和命令，从而使项目建设实现现代化管理。

2。抓好四大控制

（1）进度控制

项目经理在管理好项目计划的同时，要对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制。为了保证总计划的按时完成，要合理调整资源配制，合理安排资金、工时、材料的投入。在进度控制上除了满足完成计划的目的外还应通过进度控制寻找综合效益。

（2）质量控制

项目的质量是业主非常重视的合同目标之一，它直接关系到项目的进度、费用和人民生命财产的安全，同时，不仅影响到业主的效益和社会效益，而且也决定着工程公司的信誉和发展。因此，项目经理必须严格执行公司的质量方针、质量手册，进行项目质量管理和质量控制，督促项目部有关人员重视质量并严格把关，尤其要对分包施工安装质量进行严格控制和管理。若工程某部分一旦返工或发生质量安全事故问题，不仅对工期、资金产生影响和损失，而且在公司信誉、施工人员情绪诸多方面也会造成不良影响。

（3）费用控制

工程建设是一个复杂的系统工程，各方面既相互关联又渗透，项目中各种管理和控制的优劣最后都会全面综合地反映到费用上来，费用控制贯穿于项目的各个环节。因此，费用控制是四大控制中的重要内容，项目经理必须安排相当的精力和时间重视费用控制，尽量获得合理的、最佳的经济效益。做好费用控制，首先要审定、发表项目估算基础资料，抓好各阶

段费用估算和费用分解指标，同时在施工中要不断检查计划费用执行情况，不断检查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲线间关系。在工程项目实施中，要尽量避免窝工、停工、返工，减少浪费，降低风险。

（4）材料控制

项目材料是项目建设的物质基础，占项目建设费用的50％－60％。它直接影响工程的建设周期和质量，是项目控制的主要内容之一。项目经理主要是审查批准控制程序和控制计划，检查督促材料控制的实施情况，以及审查确定项目剩余材料的处理方案，必须按照施工进度计划要求，适时地组织材料供应，按照实际需要准确地组织采购数量，加强对材料的综合管理和监测，提高效率、减少损耗、降低风险，保证工程项目以最少的资源最低的成本获得最好的经济效益。

四大控制之间是互相联系互为影响的，其中某一项的变更必然影响其它各项，所以项目经理不能孤立地进行单项管理和控制，必须采用费用/进度综合控制，以追求项目的综合经济效益。项目经理在费用/进度综合控制工作中，最主要的是建立和批准执行效果测量基准，然后审查费用/进度计划的执行情况，实行费用/进度综合控制，必要的时候调整制定新的执行效果测量基准，进行有效控制。

三、项目结束阶段的主要工作项目结束阶段是指工程机械竣工后到项目考核验收并完成各项收尾工作的阶段。

它是全面检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段。项目经理除指导、组织做好工程交工、试车考核和业主验收外，还要做好项目总结和文件资料的整理归档工作，为公司积累有益经验。

1。组织验收，办理移交工程施工达到工程竣工时，应及时办理工程移交，这标志着工程管理权及风险的转移。虽然试车及考核的领导、组织工作是以业主为主，但为了试车考核的顺利进行，并尽早办理合同项目的业主验收，项目经理应建立健全现场开车服务组织，监督检查并做好开车各阶段工作，最后组织办理合同项目的业主验收。

2。项目总结项目总结是项目结束阶段的重要工作，项目经理应组织项目组主要成员认真总结承包工作实绩，包括工作中成功的经验、存在的问题及今后要注意事项，并在集体总结的基础上提出项目完工报告，为公司积累经验、改善管理、提高效益。

3。文件、资料整理归档项目经理在项目工作结束后三个月内组织有关人员做好项目的全部重要文件、资料的整理归档工作，为以后的工程报价、项目管理及设计、采购、施工、开车业务提供有参考价值的数据和资料。

四、加强安全卫生和环境保护管理工作

项目安全管理的方针是“安全第一、预防为主”，项目经理是项目安全、健康（卫生）和环境保护管理的责任人，他可以委托项目安全经理、安全工程师协助工作，但不能把责任委托给别人，工作中由项目经理组织落实项目安全、健康（卫生）和环境保护管理系统并兼任项目安全管理总监来协调与其它方面管理之间的关系，受理各种报告、采取纠正措施。

第四篇：施工项目经理的施工管理中的作用

施工项目经理的施工管理中的作用

发表日期：2004年8月7日

一、施工项目经理在企业中的地位

施工项目经理是施工企业项目经理的简称(以下简称“项目经理”)，是施工承包企业法定代表人在施工项目上的代表人。因此项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。

(1)项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。从企业内部看，项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目的总责任者，是项目动态管理的体现者，是项目生产要素合理投人和优化组合的组织者。从对外方面看，作为企业法人代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。由此可见，项目经理是项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责。

(2)项目经理是协调各方面关系，便之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。他对项目管理目标的实现承担着全部贡任，即承担合同贡任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。

(3)项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理的手中;项目经理又通过指令、计划和“办法”，对下、对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功。

(4)项目经理是施工项目责、权、利的主体。这是因为，项目经理是项目总体的组织管理者，即他是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。他不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。项目经理首先必须是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心，它构成了项目经理工作的压力和动力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。其次项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力，项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。

二、施工项目经理的责、权、利

(一)施工项目经理的职责

由建设部颁发的“建建[1995]1号”《建筑施工企业项目经理资质管理办法》(以下简称“办法”)中规定，项目经理对项目施工负有全面管理的责任，在承担工程项目管理过程中，履行下列职责:

(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。

(2)严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。

(3)执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。

(4)对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全，文明生产，努力提高经济效益。

各施工承包企业都应制订本企业的项目经理管理办法，规定项目经理的职责，对上述的四大职责制定实施细则。上述职责概括起来就是:执行法规、处理利益关系、履行合同、目标控制。

(二)施工项目经理的权限

赋予施工项目经理一定的权力是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为了履行项目经理的职责，施工项目经理必须具有二定的权限，这些权限应由企业法人代表授予，并用制度具体确定下来。施工项目经理应具有以下权限:

1.用人决策权

项目经理应有权决定项目管理机构班子的设置，选择、聘任有关人员，对班子内的成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退。当然，项目经理的用人权应当以不违背企业的人事制度为前提。

2.财务决策权

在财务制度允许的范围内，项目经理应有权根据工程需要和计划的安排，作出投资动用、流动资金周转、固定资产购置、使用、大修和计提折旧的决策，对项目管理班子内的计酬方式·分配办法、分配方案等作出决策。

3.进度计划控制权

项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。

4.技术质量决策权

项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策关和质量关。防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。

5.设备、物资采购决策权

项目经理应有对采购方案、目标、到货要求、乃至对供货单位的选择、项目库存策略等进行决策，对由此而引起的重大支付问题作出决策。

建设部在《办法》中对施工项目经理的管理权力作了以下规定。

(1)组织项目管理班子。

(2)以企业法人代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同。

(3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理迸人工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。

(4)选择施工作业队伍。

(5)进行合理的经济分配。

(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。

(三)施工项目经理的利益

项目经理的利益应体现合理激励原则。因此必须有两种利益:物质利益和精神奖励。为了进行文明建设，应对精神奖励给予充分重视。

关于物质利益，项目经理部应根据预算合理计取劳动成本，项目经理应视同企业管理人员正常取费，项目利润应全部上缴企业，对项目人员的奖励可通过由企业以奖励性质返还一部分盈利的方式实现。项目亏损时，按企业规定扣发工资。

关于精神奖励，可采用表扬、奖励、记功、晋级、提职等方式实现。应努力做到以精神奖励为主、物质奖励为辅，这是符合行为科学原理的。从行为科学的理论观点来看，对施工项目经理的利益兑现应在分析的基础上区别对待，满足其最迫切的需要，以真正通过激

励调动其积极性。行为科学认为，人的需要由低层次到高层次分别有:物质的、安全的、社会的、自尊的和理想的。如把第一种需要称为“物质的”则其他四种需要为“精神的”，于是每进行激励之前，应分析该项目经理的最迫切需要，不能盲目的只讲物质激励。从一定意义上说，精神激励的面要大，作用会更显著。精神激励如何兑现，值得人们根据第2种~第5种需要认真研究;积累经验。

三、施工项目经理的素质和选拔

选择什么样的人担任项目经理，取决于两个方面:一是看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才;另一方面还要看施工企业具备人选的素质。建筑施工企业应该培养一批合格的项目经理，以便根据工程的需要进行选择。

(一)项目经理的素质

1.政治素质

施工项目经理是建筑施工企业的重要管理者，故应具备较高的政治素质。首先必须是一个社会主义的建设者，坚持“一个中心，两个基本点”，全心全意为人民服务;同时具有思想觉悟高、政策观念强的道德品质，在施工项目管理中能自觉地坚持社会主义经营方向，认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规，执行上级主管部门的有关决定，自觉维护国家的利益，保护国家财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系，并具有坚持原则、善于管理、勇于负责、不怕吃苦、从事社会主义建设事业的高度责任感。

2.领导素质

施工项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织领导工作能力，应满足下列要求:博学多识，通情达理。即具有马列主义、现代管理、科学技术、心理学等基础知识，见多识广，眼光开阔。通社会主义人情，达社会主义的事理，按照社会主义的思想、品质、道德和作风的要求去处理人与人之间的关系。

多谋善断，灵活应变。即具有独立解决问题和与外界洽谈业务的能力，主意多，点子多，办法多，善于选择最佳的主意和办法，能当机立断，坚决果断地去实行。当情况发生变化时，能够随机应变地追踪决策，见机处理。

知人善任、善与人同。即要知人所长，知人所短，用其所长，避其所短，尊贤爱才，大公无私，不任人唯亲，不任人唯资，不任人为顺，不任人唯全。宽容大度，有容人之量。善于与人求同存舁，与大家同心同德。与下属共享荣誉与利益，吃苦在先，享受在后，关心别人胜于关心自己。

公道正直，以身作则。即要求下属的，自己首先做到，定下的制度、纪律，自己首先遵守。

铁面无私，赏罚严明。即对被领导者赏功罚过，不讲情面，以此建立管理权威，提高管理效率。赏要从严，罚要谨慎。

在哲学素养方面，项目经理必须有讲求效率的“时间观”，能取得人际关系主动杈的“思维观”，有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的“系统观”。

3.知识素质

施工项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应学历和文凭，懂得建筑施工技术知识，经济知识，经营管理知识和法律知识，精通项目管理的基本知识和施工项目管理的规律。具有较强的决策能力·组织能力、指挥能力、应变能力，也就是经营管理能力。能够带领经理班子成员，团结广大群众一道工作。必须是内行、专家。项目经理不能是一名只知个人苦干，成天忙忙碌碌，只千不管的具体办事人员，而应该是会“将将”，善运筹的“帅才”。同时每个项目经理还应在建设部认定的项目经理培训单位进行过专门的学习，并取得培训合格证书。

4.实践经验

每个项目经理，必须具有一定的施工实践经历和按规定经过一段实践锻炼。只有具备了实践经验，他才会处理各种可能遇到的实际问题。

5.身体素质

由于施工项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此，必须年富力强，具有健康的身体，以便保持充沛的精力和旺盛的斗志。美国项目管理专家约翰·宾认为项目经理应具备的素质有六条:

一是具有本专业技术知识:二是有工作干劲，主动承担责任;三是具有成熟而客观的判断能力，成熟是指有经验，能够看出问题来，客观是指他能看到最终目标，而不是只顾眼前;四是具有管理能力;五是诚实可靠与言行一致，答应的事就一定儆到;六是机警、精力充沛、能够吃苦耐劳，随时准备着处理可能发生的事情。

(二)项目经理的申请条件

《办法》第三章规定:项目经理资质分为一、二、三、四级。

(1)一级项目经理:担任过一个一级建筑施工企业资质标准要求的工程项目或两个二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的高级或者中级专业技术职称者。

(2)二级项目经理:担任过两个工程项目、其中至少一个为二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或者初级专业技术职称者。

(3)三级项目经理:担任过两个工程项目、其中至少一个为三级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的中级或初级专业技术职称者。

(4)四级项目经理:担任过两个工程项目、其中至少一个为四级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并己取得国家认可的初级专业技术职称者。

(三)项目经理的资质考核和注册

建设部在《办法》第十六条中说:项目经理资质考核主要包括以下内容:

(1)申请人的技术职称证书、项目经理培训合格证(复印件)。

(2)申请人从事建设工程项目管理工作简历和主要业绩。

(3)有关方面对建设工程项目管理水平、完成情况(包括工期、效益、工程质量、施工安全)的评价。

(4)其他有关情况。《办法》第十七条说，“项目经理资质考核完成后，由各省、自治区、直辖市建设行政主管部门和国务院各部门认定注册，发给相应等级的项目经理资质证书。其中一级项目经理须报建设部认可后方能发给资质证书”。该证书由建设部统一印制，全国通用。《办法》第二十七条说:“己取得项目经理资质证书的，各企业应给予其相应的企业管理人员待遇，并实行项目岗位工资和奖励制度”。

(四)有计划地培养施工项目经理

从长远来看，应该把工程项目管理人员，包括项目经理，当作一个专业，在学校中进行有计划的人才培养，克服目前项目经理人才资源的匮乏状况。可以在大学培训，再进行实际锻炼;也可从实际工作中抽调人员到大学进行有计划地在职培训。

当前，可以从工程师、经济师以及有专业专长的工程管理技术人员中，注意发现那些熟悉专业技术，懂得管理知识，表现出有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人，经过基本素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培养。主要是在取得专业工作经验以后，给以从事项目管理的锻炼的机会，既挑担子，叉接受考察，便之逐步具备项目经理条件，然后上岗。在锻炼中，重点内容是项目的设计、施工、采购和管理知识及技能，对项目计划安排、网络计划编排、工程概预算和估算、招标投标工作、合同业务、质量检

验、技术措施制定及财务结算等工作，均要给予学习机会和锻炼机会。

大中型工程的项目经理，在上岗前要在别的项目经理的带领下，接受项目副经理、助理或见习项目经理的锻炼，或独立承担过小型项目经理工作。经过锻炼，有了经验，并证明确实有担任大中型工程项目经理的能力后，才能委以大中型项目经理的重任。但在初期，还应给予指导·培养与考核，使其眼界进一步开阔，经验逐步丰富，成长为德才兼备、理论和实践兼能、技术和经济兼通、管理与组织兼行的项目经理。

总之，经过培养和锻炼，建筑工程项目经理的工程专业知识和项目管理能力才能提高，才能承担重大工程项目的经理重任。

培养项目经理的管理知识应当包括:1现代项目管理基本知识培训。重点是项目及项目管理的特点和规律，管理思想，管理程序，管理体制及组织机构，项目计划，项目合同，项目控制，项目管理，项目谈判等。2项目管理技术培训。重点是项目管理主要管理技术，包括网络技术，项目计划管理，项目预算及成本控制，项目合同管理，项目组织理论，项目协调技术，行为科学，系统工程，价值工程，计算机，项目管理信息系统等。培训方法可以是系统讲授，也可以采用经验交流会或学术会议的方式进行，推广试点经验，还可以重点参观学习先进经验、进行案例解剖、进行模拟训练(即模拟项目实际情况，模拟谈判场所等，让学员扮演角色，身历其境，处理其事)以接受锻炼。

(五)项目经理的选拔

选择施工项目经理应坚持三个基本点:一是选择的方式必须有利于选聘适合项目管理的人担任项目经理;二是产生的程序必须具有一定的资质审查和监督机制;三是最后决定人选必须按照“党委把关、经理聘任”的原则由企业经理任命。

目前我国选择施工项目经理一般有以下三种方式:

(1)竞争招聘制。招聘的范围可面向社会，但要本着先内后外的原则，其程序是:个人自荐，组织审查，答辩讲演，择优选聘。这种方式既可选优，又可增强项目经理的竞争意识和责任心。

(2)经理委任制。委任的范围一般限于企业内部在聘干部，其程序是经过经理提名，组织人事部门考察，党政联席办公会议决定。这种方式要求组织人事部门严格考核，公司经理知人善任。

(3)内部协调、基层推荐制。这种方式一般是建设单位、企业各基层施工队或劳务作业队向公司推荐若干人选，然后由人事组织部门集中各方面意见，进行严格考核后，提出拟聘用人选，报企业党政联席会议研究决定。

四、施工项目经理的工作

(一)施工项目经理应做好的基本工作

(1)规划施工项目管理目标。业主单位项目经理所要规划的是该项目建设的最终目标，即增加或提供一定的生产能力或使用价值，形成固定资产。这个总目标有投资控制目标、设计控制目标、施工控制目标、时间控制目标等。作为施工单位项目经理则应当对质量、工坻 成本目标作出规划;应当组织项目经理班子成员对目标系统作出详细规划，绘制展开孔 进行目标管理。这件事做得如何，从根本上决定了项目管理的效能，这是因为:管理效能=目标方向x工作效率

再者，确定了项目管理目标，就可以使群众的活动有了中心，把群众的活动拧到一股绳上

(2)制定规范。制定规范，就是建立合理而有效的项目管理组织机构及制定重要规章制度，从而保证规划目标的实现。规章制度必须符合现代管理基本原理，特别是“系统原理”和封闭原理“。规章制度必须面向全体职工，使他们乐意接受，以有利于推进规划目标的实现。当然，规章制度并不都需要项目经理制定，绝大多数由项目经理班子或执行机构制定，项

目经理给予审批、督促和效果考核。项目经理亲自主持制定的制度，一个是岗位责任制，一个是赏罚制度。

(3)选用人才。一个优秀的项目经理，必须下一番功夫去选择好项目经理班子成员及主要的业务人员。一个项目经理在选人时，首先要掌握”用最少的人干最多的事"的最基本效率原则，要选得其才，用得其所。

(二)施工项目经理的经常性工作

(1)决策。项目经理对重大决策必须按照完整的科学方法进行。项目经理不需要包揽一切决策，只有如下两种情况要项目经理作出及时明确的决断:

一个是出现了非规范事件，即例外性事件，例如特别的合同变更，对某种特殊材料的购买，领导重要指示的执行决策等。

另一个是下级请示的重大问题，即涉及项目目标的全局性问题，项目经理要明确及时做出决断。项目经理可不直接回答下属问题，只直接回答下属建议。决策要及时、明确，不要模棱两可，更不可遇到问题绕着走。

第五篇：公平理论在项目管理中的作用

公平理论在项目管理中的作用

摘要：本文将亚当斯的公平理论引入项目管理过程，着重从薪酬的角度研究了公平理论在项目管理中的作用，并引入管理学中的一个常用案例对此作了讨论，阐明了采用何种激励措施以最大化公平效果。对于项目管理实际具有一定的启发意义。

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1064，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。我们认为，公平理论的作用不仅仅体现在工资报酬分配这样一个狭小的范围内。本文将其引入项目管理，通过结合项目管理的实际，对公平理论的作用给出了新的注释。

公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较称为横向比较，即将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平。另一种称为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。

在项目管理中，项目经理对开发人员的管理是一个很重要的内容。随着项目管理理论的日益发展与完善，越来越多的企业家特别是项目经理意识到在开发人员中倡导一种公平氛围的重要性。

但由于下面几个方面原因，公平本身是一个相当复杂的问题：

第一，它与个人的主观判断有关。在现实生活中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。特别地，目前许

多软件开发人员刚从单打独斗的作坊式开发环境脱离出来，还带有那种对个人能力十分崇拜的情结。这使他们更加高估自身的投入。

第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有的开发人员认为补助改为奖金才合理，有的开发人员认为在团队内部应平均分配才公平，也有的开发人员认为按经济困难程度分配才适当。

第三，它与业绩的评定标准有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对平衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资历和学历？一个刚博士毕业没有开发经验的软件人员和一个拥有10年软件开发经验的本科学历者，谁应获得较高的报酬呢？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。

第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定？是公司领导评定还是项目经理评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一人评定，因此会出现松紧不

一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。

公平理论认为，当一个人察觉到自己的工作与所得到的报酬之比，同其他人的工作与报酬之比相等时，就公平，否则就不公平。公平能起到激励的作用，不公平会起消极的作用。人能否得到激励，不仅是他得到了什么样的报酬，更重要的是与别人相比，这样的报酬是否公平。公平的实质是平等，它体现在对人格及其权利的尊重上。

下面，我们来看一个简单的案例：

案例 由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革

一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术软件开发公司，不久前有两位精明能干的年轻软件开发人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的技术主管早在数月前也曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻软件开发人员的薪资水平，按同行业平均

水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。

对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与技术、生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。

我们认为，作为一个项目经理，如何衡量开发人员的业绩并给予物质上的激励，在决定工作满意感，激发员工工作动机，增强团队凝聚力等方面起着重要的作用。合理的激励制度不但能有效地激发员工的积极性，主动性、促使员工不遗余力地为团队目标奋斗，提高项目开发效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支高素质，具有竞争力的软件开发队伍。激励制度要有效发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平基础上。亚当斯认为：公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意感，激发工作的积极性。激励与绩效挂钩是公平理论的一条基本原则，好的激励方案一定是公平的。

如何做到让每一个开发人员感到公平?

首先绩效评估体系应该科学合理。

①评估时要建立多层次考核目标，目标的设定应把握 SMART原则，即“S”是明确的（Specific），“M”是可衡量的（Measurable），“A”是可操作的(Attainable)，“R”是相关的（Relevant），“T”是有时限的（Time-defined）。摩托罗拉公司在其员工业绩考核方面设定的目标不仅包括财政、客户关系、员工关系以及合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、个人发展、过程管理方法等的考察，考察的目标具有多层次性、明确性、可量化性特征。

②量化评估结果。评估目标的多层次性决定了评估结果的复杂性，如对软件开发人员的评估可分为编写程序代码行数、每千行的出错率、每千行的编写时间等评估子目标，这些子目标的评估并不直观，所以必须有一套完善的量化机制，对各层次目标进行量化分析，最后按轻重加权得该员工的综合绩效。绩效评估的结果是给予软件开发人员何种激励的依据。对很多开发人员来说，他们所获得的激励不仅仅是钱的问题，更重要的是它还反映公司或开发团队如何看待他们的贡献，根据绩效确定的报酬，能反映其自身的价值，使其感到公平和满意。柯帕尔曼哈恩和比尔在对一个大型金融机构的研究报告中指出：这些把工作实绩和报酬相联系的分支机构在取得有价值的绩效方面远较那些在两者联系不够紧密的分支机构为优。其次，采取灵活的激励形式。以薪资发放为例，良好的薪资发放形式能增强激励效果，改善人际关系和维护员工心理健康。目前，薪酬发放形式主要有两种，公开发放和秘密发放。公开发放薪酬指薪酬的决策、分配、发放过程透明化，使每个开发人员的报酬情况均可被了解。

(1)优点

A 公开发放薪酬，使奖酬与绩效之间的关系公开，如果奖励公正，开发人员的业绩能在报酬中体现出来，他们就认为公平，从而产生较强的激励作用。

B 薪酬的透明易于改善组织的人际关系。公开的薪酬使员工与管理层，下级与上级，员工与员工之间的关系优化，形成一种信任、坦诚相对的关系，有利于增强企业的凝聚力，使团队全体成员共同努力实现组织目标。

C 公开发薪有利于先进推动后进，优秀开发人员当众领取高额报酬对其本身是很好的激励，同时对非优秀开发人员也是一种促进，D 公开发薪可以减少项目经理凭个人主观代替客观标准发放薪资的暗箱行为，并能够及时从开发人员的反馈中得到建议，进而可对下一步薪酬设计进行修正，这样人事部门就能更有效更公平地作出薪酬决策。

(2)缺点:

A 公开发放可能会造成员工主观上的“不公平感”。人们在认知上常常会高估自己而低估他人，认为自己比别人优秀应该比别人拿更高的薪酬，这样往往是客观上的公平却被人们主观上认为不公平，从而公开的薪酬使人们的不公平感在比较中产生，这将大大减弱了薪酬的激励作用。

B公开发薪可能会给员工造成心理压力。首先，优秀员工在“非正式组织”（梅奥，人群关系论创始人）中将受到抵制，这时他们担心脱离群体，会自动降低投入，以求得归属，同时，优秀员工一旦失去高薪地位心理上又难以接受。其次，对非优秀员工来说，公开薪资虽在一定程度上，有催其奋进的作用，但公开低薪会使员工自卑，这种负强化对员工心理无疑是消极的，所以，公开发薪无论对优秀或非优秀员工都具有心理上的不良后果。

秘密薪酬模式指薪酬的决策，分配，发放过程均不公开，每个员工的报酬情况不可被了解。

秘密薪酬模式可以避免组织内成员互相攀比，消除某种程度上的不公平感，最重要的是可以缓解员工的心理压力，使高薪者不被非正式群体歧视，使低薪者不感到自卑，同时也不会产生高薪者轻视低薪者，低薪者嫉妒高薪者的现象。

当然秘密模式也有缺点，如可能造成员工与员工之间，员工与管理者之间猜忌，造成不信任感，模糊心理和身处局外的感觉，也可能造成管理者凭个人主观好恶分配报酬的暗箱行为，产生不公平，这样就弱化了薪酬的激励作用。

据以上分析，我们不难知道，公开、秘密发放薪酬的两种形式，各有其优势和不足，单纯采用某一种模式是不能达到最佳的激励效果的。一个优秀的项目经理应该将两种形式结合起来，取长补短，才能让员工感到满意，激发员工工作热情。

两种模式结合，并不意味着两种发放形式简单的折中，项目经理应根据开发人员的工作性质，受教育程度，努力水平，人员素质等条件灵活制定该员工的付酬模式比重。在案例中，如果该公司能够根据员工素质参差不齐的特点，采取月工资、奖金公开，年终奖金秘密发放的形式，或是发放薪资时不公开某一职员的具体薪金数额，只公布各不同数额的职工人数的薪金平均值，就可以较好的解决问题了。

公平的尺度是制度。一个先进的项目开发团队应在项目经理管理、开发人员管理和奖惩措施等方面都制定了比较完备的制度，这些制度充分体现着公平原则，只要严格落实这些制度，就能满足团队成员渴望公平的心理需求，起到公平的激励作用。造成不公平的原因，一是某些团队负责人私心作怪，违背团队制度，独断专行造成的；二是制度不完善，尤其是对项目负责人的决策行为还缺乏有效监督。根除不公平现象，重要的是建立和健全保证决策公平的规章制度。

公平的保证是公开和民主。要在项目开发团队内部建立一种平等的内部氛围，使每个普通的开发人员也能够参与团队的决策和管理。而这种参与的前提，是把决策的事情公开，在广泛听取团队成员意见的基础上再进行决策。坚持这一制度就可以保证决策公平，防止暗箱操作、个别人说了算。公开程度提高了，群众监督加强了，公平就有了可靠的保证。坚持公平原则，还需要勇气和魄力。项目管理过程的不公平现象，尽管只局限在项目管理领域，说到底也是一种腐败现象，而消除腐败现象肯定会遇到各种阻力和压力。在涉及团队某些成员切身利益的一些问题上，必然会得罪人，会遭到他们激烈的反对。这就要求团队负责人要有敢于同不正之风作斗争的勇气和魄力，以公正无私的良好形象，树立正气，打击歪风邪气，从而激励大多数员工的工作热情。

在项目管理的过程中重视公平的激励作用，必定会极大地提高整个项目的效益。我们可以从亚当斯的公平理论得出重要的启示：首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使人们基本满意，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。这些，都是一个出色的项目管理人员应该具备的。

作者: 未知 来源: 51cmm