非项目经理的项目管理精华

第一篇：非项目经理的项目管理精华

非项目经理的项目管理精华

——不懂项目管理，还敢拼职场

课程背景： 项目管理引领未来：

有一本书叫《不懂项目管理，还敢拼职场》。确实，在职场工作中，我们需要完成若干“任务”，这些任务虽然并非是完整、大型、全面的项目，但是，缺乏项目管理相关知识，也给我们的工作带来不少难题：

● 领导指派你完成一项工作或者负责一个项目，应该怎么办；

● 领导布置工作，总是要求又好又快的完成任务，然而，在最需要领导给出裁决的时候，领导却态度模糊；

● 让同事帮忙很难开口，尽管有些是同事本该做的工作； ● 安排给同事的工作总是一拖再拖，导致无法按时完成工作； ● 任务本来进展好好的，一个意外事件就把工作弄得一团糟； ● 大家总在互相询问事情进展，谁都弄不清现在的情况，…

本课程将以项目管理的核心知识领域为主线，通过引领学员进行实际工作案例研讨和互动演练，帮助非项目经理掌握项目管理核心理念与实用工具，并针对经常遇到的需求不确定与变更、团队建设、沟通谈判、问题分析与解决等内容进行深入探讨，帮助非项目经理提升工作绩效。

课程心得：

● 管理的精髓不在知而在行，即行胜于言。

● 真正的问题经常隐藏在现象之后，你简单过问，团队成员也就简单敷衍。

● 管理者，除了会说“不行”，还会告诉团队成员怎么才“行”。除了告诉团队成员“怎么做”，还会告诉团队成员“为什么这样做”。

●

安排工作要说清（原因Why、要求How、目标SMART）。安排工作不说清，主管会认为员工做事不认真，员工会认为主管交代不清楚。

● 团队的士气就像自行车的轮胎，久了自然会瘪下去。多表扬相当于给团队多打气。

课程收益：

● 职场中如何完成任务：工作中如何完美执行“任务”的黄金思维 ● 如何管理工作团队：团队建设与激励、领导力、沟通技巧等；

● 项目管理工具与模板：11张项目管理经典模板，迅速了解WBS工作分解、RAM责任矩阵、风险管理等。

课程对象：

1.企业中等企业中高层人员及项目执行层员工；

2.致力于提升项目管理技能，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员； 课程方法：

课程时间：1-2天（6小时/天）

课程特色：

课程结构：

课程大纲

第一讲：认识项目管理

一、工作中的重重困惑

二、项目管理的六大优势

1、关注结果胜于关注过程；

2、结构化流程胜于经验化工作；

3、时刻不忘风险；

4、理性大于感性；

5、中西互补式思维；

6、数字化而非模拟化； 三、一道难题：项目是否成功

四、如何控制客户期望值

工具：满意度=满足程度/期望值；

案例演练：项目管理，为什么让问题越来越多？

第二讲：启动项目

一、项目是否值得做：可行性研究

二、如何召开项目启动会议 案例：X创新项目的疑惑 破冰游戏：埃菲尔铁塔

第三讲：创建项目的WBS

一、创建WBS的三大原则 1.原则一：工作禁止交叉混乱 2.原则二：范围切勿扩大缩小 3.原则三：一项工作只有一人负责

二、WBS要分解到什么程度 演练：创建WBS工作分解结构

第四讲：管理项目团队

一、团队角色Q12；

二、项目经理权力运用的主要要点；

三、如何突破瓶颈，打造优秀团队 四、三大问题（超级员工，精神离职、小群体）

五、激励的方式与排序 测评：团队角色测评与分类 视频：卡特教练的激励术 案例：阿牛的困惑 团队游戏：迷失丛林

第五讲：项目沟通谈判与变更控制

一、沟通困境 互动游戏：商店打烊时

二、高效沟通技巧

互动游戏：测试你的表达能力 1.技巧一：三明治沟通法 2.技巧二：一句话沟通法 3.技巧三：FABE说服法 视频：倒鸭子

案例分析：史上最牛女秘书 说服游戏：荒岛逃生

三、采购谈判 互动游戏：统一行动 视频：禄大人买画

四、变更控制流程

案例研讨：一个变更失效的案例

第六讲：团队绩效面谈与辅导

一、绩效面谈的步骤 1.面谈前的准备 2.开场：营造融洽氛围 3.员工自评 4.上级评价 5.讨论绩效表现 6.制定改进计划

7.重申下阶段考评内容和目标 8.讨论需要的支持和资源 9.评估结果及谈论记录签字确认

二、绩效面谈典型案例 案例一：积极正向型 案例二：消极反抗型 案例三：据理力争型 案例三：默默离开型

三、G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式 角色扮演：令狐冲与任盈盈的绩效沟通

第七讲：分析并解决问题

一、什么是问题

二、解决问题的思维误区

三、分析与解决问题的六步法 1.鉴别和选择问题 2.鉴别根本原因 3.发展多种解决方案 4.筛选方案，制订行动计划 5.执行解决方案 6.评估，标准化结果

情景演练：问题的界定STAR法

视频：亮剑中的头脑风暴、史上最牛微电影 工具：鱼骨图、关联图 互动演练：如此团队

第八讲：收尾总结 案例：X项目开发问题总结

课后工具：

1.全套最新经典项目管理模板：

立即获得EXCEL经典版本的WBS工作分解、RAM责任矩阵、干系人表、、风险管理表等共计11张表格（可直接套用，还包含示范案例）；

2.一张纸项目管理模板：助您赢在职场，轻松汇报项目进展，向上领导从此轻松； 3.一套项目管理成熟度评测表（自测版）：迅速了解项目管理的环境成熟度，为改进项目管理能力提供指南；

4.常见工具和模板关键问题与注意事项：对照实际情况，立即改正重大漏项与疏忽；

第二篇：项目管理与项目经理

项目管理与项目经理

一、项目管理的产生与发展

项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会

pmi（project management instiute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。

项目管理这一概念是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具――一计划评审技术pert（program evaluation and reviewtechnique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具――工作分解结构法wbs（work break－down structures）来处理复杂的大型项目。20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务――去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面：

（l）范围管理（scope management）――根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

（2）时间管理（time management）――给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。

（3）费用管理（cost management）――确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。

（4）人力资源管理（human resourcemanagement）――确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。

项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如at＆t、ncr、ibm、motorola、morgan stanley，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点：

（5）质量管理（quality management）――确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。

（6）沟通管理（communication management）――确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。

（7）风险管理（risk management）――确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。

（8）采购管理（procurement management）――确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。

（9）综合管理（integration management）――确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。

现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会pmi所指的项

目

管

理

知

识

体

系pmbok（project management body of knowledge）。目前，pmbok已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。

二、项目经理职责的变化

项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，大口对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。图1表示了项目经理在传统与现代两个阶段职责的变化。

三、项目经理的职业特征及所需技能

项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。

1． 项目经理的职业特征

职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。

（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。

（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。

项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。

（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。

由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。

2． 项目经理的能力要求

项目经理的能力要求既包括“软”的方面――个性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技术技能。

（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力――调动下属工作积极性的能力；交流能力――有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力――灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。

（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力――使项目团队成员共同参与决策。

（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。

根据对来自各个领域的85位项目经理的问卷调查，美国学者对这三大类能力的相对重要性作了比较。调查方法为：要求85位项目经理给三大类共18项技能分别打分，每项分数为l～7分。7分代表最重要的技能，l分为最不重要的技能。然后，再将各类得分换算为百分比。调查结果如图2所示。

由上图可知，个性因素所占百分比为39．6％，它是项目经理最重要的能力；管理技能的百分比为36．9％，处于次重要的地位；技术技能的百分比为23．5％，是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。

四、项目经理的策略选择

项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：

1． 客户至上的原则

项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。

2． 转变观念

现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。

3． 明确的项目目标

无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。

4． 最坏情境法

项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。

5． 善于应变

优秀的项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能，善于变通。因此，那些希望成为项目经理的人应该是灵活的，并应在各种小项目中积累经验。

第三篇：项目经理与项目安全管理

项目经理与项目安全管理

摘 要：建筑业是一个危险性高、易发生事故的行业，搞好安全生产管理，才能提升项目经济效益，文章论述了安全管理在项目管理中的重要性以及项目经理应该如何做好安全生产管理工作。

建筑业是我国国民经济的支柱产业之一，建筑产品为国民经济的发展奠定了重要的物质基础，同时，建筑业也是一个高危险性、事故多发的行业，是各国职业安全事故率较高的行业之一。近年来，建筑业安全管理的现状和建筑施工现场的诸多不安全因素影响了整个建筑业效益的提高，也是建筑业及建筑施工现场不能吸引高素质人才的主要原因之一，造成了管理上的恶性循环。由此可见，建筑业安全问题已成为建筑业发展的巨大障碍，应该引起业内人士的高度重视。近几年来，我们通过新闻媒体了解到，建筑工地发生重特大安全事故的现象屡见不鲜，造成了严重的社会影响和经济损失。因此，如何搞好工程项目管理，尤其是项目安全管理，成了摆在建筑业管理人员面前的首要难题，也是我们建筑人士必须要考虑并解决的重要问题。

一、项目经理的安全管理职责

众所周知，一个工程项目的成功与否，取决于围绕项目所实施的项目管理，项目管理的好坏直接影响到项目的经济效益，而这一切都是通过项目经理去组织实施的。何谓项目经理，项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人，是项目实施的最高责任者和组织者，对项目负全责，是项目管理的总负责人。通常我们所指的项目经理对项目的管理主要限于对施工项目的管理，也就是说对一个建筑安装产品的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。在具体施工实践中，项目管理主要表现为质量、安全、进度、成本的管理。作为一个工程项目来讲，建设方和监理方更关心的是质量进度等，而施工方则更关心的是安全与成本等，当然这几个方面是不能机械地分割，它们是密切相关的。通常说来，项目是以成本核算为中心，但质量、安全、进度等方面是保障，严格地说，安全是第一位的，无安全事故就是效益，所以说安全管理是项目管理的重中之重。项目经理必须担负起项目安全管理的重担，对项目安全负总责。具体来说，项目经理应履行的安全职责主要包括以下八个方面：

1、对项目工程生产经营过程中的安全生产负全面领导责任。

2、贯彻落实安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，结合项目工程特点及施工全过程的情况，制定项目安全生产管理规章制度，或提出要求并监督其实施。

3、认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全生产落实到实处，在各种经济承包中必须包括安全生产，做到讲效益必须讲安全，抓生产首先必须抓安全，明确各业务承包人的安全责任和考核指标，支持、指导安全管理人员的工作。

4、严格安全管理，认真组织落实施工组织设计或施工方案中的施工安全技术措施，组织并监督项目工程施工中安全技术交底制度和设备、设施验收制度的实施。

5、领导、组织施工现场定期的安全生产检查，定期召开安全工作例会，认真开展安全周、安全日活动、对照建筑施工安全检查表，经常检查生产现场的安全管理，认真查好事故隐患，制定完善的安全技术措施，确保施工过程的安全生产。发现施工生产中不安全问题，组织制定措施，及时解决。对上级提出的安全生产与管理方面的问题，要定时、定人、定措施予以解决。

6、组织班组学习安全操作规程，并检查执行情况，对新工人必须进行安全教育，特别要加强劳动用工的管理和教育、教育工人遵章守纪和正确使用安全防范设施和防护用品，负责检查特殊作业人员是否有持证上岗。

7、督促指导班组严格按工艺规格和安全技术操作，制止违章指挥和冒险作业的行为。

8、发生重大伤亡事故、重大未遂事故，要保护现场，立即报告，参加事故调查处理填表上报，落实整改措施，不得隐瞒不报、虚报或有意拖延报告，更不能擅自处理。

二、项目经理如何开展项目安全管理工作

所谓项目安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。

首先，应组建项目安全管理机构，配备项目安全管理人员，在人员配备上，通常项目经理是安全生产小组组长、技术负责人为副组长，具体工作由安全员完成，安全员的配备根据项目大小情况配备的数量不等。

其次，制订落实项目安全管理工作目标，“安全生产，警钟长鸣，常抓不懈，尽职尽责，千方百计消除事故隐患，防止重特大事故的发生。”这是安全管理工作的基本目标，明确了目标，才能有目的、有针对性地开展工作，项目经理应针对具体的项目，制订详细的安全管理目标，并且要把安全管理贯穿于整个项目管理的全过程，要求全员参与，全员牢固树立安全观念，提高安全生产意识。

最后，应认真扎实地开展各项管理工作，确保安全管理取得预期效益，具体要做好以下三个方面的工作：

1、正确处理技术工作与安全生产的关系，做好技术工作，力保安全生产顺利进行。一个工程项目的运作，从立项开始，工程技术人员就已经为安全生产做了大量的工作，也为安全生产担负起了很大的责任。如投标方案中安全技术措施的方案选择、图纸自审、会审、主要原材料的检验、测（计）量仪器和仪表的报检（审）、开（停）工报告的报批、施工方案（作业指导书）的编制（特别是其中安全技术措施如施工现场临时用电方案设计、模板支撑系统设计、设备吊装方案、深基坑坑壁支护等）、网络进度计划的编制和实施、各种安全技术交底、工程质量验收等等，因此每一项安全管理措施都会在技术工作中得以体现和实施。

2、加强建筑施工安全生产培训和教育工作。组织施工人员全面开展学习《建筑法》、《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》等建筑施工安全生产有关规范和地方安全生产文件，统一标准，时刻加强安全教育，增强各方安全意识，确保全面、透彻地贯彻落实到每一个施工现场，让每一个人都学安全、懂安全、守安全、切实提高建筑施工一线人员的安全生产意识和自我防护能力，从而制止和消除违章指挥、违章作业和违反劳动纪律的不安全行为。针对建筑施工人员素质参差不齐的实际情况，区别情况、区分层次，突出重点、兼顾普遍，采取多种方式按实加强培训和教育，主要包括：进场教育，特种及特定的安全教育，经常性安全教育，安全培训等。

3、健全完善安全生产的检查与奖罚制度。有计划、有布置、有检查是工作的一般程序，安全管理也不例外，应制定相应的检查计划。检查形式是多样的，安全检查一般分为常规性安全检查、特殊性安全大检查、定期检查和不定期抽查。施工场区生产环境复杂，工作面多、工序繁杂、施工机械的性能和施工人员的技术等级、文化素质参差不齐，因此施工活动场所内常规性安全检查成为做好安全工作的基础环节，常规性同时也反映了长期性，安全作业人员对那些带有安全隐患的施工场所长期地进行监督检查，发现问题及时解决。特殊性安全大检查是在某一特定时段和区域进行，参加人员层次多、检查范围广，有时带有针对性。定期检查是在日常的施工过程中制定的一项检查制度，有固定的时间属于例行检查范畴。不定期的检查带有突击性检查的性质，也就是说在没有预先通知和施工现场没有准备的情况下所接受的安全检查，它更有实际性，反映的安全问题更真实更客观，解决处理的安全问题更有效，在施工现场应该加强这方面的检查和指导，目的在于扎扎实实地把安全工作落到实处。

安全管理应同时建立奖罚机制，目的在于奖勤罚赖、奖优罚劣。项目的安全管理是一项重要的工作，安全管理做不好，企业遭受损失、职工生命受到威胁，所以对那些管理混乱、无视安全生产、违章指挥、违章操作、有禁不止、有令不行的单位和个人按制度和规定给予处罚，造成严重后果的移交司法机关。同时对那些认真贯彻执行国家有关安全方针、政策、法规规定，在改善劳动条件及防止工伤事故和职工危害做出显著成绩，消除事故隐患、避免重大事故发生，发生事故积极抢救并采取措施能防止事故扩大，以及提出重要建议，有科研成果成绩显著的按相关规定给予奖励。使项目安全管理走向正规化、制度化。

安全管理是项目施工管理的重要组成部分，是一门综合性系统科学，安全管理的对象是生产中的一切人、物、环境的状态管理与控制，因此是一种动态的管理。安全管理的水平高低与成败直接关系到企业的社会信誉和经济效益，关系到国家和集体财产以及职工生命的安全。在项目管理过程中，项目经理作为项目管理第一人，理应担当起安全管理的重担，带领项目管理人员一起认真研究，积极探索，加强管理不断创新，最终实现项目安全管理的目标，为项目创造良好的社会效益和经济效益。

第四篇：优秀项目经理-项目管理之我见

优秀项目经理－项目管理之我见

中氮肥国企工作八年，随后一脉相承工作在深圳先泰科、广州邦讯科技、亚信（中国）科技以及目前的广州邦讯信息，先后从事过技术支持、生产管理、质量管理、工程勘测、工程设计、工程管理、系统集成、研发项目管理等工作，我投入了很多很多精力，有很多经历，也有很多收获，也包括很多与客户交流有关的收获。

为了让大家能够全面认识我，了解我的客户交流经历，以及我的优秀项目经理管理观点，我的项目管理经验，我对不同阶段的商务用户接触经验总结如下：

1、推销产品，就是推销自己

成功的企业，必然是成功的推销者。没有销售，企业的价值、产品（包括服务）的价值将不可能实现，更别谈什么成功了。

推销产品时，别人为什么要买你的产品，在你没有任何先天的优势时，你怎么才能把自己的产品卖出去？你必须让客户信任你，你怎么才能让客户信任你？诚实、认真、执著，使你值得客户信任，看到你让客户放心，所谓“你办事我放心”，成功就在不远处。

精明的商人，在此时给人的感觉应是诚实、可信的，而不是让人感到你有多么精明、多么聪明、多么能干。因为客户买的是你的服务，你太过聪明将让人不可相信，产生害怕与畏惧心理，害怕被骗是每个人都有的购物心理，所谓“防人之心不可无”，这便是销售合同为什么需要约束双方的原因。

周景慧（某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家）

某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训教学与研究16年。45岁。

现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。

先后15年在全球500强公司任中高级管理人员，有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历，积累了丰富的企业管理和教学经验。毕生致力于思维导图与系统思考等思维训练课程的培训与研发。

树牌子难，砸牌子易。骗子骗人，骗得了一次，却无法骗得一生，所谓“好事不出门，恶事传千里”，“痛打落水狗”是社会的惩罚，“优胜劣汰”是自然规律！闯“码头的”公司，有“德”之人，要想打造百年老店，成就一番事业，就应该诚实、守信，以信立业，造福于社会、造福于人类。

高度发达的社会是诚实、信用的社会，这一点大家有目共睹。打假具有中国特色，无论美国还是日本，没有信用的人、失信的“企业”不仅没有市场这个大舞台，再想生存都困难。

信用社会最终会大浪淘沙，淘汰掉无信的“企业”、无信的“人”，那时“造假”将没有任何市场。建立和谐社会已是全社会的共识，关注社会、关注环境、面向未来、可持续发展正越来越获得人类社会的共识。

品牌是企业的无形资产，其价值在于社会的认同感。推销产品，就是推销自己，诚信是我们能否获得用户最终认可，个人和企业实现可持续发展的关键。

2、售后服务，追求客户满意，让客户感动

2002年，移动机房/基站动力、环境、图像集中监控一期工程中，本人在没有客服人员配合，只有我一个人的情况下，处理（工程督导与施工队现场打架）危机，用户沟通，工程文件设计，现场物料管理，移动基站信息变更，工程队培训与指挥，协议开发协调，基站开通，基站考察，系统联调，„„，样样事情井然有序，保质保量如期3个月内完成18个县、市419个移动基站，3个移动机房的动力、环境、图像集中监控工程施工调测与用户归档文件的编制。本人获得了用户的信任与感动，用户随工曾通过工程周报上报省移动公司，反应本人太辛苦了，太累了，要求本公司增派人手[如此规模的监控系统集成优秀项目经理，不考虑工程文件设计，我公司的人力资源标准配置为：1个优秀项目经理thldl.org.cn+2个工程督导+3个客服人员]，我赢得了用户的信任与支持，地市移动网络部全力配合开BSC端口，做数据开通干接点监控基站的传输。工程开工时，地市移动公司对测试卡、办公卡管理异常严格，当时绝对不提供监控工程用卡。在监控工程实施期间，本人凭个人的诚信、工作能力，用心服务，感动客户，开工一周后用客户为我提供了一张办公卡[实时计费，全额减免]，施工期间月均节约工程调测通信费用1000多元。至今，该办公卡一直供我司现场客服人员使用。

客户信任、客户依赖，将树立良好的企业品牌，更好地开拓新市场，商机无限，企业才能发展、才能壮大。否则，漠视客户需要，蒙骗客户，无异于自掘坟墓，企业消亡只是早晚之事。

因此售后服务，追求诚实、信用，通过服务，让客户感动，实现客户满意，创造无限商机。

第五篇：非项目管理人员的项目管理

项目管理郭致星新浪微博：@项目管理郭致星http://blog.sina.com.cn/tgstudio http://weibo.com/tgstudio

非项目管理人员的项目管理

1.课程特点

授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑

突出“理论”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解50%，案例分析25%，实战体验：20%：互动答疑5%。

基于美国项目管理协会（PMI）定义的9大知识领域、2.课程收益

1.理解项目及其管理规律，知道如何主动参与项目管理 2.掌握项目管理的核心思想，提高应对各种变革的能力 3.体验如何使用项目管理的方法与工具

3.课程模式

1.2.3.4.中文教学、面授 分组互动 实战体验

课堂练习、互动式答疑

4.受众对象

1天

6.课程过程中的实战演练

1.案例实战：满意？接收——验收咋这么难！！

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7.课程内容

1.2.3.4.课程目标 学习方式 培训安排 分组

非项目管理人员的项目管理

第一单元：项目与项目管理概论

1.案例：我的项目管理者之路

2.案例：中国好声音为什么这么火？？？ 3.案例：项目就在你身边 4.什么是项目 5.项目的临时性 6.项目的临时性 7.项目的独特性

8.案例：驴子的故事——淹没在经验之河 9.哪些是项目

10.组织的两类工作：运营和项目 11.项目与运营

12.干系人（Stakeholder）13.案例：事业环境因素VS组织过程资产 14.项目管理的发展 15.项目管理的发展 16.17.18.19.案例：项目管理是什么？ 20.案例：“传统”的由来！

第二单元：项目的成功评价与生命期

1.2.3.4.5.6.7.案例：需要多长时间完成？ 谁应该学习项目管理？？？ 案例：我是怎么卖股票的？

项目管理和工商管理有什么区别？ 案例：项目的失败不在于细节在于过程 项目管理四个层次 项目管理过程组

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项目管理郭致星新浪微博：@项目管理郭致星9.小组论剑：微软的项目经理

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第三单元：项目管理知识领域

1.案例：划定边界、管好边界 2.做且只做项目所属工作

3.案例：范围管理——不多不少 4.项目必须在有限时间内按时完成 5.案例：时间管理——不快不慢 6.计划花费VS实际VS Earned 7.案例：成本管理——不省不费 8.建设项目成本组成9.现代质量管理与项目管理的共识 10.案例：质量管理——不好不坏 11.案例：人力资源管理——好聚好散 12.项目团队是项目运行的主体 13.案例：沟通！沟通！

14.中美人口普查口号：沟通的重要性 15.案例：三峡工程的九个没想到 16.风险态度

17.案例：风险管理——已知？未知？ 18.案例：项目采购管理——好买好卖 19.为什么要整合 20.怎样整合21.项目整合管理过程

22.案例：项目管理知识领域及相互关系 23.1.2.3.4.5.6.7.8.9.案例：职能型组织及其实例 案例：矩阵型组织及其实例 案例：项目型组织及其实例 案例：项目经理 VS 职能经理 组织项目管理的发展路径 组织和个人相互促进和提高 组织项目管理能力提升PPT 项目管理与我项目管理郭致星新浪微博：@项目管理郭致星

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