个人魅力在管理中的作用

第一篇：个人魅力在管理中的作用

个人魅力在管理中的作用

孔子曰“为政以德、譬如北辰，而众星拱之”。这里的德，用现代话说就是个人的人格魅力。单位的核心是“班子”，班子的核心是一把手，一把手如何使自己成为一块“磁铁”，在自己的周围形成一个“磁场”，吸引别人，达到“众星拱之”，其“人格魅力”的作用非同一般。在人类对现代管理要求其更注重人性化、更加贴近人的内心世界。

我们可以先从乾隆皇帝的身上来看企业的管理之道：康熙皇帝宽厚仁慈，以仁爱治天下；雍正帝刻薄寡恩，以威治天下；乾隆皇帝一改祖父、父亲的作风，有勇有谋，恩威并施，菩萨心肠，又不乏威严，乃治太平盛世之极品人格。企业发展到一定程度，管理者应该也有此胸怀，大丈夫处世当虚怀若谷，且不失威信，做企业等于做人，领导者个人魅力是企业凝聚力的关键

马英九的个人魅力发挥很大的作用这毋庸置疑。现在世界各国、各地区、各党的领导人分成很多类型，马英九这种魅力型现在比较多见，日本首相小泉和英国首相布莱尔都属于此种类型，这是因为现在的候选人很多通过媒体方式塑造和展现自己的整体形象。现代选举只需找到一个亮点就可能赢得整个选举，马英九的个人魅力不仅仅表现在外在形象好，而且他为政清廉、为人坦诚这些都是他个人魅力的组成部分。马英九在政坛经过多种历练并亲历蒋经国的点拨，其经历本身也是塑造其个人魅力的组成部分。所以对马英九的魅力要透过其现象，研究其本质。而且，马英九在历次选举中基本都能引领选举议题，并成功的将媒体、议题、魅力和各种力量整合在一起，顺应现在社会选举的基本规律，这是其获得选举成功的关键之处。

历史不能假设，我们很难说清楚如果主席是连战会怎么样。但是连战访问大陆也展现出其个人的非凡魅力。

周红华总是认为，所有的人包括上司和下属都在暗暗观察她的行为，哪怕是不经常接触的人，都在心里给她打分。因此要以身作则、说话算话。在中国人寿，区经理手里没多少资源可以分配，因此要想发挥自己的指导作用，只能靠在群体中的影响力、个人魅力。周红华在保险这一行已经做了11年了。从见习业务员→合格业务员→主任助理→主任→主经理→部经理再到高级部经理、区经理，除了从业务员到主任业务员因公司的规定必须是两年外，其余职位她都是每一年升一级。2000年，周红华成为中国人寿保险股份有限公司深坝分公司福田支公司的区经理。在中国人寿保险，区经理的业务每年都会有一个考核，若没有完成预定任务就要被降级，但周红华已稳做了五年的区经理。

我们可以看到，领导者是一个企业或部门的领头人物，他内在的智慧、气质和外在的形象在日常工作和生活中无不表现出个人的独特风采。很难想象一个外形猥琐、精神萎靡的领导者会得到人们的认同和尊敬。个人魅力是一个成功的领导者施加影响力的有力帮手，培养个人魅力，能加深下属对领导者的尊敬，能对树立企业或部门形象起到模范作用，能给团队凝聚力注入强大的黏合力。我们对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自于权威。一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

虽然领导的个人魅力是组织团队的核心，没有魅力，没有人愿意和他一起拼打，但是我们也不能仅仅靠魅力。现代的管理是多方面的，它是一门艺术，一门学问，我们同时也要学会从“个人魅力”向“制度约束”的变革。

因此，在当今多元文化背景下的对内外部的交流中，仅仅精通专业的管理知识是远远不够的。与人相处的能力、优雅得体的仪态和令人愉快的态度对事业的成功起着重要的作用。通过系统的形象分析和定位，对内塑造对员工的亲和力，从外表到行为，树立员工爱戴和尊敬的领导形象；对外塑造令人信服的企业公众形象，从而增强企业的竞争力，为企业的发展和稳定团结打下牢固的基础。

环境学院05级公共事业管理

施昆鹏学号：05611062

第二篇：论领导的个人魅力对管理的作用

论领导的个人魅力对管理的作用

摘要：所谓领导，即在一个企业或者组织机构中拥有中心权力的人，企业的业绩的好坏，往往与领导的指挥部下工作、协调资源分配、激励士气的能力息息相关。此外，领导的个人魅力虽然没有对企业的成绩有直接的影响，但其依然起到不可忽略的作用。其主要表现在以下几个方面：首先，拥有个人魅力的领导所作出的决策，往往更容易被员工理解和接受；其次，领导的一些优良品质通过个人魅力表现出来，激励员工以领导的行为为表率，从而更加积极地工作；最后，个人魅力有助于领导与员工更好地沟通，进而上下一心，为提高企业的效益而共同奋斗。

关键词：领导个人魅力决策激励沟通

在我们的印象当中，领导往往以一种刻薄、高不可攀的形象出现在我们眼里。这是由于领导与员工权力的差异而导致的。领导的权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力①。由于领导者在经验、个人品质、能力上高于普通员工，其往往被赋予了更多的权力，例如法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性、专长性权力等。这些权力，往往都被认为是对员工掌握了“生杀大权”，领导与员工容易走向了对立面，形成了难以调和的矛盾。这种关系的形成，可能获得较高的管理效率和良好的业绩，对于组织在发展初期和面临复杂多变的环境时，是有益处的；但是长远看来，则不利于下属职业生涯的良性发展②，因此，用一种新型的模式来建立领导与员工的关系，对营造良好的企业环境、促进企业的和员工职业生涯的长远发展都是大有裨益的事情。

那么，如何才能建立这种良性的关系呢？这就依赖于领导个人魅力的发挥。具有个人魅力的领导应该有这样一些品质：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景；有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；信任下属并并获取他们的充分信任的回报；提升下属对新结果的意识；激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益。这样的领导善于创造一种氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，把未来描绘成诱人的蓝图，还能利用这种想法去刺激和推动他人勤奋工作。此外，这种领导对下属有某种情感号召力，可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，而且能就此和下属沟通并激励下属③。领导的个人魅力对管理的作用表现在以下三方面：

决策在管理学当中起到非常重要的作用，西蒙之所以称“管理就是决策”，其目的显然是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。确实，无论进行计划、组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工作的基本要素。而决策一般由领导做出，领导做出的决策是否被广大员工认可接纳企业效益的标志之一。一个有魅力的领导者，其决策更容易被员工理解和接受。例如共产党的最早的领导者——毛泽东，不但战场上用兵如神，饱览古今图书，吟诗作对也非常精通，更是写的一首好字，是个名副其实的拥有“个人魅力”的领导者。正因为如此，他的决策往往更容易被共产党和广大人民所接受，这也是近现代中国从一盘散沙凝结成一个坚固的共同体，实现民族的独立和复兴的重要原因之一。

激励是组织中人的行为的动力，无激励的行为，是盲目而无意识的行为，因此，激励在管理过程中起了相当重要的作用。要成为一名合格的领导，必须努力进取、渴望成功，正直诚信、言行一致，并且充满自信，对新的知识和信息不断追求。而领导的个人魅力，正是领导优良个人品质的体现。这些品质内化成领导的魅力，在平时的工作、会议，乃至言谈举止中都有体现。员工会不自觉的以领导为榜样，最大化地激发自己的潜能。例如晚清的湘军领袖曾国藩，可谓是中国最后一代真正的“大儒”，正因为他的优良品质，让他的个人魅力得到充分的体现。正因为如此，他的下属也以他为榜样，形成了纪律严明的湘军，最终所向

披靡。

沟通是借助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在群体中传递和交换的过程。在现代社会，沟通不仅是人际交流的基础，而且是个人在社会成功的基本前提。沟通在管理中具有相当重要的意义，而一个具有个人魅力的领导，往往拥有更好的沟通能力。例如阿里巴巴集团主席和首席执行官马云，具有了良好的与员工进行沟通的能力。他认为员工第一，客户第二，只有员工开心了，我们的客户才会开心。马云对员工的关心和体贴正是他个人魅力的最好表现，他用他的个人魅力与员工进行交流，使得集团上下一心，把阿里巴巴创造成亚洲最大的网上购物平台。

综上所述，领导者的个人魅力在管理当中起到作用，是一种“软性”的作用，但是其影响之大却不可忽视。一个拥有个人魅力的领导者，往往在管理过程当中会有意想不到的收获。下属会更倾向于接受这种魅力型领导的决策，以其为榜样加以学习，努力工作，创造更多的业绩；同时，拥有个人魅力的领导善于为员工着想，易于在企业中形成凝聚力，是企业不断发展的源泉。因此，作为在企业和组织中的领导者，不仅在能力上提高自己，同时也应该在个人素质上加以修炼，做一个有“魅力”的领导。① 周三多：《管理学》，高等教育出版社，2005年11月，第223页。

② 周三多：《管理学》，高等教育出版社，2005年11月，第226页。

③ 周三多：《管理学》，高等教育出版社，2005年11月，第226页。

第三篇：项目经理在项目管理中作用

项目经理在项目管理中作用

项目经理在项目管理中作用

一个施工项目是一项一次性的整体任务，有统一的目标，按照管理学的基本原则，需要设有专人负责才能保证其目标的有效实现。这个负责人就是我们通常所说的施工项目经理。他是企业在项目上负责管理和履行承包合同的委托代理人。

项目经理是施工项目现场管理的中心，在施工活动中占有举足轻重的地位。首先从对外方面看，施工项目经理是企业法人代表在项目上的代理人。企业法人代表一般不会直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。其次从企业内部看，施工项目经理是施工项目实施阶段所有工作的主要负责人，是项目动态管理的体现者，项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。总之，施工项目经理是施工项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业的效率性目标负责，为此必须具备如下几方面条件：

1、必须是项目总体的组织管理人。这里所说的总体有两方面的含义，一是指从纵向上看项目从构思到完成的全过程，一是指从横向上看项目人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的全体。所以明确指出项目经理是组织管理负责人是为了强调项目经理必须把组织管理职责放在首位。

2、必须是项目的责任主体。项目经理是实现项目目标的责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。“责任”是项目经理责任制的核心，他构成了项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。

3、必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对项目工作负责。这个“权力”是企业法定代表人授予的。

4、必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式、多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力。

以上这些要点对施工项目经理具有普遍的指导意义，如果缺乏其中的一个或几个条件就会出现相应的问题，也就难以充分发挥项目经理和项目经理责任制的作用。如前所述，施工项目经理是确保某一个项目目标完成的主要负责人，所以企业在进行施工项目管理时，首先应研究如何选择出合格的项目经理。

施工项目经理的选择主要有两方面的内容：一是选择什么样素质的人担任项目经理；二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。

研究这两个方面的问题实际上存在着两种指导思想。一是从我国施工企业的具体的实际情况出发，还是从规范化理想的标准出发?二是把项目经理放在项目管理班子这个整体中研究，还是把项目经理作为一个孤立的个人对待?这两种指导思想中的不同认识，都有一定的道理，很难说谁对谁错，但是现在更重要的、更有实际意义的研究对象是上述两种指导思想中的后者。

选择什么样的人担任项目经理，取决于两个方面：一方面是看具体的施工项目需要什么素质的人员，这当然取决于施工任务的内容、特点、性质、技术复杂程度等。另一方面是要看施工企业自身能够提供或聘请到什么样素质的人员，当然还要看承包的施工项目在企业的计划中所占的地位。必须明确，企业推行项目管理追求的是企业的最大效益，而这种效益是建立在每一个项目上的。一个项目最终目标的实现取决于施工项目经理。所以对项目经理的素质要求比一般的业务人员要高，虽然不可能提出非常具体的要求，但有几个主要方面必须强调：

1、必须把企业的工程任务作为一个有机的完整系统来管理，实行项目经理责任制。所以项目经理的素质必须全面，能够独当一面，具有独立决策和工作能力。也就是我们通常所讲的，既要会管理，又要懂技术，会经营，敢负责。如果某一方面能力弱一些，必须在项目管理班子配备相对能力较强的人。

2、施工项目经理工作的特点是任务繁重、紧张，工作具有挑战性和创新开拓性。所以一般项目经理应该具有较好的体质，充沛的精力和开拓进取的精神，而且这方面的素质难以靠聘请其他组织或个人去完成。

3、由于项目经理要对项目的全部工作负责，处理众多的企业内外部人际关系，所以必须具有较强的组织管理、协调人际关系的能力。这方面的能力比技术能力更重要。

4、由于项目经理遇到的许多问题都具有“非程序性”、“例外性”，所以难以直接用现成的理论知识去套用，而必须靠实践经验。所以施工项目经理一般应有一定年限的实际工作的经验。

美国的项目管理专家约翰·宾总结他多年的项目管理经验，得出一些结论，我们可以借鉴。在分析了成功的项目经理在素质上的原因之后，他提出项目经理一般应具备如下的条件：（1）具有本专业的技术知识；

（2）有工作干劲，主动承担责任；

（3）具有成熟而客观的判断能力；

（4）具有管理能力；

（5）诚实可靠与言行一致，答应的事就一定要做到；

（6）机警、精力充沛、能吃苦耐劳，随时准备处理可能发生的事情。

1、政治素质 施工项目经理是企业的重要管理者，故应具备较高的政治素质。首先必须具有思想觉悟高、政治观念强的道德品质，在施工项目管理中能认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规，执行上级主管部门的有关决定，自觉维护国家的利益，保护国家财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系。

2、领导素质 施工项目经理是一名领导者，因此应具有较高的组织领导工作能力，应满足下列要求：

博学多识，通情达理。即具有现代管理、科学技术、心理学等基础知识，见多识广，眼光开阔，通人情，达事理。

多谋善断，灵活机变。即具有独立解决问题和与外界洽谈业务的能力，主意多，点子多，办法多，善于选择最佳的主意和办法，能当机立断，坚决果断地去实行。当情况发生变化时，能够随机应变地追踪决策，见机处理。

知人善任、善与人同。即要知人所长，知人所短，用其所长，避其所短，尊贤爱才，大公无私，不任人唯亲，不任人唯资，不任人唯顺，不任人唯全。宽容大度，有容人之量。善于与人求同存异，与大家同心同德。与下属共享荣誉与利益，劳苦在先，享受在后，关心别人胜于关心自己。

公道正直，以身作则。即要求下属的，自己首先做到，定下的制度、纪律，自己首先遵守。

铁面无私，赏罚严明。即对被领导者赏功罚过，不讲情面，以此建立管理权威，提高管理效率。赏要从严，罚要谨慎。

在哲学素养方面，项目经理必须有讲求效率的“时间观”，能取得人际关系主动权的“思维观”，有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的“系统观”。

3、知识素质 施工项目经理应当是一个专家，具有大、中专以上相应学历和文凭，懂得工程施工技术知识、工程经济知识、经营管理知识和法律知识，精通项目管理的基本知识和施工项目管理的规律，使之具有较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力，也就是经营管理能力；能够带领经理班子成员，团结广大群众一道工作。项目经理必须是内行、专家；不能是一名只知个人苦干，成天忙忙碌碌，只干不管的具体办事人员，而应该是会帷幄“将才”，善运筹的“帅才”。为民获得知识，每个项目经理还应在建设部认定的项目经理培训单位进行过专门的学习，并取得培训合格证书。

4、实践经验 每个项目经理必须具有一定的施工实践经历和按规定经过一段实际锻炼。只有具备了实践经验，他才会处理各种可能遇到的实际问题。

5、身体素质 由于施工项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此，必须年富力强，具有健康的身体，以便保持充沛的精力和旺盛的意志。根据以上素质要求，建设部规定：“项目经理实行持证上岗制度。从事工程项目施工管理的项目经理，必须经各省、自治区、直辖市建设行政主管部门或国务院各有关部门组织培训、考核和注册，获得《全国建筑施工企业项目经理培训合格证书》或《建筑施工企业项目经理资质证书》”，“项目经理经过培训，考试合格后发给项目经理培训合格证”，“经过项目经理岗位工作实践后，达到项目经理资质申请条件的，由本人提出申请，经企业法定代表人签署意见，参加相应级别的项目经理资质考核”。从长远来看，应该把工程项目管理人员，包括项目经理，当作一个专业，在学校中进行有计划的人才培养，克服目前项目经理人才资源的贫乏状况。可以在大学培训，再进行实际锻炼；也可从实际工作中抽调人员到大学进行有计划的在职培训。

企业要注意发现那些熟悉专业技术，懂得管理知识，表现出有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人，经过基本素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的选送培养，主要是在取得专业工作经验以后，给以从事项目管理的锻炼的机会，既挑担子，又接受考察，使之逐步具备项目经理条件，然后上岗。在锻炼中，重点内容是项目的设计、施工、采购和管理知识及技能，对项目计划安排、网络计划编制、工程概预算和估算、招标投标工作、合同业务、质量检验、技术措施制定及财务结算等工作，均要给予学习和锻炼机会。大中型工程的项目经理，在上岗前要在别的项目经理的带领下，接受项目副经理、助理或见习项目经理的锻炼，或独立承担小型项目经理工作。经过锻炼，有了经验，并证明确实有担任大中型工程项目经理的能力后，才能委以大中型项目经理的责任。但在初期，还应给予指导、培养与考核，使其眼界进一步开阔，经验逐步丰富，成长为德才兼备、理论和实践兼能、技术和经济兼通、管理与组织兼行的项目经理。总之，经过培养和锻炼，施工项目经理的工程专业知识和项目管理能力才能提高，才能承担重大工程项目的经理重任。

培养项目经理的管理知识应当包括：

（1）现代项目管理基本知识。重点是项目及项目管理的特点和规律，管理思想，管理程序，管理体制及组织机构，项目计划，项目合同，项目控制，项目谈判等。

（2）项目管理技术培训。重点是项目管理主要管理技术，包括网络计划技术，项目计划管理，项目预算及成本控制，项目合同管理，项目组织理论，项目协调技术，行为科学，系统工程，价值工程，计算机，项目管理信息系统等。

（3）项目管理知识更新和继续教育。随着知识全球化和中国加入WTO，项目经理需要不断补充新的知识，特别是国际工程项目管理与国际建筑市场以及国家颁发的新的法律、法规和强制性规范条文的学习。对承担外资工程的项目经理还要求熟悉一门外语。培训方法除了各单位按规定组织统一的培训班、系统讲授管理基本知识和管理技术，以及规定各类课程外，还可以采用经验交流会或学术会议的方式进行，推广试点经验；可以重点参观学习先进经验；可以进行案例解剖；可以进行模拟训练，即模拟项目实际情况，模拟谈判场所等，让学员扮演角色亲历其境，处理其事，以接受锻炼。选择施工项目经理应坚持三个基本点：一是选择的方式必须有利于选聘适合项目管理的人担任项目经理；二是产生的程序必须具有一定的资质审查和监督机制；三是最后决定人选必须按照“党委把关、经理聘任、合同约定”的原则由企业经理任命。

目前我国选择施工项目经理一般有以下三种方式：

1、竞争招聘制。招聘的范围可面向企业也可面向社会，但要本着先内后外的原则，其程序是：个人自荐，组织审查，答辩讲演，择优选聘。这种方式既可选优，又可增强项目经理的竞争意识和责任心。

2、经理委任制。委任的范围一般限于企业内部在聘干部，其程序是经过经理提名，组织人事部门考察，党政联席办公会议决定。这种方式要求组织人事部门严格考核，公司经理知人善任。

3、基层推荐、内部协调制。这种方式一般是企业各基层向公司推荐若干人选，然后由人事组织部门集中各方面意见，进行严格考核后，提出拟聘用人选，报企业领导研究决定。

项目经理一经任命产生后，其身份是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，他与公司经理的关系是委托授权与被委托授权的关系，他们之间不存在集权和分权的关系。项目经理必须按照企业法人代表授权时间、权限和范围进行具体的管理工作，不能越权。同时项目经理任命后，如无特殊原因，在项目未完成前企业不能随意更换。

1、施工项目经理应做好的基本工作

（1）规划施工项目管理目标

单位项目经理所要规划的是该项目建设的最终目标，即增加或提供一定的生产能力或使用价值，形成固定资产。这个总目标有投资论文范文http://www.xiexiebang.com 控制目标、质量控制目标、时间控制目标等。作为施工单位项目经理则应当对工程施工质量、工期、成本目标做出规划；应当组织项目经理班子成员对目标系统做出详细规划，绘制展开图，进行目标管理。这件事做得如何，从根本上决定了项目管理的效能，这是因为：

管理效能=目标方向×工作效率

再者，确定了项目管理目标，就可以把群众的活动拧到一股绳上。

制定规范，就是建立合理而有效的项目管理组织机构，制定重要规章制度，采用应达到的标准，从而保证规划目标的实现。规章制度必须面向全体职工，使他们乐意接受，以有利于推进规划目标的实现。规章制度绝大多数由项目经理或执行机构制定。岗位责任制和赏罚制度应由项目经理亲自主持制定。

（2）选用人才

一个优秀的项目经理，必须下一番功夫去选择好项目经理部领导成员及主要的业务人员。一个项目经理在选人时，首先要掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原则，要选得其才，用得其能，置得其所。

2、施工项目经理的经常性工作

（1）决策 项目经理对重大决策必须按照完整的科学方法进行。项目经理不需要包揽一切决策，只有如下两种情况要项目经理做出及时明确的决断：

一个是出现了非规范事件，即例外性事件，例如特别的合同变更、对某种特殊材料的购买、领导重要指示的执行等决策。

另一个是下级请示的重大问题，即涉及项目目标的全局性问题，项目经理要明确及时做出决断。项目经理可不直接回答下属问题，只直接回答下属建议。决策要及时、明确，不要模棱两可，更不可遇到问题绕着走。（2）深入实际 项目经理必须经常深入实际，这样才能体察下情，了解实际，能够发现问题，便于开展领导工作。要把问题解决在发生之前，把关键工作做在最恰当的时候。（3）学习项目管理涉及现代生产、科学技术、经营管理，它往往集中了这三者的最新成就。故项目经理必须事先学习，干中学习。事实上，群众的水平是在不断提高的。项目经理如果不学习提高，就不能很好地领导水平提高了的下属，也不能很好地解决出现了的新问题。项目经理必须不断更新老化了的知识，学习新知识、新思想和新方法。要跟上改革的形势，推进管理改革，使各项管理能与国际惯例接轨。（4）实施合同 对合同中确定的各项目标的实现进行有效的协调与控制，协调各种关系，组织全体职工实现工期、质量、成本、安全、文明施工目标，提高经济效益。

本文来源:重庆大学

第四篇：激励在管理中的作用

在管理中具有重要的作用，主要体现在以下几个方面：有利于组织目标的实现组织目标的实现需要包括资金、设备和技术等多种因素的支持，但最关键的是人，组织的目标是靠人的行为来实现的，而人的行为则是由积极性推动的。若没有人的积极性或积极性不高，再雄厚的资金、再先进的技术都无法保证组织目标的真正实现。那么积极性从何而来呢？又如何使已有的积极性继续保持呢？答案是激励。著名的美国通用食品公司总裁C.弗朗克斯曾说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入…”而激励却能做到这些，从而有利于组织目标的实现。有利于开发人的巨大潜能人除了日常所表现的能力之外，人身上还存在着许多的尚未表现出来或发掘出来的能力，这就是潜能。人的潜能是惊人的。根据美国哈佛大学的一位教授詹姆士的一项研究发现：一般情况下，人们只需要发挥21%－30%的能力就能应付自己的工作，但如果给予他们充分的激励，其能力就能发挥到80%-90%，甚至更高，并能在工作中始终保持高昂的热情。从而可以看出，平时状态中的能力只相当于激励状态下的三分之一或四分之一，或者说，激励能激发人的三到四倍于平时能力的潜能，这是一个不小的数字，由此可见激励的重要性。有利于引导组织中个人目标与组织目标的统一组织中的个人都有其个人目标和个人需要，这是保持其行为的基本动力。个人目标和组织目标之间既有一致性又存在着许多差异，这就产生了矛盾。当个人目标与组织目标一致时，个人目标有利于组织目标，但当两者发生背离时，个人目标往往会干扰甚至、阻碍组织目标的实现。这时组织可以通过激励强化那些符合组织要求的行为，惩罚那些不符合组织要求的行为，以个人利益和需要的满足为基本作用力促使个人原有行为方向或方式的调整和转变，从而引导组织中的人把自己的个人目标统一于组织目标之中。有利于提高组织成员的社会责任感和自身素质通过对优秀人物和先进事件的表扬及奖励，通过对不良行为的批评和惩罚，激励能起到一种示范作用，引导组织成员提高自己对社会要求和组织要求的认识、树立正确的人生观、是非观、价值观等，并用以监督和约束自己的思想和行为。激励还具有激发成员荣誉感和羞耻感、培养成员积极的进取心和坚强意志的作用。这些有利于提高成员的社会责任感和成员的自身素质

第五篇：人力资源在管理中的作用

管理信息系统在人力资源管理中的作用

近年来, 人力资源管理引入管理信息系统成为一种潮流。然而管理信息系统不是万能的, 只有具备了必需的条件, 才能更好地发挥管理信息系统的作用。首先分析了人力资源计划(ERP)的理论基础, 接着提出了引入管理信息系统的前提条件, 最后论述了管理信息系统在人力资源中应该发挥的作用,旨在为积极引入管理信息系统的企业提供一些借鉴。

企业运作效率是企业竞争力和获利能力的重要因素之一, 极大地影响着企业的当前赢利水平和未来发展潜力。而企业信息的管理和信息的沟通方式对企业运做效率影响甚大, ERP、CRM等当前最为流行的管理工具都是以信息管理为基础的。管理信息系统是企业人力资源管理技术与计算机技术相融合的产物, 它可以把相对复杂的管理流程通过计算机系统来完成, 从而使管理过程更加简便、易于操作。它还使得管理过程更加规范化, 减少人为因素的影响。总之, 应用高度集成的信息化系统的目的, 就是通过提高整体运作效率来提高企业的经济效益和核心竞争力。

一、以ERP为基础, 结合企业人力资源实际, 创建管理信息系统

管理信息系统是以ERP为基础的。简单来说, 企业的所有资源可以分为三个部分, 即物流、资金流和信息流。ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。它利用企业的所有资源, 为企业制造产品或提供服务提供最优的解决方案, 从而最终实现企业的经营目标。但是鉴于我国大多数企业的管理水平尚未达到ERP 的要求, 于是在ERP 理论的基础上, 针对我国企业管理的实际水平设计的有关企业内部业务流程整合的一套能体现我国特色的先进的管理信息系统, 也可以说是小型的ERP 便应运而生了。这种管理信息系统在遵循ERP核心思想的同时, 更加侧重于企业特色和实际管理水平, 更能满足现阶段我国企业改革的要求。

二、引入管理信息系统的前提条件

大量的研究与实践表明, 管理信息系统在我国应用的成败并不单单取决于技术、资金、互联网系统、应用软件、软件实施等硬环境, 还取决于企业人力资源的管理基础、文化底蕴等软环境, 而且这些软环境往往起着更重要的作用。管理信息系统是一个人机管理系统, 管理信息系统只有在信息流通顺畅、管理规范/

4的企业中才能更好地发挥作用。

1.规范化的管理体制。从目前国内一些企事业单位的情况来看, 通过组织内部的机制改革, 明确组织管理的模式, 做到管理工作程序化、管理业务标准化、报表文件统一化和数据资料完整化与代码化是成功应用管理信息系统的关键。企业的人力资源管理信息系统必须具有市场信息管理、财务管理、原材料供应与库存管理、成本核算管理、生产计划管理、产品质量管理、人事与劳资管理、生产与管理流程管理等功能, 而且所有功能都应该与总体目标相一致, 否则很难建立起一套切合企业实际、能够真正促使企业实现现代化管理的高效管理信息系统。

2.具备实施战略管理的基础或条件。管理信息系统的建立、运行和发展与组织的目标和战略规划是分不开的。组织的目标和战略规划决定了管理信息系统的功能和实现这些功能的途径。管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发展计划, 是企业人力资源战略规划的一个重要组成部分。这不仅由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时长远、技术复杂的工程,更因为信息已成为企业的生命动脉, 管理信息系统的建设直接关系着企业能否持久创造价值,能否最终实现企业人力资源管理目标。一个有效的战略规划有助于在管理信息系统和用户之间建立起良好接口, 可以合理分配和使用信息资源, 从而优化资源配置, 提高生产效率。一个好的战略规划有助于制定出有效的激励机制, 从而激励员工更加努力地工作, 同时还可以促进企业改革的不断深化, 激发员工的创新热情。而这些正是建立管理信息系统的必要条件。离开良好的战略管理环境, 管理信息系统的实施即使可以取得成功, 也不可能长久。

3.挖掘和培训一批能够熟练应用管理信息系统的人才。一个项目能否得到成功实施, 在很大程度上取决于其人才系统运行的状况和人才存量对项目目标、组织任务的适应状况。要在企业人力资源中成功实施信息化管理, 就要求企业配备相应的技术与管理人才, 可以通过两个途径来解决这个问题: 挖掘其他企业的人才；培训企业内部现有人才。

4.健全绩效评价体系。实施ERP系统是一场管理革命, 必须有与之配套的准则把改革成果巩固下来。总体来说, 健全的评价体系应该做到: 有助于激励员工最大限度地为企业创造价值；有助于企业将信息化与企业战略有机结合起来；有

助于对企业绩效进行纵、横向比较, 从而找出差距, 分析原因；有助于企业合理配置信息化建设资源。当然, 这些目标的实现还取决于绩效评价体系中的指标体系、配套的奖惩制度与监督制度等。企业是否具备建立管理信息系统所必需的绩效评价体系, 要结合企业现状和同行业的相关数据进行分析, 并且在实施过程中不断进行检验。在推行管理信息化过程中一旦发现问题, 就应当及时予以改进与完善。

三、管理信息系统的作用

管理信息系统的根本作用在于为企业创造更大的价值, 而这一作用又可表现在不同方面。一方面, 科学而有效的生产计划控制、原材料供应计划控制、劳动力合理使用控制、产品质量控制、库存最佳效益控制与销售策略等都会带来直接的经济效益。这些外在的效益是显而易见的, 也是能够用财务数据进行衡量的。还有一些是内在的, 包括管理体制的合理化、管理手段的科学化、员工综合素质的提高、员工整体意识的增强等。这些无形的变化恰恰反映了企业可持续发展的潜能与动力, 这些变化是在建立管理信息系统过程中形成或增强企业文化的内在表现, 这些变化很难用财务数据来衡量, 但其影响却不可低估。另一方面, 管理信息系统的推行, 不仅为领导层做出预测和决策提供了更高效、更便捷的方法与方式, 而且极大地提高了员工的工作效率。由此可见, 管理信息系统可以对企业运营的各方面从内到外、从上到下产生全方位、深层次的影响。

1．管理信息系统为企业人力资源实现目标和战略规划提供支持。实际上, 管理信息系统的运行是实现组织目标和战略规划的过程, 它向企业管理者提供最新的动态信息, 为企业实现目标和战略规划提供决策依据。管理信息系统的战略规划内容, 既包括对管理信息系统的目标与监督、激励目标实现的指标体系的规划, 也包括对其应用系统功能结构的设计, 对信息系统的组织、管理和运行的总体安排, 还包括对信息系统的效益分析和绩效考核等。这些规划构成了企业战略管理不可或缺的一部分。

2.利用管理信息系统管理流程, 提升企业人力资源价值。在实施管理信息系统以后, 企业的人力资源管理流程会发生显著变化。首先, 管理信息系统的推行、实施使企业的业务数据实现共享, 加快了业务处理的速度, 加大了可以处理的业务量。其次, 管理信息系统的实施将原来零散的、孤立的业务处理过程进行

整合, 使之成为一个系统的流程, 极大地提高了物流效率, 降低了企业的物流成本(采购成本、销售成本、存储成本), 提高了企业人力资源的业务流程效率(通过企业流程的增值性分析, 降低了企业的无效流程成本), 优化了企业的办公管理系统(避免了企业大量的无效管理成本), 便于组织中的各个部门互相监督, 为企业管理层提供最新的动态信息, 为企业实现目标和战略规划提供决策依据, 使业务流程各个环节联系更紧密, 过去被分解得支离破碎的流程融为一个整体。信息网络使各个部门交织在一起, 淡化了职能部门之间的界线。最后, 管理信息系统的实施可以从收益的增加、成本的降低、声誉的提高等各个方面来帮助企业提升价值, 实现可持续发展。

3.利用信息化管理, 实现现代化管理理念与企业文化的融合。在我国现阶段, 管理信息系统可谓新生事物, 虽然其已经显示出了强大的先进性、科学性与效益性, 但是在具体的应用过程中还存在许多问题, 尤其是人们根深蒂固的传统管理模式与思想观念问题, 即企业文化。

首先, 管理信息系统本身就是对传统企业文化的一种挑战。为了充分发挥管理信息系统的功能, 必须改变或更新企业文化。例如企业内部分工导致各部门资源占有不平衡, 造成信息资源局部垄断, 进而导致各部门为追求自身利益而不惜损害企业整体利益。管理信息系统的引入, 不仅可以消除这种信息垄断, 而且可以构建信息资源共享的文化氛围, 从根本上打破各自为政的思想桎梏。

其次, 管理信息系统的引入会从根本上改变企业的传统管理方式、员工的思维模式和行为习惯。网络化、扁平化的组织形式使得企业高层与基层之间的交流更加顺畅, 个体之间的交流更加频繁。实行信息化管理后, 传统企业的工作流程会发生很大的改变, 它在提高员工的工作效率的同时也会提高员工的综合素质。

简而言之, 管理信息系统带给企业的不仅是管理方式的转变, 更重要的是通过引入新的管理观念, 弘扬企业人力资源现有的优秀文化, 革除落后的思维定势, 形成现代化人力资源管理理念与优秀企业人力资源文化相融合的良好局面。