论信息系统项目的进度管理

第一篇：论信息系统项目的进度管理

论项目进度管理

[摘要]

2010年8月，我作为项目经理，带领团队实施了某烟厂大型信息自动化系统建设项目。该项目由XX市中烟公司发起，经XX省烟草专卖局批准，定位为全省烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于市级重点项目，业务范围涉及到企业的人、财、物、产、供、销，合同金额1000多万元，历时2年完成。2012年8月系统上线运行，实现了预定功能，提高了该公司的管理水平。在本项目的开发过程中，因周期较长，我对项目进度进行了管理，本文结合项目实际从活动定义、工作量及技术难度估算、识别项目关键任务、合理地项目进度控制和项目变更管理等方面讨论了该项目进度管理的基本活动与方法。在文章结束之处对项目进度管理中的经验教训进行了总结。[正文]

本人2010年参加了烟草行业某大型卷烟厂的信息自动化系统项目建设。该项目经XX省烟草专卖局批准，由市中烟公司发起，定位为全省烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于市级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品研发管理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、报表管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。该系统由于业务覆盖面广，再加上甲乙双方有多年的合作关系，在签订合同时很多的范围边界没有得到明确、需求难以准确定义，给管理带来很多不便。系统历时2年并于2012年8月通过全面验收，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。

该项目因实施周期较长，所以我对项目进度进行了强化管理。管理进度管理是项目控制的首要内容，是项目管理的灵魂，项目超过完成期限，其它的做的再怎么完美，也不算是一个成功的项目，同时由于信息系统项目不确定性，项目的进度控制是项目管理中最大的难点。项目进度管理与项目的质量、成本管理密切相关，其基本过程

包括了以下活动：

项目活动定义：确定为完成项目必须进行的各项目具体活动和工作内容；

活动排序：根据业务逻辑，找出活动之间的依赖关系；

活动资源估算：确定在实施项目活动时要使用何种资源以及每一种使用的数量；

活动历时估算：资源持续时间的估算； 制定进度计划：通过对以上几点的研究和分析，进而制项目的进度计划；

进度控制：跟踪项目进度计划表，对于出现的偏差进行分析，并采取相应措施。

做过项目经理的人都知道，项目范围边界不明确、需求定义不准确是导致项进度失控的主要原因之一，有效的项目进度管理是项目在规定工期内完成的重要保障。本人非常清楚项目管理金三角在项目管理中的重要地位，工期上的延误，往往会带来一系列的问题。如项目成本增加、质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。以下是结合本人在该项目中的实际工作情况，从项目进度管理几个方面的工作进行简要论述：

1．定义活动并估算其工作量和技术难度 我们在定义活动并估算其工作量和技术难度上采用面向对象技术和类比法原则，先将每个子

系统进行逐步分解，直到分解成基本模块，当然，分解的工作在WBS中基本完成，借鉴项目历史经验，估算出实现基本模块的技术难度和所需要的工作量，对于以往项目中没有用到的技术，我们作为重点考虑对象，一方面靠项目内部核心技术人员提前试验，另外一方面向行业内专家进行咨询并向公司申请相关的培训。比如我们在该项目中用到了数据仓库技术（ETL）和商务智能技术(BI)，在进行工作量估算之前特别邀请产品供应商过来对产品和技术进行相关介绍和培训，为工作量估算技术难度分析提供重要依据。项目工作估算完成后，召集子系统负责人对项目进度进行讨论，获得大家对估算结果的认可。当然，在资源安排上，对于技术难度相对较大的工作，一般会安排给经验丰富的程序员，这样不至于在某个技术细节上而影响项目的整体进度。

2．识别关键任务定义里程碑

根据项目活动的逻辑关系,本人采用关键路径法定义项目进度管理网络图,比如销售计划模块作为整个生产计划的驱动,应该安排在生产计划模块的前面开发,物资采购计划模块要以生产计划模块为依据，所以可以安排为生产计划管理模块的紧后任务，财务结算模块又可以做为物资采购的紧后任务，与生产不直接相关的子系统如办公自动化系统,人事管理系统,项目管理子系统可以在人力资源充足并且不影响整个工程进度的情况下的任何时间启动，找出历时最长的路径定义为关键路径，并且在重要的活动上定义里程碑或者检查点，以便项目对项目进度时行监控。

3．进度计划编制

本人以定义的项目活动为依据，制定了详细的进度计划表，进度表内容包括任务工作量，开始时间，持续时间，结束时间、任务版本号等，并且让每个人都知道自己承担的工作任务的时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划。对于进度计划中重要的检查点进行高亮显示，以便在进度执行的时候引起重视，进度计划编制完成后，有可能需要更新的文档包括项目日历表、资源安排表、进度基准表、项目管理计划。

4．项目进度控制

本人在该项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度，其中定期检查的主要形式是召开周例会，该项目规定在每周五下午定时召开项结并形成小组任务进度报告向项目组汇报。项目例会的一项重要议程就是了解项目进度，参会人员主要是各任务组组长，项目任务组组长向项目组汇报该组周工作完成情况，工作进度结论中不得使用“差不多”、“大概”、等模糊字样，我对工作完成情况与计划进行比较，如果出现了偏差，则及时地调整措施，纠正偏差。定点检查主要是在事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。

基于该项目在项目初期项目范围没有明确界定，需求难以定义和项目工期紧的原因，为了确保项目不出现多次返工的情况，我们选择迭代模式进行开发，设计与编码同时进行，尽量保证项目人力资源没有闲置的情况，除此之外，鼓励员工在攻关时期适当加班，给予愿意加班和主动承担项目任务的员工多发奖金以激励。

5．成立配置管理小组

严格的配置管理是保障项目进度的重要手

段，项目管理部门配置了一名兼职的配置管理员辅助我完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB,CCB由项目经理，技术总监，甲方项目负责人，配置管理员等五人组成。考虑到VSS界面友好，操作简单，使用方便，所以选择作为本项目的变更管理工具。开发库主要供开发人员使用，变更比较频繁。我为项目组每个成员建立了访问帐户和权限，开发库主要由我负责管理，配置管理员负责管理和控制项目受控库，在项目内部对变更控制的权限做了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更；WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB，严格按流程执行变更处理。

回顾该项目进度管理的过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下：

有效的沟通能事半功倍。

进度管理的模式不能机械地套用，合适本项目的才是最好的。

进度计划不能走过场，一定要严格执行。进度计划过粗或过细。好进度计划既容易发现问题，又能保证业务的连贯性。

建立奖惩制度，激发员工的工作热情。建立标准的进度管理模板，便于快速统计和分析。

总之，项目的进度管理是整个项目管理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、人力资源管理密切相关，项目进度管理一成不变的模式，不同的项目、不同的团队，需要采取不同的进度管理模式，但最终的目标是一致的，那就是在规定的时间内完成项目的目标，满足项目干系人的期望。

第二篇：论信息系统项目管理

论信息系统项目的沟通管理

[摘要]2015年3月，我参与了某市规划局规划管理信息系统的项目管理。该系统是以B /S模式架构，数据库采用了Oracle11g,GIS平台采用了ARCGIS10.0。该系统包括规划业务审批，行政办公，GIS图形分析等功能，是OA、MIS、GIS 的集成应用。项目历时10个月，最终较为顺利地完成了项目建设。该规划管理信息系统在市局、八个分局、六个直属单位全面投入运行，获得一致好评。本文结合作者实践，以该项目为例，探讨了信息系统项目中的沟通管理，包括编制项目沟通管理计划，信息分发，绩效管理，项目干系人管理等几个方面，论述了沟通管理在本项目实施过程中的实践经历和经验教训，认为沟通不畅，干系人不能及时准确的了解项目进展是导致项目失败的一个重要原因。本文在最后总结了在项目沟通管理方面的经验和不足。[正文]某市规划管理信息系统是在为市政务部门及民众提供相关信息化应用服务和辅助决策性支持，增强城市规划管理部门的管理水平和领导决策准确性的背景下，于2015年3月启动的，我公司中标该项目，中标金额为680万元。根据项目章程，任命我为该项目的项目经理，负责项目的全面管理。项目历时10个月，于2015年12月在市局、八个分局及六个直属单位全面运行，通过了客户方验收。

该项目旨在建立一套集规划业务审批、行政办公、GIS图形分析、CAD 绘图编辑于一体的系统。其中，“一书两证”业务审批的图件、文档、表格、会议、材料信息，实现了在市局及八个分局之间的方便快捷流转，随着审批流程的流转，达到了全程带图作业，实现了图文双向查询，用户可以任意查询每个案件的业务数据、办理情况、办理过程以及相关的必备材料信息，同时，可以在审批流程的任意一个环节调用叠加与案件相关的各种地形图、控规图、详规图、专题图、影像图以及各种属性信息进行分析和对比，实现了业务办理与图形浏览、分析和计算的紧密结合。系统中的内网信息发布模块，分为通知公告、政策法规、舆情监测、职工工会四个栏目。内网信息发布模块，自全面运行至今，内网信息发布百余条。系统中的电子报建模块，实现了远程报建及报建文件一键录入。一方面，建设单位通过在市规划局门户网站免费下载电子报建软件，填写申请表单和上传报建材料，完成报建项目预录入并保存为磁盘文件。另一方面，窗口人员根据建设单位提交的磁盘报建文件一键录入系统，避免信息的繁琐输入，实现高效、透明、规范的审批目标。

由于该项目具有规模大，周期长，涉及干系人众多等特点，要保证系统按时上线，沟通管理显得尤为重要。为保证项目的顺利进行，公司采用了强矩阵型组织结构，在对公司成功案例经验总结基础上，充分运用项目沟通管理知识，结合发起人的业务需求和公司管理规程，有效保证了甲乙双方沟通顺畅，提升了干系人的满意度，项目顺利完成，获得用户方和领导的一致好评。

良好的项目沟通管理对项目的成败起着关键作用，不少失败的项目案例都是因为甲乙双方沟通不畅，信息不对称，而导致了项目的失败。在本项目中，我通过做好干系人分析，编制详细的沟通管理计划；及时全面的信息分发；制定项目绩效报告；做好项目干系人管理等工作，对项目进行沟通管理，保障项目工作有条不紊地进行。

一、做好干系人分析，编制详细的沟通管理计划

要实施有效的干系人管理，就要尽早识别出项目干系人。因此，项目中标后，我就参照项目章程，项目范围说明书，列出该项目的主要干系人，登记在“干系人花名册”中，花名册详细记录了干系人的姓名、职位，在项目中充当的角色，对项目的支持程度，可能对项目产生的影响以及建议的应对措施。项目团队成立之后，我又带领项目组成员通过召开头脑风暴会议，更新了项目干系人花名册。由于项目涉及市局、八个分局还有直属单位等机构，有规模大、干系人众多的特点，我和团队根据干系人关心的不同内容，将干系人分为三组。第一组干系人有公司领导和市局的主管领导，而市局主管领导又是本项目的发起人之一，需要在项目中及时给他递送项目的进展情况，以获得他对整个项目的信任；第二组项目干系人包括各项目组负责人和市局信息中心主任，是项目的直接负责人，他们关心的是项目的具体功能是否符合要求，需要定期分发阶段评审的结果。第三组项目干系人关心的是项目质量，要确保项目按质按进度正常开展，要定时召开技术评审会议。

通过多次团队会议，我和团队利用项目范围说明书，项目管理计划等，结合项目干系人分析，制定了项目沟通计划。

二、按照沟通管理计划，做好信息分发

信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通管理计划以及对始料不及的信息需求的应对。按照沟通计划，实施内外有别的沟通策略，对公司外部干系人，我通过工作会议、邮件、电话等方式及时为项目干系人提供项目进展情况，以获取对项目的信任。对于公司内部的团队成员，我利用公司内部的RTX即时沟通软件作为辅助沟通手段，并于每周五召开周例会，总结上周的工作，计划下周的工作。在向外部干系人进行信息分发时，我充分注重沟通技巧。在与信息中心主任沟通时，我多采用非正式的沟通方式，采取面对面交流的方式，尽量避免使用专业术语，这样既可以保证将项目进展及时准确地传递给干系人，也有利于建立双方的信任关系，了解干系人对项目的满意度。

三、定期发布项目的绩效报告

定期发布项目的绩效报告主要是为了定时进行工作的汇报。我要求项目组成员每周提报工作情况汇报，包括上周工作完成情况和下周工作计划。一方面是便于周例会进行工作总结与安排；另一方面是便于跟踪和控制项目进展情况，每两周对工作完成情况使用挣值分析，形成项目目前的状态，进展情况和对未来的预测。项目干系人通过绩效报告可以获得项目在特定时间的进展、资源使用情况等信息。制定绩效报告的时候，我还使用了公司绩效报告的Excel模板，模板的“总览报表”为管理高层提供了他们希望看到的规管系统每周概况信息。而“成本报表”提供了项目现金流等信息。我通过及时完成和提交绩效报告，使项目团队成员和项目干系人随时掌握项目情况，保证项目顺利实施。

四、做好项目干系人管理，提升干系人满意度

项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，满足项目干系人的需求并解决项目干系人间的问题，对公司及市局的主管领导，一定要汇报他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，及各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任，对市局信息中心主任，各业务部门负责人，主要都是实际业务负责人，对实际业务流程方面有一定的权威，需要采用严谨的制度，宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升团队的积极性。

尽管在项目初期制订了项目沟通管理计划，以及在实施过程中严格对绩效进行跟踪报告、信息分发和项目干系人管理，但由于沟通对象是人，而且项目中涉及人员众多，难免会出现问题。比如在对外部的沟通上，主要表现在项目组人员尤其是技术人员沟通能力不足，比如在开发过程中，开发人员就部分功能实现与分局信息中心发生冲突，针对这个问题，我利用项目实施过程中的间隙对项目组人员进行了沟通技巧的培训，让他尽量避免使用专业术语。在团队内部的沟通上，由于有2名刚毕业的大学生，初次参与项目，对做项目不熟悉，也没有经验，而团队其他成员也各自忙着自己负责的开发任务，这两名团队成员开始消极怠工，针对这样的情况，我和各业务负责人商议，在两周的周例会结尾，安排半小时的项目培训或召开经验交流会，如果部门的培训内容丰富或取得一定效果，则给予一定的奖励，从而提升了团队的整体能力。经过10个月的努力，该规划审批系统终于顺利完成交付。至今，系统运行正常，受到客户有关部门的一致好评。项目的圆满成功离不开项目的沟通管理。综上所述，项目沟通管理的理论有效地指导了此次项目的实施，保证了甲乙双方沟通顺畅，提升了干系人的满意度。通过此次实践，我对项目沟通管理有了更加深入的理解，为以后的工作积累了宝贵的经验。

第三篇：信息系统项目管理工程师,进度管理论文

论大型信息系统项目的进度管理

摘要：

2010年3月，我有幸参加了xx市财政局国库集中支付系统项目，担任项目经理职位。该项目是该市政府2010年重点项目，涉及部门多，功能复杂，具有大型信息系统项目的特点。该项目目标是是建立以国库单一账户体系为基础的财政资金拨付体系，提高财政资金的使用效益。本文结合作者的项目实践，以xx市财政局国库集中支付系统项目为例，讨论大型信息系统项目的进度资源管理，主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算及项目综合变更控制、沟通管理。通过采用以上进度管理方法，最终使项目按期保质完成，系统至今运行稳定，取得客户的好评。

正文：

2010年3月我以开发方项目经理的身份主持了滨州市国库集中支付系统项目的开发和实施。该项目被列为2010年市政府重点工作，项目由财政局主导，人民银行、商业银行、预算单位参与配合，目标是建立以国库单一账户体系为基础的财政资金拨付体系，提高财政资金的使用效益。项目主要有指标、计划、支付、综合查询、单位账务5个模块构成。该项目以Java为开发语言，中间件使用Weblogic，数据库采用Oracle10g；应用服务器浪潮高性能服务器，数据库服务器采用双机热备加光纤存储。系统网络依托当地的可靠地电子政务网连接的各预算单位，网络集成部分由我方出方案，信息中心负责完成。市财政局对该项目特别重视，对项目的进度和质量提出了很高的要求，成立了以局长任组长的领导小组，负责整个项目的领导工作，指定信息中心为甲方主要联络部门。所以我公司中标后对此项目非常重视，承诺在项目的各方面给予我最大的支持。

由于前期项目招标过程中我也是主要的参与人之一，所以对项目情况也比较了解，公司任命我为项目经理后我根据项目的特点把项目的重点放在了项目的进度资源管理上，这是软件项目管理中一个非常重要的组成部分。我们主要通过项目的活动定义，活动排序、活动资源估算等项目管理活动对项目的进度资源进行管理。同时也意识到项目过程中的变更也是无法避免的，在这方面我们也进行了管理。

1、活动定义

项目的活动定义就是为确定为得到项目的各种可交付成果而必须进行的各种活动。项目的活动定义主要以WBS和WBS字典为主要输入，以项目活动清单和主要里程碑作为主要输出。项目组根据本项目特点，在活动定义时首先联系财政局主要业务科室及有代表性的单位对整个业务的流程进行了规范定义，然后根据财政资金拨付的特点将系统分为指标、计划、支付、综合查询、单位账务五个主要部分，并以此为五个主要的里程碑，最后细化各模块将模块要实现的功能分别进行了定义并得到相关科室的签字认可，如指标模块主要向预算科征集需求，计划部分主要向国库科征集需求，然后再向其他有关业务科室反馈需求，最后将系统分解成具体的，可实施的详细任务，然后分配给相关人员来完成。

2、活动排序

项目的活动排序主要是确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档，活动排序是编制切实可行的进度计划的重要依据，所以这是一项非常重要的工作。在项目的活动排序前，我们先和财政局的领导商讨了资金拨付流程，经过分析我们认为系统虽然有五个主要模块组成，但这五个模块独立性非常强，如果拿出任何一个模块就是一个独立的财政业务系统。而且模块内部的业务流程非常相似，主要有业务数据的录入、初审、复核组成，然后数据流入到下一个模块。我们根据系统的特点利用活动排序的工具和技术箭线图法，及各活动的依赖关系，制定了项目的计划网络图确定了项目所有活动以及它们之间的逻辑关系。

3、活动资源的估算

活动资源估算是完成计划活动所需资源的种类和数量，它要和成本估算相结合，本项目主要包括人力资源、设备资源、网络资源。该项目主要是建立以国库单一账户体系为基础的财政资金拨付体系，所以系统的财政业务性比较强，所以项目成功的很重要的一部分就是项目组的人员要有一部分精通精通财政业务。我根据项目的WBS及活动定义对项目所用人员进行了自下而上进行了估算，确定了所需的人力资源，分别是项目管理小组（5人），开发小组（20人），平台测试小组（10人），商务及外协（3人），并对每一个工作小组要完成的工作进行了详细描述，据此向公司领导层进行了申请，因为公司的重视，公司对我的要求完全满足，这给了我极大的信心，我不断给自己增加压力，一定要把这项目做好。设备资源主要是四台高性能服务器及光纤存储，这部分我根据项目对硬件的需求情况，组织人员制定了招标书交给了公司的系统集成部来完成，网络资源根据当时合同要求由财政局的信息中心协调当地政府电子政务科来完成，把这两项工作安排好后，我把项目组的主要精力放在系统的开发实施上，这为系统的成功上线运行提供了保障。

从事项目管理工作的我深知，制定了项目的活动定义、活动排序、活动资源估算后，对项目的进度资源管理并不意味着完成，项目的实施过程中不断的有新问题出现，我主要从以下两个方面进行了控制。

1、项目综合变更控制

综合变更控制是项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，贯穿项目的整个过程，也是项目经理的一项重要工作。由于该项目功能多、涉及面广、干系人众多，所以变更在所难免为了保障项目能够按进度完成，我主要采取了如下措施 一是成立变更控制委员会，委员会由财政局主要科室负责人、项目组有关成员、有代表性的预算单位财务人员组成。对请求的变更需求书面提交信息中心统一办理，然后由变更委员会对变更进行评估，决定是否要变更。二是加强对变更的管理。对经过评估后确实需要发生的变更，加强对变更跟踪和记录。如果变更对项目有重大影响，申请公司领导和财政局进行沟通。如项目进行到一半时财政局预算科提出增加部门预算模块，并得到了局领导的认同，作为开发方很难拒绝，但如接受将增加工期一个月，在公司领导进行沟通后，决定该模块放到明年解决，保证了系统进度的要求。

2、加强沟通管理。

项目的沟通管理非常重要，直接关系到项目的成败。由于该项目涉及到财政局多个业务科室及银行和160多家预算，在项目的进度资源管理时都离不开各主要干系人的参与。我主要做了以下三个方面的工作一是制定了详细的沟通计划，二是在项目组内部加强沟通，三是采用灵活的沟通技巧。项目实施过程中的每一步都得到甲方的签字确认，避免了需求的不一致和返工，保证了系统按进度顺利实施。

结束语

经过努力项目于2011年3月1日正式上线运行，并顺利通过了验收，回顾该项目的资源管理过程，主要还存在以下问题：

1、对资源冲突估计不足，项目的实施过程中有一开发人员离职，造成他负责的模块延误了一周，在领导的支持下没有对进度造成影响。

2、对项目干系人分析不到位，项目的管理过程中注重了向相关业务科室负责人和局领导的汇报，二忽视了财政局的业务骨干，造成系统需求获取不全面，项目及时发现了这一问题，得以及时改正。

综上所述，活动定义、活动排序和活动资源估算是项目进度资源管理的主要过程，项目的综合变更控制和沟通管理是保证项目资源管理成功的基础。在以后的项目管理中我要以此为经验，加强项目的进度资源管理，更好的完成项目的管理工作。

第四篇：项管论文：论信息系统项目的进度管理

论软件项目的进度管理

摘要：

2008年6月，本人参与了“党校教学教务管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。这是一个集教务工作自动化和信息化为一体的先进电脑网络系统，将为党校教务管理有关部门提供优质、稳定的信息化服务。该项目做为省委党校拟在全省范围内应用推广的教务管理重点工程，受到省委及校领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的进度管理过程中，科学的运用软件项目进度管理的理论知识并结合我司CMMI3计划管理过程域的具体要求，采取了针对性的措施，科学地编制完整的活动清单；合理地估算项目工作量及技术难度；有效地识别关键任务；加强计划执行情况的跟踪监控，做好偏差控制；在项目的各个阶段注重与项目干系人就计划进度情况保持积极有效的沟通。通过这些方法，有效地控制了开发进度，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。正文：

一、项目概述

随着党校教学规模的扩大、教学模式发生了转变，这些变化使学校教务管理任务越来越重，不仅增大了工作量、更是增大了工作难度。这些根本性变化的同时也对学校的教务管理提出了更高的要求，为了适应这些新变化，提高教学教务管理的工作效率，建立一套完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的基于Internet/Intranet的教学管理信息系统成为一项当务之急。

作为党校IT核心支撑系统，要求为教务教学管理提供IT支撑。学校通过本系统可以实时了解教务管理情况和学员反馈情况，有利于提高教务管理水平。本项目内容包含学校招生管理、教研计划、教务处理、教学质量管理、教师考核管理、学生档案管理等。

通过党校面现向社会公开招标，我司终以绝对的优势取得了该项目的承建权。该系统为支持省委党校教务管理工作的核心系统，为教务教学管理提供IT支撑。该系统采用b/s模式开发，提供web访问模式。其面向的使用对象包括省委党校及下属各分校的教务工作人员、教师及学员，为其提供各类综合性服务。工作人员通过本系统完成所有的日常教务工作。从招生到学员毕业离校，其在校内的所有和教务相关的数据都通过教务系统进行管理。学员则可以通过系统进行网上报名、选课及查询自己的个人相关信息（教学计划、课程表、成绩等）。教师则可以查询自己的课程安排，上传课件，录入学员成绩，查询教师业绩考核

情况等。

项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。在省委党校领导的亲切关怀下，项目各组干系人的通过配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在2009年3月3日全面通过系统验收，项目总花费成本为63.6万元，比计划提前了12天完成项目建设。

该项目的成功与合理的项目计划管理以及项目干系人的大力支持是密不可分的，下面分别对项目计划管理过程中活动定义、活动历时估算、干系人展开对计划的确认、进度跟踪及控制几个方面加以简要论述。

二、活动定义：

项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易于管理的工作包，这些分解后的小活动应该是能够保障完成项目目标的可实施的详细任务。有必要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。

通过项目前期的需求调研、范围确认以及对WBS的分解，确定了该项目的目标、功能、性能与约束点，并在此基础上对本项目的一应活动做出了定义，形成了一份详细的项目活动清单。该清单主要包括项目的工作内容、目标、输出的工作产品、负责人及时间约束。为了便于检查活动清单中列出的工作的完成情况，我在活动定义的同时，为各活动的控制点建立了相应的里程碑，其总共包括：需求开发、系统设计、实现与测试、系统验收四个里程碑，这样就使得后续的项目控制行为有了连贯的基础。

二、活动历时估算：

活动历时估算是项目制订计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。若活动时间估算的太短，则在工作中会出现被动紧张的局面；反之如果活动时间估算太长，则会使整个项目的完工期限延长，造成无谓的损失。因此我在对项目工作时间进行估算时，召集了五位相关专家，参考了以往类似项目的经验，并综合考虑了项目组现有各种资源、人力、物力、财力以及存在的风险等客观条件，由专家们共同对活动清单所列出的各项工作进行了时间估计。另外考虑到该项目的业务较新，原先积累数据及经验有限的风险因素，在原定估算的280天工期的基础上，按照10%的比例进行了预留，以做为紧急情况发生时的工期补充。

三、计划确认

在项目计划在完成了项目活动历时的估算后，我制订了详细的项目工作进度表，对每项工作的开始时间、持续时间、结束时间、责任人都做了详细的定义。同时向公司项目管理部

门提交了计划评审申请。项目管理部接到计划评审申请后，及时组织了包括高层经理、客户、项目组代表、质量保证工程师等干系人共同参与的项目计划评审会议。通过本次项目计划评审，我们在所有项目干系人之间建立了一个对项目计划的共识，清晰了项目的进度目标，使得项目团队成员清晰的知道自己所承担的任务的时间表，并取得了客户方对开发计划的认同。这对于指导团队在项目实施期间的工作以及取得客户方的及时配合奠定了良好基础，也为项目组提供了一个完整的计划基线。

四、计划跟踪及控制

计划制订完成之后，对计划执行情况需要进行及时到位的跟踪，通过各种方式有效地监控项目的实际进展、定期地将其与计划进度进行比较，并监督进度的执行情况，及时发现和纠正偏差，以使得项目按照即定的时间、成本、质量符合即定的要求。

在对计划的跟踪控制过程中，本人主要采取了工作日志、项目周报、项目周例会、里程碑总结分析报告等形式，对计划工作展开跟踪及相应的纠偏措施。

首先本项目要求所有成员在每天下班前向我处提交当日的工作日志，对当天的工作做详细的纪录。每周一上午十点前，项目组成员需提交个人本周工作进展总结，汇报其工作的完成情况。在汇报用词中，项目组规定汇报人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任务“已经全部完成”、或者“再过2天全部完成”……等方式，每个组员需对自己做出的汇报以及承诺负责。通过日志和周报使我清晰地明了每个小组成员当前工作完成的情况，做到了随时了解项目进度，为及时采取相应的纠正措施调控计划偏差提供了客观依据。

其次我们通过召集项目组成员以及客户代表共同参与的项目周例会，定期的通报项目进展，偏差状况，沟通计划执行中存在的相关问题，并及时对问题采取了解决纠正。通过例会，使得客户方及时了解项目的情况，并对需要其配合解决的事项及时做出响应。

里程碑是项目计划控制的重要检查点。在每一个里程碑我们都采取小组会议的形式，对本阶段的工作进行确认、总结。在各里程碑点引用EVA（挣值分析）方法对项目SPI（进度绩效指标）及CPI（成本进度指标）进行监控，呈报项目状态，同时根据项目的阶段偏差采取了恰当的解决措施。例如在需求开发里程碑中，由于对学校的一些工作业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认，使得整个里程碑的计划偏差达到18%，不得不在后续的设计工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事过一中网校项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来，从而保证了后续计划 的按时开展。

最后我们在计划的控制过程中，还十分注重对变更的管理。严格执行变更的申请、评估、审批、实施、确认等一系列变更控制管理过程，力求将将变更对总体进度的影响降到最低的程度，从而有效地保证了项进度、成本的可控性，为项目的成功提供了可靠的保障。

五、不足与展望

由于计划管理得当，项目按期完成了。我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言，对项目计划的有效管理是成功的一大重要因素。但也存在一些不足之处，如前期需求分析时没有充分考虑到各分校间业务流程存在的差异性，也未能充分地引导客户需求，导致需求开发里程碑进度偏差较大。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。

第五篇：论信息系统项目范围管理

论信息项目范围管理

摘要：

2011年5月，我作为项目经理，带领团队实施了XX油田生产运行管理系统建设项目。该项目投资为380万元，建设周期为一年。该油田拥有各类油水井9万余口，分别在其下属的20个采油厂所管辖的153个采油队管理，因油水井数量大，各基层单位管理模式不同，对数据建设认识程度不高，造成了油水井现场相关数据管理混乱，给生产运行管理、科研数据收集等工作带来了不便。为此，立项实施生产运行管理系统建设，将油井设备型号、每日运行状态，日生产动态数据、油田主要作业情况，进行统一建库管理，进而加强生产动态数据的统计分析，以提高生产运行管理水平。本文结合作者的实践，以XX油田生产运行管理系统建设为例，讨论信息项目的范围管理，重点论述编制范围计划、创建工作分解结构，以及范围确认、控制等工作，最后总结分析项目范围管理的成功经验，以及项目经理管理方面存在的不足以及需要努力的方向。

正文

2011年5月13日，XX油田生产运行管理系统启动建设，我有幸担任项目经理，经过为期近一年的努力，2012年5月1日系统正式上线运行，并通过验收。项目为软件开发，不涉及硬件采购集成，总投资为380万元。系统采用JSP语言开发，B/S架构，中间件为weblogic，后台数据库为ORACLE。该项目主要分为四个部分：井场设备管理子系统、采油数据管理子系统、钻井动态管理子系统、井下作业管理子系统。平台分为三个应用层级，采油队负责数据录入，采油厂负责审核数据，公司层面实现数据统计分析，用于生产运行指挥决策支持。通过系统的应用，客户方实现了9万口油水井设备型号、配件型号的电子建档管理，实现了井场设备运行情况动态监测，油井现场钻井、井下作业动态、油水井采油动态数据的入库管理，自动统计分析等功能，减少了各层级统计人员工作压力，实现了无纸化办公，大大缩短了故障响应周期，为该公司生产数据有序管理，油水井设备调拨、措施井评价等工作提供了有效支撑，提高了生产运行管理能力。

在本项目建设过程中，除了精心抓好其他管理工作外，我重点加强了范围管理，因“生产运行”概念较大，只有在项目初期，清楚甲方企业环境因素，明确对范围进行定义，形成基线，并在项目的进行过程中进行严格的控制，才能防止蔓延现象的发生，保证项目按照进度、成本和质量的要求顺利完成。项目建设过程中，我特别重视项目的范围计划编制、分解，以及范围确认和控制工作。

1、精心组织编制范围计划

明确项目范围是软件研发工作顺利实施的前提。为了更好的组织范围计划编制工作，我充分分析了甲方的企业环境因素，得知生产管理部系该公司生产运行管理的责任部门。生产管理部、采油厂生产科、采油队工作人员是该系统的主要干系人，我通过问卷调查、会议讨论等方式捕获收集业务需求。经分析，系统建设数据采集方面包括：油水井设备、配件型号信息、生产动态数据，应用方面包括：采油队、采油厂、油田公司三个层次的动态数据日报表、月报表、年报表，2、井损坏状态信息统计，3、增油措施评价，4、钻井、井下作业动态等。明确业务需求后，我带领团队从技术角度出发，转变为技术需求，继而形成软件规格需求说明书SRS，范围管理计划的编制工作就变得有章可循。

我通过参照甲方专家判断、应用历史项目的模板、表格工具，制定了范围计划，力求稳步推进详细项目范围说明书编制到创建WBS，力求使成果交付和变更事宜更加正式和流程清晰。当然，这些工作的前提是明确范围定义。

2、从全局出发做好范围定义

定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功至关重要。从全局出发做好范围定义，可以有效防止范围蔓延。就我所管理的项目而言，甲方生产业务链条较长，其成产过程包括：钻井、录井、测试、井下作业、采油等多个环节。我采用“德尔菲法”，邀请客户高层领导、科研人员、生产管理人员，现场工作人员经过反复分析论证，确定了油水井现场钻井、井下作业（修井及措施）、采油三项生产动态监测的范围，明确了限定条件和可交付物。此工作虽然耗费了一段时间，但所有项目干系人之间形成了项目范围共识，提供了一个范围边界，对判断变更起到了边界作用。

宏观上三个业务范围已经明确，我要求团队就各业务体系纵向上加以分析，进一步明确了通过钻井、采油的监测，实现数据统计分析；通过井下作业监测，实现设备配件调拨、措施增油效果评价等应用，进而实现提高整体生产运行管理水平的总体目标。

通过宏观和纵向业务范围的定义，项目团队明确了项目目标、范围、需求、项目边界以及可交付物等信息，形成了较为详尽的范围说明书，下一步工作重点就是将其分解为更小、更易管理的工作单元。

3、科学创建工作分解结构

工作分解结构是组织项目管理工作的主要依据。将项目范围分解开来，能够使项目的概况和组成明确、清晰、透明、具体。使项目干系人都能把握和了解项目。在该项目中，我首先按照以往工作分解模板，将项目的建设过程按照生命期进行分解为：确定需求、系统设计、研发、测试、安装5个阶段，同时又将每个阶段的工作进行划分，保持项目的完整性。例如需求，我又将其划分为数据采集平台建设需求、统计需求、生产运行指挥需求等。并通过WBS字典加以描述。

在创建分解结构的同时，我将人力资源、资金、进度分解到每个单元，同时我要求各分项负责人要进一步将工作分解细化，确立子项目，将质量管理贯穿于各阶段，以便于执行和实现目标要求，保证项目建设科学、有序推进。

4、有序组织开展范围确认

范围确认是项目干系人所关注的重点，包括工作分解结构、可交付物、阶段成果和最终结果等。范围确认贯穿于项目的始终，因此，有序组织开展范围确认是必要的。在本项目每个阶段任务完成时，我都组织“检查”，例如：采油动态数据采集模块开发完成时，我组织开展了阶段审查，向客户展示了采集界面，讲解了产液量、含水率、产油量等数据采集项，及数据单位规范，提交了阶段总结，征求了需求

满意度确认信息等。同时要求团队认真对待每一个变更申请，及时确定纠正措施，并根据工作进度和变更情况，及时更新WBS和WBS字典，保证每个阶段工作经得起检查，力求每个环节都成为经得起检验的里程碑。

5、严抓范围控制

众所周知，项目建设过程中，变更是不可避免的，为防止范围蔓延，做好范围控制尤为重要。对于范围控制我从三方面严抓：一是严抓范围定义，确定边界；二是严抓变更流程，所有变更必须经CCB进行审核，三是，严谨确定是否执行纠正。接到客户的变更申请时，我要求参照项目范围说明书及阶段绩效信息，认真开展偏差分析，查找原因。例如：甲方要求采油数据应用“方”和“吨”两种单位进行量化，究其原因是各基层采油厂计量单位不统一造成的。经团队分析，此变更不会对系统架构、功能稳定性构成影响，但我方认为统一数据标准是精细化管理的重要内容之一，经协商，甲方采纳了我们的意见，数据标准通过系统应用，得以控制、统一。

经过为期一年的努力，系统建设按预期完成，并得到有效应用。实现了油水井设备运行监测、单井采油数据规范管理，生产动态实时掌握，措施评价及时、客观，为生产运行指挥、科研工作提供了及时的数据决策支撑，受到了该公司的高度评价和认可。

本项目的成功经验在于：范围定义准确，边界划分清晰，工作分解结构设置得当，并实现了有效的范围控制。不足之处有：我及我的团队没有懂石油专业的技术人员，致使范围定义有些不便，但中期通过交流和自身学习，得以改善，没有影响后续工作。这就提示我们项目经理，在今后工作中，要加强客户方企业环境因素及业务领域的学习，提高自身的综合素质，才能更好的驾驭本职工作。