IT项目进度管理对策论文

第一篇：IT项目进度管理对策论文

一、IT项目进度的影响因素

IT项目管理是项系统工程，在其生命周期内，通过设立临时性的项目团队进行计划、组织、指导、控制和实施，以实现全过程的优化管理和既定目标的达成。时间、成本和质量是项目的三要素，而时间控制即进度管理是项目的灵魂，贯穿项目始终。本文以笔者公司实施的项目为例着重探讨了影响IT项目进度的四个主要因素：进度计划、需求分析、团队管理、进度控制。

二、IT项目进度管理中的问题

本案例是笔者公司研发平台整合的IT项目，该项目包括研发平台整合及需求定制开发；信息网络建设及硬件平台搭建，是一个一体化综合性的系统集成项目。企业希望通过本次项目的实施，建立产品研发管理平台系统，把产品设计、产品数据管理、变更管理及研发并行设计过程的协作等有机地集成为一个整体。

（一）进度计划不周全。项目涉及多个事业部的研发部门，各自的基础环境均有差异，实施的进度计划也都会有不同的时间点和困难点，初期计划定制时并没有考虑到这些关键影响因素，因而计划的执行和落地有些顾此失彼。

（二）调研分析不到位。项目的实施方把售前和售后严格分开来，致需求调研信息脱节，实施方人员衔接不到位；其次实施方人员对企业的业务模式了解不透彻，双方在范围定义的理解上存在偏差，含糊的需求和频繁的变更容易导致外延无法界定。

（三）团队成员沟通不顺畅。本项目组的成员来自不同部门的业务骨干，容易从自己部门的角度出发希望平台的建设能更加符合其应用习惯，刚开始的磨合期工作推进缓慢。另外实施方顾问人员不稳定工作衔接也出现问题。

（四）进度控制追踪不及时。实施范围临时扩大且时间节点不容变更，使得项目时间更为紧迫。首先每个事业部的领导重视程度不同，推行执行力度不同，其次产品迁移的数据量不同，还有部门本身设计使用的软件的兼容性，数据规范性可用性等等。为项目计划落实带来了一定的难度，各事业部任务完成的时间点无法同步，进度执行追踪的及时性无法保障。

三、完善研发平台整合项目进度管理的对策

（一）采用分层管理细化计划。

“凡事预则立，不预则废”。计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。

1.多层计划分段制定。项目计划分成整体、事业部、底层三个层次，分别对应项目组、事业部组和关键用户的管理结构。按里程碑的节点计划进行逐步细化，每层计划的变化频度及单位不同。

2.底层计划实时更新。动态跟踪关键用户的工作任务完成情况，可赵文星厦门厦工机械股份有限公司有效地了解项目的当前状况和整体趋势，及时发现问题点有的放矢地进行纠错。采用该方法制定的项目计划，既可符合事业部自己的进度，又可全面掌控各组的进度。

（二）掌握正确的调研方法。

IT项目主要风险来自于不准确的需求，目标清晰范围精准是前期调研的重点。

1．售前售后脱节处理。要求实施方的售后经理等人直接介入到售前的投标阶段，并一直负责到项目结束，同时企业方的信息部人员全程督导协助，可较好的解决这个问题。

2．多轮调研把控。首轮调研注重现状与未来平台的差异分析；第二轮调研与技术人员沟通评估其工作量和工作难点，选出数据迁移最优方案；第三轮调研重点了解各部门、各岗位之间的联系，及其准确真实的业务流程。本过程对于优化现有平台提供有效准确的依据。

（三）缩短团队的磨合沟通。

团队内的信息沟通、意见交流，保证顺畅至关重要，成员之间建立和改善人际关系是必不可少的条件。

1．建立良好的沟通。项目组周例会进行重点难点的问题沟通，日常问题则是电话或OA直接沟通，若发现进度偏差则采取纠偏措施，及时调整或变更工作计划，确保项目整体进度。

2．增加团队的凝聚力。使团队成员都明了项目目标并共同为此努力，及时通报项目进度让大家清楚自己、他人和整个项目的工作进展，主动参与所关注的问题并及时协调解决，团队意识才能得到进一步强化。

3．知识传递增强成员自信。项目组内部根据进度计划，适时举行专题培训进行相应的知识传递，提升成员的自信心，对系统平台构架配置等有更多了解，为日后平台维护奠定基础。

（四）进度控制采用关键链。

项目是若干个相对独立的任务链条组成，各链条之间的协作配合直接关系到整个项目的进度，利用系统网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度控制。

1．监控关键环节实现动态平衡。项目的进度管理绝不是一个静态的过程，实施与计划是互动的，不断优化协调以实现整体的动态项平衡，保证项目的均衡发展。底层计划关键链的任务之一就是数据迁移，迁移工作量与数据的多少及数据的规范性密不可分，是确保项目能否按时完成的关键。根据各事业部的数据现状，采用并行整理，分批迁移的策略。

2．找短板强突破。任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的”短板”环节，进行着力攻坚，协同共进有效保障项目的实施周期。例如小型机事业部的服务器老旧数据多，数据形态与总部差异较大，如同步替换修改时间长达2-3个月，直接采取了先迁移后修改的方式以保证数据安全，事业部成员积极配合将进度提前了半个月。该短板的突破为项目按进度保质量提供了有效的保障。

四、结束语

本文以项目进度管理论为依据，结合案例实施的经验，对IT项目的进度管理在执行过程中充分地考虑这些影响因素，有效地控制了进度确保该项目的顺利实施。只有适合项目的模式才是最好的模式，再好的管理方式针对不同的项目也会有不同的效果，因此项目实施过程必须多沟通、多分析、多实践、多总结。

第二篇：信息系统项目管理工程师,进度管理论文

论大型信息系统项目的进度管理

摘要：

2010年3月，我有幸参加了xx市财政局国库集中支付系统项目，担任项目经理职位。该项目是该市政府2010年重点项目，涉及部门多，功能复杂，具有大型信息系统项目的特点。该项目目标是是建立以国库单一账户体系为基础的财政资金拨付体系，提高财政资金的使用效益。本文结合作者的项目实践，以xx市财政局国库集中支付系统项目为例，讨论大型信息系统项目的进度资源管理，主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算及项目综合变更控制、沟通管理。通过采用以上进度管理方法，最终使项目按期保质完成，系统至今运行稳定，取得客户的好评。

正文：

2010年3月我以开发方项目经理的身份主持了滨州市国库集中支付系统项目的开发和实施。该项目被列为2010年市政府重点工作，项目由财政局主导，人民银行、商业银行、预算单位参与配合，目标是建立以国库单一账户体系为基础的财政资金拨付体系，提高财政资金的使用效益。项目主要有指标、计划、支付、综合查询、单位账务5个模块构成。该项目以Java为开发语言，中间件使用Weblogic，数据库采用Oracle10g；应用服务器浪潮高性能服务器，数据库服务器采用双机热备加光纤存储。系统网络依托当地的可靠地电子政务网连接的各预算单位，网络集成部分由我方出方案，信息中心负责完成。市财政局对该项目特别重视，对项目的进度和质量提出了很高的要求，成立了以局长任组长的领导小组，负责整个项目的领导工作，指定信息中心为甲方主要联络部门。所以我公司中标后对此项目非常重视，承诺在项目的各方面给予我最大的支持。

由于前期项目招标过程中我也是主要的参与人之一，所以对项目情况也比较了解，公司任命我为项目经理后我根据项目的特点把项目的重点放在了项目的进度资源管理上，这是软件项目管理中一个非常重要的组成部分。我们主要通过项目的活动定义，活动排序、活动资源估算等项目管理活动对项目的进度资源进行管理。同时也意识到项目过程中的变更也是无法避免的，在这方面我们也进行了管理。

1、活动定义

项目的活动定义就是为确定为得到项目的各种可交付成果而必须进行的各种活动。项目的活动定义主要以WBS和WBS字典为主要输入，以项目活动清单和主要里程碑作为主要输出。项目组根据本项目特点，在活动定义时首先联系财政局主要业务科室及有代表性的单位对整个业务的流程进行了规范定义，然后根据财政资金拨付的特点将系统分为指标、计划、支付、综合查询、单位账务五个主要部分，并以此为五个主要的里程碑，最后细化各模块将模块要实现的功能分别进行了定义并得到相关科室的签字认可，如指标模块主要向预算科征集需求，计划部分主要向国库科征集需求，然后再向其他有关业务科室反馈需求，最后将系统分解成具体的，可实施的详细任务，然后分配给相关人员来完成。

2、活动排序

项目的活动排序主要是确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档，活动排序是编制切实可行的进度计划的重要依据，所以这是一项非常重要的工作。在项目的活动排序前，我们先和财政局的领导商讨了资金拨付流程，经过分析我们认为系统虽然有五个主要模块组成，但这五个模块独立性非常强，如果拿出任何一个模块就是一个独立的财政业务系统。而且模块内部的业务流程非常相似，主要有业务数据的录入、初审、复核组成，然后数据流入到下一个模块。我们根据系统的特点利用活动排序的工具和技术箭线图法，及各活动的依赖关系，制定了项目的计划网络图确定了项目所有活动以及它们之间的逻辑关系。

3、活动资源的估算

活动资源估算是完成计划活动所需资源的种类和数量，它要和成本估算相结合，本项目主要包括人力资源、设备资源、网络资源。该项目主要是建立以国库单一账户体系为基础的财政资金拨付体系，所以系统的财政业务性比较强，所以项目成功的很重要的一部分就是项目组的人员要有一部分精通精通财政业务。我根据项目的WBS及活动定义对项目所用人员进行了自下而上进行了估算，确定了所需的人力资源，分别是项目管理小组（5人），开发小组（20人），平台测试小组（10人），商务及外协（3人），并对每一个工作小组要完成的工作进行了详细描述，据此向公司领导层进行了申请，因为公司的重视，公司对我的要求完全满足，这给了我极大的信心，我不断给自己增加压力，一定要把这项目做好。设备资源主要是四台高性能服务器及光纤存储，这部分我根据项目对硬件的需求情况，组织人员制定了招标书交给了公司的系统集成部来完成，网络资源根据当时合同要求由财政局的信息中心协调当地政府电子政务科来完成，把这两项工作安排好后，我把项目组的主要精力放在系统的开发实施上，这为系统的成功上线运行提供了保障。

从事项目管理工作的我深知，制定了项目的活动定义、活动排序、活动资源估算后，对项目的进度资源管理并不意味着完成，项目的实施过程中不断的有新问题出现，我主要从以下两个方面进行了控制。

1、项目综合变更控制

综合变更控制是项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，贯穿项目的整个过程，也是项目经理的一项重要工作。由于该项目功能多、涉及面广、干系人众多，所以变更在所难免为了保障项目能够按进度完成，我主要采取了如下措施 一是成立变更控制委员会，委员会由财政局主要科室负责人、项目组有关成员、有代表性的预算单位财务人员组成。对请求的变更需求书面提交信息中心统一办理，然后由变更委员会对变更进行评估，决定是否要变更。二是加强对变更的管理。对经过评估后确实需要发生的变更，加强对变更跟踪和记录。如果变更对项目有重大影响，申请公司领导和财政局进行沟通。如项目进行到一半时财政局预算科提出增加部门预算模块，并得到了局领导的认同，作为开发方很难拒绝，但如接受将增加工期一个月，在公司领导进行沟通后，决定该模块放到明年解决，保证了系统进度的要求。

2、加强沟通管理。

项目的沟通管理非常重要，直接关系到项目的成败。由于该项目涉及到财政局多个业务科室及银行和160多家预算，在项目的进度资源管理时都离不开各主要干系人的参与。我主要做了以下三个方面的工作一是制定了详细的沟通计划，二是在项目组内部加强沟通，三是采用灵活的沟通技巧。项目实施过程中的每一步都得到甲方的签字确认，避免了需求的不一致和返工，保证了系统按进度顺利实施。

结束语

经过努力项目于2011年3月1日正式上线运行，并顺利通过了验收，回顾该项目的资源管理过程，主要还存在以下问题：

1、对资源冲突估计不足，项目的实施过程中有一开发人员离职，造成他负责的模块延误了一周，在领导的支持下没有对进度造成影响。

2、对项目干系人分析不到位，项目的管理过程中注重了向相关业务科室负责人和局领导的汇报，二忽视了财政局的业务骨干，造成系统需求获取不全面，项目及时发现了这一问题，得以及时改正。

综上所述，活动定义、活动排序和活动资源估算是项目进度资源管理的主要过程，项目的综合变更控制和沟通管理是保证项目资源管理成功的基础。在以后的项目管理中我要以此为经验，加强项目的进度资源管理，更好的完成项目的管理工作。

第三篇：IT项目费用与进度管理研究论文

1引言

目前，我国信息技术正处于飞速发展的时期，IT（Infor-mationTechnology）企业如雨后春笋般纷纷成立，而对IT项目能否有效管理，关系到企业的生存大计。IT项目是一种软件密集项目，其管理的主要宗旨是最大限度地利用现有资源，控制软件项目的生命周期，提高工作效率，以最低成本，保质保量地完成项目，交付用户使用。如何在合理的控制成本费用与有效的缩短项目生命周期之间找到平衡，是我们每一个从事项目管理人员必须要考虑的问题。下面结合我国目前IT项目管理的现状，对项目费用管理与进度管理进行初步探讨。

2IT项目的管理现状

随着我国IT行业的飞速发展，IT项目的投资持续增加，在我国各个行业的投资中处于前茅。但过速的生长致使IT项目管理的粗放，整个行业的项目管理水平仍然较低：缺乏既有专业技术又有专业项目管理水平的人才；缺乏对IT项目管理的系统性规划；普遍存在对项目的启动、计划、执行、控制以及收尾五大过程无法有效管理，对项目的成本费用管理、进度管理、质量管理、风险管理以及沟通管理等九大领域无法合理协调的问题。目前国内IT企业管理模式上采用“项目经理制”的模式，而在组织结构上多采用弱矩阵形式，传统的行政结构处于主导地位。在这种组织结构中，项目经理往往授权不足，责大而权小，尤其是在涉及到多部分协调工作时，无法有效开展工作，最终导致项目的失控。因此为使项目目标能够实现，使企业能够获得最大利润，必须加强IT项目的有效管理。

3基于IT项目的费用管理

3.1什么是项目费用管理

项目费用管理，即项目成本管理，主要是在项目实施过程中，根据事先制定的目标和项目的要求，对项目成本费用进行组织、施行、控制、跟踪、分析以及考核等活动，从而达到提高成本费用核算水平，最大限度降低项目成本，实现既定目标利润的过程。项目费用管理主要包括资源计划、费用预算、费用安排以及费用控制。

3.2项目费用管理的过程

下面就如何进行项目费用管理，我们结合费用管理的主要内容进行简要探讨。资源计划。在项目管理中，我们首先视项目的大小，来决定资源计划的形式。小的项目用一个章节记录，大的项目用一个单独的文档记录来形成一个资源需求清单，其中主要包括完成项目每个阶段所需各种资源（人、设备、材料）种类及数量。然后对文档进行分析确认，提交专家评审。这是项目费用管理的第一步，要尽可能做到对资源的合理、细化规划。费用预算。这项工作我们主要是把估计总费用分配到各项具体工作中，主要包括费用估算、辅助细节以及费用管理计划。其中对项目的成本费用估算要和公司拟定的总预算相比较，要控制在一个合理的差异范围内，以利于公司整体工作的开展。费用控制。在这项工作中，一方面我们要尽量做到项目所需成员的结构和人数合理，避免在项目开发过程中对人员的调动；另一方面我们要尽量按计划对资源进行启用和释放，如：UI（UserInterface）设计师完成界面设计之后，应尽快对其释放；在V字型的测试过程中，不需要测试人员进行需求调研，而确定需求之后，就应当尽快启用测试，明确需求。成本费用控制主要包括：对费用估算的修正、预算的更新、行动的纠正以及最后的完工估算。费用控制是项目费用管理的重中之重，也是整个项目管理的重要环节，直接关系到企业的经济效益。

4基于IT项目的进度管理

4.1什么是项目进度管理

进度管理就是对项目中的活动及其之间的关系进行科学的分析，对活动所需时间进行预估，来合理安排各项活动的起止，制定合理的进度计划，同时在实施计划进程中，时刻给予关注，对于出现的偏差，及时补救并调整原计划，最终完成整个项目。

4.2项目进度管理的方法

做好工作分解结构WBS（WorkBreakdownStructure）。WBS是以产品为中心，对工作项目进行逐层分解的层次体系，每分解一个层次，解释就更加详细。利用WBS可以清晰地描述项目的规划设计，展现项目的所有工作，并可将具体工作落实到具体的个人或部门，在一定程度上避免了“事情出了，没人认账”的情况。WBS的表示形式一般有两种：树型结构和列表形式。前者用在中小项目中，后者用在大的、复杂的项目中。制定项目计划书。由于WBS仅生成工作范围，对工作责任实行了分配，所以还需要制定详细的项目计划书来明确活动流程的时间、所需资源，以及各项活动之间的关联。编写项目计划书的最终目标是建立一份科学合理的项目进度计划，监控人员依据进度计划书来监控项目的各阶段工作的完成情况，对于因某些原因造成阶段工作提前或延后完成的情况，负责人应及时做好计划书的变更工作。

5结语

综上所述，我们看到IT项目的费用管理和进度管理不仅仅是对一堆数据的处理，它应当始终贯穿于项目，在项目的开发进程中，帮助项目经理及时、准确地发现项目出现的偏差，作出补救措施，从而控制整个项目的良好运行。经验告诉我们，科学有效的项目管理可以使资源得到最佳的利用，可以以最小的成本代价为企业收获最大的利益。我国目前的IT项目管理水平与国外相比，仍有很大差距，这就需要我们IT项目管理从业人员多学习、掌握先进的管理技术，推动我国管理知识水平的发展，为企业谋利，为国家经济增长作出贡献。

作者:李晓锋 单位:广东轻工职业技术学院

参考文献：

[1]卢向南．项目计划与控制[M]．北京：机械工作出版社，2004．

[2]GeraldM.Weinberg．质量软件管理[M]．北京：清华大学出版社，2005．

[3]白思俊．现代项目管理[M]．北京：机械工业出版社，2002．

第四篇：项目进度管理研究报告

【文章摘要】随着项目管理应用范围的不断扩大，国内对项目管理的认识也日益深刻，但是作为项目管理的核心，项目进度管理的研究却相对较少。正是基于这个背景，我们通过对国内外项目管理研究状况和项目进度管理研究的梳理，对项目进度管理的研究进行了展望，以利于项目管理的研究和应用的推广。

【关键词】项目管理 进度管理 研究展望

一、项目管理研究动向

现代项目管理概念起源于美国，通过不断的实践和总结，终于在上世纪５０年代末形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学，也就是现代项目管理学。我国从80年代初开始接触项目管理方法，但对于项目管理的理论研究重视不够，项目管理作为一种管理的方法和手段最初主要应用于建筑行业，因此项目管理的应用研究也大多集中项目管理论文在工程施工过程的项目管理。随着我国改革开放的不断深化和社会主义市场经济日趋完善，项目管理作为现代组织发展过程中的一种重要管理手段，越来越受到人们的重视，很多行业也逐渐开始采用项目管理的方法，使得我国的项目管理在最近20年得到了快速的发展。

随着经济全球化的不断发展，项目管理日益成为经济发展的重要构成要素，广泛应用于各个行业。近年来，国际上项目管理研究与应用发展主要呈现“四化”趋势：

（1）内容完善化：项目管理的内容最初主要针对项目执行阶段的管理，经过不断的完善和发展，目前已经扩展到全面、系统地思考整个项目的全过程管理，包括启动、计划、执行、控制、一直到项目收尾。

（2）应用多样化：项目管理最初主要应用于建筑、国防、航天等少数行业，尤其是工程管理中的项目管理应用尤为广泛，目前随着经济的发展，项目管理的应用范围越来越趋于多样化，广泛应用于IT、石化、制药、电力、交通等行业。

（3）体系丰富化：随着项目管理应用范围的多样化，项目管理的体系也得以不断的丰富，其理论与方法在借鉴和吸收其他学科领域的过程中得到迅速的发展，逐渐成为集多领域知识为一体的综合性交叉学科，不仅包括一些通用的项目管理基础知识，更涵盖了诸如工业工程、系统工程、决策分析、计算机技术与软件工程理论等管理知识。

（4）手段信息化：随着国际互联网技术和现代信息手段的不断发展，项目管理手段的信息化水平也得以快速发展，通过各种类型的项目管理软件，对项目全过程中产生的信息进行收集、储存、检索、分析和分发，从而达到改善项目生命期内的决策和信息的沟通，提高项目管理目标。

二、项目进度管理的研究现状及研究展望

虽然项目管理得以不断扩展和应用，但是作为项目管理的核心，进度管理的研究却相对较少，有关项目进度管理的研究大多是在项目管理文章中加以论述，篇幅不重。但是，很多作者从其他角度对项目进度管理的研究进行了积极的探索。例如，侯永刚从控制科学的角度，对项目管理进行了研究；王清波利用层次分析法建立有效控制系统模型，对项目整个目标系统的有效控制方法进行了研究；丁乐群等从奖惩机制的影响因素出发，建立了项目管理的奖惩机制数学模型，对项目进度管理实施中的奖惩进行了研究；马国丰等从约束理论的角度分析了项目进度延迟的原因，对制约因素在项目进度管理的应用进行了研究；汪强从信息化的角度，对进度控制的模型进行研究，以期探索进度控制的信息化；俞宗卫从进度控制理论的角度，探讨减少进度失控问题的方法；邹琼从六西格玛管理的角度，去探讨其在项目进度管理中的应用。所有这些研究都另辟蹊径，对项目进度管理进行了研究。

项目进度管理的关键就在项目管理论文于制定合理、有效的项目计划，并严格执行。目前项目进度管理的研究主要集中在三个方面：（1）时间——成本优化，就是在项目的时间和成本之间寻求一种均衡，使得在时间最短的时候成本最低，或者在成本最低的情况下使得时间最短，从而在两者之间找到一个最优的均衡点。T albot和Teicholz都利用数学模型对该问题进行了研究。但是，利用数学建模的方法在项目管理的实践过程中很难实现。（2）项目的协调管理。在资源有限的条件下，项目的计划、资源配置都会由于资源的稀缺性和项目参与主体的多样化，使得在项目的执行过程中，不可避免的出现冲突和矛盾，因此也就必须进行有效的协调和配置，才能达到最优的项目结果。（3）项目的风险管理。项目在实施过程中，常常会遇到各种突发事件，从而导致项目的计划无法有效执行，因此加强项目的风险管理，对于消除由于不确定性造成的风险尤为重要。

进行风险管理使项目决策者不但可以及时了解项目的进展，也可根据实际作业状况，动态修改原项目作业计划调度策略或重新进行再计划调度，适应新的环境，它对克服资源冲突和不确定因素的影响提供了有益的探索，具有一定的理论价值和实践意义。

实现和发展项目进度管理离不开管理思想、管理组织、管理方法和手段的现代化，这是项目进度管理发展的必然趋势。

随着客户日益严格的现实需求、先进管理思想的涌现以及计算机技术的发展，项目进度管理的发展趋势和前景主要体现在两个方面：其一是管理理念、管理方法和先进应用方式的提升。利用不断涌现的管理理论对项目进度管理进行充实和发展，从而达到在管理理念和管理方法上的提升；其二是利用计算机技术推动项目进度管理的应用领域向深度和广度发展，从而达到项目进度管理的智能化、集成化、实时化和网络化。

【参考文献】

1、刘耕等：《国内外项目进度管理的比较及建议》，《重庆交通学报》，2003年12月

2、马国丰等：《制约因素在项目进度管理的应用》，《上海管理科学》，2006年4月

3、丁乐群等：《项目进度管理实施中的奖惩机制研究》，《建筑经济》，2006年12月

4、（美）项目管理协会：《项目管理知识体系指南（第三版）（PMBOK指南）》，陆有杰译，电子工业出版社，2005

第五篇：得分50分的论文-论项目进度管理

论项目进度管理

[摘要]本文以某烟厂大型信息自动化系统建设项目为例，论述了本人在该项目管理中诸多关于进

度管理的问题。该项目由省中烟公司发起，经国家烟草专卖局批准，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，业务范围涉及到企业的人、财、物、产、供、销，合同金额5千万元。删、改、查等常用操作业务。这样我们就可以在需求分析和软件测试上多花点时间。2．识别关键任务定义里程碑

根据项目活动的逻辑关系,本人采用关键路径法定义项目进度管理网络图,比如销售计划模块作为

整个生产计划的驱动,应该安排在生产计划模块的前面开发,物资采购计划模块要以生产计划模块为依据，该项目周期长、投资大、干系人多，再加上甲乙双方之前有多年的合作关系，以至于该项目在合同签订时比较随意，项目范围边界不明确，导致需求难以准确定义。

在本项目的开发过程中，我作为乙方的项目经理对项目进度进行了管理，本文结合项目实际从活

动定义、工作量及技术难度估算、识别项目关键任务、合理地项目进度控制和项目变更管理等方面讨论了该项目进度管理的基本活动与方法。项目历时3年并于2008年10月顺利验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用，在文章结束之处对项目进度管理中的经验教训进行了总结。

[正文]本人2005年参加了烟草行业某大型卷烟厂的信息自动化系统项目建设。该项目经国家烟

草专卖局批准，由省中烟公司发起，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。项目以建设烟草行业信息自动化系统示范化工程为目标，努力打造特色鲜明、符合企业未来发展的企业信息全面自动化。该系统由于业务覆盖面广，再加上甲乙双方有多年的合作关系，在签订合同时很多的范围边界没有得到明确、需求难以准确定义。

该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品技术研发管

理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。系统历时3年并于2008年10月通过全面验收，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。

进度管理是项目控制的首要内容，是项目管理的灵魂，项目超过完成期限，其它的做的再怎么完

美，也不算是一个成功的项目，同时由于信息系统项目不确定性，项目的进度控制是项目管理中最大的难点。项目进度管理与项目的质量、成本管理密切相关，其基本过程包括了以下活动：

1）项目活动定义：确定为完成项目必须进行的各项目具体活动和工作内容；2）活动排序：根据业务逻辑，找出活动之间的依赖关系；

3）活动资源估算：确定在实施项目活动时要使用何种资源以及每一种使用的数量； 4）活动历时估算：资源持续时间的估算；

5）制定进度计划：通过对以上几点的研究和分析，进而制项目的进度计划； 6）

进度控制：跟踪项目进度计划表，对于出现的偏差进行分析，并采取相应措施。

本人在参与该项目之前，有多个中小型企业管理信息系统的项目管理经验，因此在本项目中被任

命为项目经理，全面主持该项目的管理工作。做过项目经理的人都知道，项目范围边界不明确、需求定义不准确是导致项进度失控的主要原因之一，有效的项目进度管理是项目在规定工期内完成的重要保障。本人非常清楚项目管理金三角在项目管理中的重要地位，工期上的延误，往往会带来一系列的问题。如项目成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。

以下是结合本人在该项目中的实际工作情况，从项目进度管理几个方面的工作进行简要论述：

1．定义活动并估算其工作量和技术难度

我们在定义活动并估算其工作量和技术难度上采用面向对象技术和类比法原则，先将每个子系统

进行逐步分解，直到分解成基本模块（当然，分解的工作在WBS中基本完成），借鉴项目历史经验，估算出实现基本模块的技术难度和所需要的工作量，因为和以往项目相同或者相似之处我们认为没有太大技术难度，资源和时间估算上不会有太大误差，对于以往项目中没有用到的技术，我们做为重点考虑对象，一方面靠项目内部核心技术人员提前试验，另外一方面向行业内专家进行咨询并向公司申请相关的培训，比如我们在该项目中用到了数据仓库技术（ETL）和商务智能技术(BI)，在进行工作量估算之前特别邀请产品供应商过来对产品和技术进行相关介绍和培训，为工作量估算技术难度分析提供重要依据。项目工作估算完成后，召集子系统负责人对项目进度进行讨论，获得大家对估算结果的认可。当然，在资源安排上，对于技术难度相对较大的工作，一般会安排给经验丰富的程序员，这样不至于在某个技术细节上而影响项目的整体进度。

由于本公司之前曾有多个大型管理信息系统开发经验，因此有不少的案例可供参考，如系统框架

部分的组织机构、功能授权、系统登录等，甚至包括数据库设计我们都是复用以前的案例，在此基础上做少量修改，这对工作量的估算也是一个重要的参考。别外，前台的常用操作，如增加、删除、修改、查询等一系列活动各模块大体上也是相同的，我们就编写统一的类，通过传递参数的方式实现对不同的表的增、所以可以安排为生产计划管理模块的紧后任务，财务结算模块又可以做为物资采购的紧后任务，与生产不直接相关的子系统如办公自动化系统,人事管理系统,项目管理子系统可以在人力资源充足并且不影响整个工程进度的情况下的任何时间启动，找出历时最长的路径定义为关键路径，并且在重要的活动上定义里程碑或者检查点，以便项目对项目进度时行监控。3．进度计划编制

本人以定义的项目活动为依据，制定了详细的进度计划表，进度表内容包括任务工作量，开始时

间，持续时间，结束时间、任务版本号等，并且让每个人都知道自己承担的工作任务的时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划。对于进度计划中重要的检查点进行高亮显示，以便在进度执行的时候引起重视，进度计划编制完成后，有可能需要更新的文档包括项目日历表、资源安排表、进度基准表、项目管理计划等。4．项目进度控制

本人在该项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度，其中定期检查的主要形式是周项

目例会，该项目规定在每周五下午定时召开项结并形成小组任务进度报告向项目组汇报。项目例会的一项重要议程就是了解项目进度，参会人员主要是项目经理和各任务组组长，项目任务组组长向项目组汇报该组周工作完成情况，工作进度结论中不得使用“差不多”、“大概”、“基本上”等模糊字样，项目经理对工作完成情况与计划进行比较，如果出现了偏差，则及时地调整措施，纠正偏差。定点检查主要是在事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。

基于该项目在项目初期项目范围没有明确界定，需求难以定义和项目工期紧的原因，为了确保项

目不出现多次返工的情况，我们选择迭代模式进行开发，设计与编码同时进行，尽量保证项目人力资源没有闲置的情况，除此之外，鼓励员工适当加班也，要手段，我们给予愿意加班和主动承担项目任务的员工多发奖金和公开表扬进行激励。5．成立配置管理小组

严格的配置管理是保障项目进度的重要手段，项目管理部门配置了一名兼职的配置管理员辅助我完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB,CCB由项目经理，技术总监，甲方项目负责人，配置管理员等五人组成。考虑到VSS界面友好，操作简单，使用方便，所以选择作为本项目的变更管理工具。开发库主要供开发人员使用，变更比较频繁。我为项目组每个成员建立了访问帐户和权限，开发库主要由我负责管理，配置管理员负责管理和控制项目受控库，在项目内部对变更控制的权限做了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更；WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB.本项目CCB严格按照变更请求评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档的流程执行变更处理。

回顾该项目进度管理的过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下：1． 有效的沟通能事半功倍。

2． 进度管理的模式不能机械地套用，合适本项目的才是最好的。3． 进度计划不能走过场，一定要严格执行。

4． 进度计划过粗或过细。好进度计划既容易发现问题，又能保证业务的连贯性。5． 建立奖惩制度，激发员工的工作热情。

6．建立标准的进度管理模板，便于快速统计和分析。

总之，项目的进度管理是整个项目管理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、人力资源管理

密切相关，项目进度管理没有一种一成不变的模式，不同的项目、不同的团队，需要采取不同的进度管理模式，但最终的目标是一致的，那就是在规定的时间内完成项目的目标，满足项目干系人的期望。