项目进度管理重点和方法

第一篇：项目进度管理重点和方法

项目进度控制

工程的质量、费用、工期、安全等是一个项目几个较重要的目标。任何一个目标未达到，对项目来说都是失败。但工程质量、费用等目标，是随着工程的不断推进而慢慢的体现出来的，没有工程进度，一切都无从谈起。而对电子厂房来说，能否抓住时机、尽快的建成投产，工程进度显得尤为关键。

一、进度控制的目标

1、进度目标的理解

项目管理的第一步，不是计划，而是对目标的理解，对甲方实际需求的分析。只有充分的理解了甲方的真正需求，才能对做出真正有助于目标实现的计划，并产生积极的效果。有时，还需要项目管理者帮助甲方提出、明确需求，并从技术、施工方面择优选择实施方案。

通常情况下，工程进度控制的目标是在与甲方约定的时间内完成约定的工 作。对电子厂房来说，工程进度目标不是一个最终的完成时间，而是一系列的阶段性进度节点的综合。尤其是像洁净厂房包含的系统复杂，涉及的专业包商众多，任何一个阶段性目标的延后，都会对其他相关的包商产生极不利的影响。

众多的包商之间，存在极多的界面交接。前道工序应在什么时间完成，应做到什么程度，什么样的施工必须提前完成，什么样的施工可交叉进行，所有这些，对工程的管理人员有较高的要求，没有相当的专业水准、工程经验，甚至包含对其他专业的的了解（如对下道工序的要求等），将难以胜任此类工作。

2、将目标转化为实施的步骤

在明确了甲方的需求之后，需要做的工作是对这些需求进行规划，将目标分解为一步步可操作步骤，并确定实施的负责人，谁对实施结果进行监控。

目标实施的实施步骤，工程中采用不同级别、不同深度的进度计划来表示。一级控制计划属于里程碑计划，包括项目的手续办理、设计、项目招标、工程实施、材料设备采购、竣工验收收尾以及试运行等活动。（应用P3E/c软件编制2008年1月到2008年12月份的一级进度计划，用彩色截图）二级控制计划是在一级进度计划的基础上进行编制的，是对一级计划的细化。二级计划是项目管理单位进行进度控制的计划，它包含了关键的施工节点、施工中的重要活动和工序。（二级计划和三级计划中包括项目前期手续的办理、设计阶段计划、施工阶段计划、招投标采购计划、收尾阶段计划等五大方面内容组成，对一级计划中的某一条进行分解编制二级计划，用彩色截图）

三级进度计划是施工单位负责编制，它已细化到一步步具体的施工操作，用来指导施工的计划。三级进度计划不得违背一二级进度计划，并应得到管理单位的批准。（对二级计划中的某一条进行分解编制三级计划，用彩色截图）施工计划的实施者是施工单位。作为项目管理单位，则是实施的监控方。为保证施工单位能将计划有效的付诸实施，项目管理单位需采取相应的措施，对施工单位进行督促与激励。

3、影响工程进度的因素

因工程建设时间长、参与涉及人员单位多、技术复杂，影响项目进度的因素很多。这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料的因素。为保证工程顺利实施，需对这些因素进行分析和预测，并做出积极应对。

(1)来源于建设单位的因素，如提供勘察资料不准确，特别是地质资料错误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍，临时供水、供电工程相关手续办理和实施不及时；办理临时占道、施工占地手续不及时；地上、地下构筑物及各种管线搬迁工作拖延不能及时移交施工场地；图纸不能及时提供；甲供材料设备不能及时到场等。

(2)来源于设计单位的因素。如不能按设计合同的约定及时提供施工所需的图纸；各专业之间出现设计矛盾；设计内容不足、设计深度不够，缺细化细部节点；施工图纸中的“缺、漏、碰、错”现象；不能按要求及时解决在施工过程出现的设计问题。

(3)来源于承包商（分包商）的因素。项目经理部配置的管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验不足，致使工程组织混乱不能按预定进度计划完成；施工人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要；施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当；施工工序安排不合理；材料供应不及时；总承包商协调各分包商能力不足，相互配合工作不及时、不到位。

(4)来源于监理单位和政府主管部门的因素(5)来源于社会和各种自然条件的因素.如自然灾害如恶劣天气、地震、洪水、火灾等；城市供水、供电、供气系统发生故障而停止供应等。

在计划编制乃至工程实施过程中，都要对这些因素进行必要的分析，并做出 积极的应对。

二、进度计划的编制、实施与检查（建议仅写P3 的应用）

1、进度计划的编制

进度计划是工程项目进度管理始终围绕的核心。因此，事先编制各种相关进度计划便成为工程项目进度管理工作的首要环节。进度计划的编制，需用具备相应的专业知识，又要有一定的经验。尤其是现代的工程项目规模越来越大、越来越复杂，进度计划的编制难度也越来越大。本公司一直在推行P3e/c工程项目管理软件的应用，下面就简要介绍怎样用P3软件来编制进度计划并进行进度管理。

P3e/c是一个工程项目管理软件，在国际上有着极高的知名度和普及程度，主要功能是进度、费用和资源管理。P3e/c主要是以进度控制为主线，它可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计画，而是基於要完成的工程量／工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。

编制工程施工进度计划，一般是根据相近工程的定额工期，叁考已完和在建同类工程的工期，再结合本工程的具体情况，如工程所在地自然和气候建设条件，综合考虑影响工程进度的设备提资、主要设备的供货能力、制造周期等因素，确定工程的总工期和开工完工时间，然後再编制工程的里程碑及总体控制性进度计划，最後编制各级施工进度计划。

编制工程进度计划时各级计划间应建立相互的分解与汇总关系，工程各个标段、各专业工种和各级进度计划之间要建立必须和必要但不多馀的，能真实地表示工程工序之间的相互联系的逻辑关系，以便工程跟踪控制进度计划时能将下级作业的进度自动汇总到上级去，动态地反映进度计划之间的相互影响和真实进度。

利用P3编制进度计划的基本步骤为：

①建立企业和项目资源库。

②设置项目日历、资源日历。

③设置项目的主要里程碑点。

④在WBS（工作包）下列出工作清单（Task，Activity）。

⑤对每个Task估计工期。

⑥连接每个Task间的逻辑关系（SS，FS，FS，FF，延时）。

⑦加载完成每个Task所需要的资源和资源数量。

⑧进度计算后，看开完工里程碑是否符合合同或业主要求，看资源负荷是否过大。

⑨看进度计划是否需要调整。

⑩调整的方法为：压缩关键路径上Task的工期，多投入资源以缩短工期，分解较长工期的作业。

⑾看调整后的进度计划是否合适。合适的话，则把第一份计划，保存为目标计划（Baseline）。

⑿张榜发布第一版本计划，通知项目干系人。

2、施工项目进度计划的实施和检查

施工项目进度计划的实施就是施工活动的进展，也就是用施工进度计划指导施工活动、落实和完成计划。施工项目进度计划逐步实施的进程就是施工项目建造的逐步完成过程。施工进度计划由施工单位负责实施。

项目管理单位在进度计划实施过程中，需要审核施工单位阶段性的施工计划，如月进度计划、周进度计划等。一旦施工单位的进度计划通过审核，督促其按照计划进行施工。并对进度计划完成情况进行检查

在施工项目的实施进程中，为了进行进度控制，进度控制人员应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况，主要是收集施工项目进度材料，进行统计整理和对比分析，确定实际进度与计划进度之间的关系。其主要工作包括: ①跟踪检查施工实际进度

跟踪检查施工实际进度是项目施工进度控制的关键措施。其目的是收集实际施工进度的有关数据。跟踪检查的时间和收集数据的质量，直接影响控制工作的质量和效果。

②整理统计检查数据

收集到的施工项目实际进度数据，要进行必要的整理统计，形成与计划进度具有可比性的数据。一般可以按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数据，以便与相应的计划完成量相对比。

③对比实际进度与计划进度 通常用的比较方法有;横道图比较法、s型曲线比较法和香蕉。型曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。通过比较得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。

④施工项目进度检查结果的处理

对进度检查的结果，一方面要求施工单位采取措施纠正偏差；另一方面，若偏差较大，还要形成进度控制报告向有关主管人员和部门汇报。

三、进度控制的主要内容和措施

项目管理单位进度控制的任务是负责编制总的控制计划，并将建设单位的进度方面的要求传达给施工单位；审核施工单位的三级施工计划并督促其实施；负责甲指分包的采购，并督促其按时进场施工；协助甲方控制设计进度情况等。

动态控制、过程控制是进行进度控制的基本原理。从对目标的规划、准备，到计划的实施，乃至偏差的识别及纠偏措施的采取，是一个循环的控制过程。

积极的进度控制，应从一开始就对影响项目实施的因素进行分析并制定对策，进行积极的准备，从而避免进度偏差的出现。

因为工程涉及单位部门多，影响工程进度的因素也极复杂。要使得工程顺利推进，建设单位、项目管理单位、设计单位、施工单位各方都需做好各自工作，需要各方加强进度管理。

1、建立完整的计划体系 对项目工作进行计划是进度控制的一项重要工作，而一套完整的计划体系将对工程实施产生积极效果，它包括总的控制计划，材料设备的采购计划。总的控制计划由项目进度工程师负责编写，并报项目经理及建设单位审批。甲供材料设备的采购计划由采购工程师和各专业工程负责编制，他们应能满足总控制计划的要求，由进度工程师负责审批。总的控制计划，需由施工单位负责细化并负责实施，进度工程师进行检查控制。材料设备的采购计划，由各采购工程师和各专业工程师负责实施，由进度工程师检查其执行情况。

2、建立完备的责任制度体系 影响工程进度的因素众多，在工程实施过程中，如解决技术问题的时间长短、材料设备的供应是否及时，都会对工程进展造成影响。建立各种责任制度，将有力的督促相关的责任人努力的完成其应尽职责。

在项目管理单位内部，需要建立的制度包括各专业各岗位职责制度，既明确了各相关责任人的职责，又对其进行督促激励。

建立承包商管理制度，既对承包商的选择提出要求，又明确承包商的进度职责，并量化若不能完成任何承诺的阶段性节点，将如何进行惩罚。

3、进度管理的常规工作 在工程施工过程中，进行进度控制有个基本的流程，即审查施工单位上报的进度计划，然后检查督促其实施；不断收集数据，对其效率效果进行分析评价和预测；进行实际进度和计划进度的比较，若有偏差，要求其采取措施纠正这种偏差。①施工单位进度计划的审查，主要是看其是否能满足总控制计划的要求，以及其计划本身工序安排是否合理、是否基本可行性。

②进行进度检查，控制重点是位于关键线路上的关键工序。主要看施工工艺是否合理、所需材料是否能及时供应、有无工作条件等。若需与其他专业配合，提前告知相关专业以便进行准备。

③通过收集进度数据，分析评价当前实际进度是否能满足计划要求。此外，进度工程师还可根据专业知识及工程经验，对可能的实际进度进行预测。

④若实际进度比之计划进度有滞后，要求施工单位采取措施，来纠正这种偏差。若有重大的偏差还应上报项目经理和业主。

4、做好施工协调 在工程施工中进行不同专业、不同包商间的协调，既是一项复杂的工作，也是极重要的工作。在项目实施过程中，将会有众多的施工单位进入施工或安装，他们每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。

应该说明的是，施工协调，在相当程度上是施工总包单位和监理单位的责任。项目管理单位，通过检查其体系制度以及实际的工程效果，来对其协调能力进行评价，并督促其真正发挥作用。

当然，因施工中的协调工作，牵涉面广且又琐碎，突出了各专业协调对施工的重要性，项目管理单位也同样需要加强这方面的管理，同时做好每一部分的工作，才有可能把问题、隐患消灭在萌芽状态。要做好协调工作，需要加强管理，建立科学的管理模式，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确各专业的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。

从技术层面看，需要提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。认真对待图纸会审与交底，让施工队、班组充分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。从管理层面看，需要建立一整套健全的管理制度，如问题责任制度和奖罚制度。

此外，还应建立专门的协调会议制度，施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

5、设计进度管理 因电子厂房对工期的要求紧，往往采用边设计、边施工的实施方式。要满足总的进度要求，就需要对设计的进度进行管理。项目管理单位可以协助建设单位进行设计进度管理。比如，进度工程师可根据现场施工需要，编制图纸需求计划，要求设计能根据施工需要调整工作顺序，将现场需求紧迫的图纸优先完成。

此外，在工程施工过程中，往往会有不少问题需要设计明确或协同解决。这种技术问题的解决效率也会对工程进度产生影响。因此，需确定一种大家接受的、并具有灵活性的制度。可以明确规定，一般性技术问题，设计单位应在多少天内给予答复。

6、其他措施

①经济措施。如若实际进度比之计划进度有较大滞后时，进度工程师可上报 项目经理，建议暂缓进度款的审批支付，或者处以一定额度的罚款。

②合同措施。在合同中明确承包商、供应商的进度责任及违约罚则。③行政手段。通过上级领导的沟通，督促施工单位加强进度管理。

第二篇：项目进度管理研究报告

【文章摘要】随着项目管理应用范围的不断扩大，国内对项目管理的认识也日益深刻，但是作为项目管理的核心，项目进度管理的研究却相对较少。正是基于这个背景，我们通过对国内外项目管理研究状况和项目进度管理研究的梳理，对项目进度管理的研究进行了展望，以利于项目管理的研究和应用的推广。

【关键词】项目管理 进度管理 研究展望

一、项目管理研究动向

现代项目管理概念起源于美国，通过不断的实践和总结，终于在上世纪５０年代末形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学，也就是现代项目管理学。我国从80年代初开始接触项目管理方法，但对于项目管理的理论研究重视不够，项目管理作为一种管理的方法和手段最初主要应用于建筑行业，因此项目管理的应用研究也大多集中项目管理论文在工程施工过程的项目管理。随着我国改革开放的不断深化和社会主义市场经济日趋完善，项目管理作为现代组织发展过程中的一种重要管理手段，越来越受到人们的重视，很多行业也逐渐开始采用项目管理的方法，使得我国的项目管理在最近20年得到了快速的发展。

随着经济全球化的不断发展，项目管理日益成为经济发展的重要构成要素，广泛应用于各个行业。近年来，国际上项目管理研究与应用发展主要呈现“四化”趋势：

（1）内容完善化：项目管理的内容最初主要针对项目执行阶段的管理，经过不断的完善和发展，目前已经扩展到全面、系统地思考整个项目的全过程管理，包括启动、计划、执行、控制、一直到项目收尾。

（2）应用多样化：项目管理最初主要应用于建筑、国防、航天等少数行业，尤其是工程管理中的项目管理应用尤为广泛，目前随着经济的发展，项目管理的应用范围越来越趋于多样化，广泛应用于IT、石化、制药、电力、交通等行业。

（3）体系丰富化：随着项目管理应用范围的多样化，项目管理的体系也得以不断的丰富，其理论与方法在借鉴和吸收其他学科领域的过程中得到迅速的发展，逐渐成为集多领域知识为一体的综合性交叉学科，不仅包括一些通用的项目管理基础知识，更涵盖了诸如工业工程、系统工程、决策分析、计算机技术与软件工程理论等管理知识。

（4）手段信息化：随着国际互联网技术和现代信息手段的不断发展，项目管理手段的信息化水平也得以快速发展，通过各种类型的项目管理软件，对项目全过程中产生的信息进行收集、储存、检索、分析和分发，从而达到改善项目生命期内的决策和信息的沟通，提高项目管理目标。

二、项目进度管理的研究现状及研究展望

虽然项目管理得以不断扩展和应用，但是作为项目管理的核心，进度管理的研究却相对较少，有关项目进度管理的研究大多是在项目管理文章中加以论述，篇幅不重。但是，很多作者从其他角度对项目进度管理的研究进行了积极的探索。例如，侯永刚从控制科学的角度，对项目管理进行了研究；王清波利用层次分析法建立有效控制系统模型，对项目整个目标系统的有效控制方法进行了研究；丁乐群等从奖惩机制的影响因素出发，建立了项目管理的奖惩机制数学模型，对项目进度管理实施中的奖惩进行了研究；马国丰等从约束理论的角度分析了项目进度延迟的原因，对制约因素在项目进度管理的应用进行了研究；汪强从信息化的角度，对进度控制的模型进行研究，以期探索进度控制的信息化；俞宗卫从进度控制理论的角度，探讨减少进度失控问题的方法；邹琼从六西格玛管理的角度，去探讨其在项目进度管理中的应用。所有这些研究都另辟蹊径，对项目进度管理进行了研究。

项目进度管理的关键就在项目管理论文于制定合理、有效的项目计划，并严格执行。目前项目进度管理的研究主要集中在三个方面：（1）时间——成本优化，就是在项目的时间和成本之间寻求一种均衡，使得在时间最短的时候成本最低，或者在成本最低的情况下使得时间最短，从而在两者之间找到一个最优的均衡点。T albot和Teicholz都利用数学模型对该问题进行了研究。但是，利用数学建模的方法在项目管理的实践过程中很难实现。（2）项目的协调管理。在资源有限的条件下，项目的计划、资源配置都会由于资源的稀缺性和项目参与主体的多样化，使得在项目的执行过程中，不可避免的出现冲突和矛盾，因此也就必须进行有效的协调和配置，才能达到最优的项目结果。（3）项目的风险管理。项目在实施过程中，常常会遇到各种突发事件，从而导致项目的计划无法有效执行，因此加强项目的风险管理，对于消除由于不确定性造成的风险尤为重要。

进行风险管理使项目决策者不但可以及时了解项目的进展，也可根据实际作业状况，动态修改原项目作业计划调度策略或重新进行再计划调度，适应新的环境，它对克服资源冲突和不确定因素的影响提供了有益的探索，具有一定的理论价值和实践意义。

实现和发展项目进度管理离不开管理思想、管理组织、管理方法和手段的现代化，这是项目进度管理发展的必然趋势。

随着客户日益严格的现实需求、先进管理思想的涌现以及计算机技术的发展，项目进度管理的发展趋势和前景主要体现在两个方面：其一是管理理念、管理方法和先进应用方式的提升。利用不断涌现的管理理论对项目进度管理进行充实和发展，从而达到在管理理念和管理方法上的提升；其二是利用计算机技术推动项目进度管理的应用领域向深度和广度发展，从而达到项目进度管理的智能化、集成化、实时化和网络化。

【参考文献】

1、刘耕等：《国内外项目进度管理的比较及建议》，《重庆交通学报》，2003年12月

2、马国丰等：《制约因素在项目进度管理的应用》，《上海管理科学》，2006年4月

3、丁乐群等：《项目进度管理实施中的奖惩机制研究》，《建筑经济》，2006年12月

4、（美）项目管理协会：《项目管理知识体系指南（第三版）（PMBOK指南）》，陆有杰译，电子工业出版社，2005

第三篇：IT项目管理重点

1.项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。

2.项目是在一定的资源约束下完成的既定目标的一次性任务。

项目三关键要素：时间、资源（最终体现是成本）、目标（最终体现是绩效）

3.项目管理的四要素：范围、时间、成本、质量。

 范围，也称工作范围。

 时间，也称为项目进度。

 成本，也称为项目费用。

 质量，指项目满足明确或隐含需求的程度，与绩效和满意度相关。

4.IT项目的一般特征：

项目目标的明确界定性、项目执行任务的相互关联性、项目寿命的有限性、项目需要资源的多样性、项目的一次性、项目具有很强的针对性、项目具有不确定性

5.IT项目的特殊性：

（1）项目目标的不准确性

（2）项目需求的多变性

（3）项目功能的渐进性

（4）项目时间的不准确性

（5）项目风险的不确定性

（6）智力劳动的密集性

6.IT项目管理在这个体系框架中，分为立项、计划、实施、评估、推广和维护六个阶段。

7.IT项目生命周期四个阶段：识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目

8.项目五大过程是指“启动、计划、实施、控制、收尾”。

9.一般将IT项目管理过程分为八个部分，即：协商范围、确定任务、估计任务周期、说明任

务之间的依赖关系、分配资源、指导团队工作、监督和控制进展、评估项目结果和经验

10.项目开发周期估算目的：

估算的任务就是使预计的时间尽可能的接近实际所需要的时间，以便于项目的正常实施，避免项目失去控制而造成延期和迟滞。

11.项目开发周期估算方法：

① 甘特图（Gantt）特点：简单、直观，易于控制。十分普及。

② 网络图即彼特图（PERT）：

箭线式:箭线式箭头代表项目活动，节点代表活动的开始或结束

点线式:点线法节点代表活动，箭头代表顺序。

③ 关键路径方法（CPM）：

关键路径的两种寻找方法：

在一条路径中，每个工作的时间之和等于工程工期，这条路径就是关键路径。

若在一条路径中，每个工作的时差都是零，这条路径就是关键路径。

12.关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。

13.项目开发周期估算方法选择---方法选择考虑的因素分析：

项目的规模大小、项目的复杂程度、项目的紧急性、对项目细节掌握的程度

总进度是否由一两项关键事项所决定、有无相应的技术力量和设备

14.影响项目开发周期内、外因素：

① 参与人员的熟练程度②工作效率③突发事件④误解和错误⑤在大多数项目中，时间管理

是一个软约束，项目晚几天完成只会减少收益，不会是项目完全失败

15.项目利益相关者可以分为五种类型：项目组成员、公司现有业务现有项目的成员、资源提供者、用户、潜在利益相关者

16.市场预测是指以市场调研所获得的信息资料为基础，运用科学的方法对未来一定时期内市场发展的状况和发展趋势做出估计和判断。

17.工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是面向提交成果对项目进行结构分解。模拟估算法和参数模型法是两种自顶向下的估算方法。

18.制定项目计划是项目经理的一项重要职责，是项目管理的核心。

19.项目计划的编制主要包括以下内容：项目分解、综合计划编制、范围计划编制、进度计划编制、资源计划编制、成本计划编制等。

20.工作分解结构(Work Breakdown StructureWBS)是一种以结果为导向的任务分析方法，用于分析所涉及的工作。

WBS的三个基本要素：WBS的结构、WBS的代码和WBS的报告

WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”

21.工作包是WBS结构底层，它包含了管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。在这一层次，应能够满足用户对交流或监控的需要。工作包是短期任务。

22.工作包的特点：

① 与上一层相应单元关联，与同组其他工作包有关系

② 责任可以落实到具体单位或个人

③ 能够确定工期，时间跨度最短

④ 能够确定实际预算、人员和资源的需要

23.基于可交付成果划分WBS分解类型：上层一般为可交付成果的导向，下层一般为可交付成果的工作内容。

基于工作过程划分WBS分解类型：上层按照工作的流程分解，下层按照工作的内容划分。

WBS的表示形式：分级的树型结构、列表形式

WBS设计原则：功能或技术的原则、组织结构、地理位置、系统或子系统原则

24.WBS设计方法主要有：类比法、自上而下法、自下而上法。

工作分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的和独立的。

25.项目综合计划的交付物可以是文件形式也可以是表格形式。

26.制定项目综合计划内容：项目介绍、管理介绍、组织介绍、预算介绍、技术介绍

27.项目进度计划方法：甘特图法、里程碑法（里程碑法是最简单的一种进度计划方法，仅表示主要可交付成果的计划开始时间和完成时间及关键的外部界面）

28.项目进度计划编制：①项目描述②项目分解③工作描述④制定工作责任分配表⑤确定工作先后关系⑥绘制网络图⑦工作时间估计⑧进度安排

工作代码：用计算机管理工作时间的唯一标志符，可看出工作之间的父子关系。

29.项目资源按用途分：人力资源、原材料设备资源、工具与场地资源。

30.质量计划的内容应以系列标准的要求或组织的质量体系文件为依据，并随项目的进展而随时更新，应经正是评审并得到与项目执行相关的组织同意。

31.项目进度计划的编制过程：①项目描述②项目分解③工作描述④制定工作责任分配表⑤

确定工作先后关系⑥绘制网络图⑦工作时间估计⑧进度安排

32.IT项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大

33.项目质量计划包括的内容：①质量计划的目的②领导职能③合同评审④采购⑤设计控制⑥过程控制⑦不合格品处理⑧培训⑨质量审核

34.项目质量计划编制：

① 效益/成本分析：质量成本应是适宜的质量成本包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本

② 基本水平标准

③ 流程图

④ 因果图

⑤ 试验设计

35.质量计划的输出包括：质量管理计划、操作性定义、检验单

36.项目风险类型7种：信用风险、完工风险、生产风险、市场风险、金融风险、政治风险、环境风险

37.关于软件开发项目，按SEI将风险分类：项目风险、技术风险、过程风险、商业风险、外

部风险

38.范围核实（scopevertification）：指利益相关者对项目范围的正式接收，包括项目最终产

品和评估程序，以及这些产品的满意程度和评估的正确性。

范围核实的实质是验收可交付成果的过程。

39.基线：指已经正式通过复审和批准的某规约或产品，它因此可作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变化控制过程改变。

基线是软件生存期各开发阶段末尾的特定点、里程碑。

功能基线、分配基线和产品基线是比较常用的三种基线。

40.配置管理过程---基本活动：配置管理计划、配置项标志、配置项控制、状态状况报告、配置项审核

41.IT项目测试方法：

白盒测试：（结构测试或逻辑驱动测试）主要方法—逻辑驱动、基路测试，主要用于软件测试

黑盒测试：（功能测试或数据驱动测试）主要方法—等价类划分、边值分析、因果图、错误推断等，主要用于软件确认测试

42.测试类型：功能测试、性能测试、算法测试、正向测试、逆向测试、边界测试、配置测

试、负载测试

43.IT项目控制阶段，经理的作用---解决的真正问题是确定偏差的可接受范围。

44.范围变更是必然的、可控的、有益的。

45.项目进度偏差是项目进度控制的重要依据。

46.IT项目成本控制方法：

① 分析表法：利用表格的形式调查、分析、研究实施成本的一种方法。

② 挣钱分析法：

3个基本参数：计划值、实际成本、挣值

4个评价指标：成本偏差、进度偏差、成本执行指数和进度执行指数

第四篇：项目管理重点

项目管理：是在项目管理活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目干系人对项目的需求和期望。

－－项目管理就是把各种资源用于项目，以实现项目的各种目标。

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导、和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

项目组织：是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。

项目风险：是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性

项目成本估算：是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场价格，对项目所需资源的成本进行的估算。

项目范围计划之成本效益分析（Cost Benefit Analysis）：就是估算各种项目和产品方案的成本（有形成本和无形成本）与利润（收益），然后用财务的测量尺度，如投资收益率或投资回收期等方法，来评估这些经确认的方案的相对优势，从中选出经济效益最佳的一个方案，再根据此方案的要求制定项目范围计划。

项目的特点

•(1)一次性

– 一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。

•(2)独特性（唯一性）

– 独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。

•(3)目标的明确性

– 项目有一个明确界定的目标——一个期望的结果或产品。一个项目的目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义

项目工作分解结构（WBS）的作用

1．明确和准确说明项目的范围；

2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；

3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；

4．为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；

5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；

6．便于划分和分派责任；

7．确定工作内容和工作顺序；

8．估算项目整体和全过程的费用。

计算

关键路径法（CPM）第六章 A项目时间管理.ppt

帕累托图鱼骨图——流程图第八章 BC项目质量管理.ppt5、生日宴会第四章 D项目目标与范围管理.ppt

6人力资源安排优化第七章 E项目成本管理.ppt

第五篇：PMP项目进度管理测试

章节测验

 1:项目经理通知客户计划安排在一周内开始项目实施，期望客户团队参加，但在计划日期，客户团队未能参加。若要防止这个问题，项目经理应该事先做什么？

A.向客户强调团队参加的重要性

B.在计划日期前两天向客户发送提醒

C.向客户团队发送一份详细的实施计划并获得批准

D.向所有项目干系人发送一份详细的实施计划

 2:项目经理正在负责一个重要项目的执行，主管突然电话让你去验收另外一个项目，原项目经理辞职，pm怎么办？

A.查看所有文件，准备验收。

B.拒绝主管，正在负责一个重要项目

C.报告发起人

D.团队开会讨论

 3:建筑项目符合预算 符合进度，天气情况良好可以提前进度，问pm应该怎么办？

A.按原计划

B.变更提前

C.开会讨论 D.报告发起人

 4:项目经理在制定变更管理计划时要求所有相关的职能部门经理都要批准同意方可执行，但销售经理忙于业务一直无暇顾及审查文件，项目经理应该怎么办？

A.重新修订变更管理计划

B.找管理层协调

C.联系销售经理，再强调此事的重要性

D.不用他批准了，因为他业务忙

 5:项目接近尾声，开发工作完成，发起人要求项目经理提前向客户提交产品，项目经理应该：

A.找发起人洽谈，说服他收回请求

B.召开干系人会议

C.按原计划发布

D.让开发人员展开项目收尾，准备提前交付

 6:项目在ＱＡ阶段，项目发起人为了抢占市场商机，要求ＰＭ直接项目收尾。ＰＭ应该

A.提变更给CCB B.直接收尾

C.提请求和所有干系人商议

D.按照发起人的指示直接收尾项目

 7:以下各项主要用于项目控制，除了（）A.偏差分析

B.TCPI C.挣值管理

D.成本效益分析

 8:公司之前项目都由同一供应商提供服务，PM应该把这个内容当作：

A.制约因素

B.假设条件

C.项目说明

D.工作流程

 9:作为乙方ＰＭ，对于一个新产品有３种方案，你可以用以下哪种方法去选择合适方案

A.产品分析

B.专家

C.备选方案分析

D.访谈

 10:PM作为乙方，其所在公司的销售经理让他去参加甲方的kick-off会议。然而，PM告诉销售经理，一个必须的资源2周以后才能加入此项目，销售经理认为没有什么大影响，坚持让PM参加此会议，PM该 A.不参加kick-off会议，因为没写完管理计划

B.不参加kick-off会议，告诉销售经理有一个资源2周后才能到位

C.参加，无大影响

D.参加，因为kick-off开始后，才能开始工作

 11:项目快接近尾声，客户提出新需求，PM应该

A.忽略

B.提出变更请求

C.和相关人员讨论，评估可行性

D.执行整体变更控制

 12:项目启动会即将召开(Kick-Off)，项目经理需要完成哪份文件？

A.项目章程

B.干系人管理计划

C.范围说明书

D.范围管理计划

 13:销售新签一个合同，通知pm第二天去客户那开kick-off meeting，项目成员两周后到岗，pm怎么办？

A.参加会议，告知客户不能开始。

B.拒绝销售，说资源两周后才能到

C.拒绝销售，说项目计划完成才能开 D.什么都不做，按时参加会议

 14:一个项目经理刚被分配到一个新项目上，项目时间有限，要保证项目干系人和项目团队成员意见统一，项目经理应该参考那个文件？

A.变更管理计划

B.沟通管理计划

C.项目管理计划

D.项目范围说明书

 15:公司内部有一个项目，范围说明书与去年的一个项目类似，项目经理可以直接借用以下哪个文件：

A.项目章程

B.预算

C.项目管理计划

D.工作分解结构

 16:项目经理把主要干系人和主题专家召集在一起讨论产品需求，用的什么工具？

A.头脑风暴

B.焦点小组

C.现场参观

D.访谈

 17:项目经理发现项目的可交付成果可能不满足政府的某些政策要求，但客户同意验收该可交付成果，请问项目经理怎么办？ A.将此情况上报至项目评审委员会，咨询意见

B.继续完成项目收尾工作

C.宣布项目失败

D.制定提前收尾程序

 18:Kick-Off Meeting前必须确认的是什么

A.章程

B.项目管理计划

C.范围说明书

D.A和B  19:在最后一刻，项目团队实施了范围说明书中未包含的新功能。若要取得客户的批准，项目经理下一步应该执行哪个过程？

A.制定范围管理计划

B.核实范围

C.执行整体变更控制流程

D.执行定性风险分析

 20:在收集需求过程中，需要逐

一、深入地了解每一个干系人的具体需求，最好使用下列哪个技术？

A.访谈

B.问卷调查

C.焦点小组 D.原型法