信息系统项目管理工程师,进度管理论文

第一篇：信息系统项目管理工程师,进度管理论文

论大型信息系统项目的进度管理

摘要：

2010年3月，我有幸参加了xx市财政局国库集中支付系统项目，担任项目经理职位。该项目是该市政府2010年重点项目，涉及部门多，功能复杂，具有大型信息系统项目的特点。该项目目标是是建立以国库单一账户体系为基础的财政资金拨付体系，提高财政资金的使用效益。本文结合作者的项目实践，以xx市财政局国库集中支付系统项目为例，讨论大型信息系统项目的进度资源管理，主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算及项目综合变更控制、沟通管理。通过采用以上进度管理方法，最终使项目按期保质完成，系统至今运行稳定，取得客户的好评。

正文：

2010年3月我以开发方项目经理的身份主持了滨州市国库集中支付系统项目的开发和实施。该项目被列为2010年市政府重点工作，项目由财政局主导，人民银行、商业银行、预算单位参与配合，目标是建立以国库单一账户体系为基础的财政资金拨付体系，提高财政资金的使用效益。项目主要有指标、计划、支付、综合查询、单位账务5个模块构成。该项目以Java为开发语言，中间件使用Weblogic，数据库采用Oracle10g；应用服务器浪潮高性能服务器，数据库服务器采用双机热备加光纤存储。系统网络依托当地的可靠地电子政务网连接的各预算单位，网络集成部分由我方出方案，信息中心负责完成。市财政局对该项目特别重视，对项目的进度和质量提出了很高的要求，成立了以局长任组长的领导小组，负责整个项目的领导工作，指定信息中心为甲方主要联络部门。所以我公司中标后对此项目非常重视，承诺在项目的各方面给予我最大的支持。

由于前期项目招标过程中我也是主要的参与人之一，所以对项目情况也比较了解，公司任命我为项目经理后我根据项目的特点把项目的重点放在了项目的进度资源管理上，这是软件项目管理中一个非常重要的组成部分。我们主要通过项目的活动定义，活动排序、活动资源估算等项目管理活动对项目的进度资源进行管理。同时也意识到项目过程中的变更也是无法避免的，在这方面我们也进行了管理。

1、活动定义

项目的活动定义就是为确定为得到项目的各种可交付成果而必须进行的各种活动。项目的活动定义主要以WBS和WBS字典为主要输入，以项目活动清单和主要里程碑作为主要输出。项目组根据本项目特点，在活动定义时首先联系财政局主要业务科室及有代表性的单位对整个业务的流程进行了规范定义，然后根据财政资金拨付的特点将系统分为指标、计划、支付、综合查询、单位账务五个主要部分，并以此为五个主要的里程碑，最后细化各模块将模块要实现的功能分别进行了定义并得到相关科室的签字认可，如指标模块主要向预算科征集需求，计划部分主要向国库科征集需求，然后再向其他有关业务科室反馈需求，最后将系统分解成具体的，可实施的详细任务，然后分配给相关人员来完成。

2、活动排序

项目的活动排序主要是确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档，活动排序是编制切实可行的进度计划的重要依据，所以这是一项非常重要的工作。在项目的活动排序前，我们先和财政局的领导商讨了资金拨付流程，经过分析我们认为系统虽然有五个主要模块组成，但这五个模块独立性非常强，如果拿出任何一个模块就是一个独立的财政业务系统。而且模块内部的业务流程非常相似，主要有业务数据的录入、初审、复核组成，然后数据流入到下一个模块。我们根据系统的特点利用活动排序的工具和技术箭线图法，及各活动的依赖关系，制定了项目的计划网络图确定了项目所有活动以及它们之间的逻辑关系。

3、活动资源的估算

活动资源估算是完成计划活动所需资源的种类和数量，它要和成本估算相结合，本项目主要包括人力资源、设备资源、网络资源。该项目主要是建立以国库单一账户体系为基础的财政资金拨付体系，所以系统的财政业务性比较强，所以项目成功的很重要的一部分就是项目组的人员要有一部分精通精通财政业务。我根据项目的WBS及活动定义对项目所用人员进行了自下而上进行了估算，确定了所需的人力资源，分别是项目管理小组（5人），开发小组（20人），平台测试小组（10人），商务及外协（3人），并对每一个工作小组要完成的工作进行了详细描述，据此向公司领导层进行了申请，因为公司的重视，公司对我的要求完全满足，这给了我极大的信心，我不断给自己增加压力，一定要把这项目做好。设备资源主要是四台高性能服务器及光纤存储，这部分我根据项目对硬件的需求情况，组织人员制定了招标书交给了公司的系统集成部来完成，网络资源根据当时合同要求由财政局的信息中心协调当地政府电子政务科来完成，把这两项工作安排好后，我把项目组的主要精力放在系统的开发实施上，这为系统的成功上线运行提供了保障。

从事项目管理工作的我深知，制定了项目的活动定义、活动排序、活动资源估算后，对项目的进度资源管理并不意味着完成，项目的实施过程中不断的有新问题出现，我主要从以下两个方面进行了控制。

1、项目综合变更控制

综合变更控制是项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，贯穿项目的整个过程，也是项目经理的一项重要工作。由于该项目功能多、涉及面广、干系人众多，所以变更在所难免为了保障项目能够按进度完成，我主要采取了如下措施 一是成立变更控制委员会，委员会由财政局主要科室负责人、项目组有关成员、有代表性的预算单位财务人员组成。对请求的变更需求书面提交信息中心统一办理，然后由变更委员会对变更进行评估，决定是否要变更。二是加强对变更的管理。对经过评估后确实需要发生的变更，加强对变更跟踪和记录。如果变更对项目有重大影响，申请公司领导和财政局进行沟通。如项目进行到一半时财政局预算科提出增加部门预算模块，并得到了局领导的认同，作为开发方很难拒绝，但如接受将增加工期一个月，在公司领导进行沟通后，决定该模块放到明年解决，保证了系统进度的要求。

2、加强沟通管理。

项目的沟通管理非常重要，直接关系到项目的成败。由于该项目涉及到财政局多个业务科室及银行和160多家预算，在项目的进度资源管理时都离不开各主要干系人的参与。我主要做了以下三个方面的工作一是制定了详细的沟通计划，二是在项目组内部加强沟通，三是采用灵活的沟通技巧。项目实施过程中的每一步都得到甲方的签字确认，避免了需求的不一致和返工，保证了系统按进度顺利实施。

结束语

经过努力项目于2011年3月1日正式上线运行，并顺利通过了验收，回顾该项目的资源管理过程，主要还存在以下问题：

1、对资源冲突估计不足，项目的实施过程中有一开发人员离职，造成他负责的模块延误了一周，在领导的支持下没有对进度造成影响。

2、对项目干系人分析不到位，项目的管理过程中注重了向相关业务科室负责人和局领导的汇报，二忽视了财政局的业务骨干，造成系统需求获取不全面，项目及时发现了这一问题，得以及时改正。

综上所述，活动定义、活动排序和活动资源估算是项目进度资源管理的主要过程，项目的综合变更控制和沟通管理是保证项目资源管理成功的基础。在以后的项目管理中我要以此为经验，加强项目的进度资源管理，更好的完成项目的管理工作。

第二篇：信息系统项目管理师论文参考_进度管理

进度管理 [摘要]本文以某商业银行零售贷款系统项目为实例，探讨了在项目管理三要素中始终作为核心的进度管理中遇到的问题和解决的办法，文章首先介绍了该零售贷款项目的背景，本原理及其重要性，总结了进度管理的三个主要方法。指出了项目进度需要一个良好的进度管理规划、优秀的实施团队保证，通过不同的里程碑事件来一步一步的推动项目不断前进，良好的进度控制在项目发展过程中起着决定性作用。我在此项目中担任项目经理，自始自终参与了整个项目的建设，系统自上线需求阶段开始到成功上线一直按照进度计划表执行并如期完成，目前运行稳定，取得用户好评，很大程度上得益于项目成功的进度管理。

[正文]

2008年11月，我作为项目经理开始某商业银行零售贷款系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，旨在为商业银行个贷中心提供一个功能齐全、按揭流程优化的应用的功能框架。系统将贷款信息录入、征信、估价、抵押登记、放款审核、贷款下柜按揭流程集中办理，同时引入防欺诈检查、合规性检查、放款审查的安全机制，规范贷后检查、催收、不良贷款处置流程。面对银行个贷业务的多样性和多变性，系统提供参数配置、规则检查等的功能，加强了系统灵活性，用户只须做少量的修改便可以适应政策规定的变化。本系统分为两部分，贷前系统和贷后系统。贷前系统采用B/S（Browser/Server，下同）结构，其收益是明显的：易于部署、客户端免维护和熟悉的浏览器操作。贷后系统则采用Oracle form架构，更好的与系统数据库相结合，增加数据访问速度。

众所周知，项目管理三要素：进度、质量、成本。作为项目管理三要素中始终作为核心的进度管理无疑在系统开发过程中起着至关重要的作用。

一、优化系统进度

项目各链条之间的协作配合就直接关系到整个项目的进度，这里可以用到著名的“木桶理论”，即进度最慢的项目就会是整个项目进度的代表。利用系统、网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度计划。项优化系统进度的一个常用方法是关键路径法，项目是由各个任务构成的，每个任务都有一个最早、最迟的开始时间和结束时间，如果一个任务的最早和最迟时间相同，则表示其为关键任务，一系列不同任务链条上的关键任务链接成为项目的关键路径，关键路径是整个项目的主要矛盾，是确保项目能否按时完成的关键。

总之，网络计划技术是一种科学、有效的管理方法，是项目进度控制，特别是负责项目进度控制的完整的计划管理的理论基础。

二、进度控制管理规划

编制进度计划。编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。进度计划编制的主要依据是：项目目标范围;工期的要求;项目特点;项目的内外部条件;项目结构分解单元;项目对各项工作的时间估计;项目的资源供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。项目管理者联盟文章

成立进度控制管理小组。成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任清晣;定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。

制定控制流程。控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统;控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程;由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现;计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程;同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。

二、线上：里程碑事件 项目管理培训

前面已经提到，任何一个项目都是由若干个相对独立的任务链组成的，只有在任何一条链都已经优化的基础上，才可能进行系统的优化，因此，保证每条任务链的效率是整个项目进度优化的前提和基础。项目经理博客

通常，可以采用设置“里程碑事件”的方法来保证单独任务链的最优。所谓“里程碑事件”，往往是一个时间要求为零的任务，就是说它并非是一个要实实在在完成的任务，而是一个标志性的事件，例如在软件开发项目中的“alpha测试”，测试”是一个子任务，“撰写测试报告”也是一个子任务，但“完成alpha测试报告”可能就不能成为一个实实在在需要完成的子任务了，但在制定计划以及跟踪计划的时候，往往加上“完成alpha测试报告”这一个子任务，但工期往往设置为“0工作日”，目的就在于检查这个时间点，这是“alpha测试”整个任务的结束的标志。

“里程碑事件”的目的就在于将一个过程性的任务用一个结论性的标志标的，从而使得任务拥有明确的起止点，这一系列的起止点就成为引导整个项目进展的“milestone”。

在项目管理进度跟踪的过程中，给予里程碑事件足够的重视，往往可以起到事半功倍的效用，只要能保证里程碑事件的按时完成，整个项目的进度也就有了保障。

三、实施保证

根据我对进度管理现状的认识和了解，认为在以下两方面给予重视，将会保证进度管理的效用：

（1）关注薄弱环节，实现动态平衡

项目的进度管理并不是一个静态的过程，项目的实施与项目的计划也是互动的，在项目进度的管理过程中，需要不断调度、协调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。

进度管理是一门艺术。在资源供应方面，按照资源供应计划，即时组织资源的供应工作，保证项目最需要资源支持的环节能及时得到资源。

项目管理论坛

项目的关键路径始终是项目Leader最为关心的，但随着项目的实施，关键路径可能会由于一些情形而发生变化，项目的Delay可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路，因此，Team成员需要随时关注项目进展，跟踪项目的最新计划，确保即时关键路径上任务的进度。

（2）明确每个成员的责任 项目管理论坛

对于项目中相对独立的关键任务组可采用专项承包的方式，设立子项目，再明白一点，就是定任务、定人员、定目标，进一步明确责任，确保关键任务的进度。

从普遍意义上说，应当根据项目的特点，建立项目组织的各种责任制度，将进度计划指标的完成情况与部门、单位和个人的利益分配结合及其，做到责权利一体化，“制度重于技术”，吴敬琏的这句话确实是不无道理的。

综上所述，经过项目组精心准备和严密施工，项目组全体成员的辛勤努力，项目最终得以按期交付，在试运行过程中，没有出现大的问题，银行方对系统给予了较高的评价并在行业内取得了广泛的赞誉，现在该系统成功的在更多的地方商行进行推广。

第三篇：IT项目进度管理对策论文

一、IT项目进度的影响因素

IT项目管理是项系统工程，在其生命周期内，通过设立临时性的项目团队进行计划、组织、指导、控制和实施，以实现全过程的优化管理和既定目标的达成。时间、成本和质量是项目的三要素，而时间控制即进度管理是项目的灵魂，贯穿项目始终。本文以笔者公司实施的项目为例着重探讨了影响IT项目进度的四个主要因素：进度计划、需求分析、团队管理、进度控制。

二、IT项目进度管理中的问题

本案例是笔者公司研发平台整合的IT项目，该项目包括研发平台整合及需求定制开发；信息网络建设及硬件平台搭建，是一个一体化综合性的系统集成项目。企业希望通过本次项目的实施，建立产品研发管理平台系统，把产品设计、产品数据管理、变更管理及研发并行设计过程的协作等有机地集成为一个整体。

（一）进度计划不周全。项目涉及多个事业部的研发部门，各自的基础环境均有差异，实施的进度计划也都会有不同的时间点和困难点，初期计划定制时并没有考虑到这些关键影响因素，因而计划的执行和落地有些顾此失彼。

（二）调研分析不到位。项目的实施方把售前和售后严格分开来，致需求调研信息脱节，实施方人员衔接不到位；其次实施方人员对企业的业务模式了解不透彻，双方在范围定义的理解上存在偏差，含糊的需求和频繁的变更容易导致外延无法界定。

（三）团队成员沟通不顺畅。本项目组的成员来自不同部门的业务骨干，容易从自己部门的角度出发希望平台的建设能更加符合其应用习惯，刚开始的磨合期工作推进缓慢。另外实施方顾问人员不稳定工作衔接也出现问题。

（四）进度控制追踪不及时。实施范围临时扩大且时间节点不容变更，使得项目时间更为紧迫。首先每个事业部的领导重视程度不同，推行执行力度不同，其次产品迁移的数据量不同，还有部门本身设计使用的软件的兼容性，数据规范性可用性等等。为项目计划落实带来了一定的难度，各事业部任务完成的时间点无法同步，进度执行追踪的及时性无法保障。

三、完善研发平台整合项目进度管理的对策

（一）采用分层管理细化计划。

“凡事预则立，不预则废”。计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。

1.多层计划分段制定。项目计划分成整体、事业部、底层三个层次，分别对应项目组、事业部组和关键用户的管理结构。按里程碑的节点计划进行逐步细化，每层计划的变化频度及单位不同。

2.底层计划实时更新。动态跟踪关键用户的工作任务完成情况，可赵文星厦门厦工机械股份有限公司有效地了解项目的当前状况和整体趋势，及时发现问题点有的放矢地进行纠错。采用该方法制定的项目计划，既可符合事业部自己的进度，又可全面掌控各组的进度。

（二）掌握正确的调研方法。

IT项目主要风险来自于不准确的需求，目标清晰范围精准是前期调研的重点。

1．售前售后脱节处理。要求实施方的售后经理等人直接介入到售前的投标阶段，并一直负责到项目结束，同时企业方的信息部人员全程督导协助，可较好的解决这个问题。

2．多轮调研把控。首轮调研注重现状与未来平台的差异分析；第二轮调研与技术人员沟通评估其工作量和工作难点，选出数据迁移最优方案；第三轮调研重点了解各部门、各岗位之间的联系，及其准确真实的业务流程。本过程对于优化现有平台提供有效准确的依据。

（三）缩短团队的磨合沟通。

团队内的信息沟通、意见交流，保证顺畅至关重要，成员之间建立和改善人际关系是必不可少的条件。

1．建立良好的沟通。项目组周例会进行重点难点的问题沟通，日常问题则是电话或OA直接沟通，若发现进度偏差则采取纠偏措施，及时调整或变更工作计划，确保项目整体进度。

2．增加团队的凝聚力。使团队成员都明了项目目标并共同为此努力，及时通报项目进度让大家清楚自己、他人和整个项目的工作进展，主动参与所关注的问题并及时协调解决，团队意识才能得到进一步强化。

3．知识传递增强成员自信。项目组内部根据进度计划，适时举行专题培训进行相应的知识传递，提升成员的自信心，对系统平台构架配置等有更多了解，为日后平台维护奠定基础。

（四）进度控制采用关键链。

项目是若干个相对独立的任务链条组成，各链条之间的协作配合直接关系到整个项目的进度，利用系统网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度控制。

1．监控关键环节实现动态平衡。项目的进度管理绝不是一个静态的过程，实施与计划是互动的，不断优化协调以实现整体的动态项平衡，保证项目的均衡发展。底层计划关键链的任务之一就是数据迁移，迁移工作量与数据的多少及数据的规范性密不可分，是确保项目能否按时完成的关键。根据各事业部的数据现状，采用并行整理，分批迁移的策略。

2．找短板强突破。任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的”短板”环节，进行着力攻坚，协同共进有效保障项目的实施周期。例如小型机事业部的服务器老旧数据多，数据形态与总部差异较大，如同步替换修改时间长达2-3个月，直接采取了先迁移后修改的方式以保证数据安全，事业部成员积极配合将进度提前了半个月。该短板的突破为项目按进度保质量提供了有效的保障。

四、结束语

本文以项目进度管理论为依据，结合案例实施的经验，对IT项目的进度管理在执行过程中充分地考虑这些影响因素，有效地控制了进度确保该项目的顺利实施。只有适合项目的模式才是最好的模式，再好的管理方式针对不同的项目也会有不同的效果，因此项目实施过程必须多沟通、多分析、多实践、多总结。

第四篇：信息系统项目管理工程师-心得1

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信息系统项目管理工程师-心得1

本人参考前的个人状况：

劣势：1.已工作八年，记忆力严重衰退，常常昨天读的内容今天就忘；

2.因长期用电脑打字，时不时会突然忘记一些常用字如何手写。

3.工作后未参加各类笔试，用笔写字若超过百字，会感手腕僵硬，同时字迹开始潦草。

4.软件工程方面知识基本为0.优势：1.因从事网络和系统管理相关的工作，所以计算机网络和信息安全知识部分基本不用再看。

2.作为甲方，有主持过数个百万左右信息系统项目的实际建设经验，从招标－》建设－》验收 －》上线运行 －》维护。

原本对软考是没有任何概念的，也从未想过要去考。但是今年8月份在送评高级职称的时候，因我属于计算机方向，根据省里面的新规定，要以考代评。不得不匆忙上马。看了一下考试科目，感觉信管跟我的实际工作比较贴近，因此就选了信管师。报完名一看，离11月8日只有2个月的准备时间。那就按两个月来准备吧。三十好几的人了，唉。。

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第一个月：看参考书

网上胡乱搜了一下，先找到了张友生、田俊国等主编的信息系统项目管理师辅导教程（上、下册），于是就下来看了。精读了第一遍，三个星期就没了（其中计算机网络知识部分还跳过）。读完后做了一次网上下的模拟试题，发现啥都没记住，错的一塌糊涂。这记忆力，唉。。

然后又从网上下到清华大学出版的，柳纯录编的《信息系统项目管理师教程》，也精读了一遍。由于有前三个星期的基础，这次看得就比较快了，一个星期就看完。同时对整个信息管理知识的脉络也开始有所掌握－－关键能是把第三章项目管理过程中那几个过程组的图清晰地串接起来。

第一个月就这么过去了。成果是精读了三本教程一遍。

第二个月第1－2周：继续看书

又找了套模拟试题做了一下，感觉比上次好点，上次是一片空白，这次是有点模模糊糊的概念，但结果同样是惨不忍睹。因此决定，再再看这三本参考书，加深记忆。

这次的速度就快多了，通读第二遍，三本教程花了10天的时间；然后又读了第三遍，花了三天的时间。

三遍下来，收获是教程的要点基本上都能记住了。糟糕的是时间又过去了两个星期。。

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第二个月第3周：做上午模拟题

从网上搜了各式各样的上午模拟题十几套，以每天三套的速度进行。。做题的时间倒是不长，不过在对答案花的时间更多。因为我习惯把题目的答题点在参考书中的相关部分顺便复习一遍。这样做相当于把项管师的知识点又过了一次。

十几套模拟题做下来，感觉不是很好，答对率都在40％－50％之间。。

时间又过了一周，离原定考试只有最后一周了。第二个月第4周：做案例分析模拟题，想想论文怎么写

看了一遍05－07年的案例分析题真题，感觉很不好，有种无从下手的惶恐。。花了三天时间。

剩最后两天，要想想论文怎么写。时间来不及的，只能在大脑中打打草稿了。

11月7日上午，试着用笔写了一下论文，发现虽然在脑袋里能天马行空想了很多，但到了笔尖却不知如何表达。没时间了。。看来是没戏了。

这时。。收到一条短信通知。。奇迹出现了。。考试居然延期了。。这下至少又多了一个月的时间，豪气顿生。。

第三个月第一周：

翻了一下存在电脑中的一大堆下载下来的参考资料，意外地发现

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了一本好书：就是电子工业出版社出版的《PMP:项目管理专家全息教程》。之前看的前三本书都是理论，而这本书则是教我如何将理论融入实际。它结合了很多很鲜活的案例来说明问题。边看这些案例，就边对应到我工作中的实际经历。然后通过把这些工作经验跟理论对应起来，又加深了对理论的理解。这本书还有个另外的好处，就是复习题都是英文的，这下连专业英语也顺便复习了。这一周是突破性的一周，我开始对通过项管师的考试有信心了。

第三个月的第二周：

重新做案例分析题，用笔一字一字的解答，对答案要点。。有了第四本书的指导，这次做题有条理多了。

第三个月的第三周：

写论文。看了一下历年的考试题目，发现这个论文其实是有个类似八股文的格式。首先是要描述一个你参与过的项目，这个是放之各个论文的摘要和正文开始部分而皆准的。然后再根据论文的题目要求，就项管中的某个知识点展开论述。发现了这个格式，我在五天的时间内，写了六篇论文，包括成本、范围、风险、进度、团队、质量部分。这六篇论文有个共同特点，就是摘要和正文要求的对项目的描述（占整个论文1/3的内容）基本相同。而且我也相信，这部分到考试的时候也是必用无疑的（事实果然如此，在考试的时候，我花半个小时的时间就把摘要（三百字）和项目描述（正文的头八百字）写完了，精心收集

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剩下一个半小时可以很充裕地用来写之前没预先准备的采购管理部分（一千五百字）。

论文在考试准备的时候还是要实际动手写啊。光在脑子里打草稿或列大纲是没用的。。

最后两周：

基本上就是再过一下四本参考书，看看之前做过的模拟题。到了考前三天，反倒是最轻松的。

然后。参加考试

考完试的感觉：头很痛，很疲惫。。

不过，总算一次通过。。虽然准备考试的那三个月很辛苦，工作日每天坚持复习六个小时（中午2小时＋晚上4小时），周末则是8个小时。过了，那就都不算什么了。

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第五篇：项管论文：论信息系统项目的进度管理

论软件项目的进度管理

摘要：

2008年6月，本人参与了“党校教学教务管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。这是一个集教务工作自动化和信息化为一体的先进电脑网络系统，将为党校教务管理有关部门提供优质、稳定的信息化服务。该项目做为省委党校拟在全省范围内应用推广的教务管理重点工程，受到省委及校领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的进度管理过程中，科学的运用软件项目进度管理的理论知识并结合我司CMMI3计划管理过程域的具体要求，采取了针对性的措施，科学地编制完整的活动清单；合理地估算项目工作量及技术难度；有效地识别关键任务；加强计划执行情况的跟踪监控，做好偏差控制；在项目的各个阶段注重与项目干系人就计划进度情况保持积极有效的沟通。通过这些方法，有效地控制了开发进度，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。正文：

一、项目概述

随着党校教学规模的扩大、教学模式发生了转变，这些变化使学校教务管理任务越来越重，不仅增大了工作量、更是增大了工作难度。这些根本性变化的同时也对学校的教务管理提出了更高的要求，为了适应这些新变化，提高教学教务管理的工作效率，建立一套完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的基于Internet/Intranet的教学管理信息系统成为一项当务之急。

作为党校IT核心支撑系统，要求为教务教学管理提供IT支撑。学校通过本系统可以实时了解教务管理情况和学员反馈情况，有利于提高教务管理水平。本项目内容包含学校招生管理、教研计划、教务处理、教学质量管理、教师考核管理、学生档案管理等。

通过党校面现向社会公开招标，我司终以绝对的优势取得了该项目的承建权。该系统为支持省委党校教务管理工作的核心系统，为教务教学管理提供IT支撑。该系统采用b/s模式开发，提供web访问模式。其面向的使用对象包括省委党校及下属各分校的教务工作人员、教师及学员，为其提供各类综合性服务。工作人员通过本系统完成所有的日常教务工作。从招生到学员毕业离校，其在校内的所有和教务相关的数据都通过教务系统进行管理。学员则可以通过系统进行网上报名、选课及查询自己的个人相关信息（教学计划、课程表、成绩等）。教师则可以查询自己的课程安排，上传课件，录入学员成绩，查询教师业绩考核

情况等。

项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。在省委党校领导的亲切关怀下，项目各组干系人的通过配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在2009年3月3日全面通过系统验收，项目总花费成本为63.6万元，比计划提前了12天完成项目建设。

该项目的成功与合理的项目计划管理以及项目干系人的大力支持是密不可分的，下面分别对项目计划管理过程中活动定义、活动历时估算、干系人展开对计划的确认、进度跟踪及控制几个方面加以简要论述。

二、活动定义：

项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易于管理的工作包，这些分解后的小活动应该是能够保障完成项目目标的可实施的详细任务。有必要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。

通过项目前期的需求调研、范围确认以及对WBS的分解，确定了该项目的目标、功能、性能与约束点，并在此基础上对本项目的一应活动做出了定义，形成了一份详细的项目活动清单。该清单主要包括项目的工作内容、目标、输出的工作产品、负责人及时间约束。为了便于检查活动清单中列出的工作的完成情况，我在活动定义的同时，为各活动的控制点建立了相应的里程碑，其总共包括：需求开发、系统设计、实现与测试、系统验收四个里程碑，这样就使得后续的项目控制行为有了连贯的基础。

二、活动历时估算：

活动历时估算是项目制订计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。若活动时间估算的太短，则在工作中会出现被动紧张的局面；反之如果活动时间估算太长，则会使整个项目的完工期限延长，造成无谓的损失。因此我在对项目工作时间进行估算时，召集了五位相关专家，参考了以往类似项目的经验，并综合考虑了项目组现有各种资源、人力、物力、财力以及存在的风险等客观条件，由专家们共同对活动清单所列出的各项工作进行了时间估计。另外考虑到该项目的业务较新，原先积累数据及经验有限的风险因素，在原定估算的280天工期的基础上，按照10%的比例进行了预留，以做为紧急情况发生时的工期补充。

三、计划确认

在项目计划在完成了项目活动历时的估算后，我制订了详细的项目工作进度表，对每项工作的开始时间、持续时间、结束时间、责任人都做了详细的定义。同时向公司项目管理部

门提交了计划评审申请。项目管理部接到计划评审申请后，及时组织了包括高层经理、客户、项目组代表、质量保证工程师等干系人共同参与的项目计划评审会议。通过本次项目计划评审，我们在所有项目干系人之间建立了一个对项目计划的共识，清晰了项目的进度目标，使得项目团队成员清晰的知道自己所承担的任务的时间表，并取得了客户方对开发计划的认同。这对于指导团队在项目实施期间的工作以及取得客户方的及时配合奠定了良好基础，也为项目组提供了一个完整的计划基线。

四、计划跟踪及控制

计划制订完成之后，对计划执行情况需要进行及时到位的跟踪，通过各种方式有效地监控项目的实际进展、定期地将其与计划进度进行比较，并监督进度的执行情况，及时发现和纠正偏差，以使得项目按照即定的时间、成本、质量符合即定的要求。

在对计划的跟踪控制过程中，本人主要采取了工作日志、项目周报、项目周例会、里程碑总结分析报告等形式，对计划工作展开跟踪及相应的纠偏措施。

首先本项目要求所有成员在每天下班前向我处提交当日的工作日志，对当天的工作做详细的纪录。每周一上午十点前，项目组成员需提交个人本周工作进展总结，汇报其工作的完成情况。在汇报用词中，项目组规定汇报人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任务“已经全部完成”、或者“再过2天全部完成”……等方式，每个组员需对自己做出的汇报以及承诺负责。通过日志和周报使我清晰地明了每个小组成员当前工作完成的情况，做到了随时了解项目进度，为及时采取相应的纠正措施调控计划偏差提供了客观依据。

其次我们通过召集项目组成员以及客户代表共同参与的项目周例会，定期的通报项目进展，偏差状况，沟通计划执行中存在的相关问题，并及时对问题采取了解决纠正。通过例会，使得客户方及时了解项目的情况，并对需要其配合解决的事项及时做出响应。

里程碑是项目计划控制的重要检查点。在每一个里程碑我们都采取小组会议的形式，对本阶段的工作进行确认、总结。在各里程碑点引用EVA（挣值分析）方法对项目SPI（进度绩效指标）及CPI（成本进度指标）进行监控，呈报项目状态，同时根据项目的阶段偏差采取了恰当的解决措施。例如在需求开发里程碑中，由于对学校的一些工作业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认，使得整个里程碑的计划偏差达到18%，不得不在后续的设计工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事过一中网校项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来，从而保证了后续计划 的按时开展。

最后我们在计划的控制过程中，还十分注重对变更的管理。严格执行变更的申请、评估、审批、实施、确认等一系列变更控制管理过程，力求将将变更对总体进度的影响降到最低的程度，从而有效地保证了项进度、成本的可控性，为项目的成功提供了可靠的保障。

五、不足与展望

由于计划管理得当，项目按期完成了。我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言，对项目计划的有效管理是成功的一大重要因素。但也存在一些不足之处，如前期需求分析时没有充分考虑到各分校间业务流程存在的差异性，也未能充分地引导客户需求，导致需求开发里程碑进度偏差较大。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，从而最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。