论信息系统项目管理

第一篇：论信息系统项目管理

论信息系统项目的沟通管理

[摘要]2015年3月，我参与了某市规划局规划管理信息系统的项目管理。该系统是以B /S模式架构，数据库采用了Oracle11g,GIS平台采用了ARCGIS10.0。该系统包括规划业务审批，行政办公，GIS图形分析等功能，是OA、MIS、GIS 的集成应用。项目历时10个月，最终较为顺利地完成了项目建设。该规划管理信息系统在市局、八个分局、六个直属单位全面投入运行，获得一致好评。本文结合作者实践，以该项目为例，探讨了信息系统项目中的沟通管理，包括编制项目沟通管理计划，信息分发，绩效管理，项目干系人管理等几个方面，论述了沟通管理在本项目实施过程中的实践经历和经验教训，认为沟通不畅，干系人不能及时准确的了解项目进展是导致项目失败的一个重要原因。本文在最后总结了在项目沟通管理方面的经验和不足。[正文]某市规划管理信息系统是在为市政务部门及民众提供相关信息化应用服务和辅助决策性支持，增强城市规划管理部门的管理水平和领导决策准确性的背景下，于2015年3月启动的，我公司中标该项目，中标金额为680万元。根据项目章程，任命我为该项目的项目经理，负责项目的全面管理。项目历时10个月，于2015年12月在市局、八个分局及六个直属单位全面运行，通过了客户方验收。

该项目旨在建立一套集规划业务审批、行政办公、GIS图形分析、CAD 绘图编辑于一体的系统。其中，“一书两证”业务审批的图件、文档、表格、会议、材料信息，实现了在市局及八个分局之间的方便快捷流转，随着审批流程的流转，达到了全程带图作业，实现了图文双向查询，用户可以任意查询每个案件的业务数据、办理情况、办理过程以及相关的必备材料信息，同时，可以在审批流程的任意一个环节调用叠加与案件相关的各种地形图、控规图、详规图、专题图、影像图以及各种属性信息进行分析和对比，实现了业务办理与图形浏览、分析和计算的紧密结合。系统中的内网信息发布模块，分为通知公告、政策法规、舆情监测、职工工会四个栏目。内网信息发布模块，自全面运行至今，内网信息发布百余条。系统中的电子报建模块，实现了远程报建及报建文件一键录入。一方面，建设单位通过在市规划局门户网站免费下载电子报建软件，填写申请表单和上传报建材料，完成报建项目预录入并保存为磁盘文件。另一方面，窗口人员根据建设单位提交的磁盘报建文件一键录入系统，避免信息的繁琐输入，实现高效、透明、规范的审批目标。

由于该项目具有规模大，周期长，涉及干系人众多等特点，要保证系统按时上线，沟通管理显得尤为重要。为保证项目的顺利进行，公司采用了强矩阵型组织结构，在对公司成功案例经验总结基础上，充分运用项目沟通管理知识，结合发起人的业务需求和公司管理规程，有效保证了甲乙双方沟通顺畅，提升了干系人的满意度，项目顺利完成，获得用户方和领导的一致好评。

良好的项目沟通管理对项目的成败起着关键作用，不少失败的项目案例都是因为甲乙双方沟通不畅，信息不对称，而导致了项目的失败。在本项目中，我通过做好干系人分析，编制详细的沟通管理计划；及时全面的信息分发；制定项目绩效报告；做好项目干系人管理等工作，对项目进行沟通管理，保障项目工作有条不紊地进行。

一、做好干系人分析，编制详细的沟通管理计划

要实施有效的干系人管理，就要尽早识别出项目干系人。因此，项目中标后，我就参照项目章程，项目范围说明书，列出该项目的主要干系人，登记在“干系人花名册”中，花名册详细记录了干系人的姓名、职位，在项目中充当的角色，对项目的支持程度，可能对项目产生的影响以及建议的应对措施。项目团队成立之后，我又带领项目组成员通过召开头脑风暴会议，更新了项目干系人花名册。由于项目涉及市局、八个分局还有直属单位等机构，有规模大、干系人众多的特点，我和团队根据干系人关心的不同内容，将干系人分为三组。第一组干系人有公司领导和市局的主管领导，而市局主管领导又是本项目的发起人之一，需要在项目中及时给他递送项目的进展情况，以获得他对整个项目的信任；第二组项目干系人包括各项目组负责人和市局信息中心主任，是项目的直接负责人，他们关心的是项目的具体功能是否符合要求，需要定期分发阶段评审的结果。第三组项目干系人关心的是项目质量，要确保项目按质按进度正常开展，要定时召开技术评审会议。

通过多次团队会议，我和团队利用项目范围说明书，项目管理计划等，结合项目干系人分析，制定了项目沟通计划。

二、按照沟通管理计划，做好信息分发

信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通管理计划以及对始料不及的信息需求的应对。按照沟通计划，实施内外有别的沟通策略，对公司外部干系人，我通过工作会议、邮件、电话等方式及时为项目干系人提供项目进展情况，以获取对项目的信任。对于公司内部的团队成员，我利用公司内部的RTX即时沟通软件作为辅助沟通手段，并于每周五召开周例会，总结上周的工作，计划下周的工作。在向外部干系人进行信息分发时，我充分注重沟通技巧。在与信息中心主任沟通时，我多采用非正式的沟通方式，采取面对面交流的方式，尽量避免使用专业术语，这样既可以保证将项目进展及时准确地传递给干系人，也有利于建立双方的信任关系，了解干系人对项目的满意度。

三、定期发布项目的绩效报告

定期发布项目的绩效报告主要是为了定时进行工作的汇报。我要求项目组成员每周提报工作情况汇报，包括上周工作完成情况和下周工作计划。一方面是便于周例会进行工作总结与安排；另一方面是便于跟踪和控制项目进展情况，每两周对工作完成情况使用挣值分析，形成项目目前的状态，进展情况和对未来的预测。项目干系人通过绩效报告可以获得项目在特定时间的进展、资源使用情况等信息。制定绩效报告的时候，我还使用了公司绩效报告的Excel模板，模板的“总览报表”为管理高层提供了他们希望看到的规管系统每周概况信息。而“成本报表”提供了项目现金流等信息。我通过及时完成和提交绩效报告，使项目团队成员和项目干系人随时掌握项目情况，保证项目顺利实施。

四、做好项目干系人管理，提升干系人满意度

项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，满足项目干系人的需求并解决项目干系人间的问题，对公司及市局的主管领导，一定要汇报他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，及各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任，对市局信息中心主任，各业务部门负责人，主要都是实际业务负责人，对实际业务流程方面有一定的权威，需要采用严谨的制度，宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升团队的积极性。

尽管在项目初期制订了项目沟通管理计划，以及在实施过程中严格对绩效进行跟踪报告、信息分发和项目干系人管理，但由于沟通对象是人，而且项目中涉及人员众多，难免会出现问题。比如在对外部的沟通上，主要表现在项目组人员尤其是技术人员沟通能力不足，比如在开发过程中，开发人员就部分功能实现与分局信息中心发生冲突，针对这个问题，我利用项目实施过程中的间隙对项目组人员进行了沟通技巧的培训，让他尽量避免使用专业术语。在团队内部的沟通上，由于有2名刚毕业的大学生，初次参与项目，对做项目不熟悉，也没有经验，而团队其他成员也各自忙着自己负责的开发任务，这两名团队成员开始消极怠工，针对这样的情况，我和各业务负责人商议，在两周的周例会结尾，安排半小时的项目培训或召开经验交流会，如果部门的培训内容丰富或取得一定效果，则给予一定的奖励，从而提升了团队的整体能力。经过10个月的努力，该规划审批系统终于顺利完成交付。至今，系统运行正常，受到客户有关部门的一致好评。项目的圆满成功离不开项目的沟通管理。综上所述，项目沟通管理的理论有效地指导了此次项目的实施，保证了甲乙双方沟通顺畅，提升了干系人的满意度。通过此次实践，我对项目沟通管理有了更加深入的理解，为以后的工作积累了宝贵的经验。

第二篇：论信息系统项目范围管理

论信息项目范围管理

摘要：

2011年5月，我作为项目经理，带领团队实施了XX油田生产运行管理系统建设项目。该项目投资为380万元，建设周期为一年。该油田拥有各类油水井9万余口，分别在其下属的20个采油厂所管辖的153个采油队管理，因油水井数量大，各基层单位管理模式不同，对数据建设认识程度不高，造成了油水井现场相关数据管理混乱，给生产运行管理、科研数据收集等工作带来了不便。为此，立项实施生产运行管理系统建设，将油井设备型号、每日运行状态，日生产动态数据、油田主要作业情况，进行统一建库管理，进而加强生产动态数据的统计分析，以提高生产运行管理水平。本文结合作者的实践，以XX油田生产运行管理系统建设为例，讨论信息项目的范围管理，重点论述编制范围计划、创建工作分解结构，以及范围确认、控制等工作，最后总结分析项目范围管理的成功经验，以及项目经理管理方面存在的不足以及需要努力的方向。

正文

2011年5月13日，XX油田生产运行管理系统启动建设，我有幸担任项目经理，经过为期近一年的努力，2012年5月1日系统正式上线运行，并通过验收。项目为软件开发，不涉及硬件采购集成，总投资为380万元。系统采用JSP语言开发，B/S架构，中间件为weblogic，后台数据库为ORACLE。该项目主要分为四个部分：井场设备管理子系统、采油数据管理子系统、钻井动态管理子系统、井下作业管理子系统。平台分为三个应用层级，采油队负责数据录入，采油厂负责审核数据，公司层面实现数据统计分析，用于生产运行指挥决策支持。通过系统的应用，客户方实现了9万口油水井设备型号、配件型号的电子建档管理，实现了井场设备运行情况动态监测，油井现场钻井、井下作业动态、油水井采油动态数据的入库管理，自动统计分析等功能，减少了各层级统计人员工作压力，实现了无纸化办公，大大缩短了故障响应周期，为该公司生产数据有序管理，油水井设备调拨、措施井评价等工作提供了有效支撑，提高了生产运行管理能力。

在本项目建设过程中，除了精心抓好其他管理工作外，我重点加强了范围管理，因“生产运行”概念较大，只有在项目初期，清楚甲方企业环境因素，明确对范围进行定义，形成基线，并在项目的进行过程中进行严格的控制，才能防止蔓延现象的发生，保证项目按照进度、成本和质量的要求顺利完成。项目建设过程中，我特别重视项目的范围计划编制、分解，以及范围确认和控制工作。

1、精心组织编制范围计划

明确项目范围是软件研发工作顺利实施的前提。为了更好的组织范围计划编制工作，我充分分析了甲方的企业环境因素，得知生产管理部系该公司生产运行管理的责任部门。生产管理部、采油厂生产科、采油队工作人员是该系统的主要干系人，我通过问卷调查、会议讨论等方式捕获收集业务需求。经分析，系统建设数据采集方面包括：油水井设备、配件型号信息、生产动态数据，应用方面包括：采油队、采油厂、油田公司三个层次的动态数据日报表、月报表、年报表，2、井损坏状态信息统计，3、增油措施评价，4、钻井、井下作业动态等。明确业务需求后，我带领团队从技术角度出发，转变为技术需求，继而形成软件规格需求说明书SRS，范围管理计划的编制工作就变得有章可循。

我通过参照甲方专家判断、应用历史项目的模板、表格工具，制定了范围计划，力求稳步推进详细项目范围说明书编制到创建WBS，力求使成果交付和变更事宜更加正式和流程清晰。当然，这些工作的前提是明确范围定义。

2、从全局出发做好范围定义

定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功至关重要。从全局出发做好范围定义，可以有效防止范围蔓延。就我所管理的项目而言，甲方生产业务链条较长，其成产过程包括：钻井、录井、测试、井下作业、采油等多个环节。我采用“德尔菲法”，邀请客户高层领导、科研人员、生产管理人员，现场工作人员经过反复分析论证，确定了油水井现场钻井、井下作业（修井及措施）、采油三项生产动态监测的范围，明确了限定条件和可交付物。此工作虽然耗费了一段时间，但所有项目干系人之间形成了项目范围共识，提供了一个范围边界，对判断变更起到了边界作用。

宏观上三个业务范围已经明确，我要求团队就各业务体系纵向上加以分析，进一步明确了通过钻井、采油的监测，实现数据统计分析；通过井下作业监测，实现设备配件调拨、措施增油效果评价等应用，进而实现提高整体生产运行管理水平的总体目标。

通过宏观和纵向业务范围的定义，项目团队明确了项目目标、范围、需求、项目边界以及可交付物等信息，形成了较为详尽的范围说明书，下一步工作重点就是将其分解为更小、更易管理的工作单元。

3、科学创建工作分解结构

工作分解结构是组织项目管理工作的主要依据。将项目范围分解开来，能够使项目的概况和组成明确、清晰、透明、具体。使项目干系人都能把握和了解项目。在该项目中，我首先按照以往工作分解模板，将项目的建设过程按照生命期进行分解为：确定需求、系统设计、研发、测试、安装5个阶段，同时又将每个阶段的工作进行划分，保持项目的完整性。例如需求，我又将其划分为数据采集平台建设需求、统计需求、生产运行指挥需求等。并通过WBS字典加以描述。

在创建分解结构的同时，我将人力资源、资金、进度分解到每个单元，同时我要求各分项负责人要进一步将工作分解细化，确立子项目，将质量管理贯穿于各阶段，以便于执行和实现目标要求，保证项目建设科学、有序推进。

4、有序组织开展范围确认

范围确认是项目干系人所关注的重点，包括工作分解结构、可交付物、阶段成果和最终结果等。范围确认贯穿于项目的始终，因此，有序组织开展范围确认是必要的。在本项目每个阶段任务完成时，我都组织“检查”，例如：采油动态数据采集模块开发完成时，我组织开展了阶段审查，向客户展示了采集界面，讲解了产液量、含水率、产油量等数据采集项，及数据单位规范，提交了阶段总结，征求了需求

满意度确认信息等。同时要求团队认真对待每一个变更申请，及时确定纠正措施，并根据工作进度和变更情况，及时更新WBS和WBS字典，保证每个阶段工作经得起检查，力求每个环节都成为经得起检验的里程碑。

5、严抓范围控制

众所周知，项目建设过程中，变更是不可避免的，为防止范围蔓延，做好范围控制尤为重要。对于范围控制我从三方面严抓：一是严抓范围定义，确定边界；二是严抓变更流程，所有变更必须经CCB进行审核，三是，严谨确定是否执行纠正。接到客户的变更申请时，我要求参照项目范围说明书及阶段绩效信息，认真开展偏差分析，查找原因。例如：甲方要求采油数据应用“方”和“吨”两种单位进行量化，究其原因是各基层采油厂计量单位不统一造成的。经团队分析，此变更不会对系统架构、功能稳定性构成影响，但我方认为统一数据标准是精细化管理的重要内容之一，经协商，甲方采纳了我们的意见，数据标准通过系统应用，得以控制、统一。

经过为期一年的努力，系统建设按预期完成，并得到有效应用。实现了油水井设备运行监测、单井采油数据规范管理，生产动态实时掌握，措施评价及时、客观，为生产运行指挥、科研工作提供了及时的数据决策支撑，受到了该公司的高度评价和认可。

本项目的成功经验在于：范围定义准确，边界划分清晰，工作分解结构设置得当，并实现了有效的范围控制。不足之处有：我及我的团队没有懂石油专业的技术人员，致使范围定义有些不便，但中期通过交流和自身学习，得以改善，没有影响后续工作。这就提示我们项目经理，在今后工作中，要加强客户方企业环境因素及业务领域的学习，提高自身的综合素质，才能更好的驾驭本职工作。

第三篇：论信息系统项目沟通管理论文(高项)

信息系统项目管理师 http://

论信息系统项目沟通管理论文范文（高项）

【摘要】

2015年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目，该项目投资650万元人民币，建设工期为13个月，通过该项目的建设解决了该工厂的多车型多批次小批量混线生产、线边生产消耗拉动物料需求、供应商供货管理、高位货架管理、关重件扫描控制、质量问题追溯、一车一档等问题，同时和企业的SAP、SRM、QNS系统做集成解决了企业的信息孤岛问题。该项目于2016年3月份，通过了业主方的验收，获得了用户的好评，并作为重点试点单位，向其他生产基地推广实施。

本文结合作者的实际项目经验，以该项目为例，讨论了信息系统建设过程中的项目沟通管理，主要从以下几方面进行阐述：

1、识别项目干系人，并了解这些项目干系人对项目的收益和影响，谁需要什么样的信息，什么时候需要。

2、针对不同的项目干系人以合适的方式及时提供信息。

3、收集项目的进度情况、状态信息和预测信息，编制绩效报告。

4、对项目沟通进行管理，满足信息需求者的需求，并解决项目干系人之间的问题。

【正文】

2015年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目。系统上线后通过一系列的拉动关联，重组和优化了公司的业务流程，构建起采购、供应商、物流仓库、总装车间、焊装车 信息系统项目管理师 http://

间、涂装车间、冲压车间之间的内部集成的一体化系统，使整车生产的信息化管理程度和按需配送物料的及时响应度得到了明显的提高。该项目开发语言采用C#.Net、J2EE，数据库采用oracle 10g，中间件采用weblogic10，系统采用C/S架构，数据库服务器为RedHat Linux，应用服务器为windows server2003企业版，开发工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中应用服务器和数据库服务器硬件均采用机架式IBM X3850系列。

众所周知，在项目实施过程中，沟通管理占用项目经理工作量将近90%。而且由于本项目涉及到的系统多——需要4个系统做集成，人员广——涉及到的开发团队有3个，业务部门有7个，因此，在本项目中，沟通管理尤为重要。在本项目管理中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对沟通管理从以下几个方面进行了管理。（过渡段）

一、识别项目干系人，了解项目干系人的需求，编制沟通计划

1、识别项目干系人：项目开始后我作为项目经理带领项目团队（业务顾问2人，.Net 开发工程师3人，Java开发工程师2人，SAP开发工程师1人，测试工程师1人，项目配置管理员1人）深入甲方现场并协同甲方召开了项目启动会，根据项目章程中的公司组织架构了解了参与本项目的各个项目干系人，如：总经理、生产副总、采购部部长、四大分厂厂长、物流部部长、以及关键操作岗的业务骨干。会后对项目干系人进行了分析和总结，生产副总负责项目所需资源的总协调，采购部长、四大分厂厂长、物流部部长和相关岗位的业务骨 信息系统项目管理师 http://

干负责需求的提出和系统上线后的具体使用，其中采购部长、四大分厂厂长和物流部长会对项目的收尾和验收起决定作用，因此我们在做需求和范围定义的时候必须要充分考虑这个几个部门的要求。

2、了解项目干系人需求：从事多年项目管理经验的我深知，需求是龙头，因此带领项目成员通过访谈、现场观察、交流会的方式去挖掘各个项目干系人的需求。经过30多天的时间了解了各项目干系人对系统的功能需求、性能需求，编写了项目需求文档说明书，然后召集项目干系人进行需求的确认、评审和高层领导的会签，确定了项目需求基线，为后期的项目管理确定了基础。

3、通过以上的项目干系人的识别分析和项目干系人需求的了解，我们确定了项目沟通计划，确定了沟通的内容、方式、频次、时间、地点和沟通时需要项目组提供的资料等，如：每周五上午8点在总装厂会议室以现场会议的方式进行沟通，项目组所有人必须全部参加。项目经理以PPT的方式提供项目绩效报告和在项目中遇到的问题，会议记录以电子邮件的形式发送给项目组所有干系人并抄送给主管副总裁。

二、采取合适的沟通方式把项目干系人的所需信息在合适的时间提供给项目干系人

1、沟通方式和分发方式：在项目实施过程中，为了保证项目组有足够的工作时间同时为了提高工作效率，我们采取了多沟通相结合的方式进行沟通。如：项目组内部的咨询顾问2人、开发工程师4人、测试工程师、配置管理员出现问题的时候，我们及时的进行口头沟通，信息系统项目管理师 http://

尽快的解决问题，事后会把项目中遇到的问题和解决办法以电子邮件的形式分发。和用户进行沟通时，我们采用正式的会议的沟通方式并结合文档，所有的涉及到需求变更的、设计的、进度的、测试的、以及形成的相关决议的等信息必须以文档的形式分发并归档。

2、总结经验教训：由于本项目涉及的系统比较多，各种接口众多，集成度要求高，在项目实施过程中总会出现业务设计和技术实现方面的问题，有时候解决一个问题需要查询大量的资料才能解决，为了以后再遇到这种问题能够很快的得到解决，我们在把问题解决后都整理成一个解决方案，并将方案分类是技术解决方案的还是经验教训的，将方案加入到我们知识库中。如：我们的知识库中已经包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等总计超过15000条的经验分享，这也是我们项目能够成功实施的一个宝库。

三、了解项目进度情况、项目范围、项目状态、项目预测等信息，并编制项目绩效报告

1、收集项目绩效信息：在项目管理过程中，我通过微软的Project2010 进行项目计划的管理。每天下午临下班前半个小时，我会挨个了解当天的项目业务顾问设计情况、开发工程师的开发情况、测试工程师的测试情况和已完成任务的百分比，并在project中更新进度比例。定期收集经过项目内部评审过的设计说明书、测试计划、用户手册等。

2、项目状态评审：在项目实施过程中，我要求项目组内部每周四下午召开项目状态评审会议，会议评审相关的接口设计说 明、测 信息系统项目管理师 http://

试用例和测试计划、用户手册等，项目组内成员可以把在项目中遇到的问题提出讨论解决，如果不能解决的我会协调公司其他的资源来协助解决。每周五上午和用户部门召开项目例会，汇报项目绩效报告和需求变更请求的讨论。

四、与项目干系人进行沟通协调，处理好项目干系人之间的关系

明确问题记录和沟通方法：在每周和客户之间的项目例会中，我会把系统中已发现的问题清单列出，和业务部门讨论哪些问题需要系统提供功能实现的并明确责任人，哪些问题是属于管理方面需要改善的，要让项目干系人清楚的了解项目的进度情况和他们需求是否匹配。将在会议中形成的决议通过电子邮件发给项目干系人，避免由于信息沟通不畅引起的不满。

【结束语】

经过我们团队的不懈努力，历时13个月时间，本项目终于与2016年3月，通过了业主方组织的验收，本项目的顺利验收，解决用户企业整车生产多品种共线生产的问题，得到了业主方的好评，同时也为向其他生产基地重点推广该项目奠定了基础。本项目的成功得益于我成功的沟通管理。当然，在项目中还有一些不足之处，比如 ：在项目的实施过程中，由于采购的条码打印机无法打印，后来有供应商从厂家派遣技术人员过来才得到了解决，影响了供应商交付模块的上线，不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续 信息系统项目管理师 http:// 的学习和工作中，我将不断的充电学习，同时进行业务交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。

第四篇：信息系统项目管理案例分析

信息系统项目管理案例分析

王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。

但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。

而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。

随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。

从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？ 【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？

【问题2】 请说明上述情况可能会导致什么样的后果？ 【问题3】 请说明完整的变更处置流程。参考答案 【问题1】

请说明上述情况中存在着哪些问题？ 答：

1.没有对项目进行整体管理，没有制定详细的项目管理计划，并对之进行有效控制。2.项目的变更控制出现了问题，每一次的变更都应该严格按照变更程序进行，即遵循申请、评审、批准、执行、评估、记录的变更原则。

3.项目的沟通出现了问题，在与用户的沟通中只是一味地退让，没有将调整需要花费的成本和时间代价也同时告知用户，并为他们分析其中的利害关系，最后让用户来解决是牺牲时间和成本来进行调整，还是维持现状或是在不影响全局的情况下进行微调。4.项目的进度控制出现了问题，没有对每一次的变更进行项目计划及进度的更新。5.项目的风险管理没有做好，没有对每一次变更进行风险识别、分析、制定相应对策和控制。6.没有做好版本的控制管理。【问题2】 请说明上述情况可能会导致什么样的后果？ 答：

1．没有整体管理，将会导致整个项目失控，不能成功完成任务。

2．没有严格执行变更控制流程，导致后续产生了太多的需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”，致使整个项目失败。

3．在项目沟通上，由于沟通不畅通，会使项目组陷入吃力不讨好的局面，导致整个项目不能在规定 的项目约束内完成。4．在项目的进度控制上，不能在规定的时间内交付成果，项目失败。

5．在风险管理上，没有规避可能的风险，没有有效的控制风险，最后让风险搞垮了项目。6．缺乏版本管理，会导致项目版本失控。【问题3】

请说明完整的变更处置流程。答：

变更处置流程一般按照以下几点来操作：

第一步：申请。需要变更的时候，需要及时以书面的形式提出变更申请。第二步：评审。提出变更申请之后，由专门的变更控制委员会评审。第三步：批准。变更控制委员会在审查通过后，发出变更通知。第四步：实施。按照变更通知实施变更，实施的做好监控。第五步：评估。实施完成后，评估变更结果。第六步：记录。把变更过程记录存档。---

某电子政务项目涉及到保密信息；【问题1】请简要说明发生上述情况的可能原因；【问题2】简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目；【问题3】请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲；参考答案；[问题1]；请简要说明发生上述情况的可能原因；答：；

1、项目承建单位对项目的管理没有形成一套严格的制；

2、项目经理对项目的影响是部分的，没有足够的权限；

3、项目的管理没有各种计

某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。

【问题1】 请简要说明发生上述情况的可能原因。

【问题2】 简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？

【问题3】 请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

参考答案

[问题1]

请简要说明发生上述情况的可能原因。

答：

1、项目承建单位对项目的管理没有形成一套严格的制度，没有组织级的项目管理体系。

2、项目经理对项目的影响是部分的，没有足够的权限，副总裁可以越过项目经理调动人员。

3、项目的管理没有各种计划作保证，没有有效的项目控制、成本控制、时间控制、质量控制、范围控制、人员控制等保证项目顺利完成的保障措施；

4、项目没有风险控制意识，没有对项目的各种变更进行有效的风险识别和控制。

[问题2]

简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？

答：

首先，项目经理要求要有足够的授权，以履行自己的职责；

其二，对项目的现状作出一个整体的评估，按照目前人员的资源情况，重新调整各项计划，给出在项目的时间、成本、质量均能满足用户要求的前提下，所需要的人力资源情况，并对项目进行有效的跟踪和控制；

第三，加强与上层领导的沟通，确保项目完成的最低资源情况；加强与项目干系人，特别是与用户的沟通，使之能接受目前的项目的各种计划和控制；

第四，加强内部的项目控制力度，对项目的各项变更进行严格的流程控制，以保证项目的顺利完成。

[问题3]

请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

答：

1．针对多个项目之间的资源冲突，需要引进项目的组织级管理。建立项目管理办公室，统一协调各项目资源，提高项目的管理能力。

2． 当多个项目之间的资源产生冲突时，可以采用如多项目管理、项目成组管理、项目组合管理及大型及复杂项目管理等方法进行管理。根据项目的优先级、项目各阶段的资源需求情况等从整体上来对各项目的各项资源进行平衡。

3．将项目的各种计划做细做全，将资源的需求分解到工作包。优化项目的活动图，提高资源利用效率。

4．采用全部或部分外包方式实施项目。

马先生是XYZ信息系统集成公司的项目经理，负责一电子政务项目的管理。刘先生是甲方负责该项目的项目经理。一次，马先生邀请刘先生出去吃饭，同行的还有双方的部分团队成员。几杯酒过后，马先生团队有两名成员由项目的技术架构开始争论，进而抱怨项目的激励政策，最后开始攻击XYZ公司，指出其人力资源管理方面的诸多问题。马先生感到非常没面子，认为在外人面前贬低团队和公司是一种非常恶劣的行为。事后，这两名队员打电话给刘先生，声称他们负责的模块含有“逻辑炸弹”代码。这件事给马先生负责的项目造成了很大的被动。

【问题1】请说明这件事为什么发生？团队建设出了哪些问题？

【问题2】如何解决这件事情？

【问题3】如果马先生同时负责多个同样的电子政务项目，这些项目只是甲方不同，他应该怎么组织多个电子政务项目的团队建设？

参考答案

问题一

1、项目经理缺乏威信。

2、公司内部的激励机制和人力资源管理和员工的期望存在很大差距。

3、缺乏适当的团队建设活动，团队成员互相缺乏沟通和团结

4、缺乏适当的团队管理方式，项目经理对团队成员的工作情况和思想状态未能及时掌握。缺乏冲突管理或冲突管理不当

5、.在项目的监督和审核机制上存在严重问题,没有对各个模块进行很好的监督

问题二

1、开展增加团队沟通和凝聚力的团队建设活动

2、采用多种方式，加强对项目团队管理。

3、按照沟通计划，与客户积极沟通，提供必要的测试手段和测试方案。

4、改进团队的激励体制,优化人员和组织架构，必要时对团队成员进行调整

5、争取更多支持和资源。

问题三

1、注重团队管理

2、注重团队建设

3.优化管理机制和监督机制

4.优化激励机制

A 公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。

M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。

【问题1】 从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。

【问题2】 请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。

【问题3】 请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。参考答案

问题一

1、现有组织结构存在多头领导、项目资源分配与项目优先产生冲突。

2、公司和职能部门缺乏适当的激励机制和约束措施

3、项目经理缺乏必要的团队建设措施

4、项目经理未能选择到合适的项目成员，核心模块只有单人负责

问题二

1、加强团队建设，以提高团队凝聚力和工作效率。

2、采取适当的激励措施来提高员工工作积极性

3、与高层进行沟通，争取更多授权。

4、加强管理,建立良好的激励机制 问题三

1、项目经理和职能经理在选择团队成员时要充分考虑环境和组织因素

2、加强公司组织过程资产的管理

3、加强沟通工作，争取支持

4、改进组织结构。

A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。

某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改 JK 型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。

经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为 P1 组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向项目经理说明详细情况。【问题1】 请分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。

【问题2】 请简要叙述需求管理流程的主要内容。

【问题3】 请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。

参考答案

问题一

1、需求理解模糊，定义不准确。

2、未进行需求分析和需求验证。

3、未做好需求管理工作。

4、缺乏有效沟通。

问题二

1.制定需求管理计划。2.求得对需求的理解。

3.求得对需求的承诺。

4.管理需求变更。

5.维护对需求的双向跟踪性。

6.识别项目工作与需求之间的不一致。

问题三

1、完成需求定义、需求分析、需求验证。

2、建立各方干系人参与的需求管理和沟通管理流程。

3、加强整体管理，制定计划，指导与执行研发计划。

4、维护对需求的双向跟踪性。跟踪监控计划执行情况

A公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。

A公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。

经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。

[问题 1] 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。

[问题 2] 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。

[问题 3] 为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。

参考答案

问题一

1、缺乏范围管理

2、缺乏变更管理和需求管理

3、合同中没有明确规定项目范围、项目边界

4、缺乏干系人管理

5、无项目无质量控制

问题二

1、细化合同，明确项目范围、边界；

2、成立变更控制委员会，加强变更管理；

3、对阶段成果进行验收确认

4、加强沟通，促进客户参与。

问题三

1、进行组织项目管理体系建设。

2、加强项目整体管理，做好项目计划。

3、加强项目范围管理，明确项目目标。

4、加强沟通管理和项目干系人管理。

加强变更管理。

某企业ERP建设项目经国家主管部门批准立项，建设；1.依法经本市工商部门注册的合格法人2.工商银行；3.必须具有计算机信息系统集成一级资质证书；4.必须为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经；8.近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事件；A公司是一家开发ERP系统的软件公司，但是没有计；C公司是一家大型信息产业集团公司，具有计算机信息；【问题1】请说明招标

某企业ERP建设项目经国家主管部门批准立项，建设资金包括国家技术改造专项资金，配套资金和单位自有资金。按照有关规定，该企业委托某招标代理机构采用公开招标方式选择承建单位，招标公告中对投标人资格提出如下要求：

1.依法经本市工商部门注册的合格法人 2.工商银行的信用等级为A 3.必须具有计算机信息系统集成一级资质证书

4.必须为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理 5.完成过三个以上（含三个）ERP的计算机信息系统集成项目 6.对本项目所需的主要软件拥有著作权 7.近两年运营状况良好，无亏损记录

8.近期没有可能会带来不良影响的重大诉讼事件

A公司是一家开发ERP系统的软件公司，但是没有计算机信息系统集成资质证书；B公司是一家从事计算机信息系统集成业务的公司，具有计算机信息系统集成一级资质证书，但是从来没有进行过ERP项目，于是A、B两家公司决定组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。

C公司是一家大型信息产业集团公司，具有计算机信息系统集成一级证书，其属下的软件开发公司从事ERP开发两年以上，完成过三个以上的类似项目。D公司是一家上市印刷企业，因经营不善造成严重亏损。C公司以购买股权的方式，成为D公司的控股股东，后来又以资产置换的方式将软件开发公司的全部资产置换到D公司。由于D不具备投标人资格，C公司决定单独投标，并与D公司签署协议，拟在中标后将项目整体转包给D公司。【问题1】请说明招标公告中对投标人资格所提条件中，哪些是合法的，哪些是违法的。【问题2】A、B两公司所组成的联合体是否符合招标文件对投标人资格条件的规定 【问题3】C公司的做法是否符合有关的法律规定。参考答案 问题一

本题目考察采购管理中的招投标问题

由于该项目使用了国家技术改造专项资金，因此必须依法进行招标。并且按照公开找投表规定，不得进行地区和部门限制。要求“本市工商部门注册”是违法的。除此之外的其他要求都是合法的。问题二

组成联合体投标要求联合体各方都必须具有承担招标项目的能力和相应资质。并且联合体的资质由资质等级较低的单位确定资质扽高级。因此两公司组成联合体也不具备招标文件对投标人资格条件的规定。问题三

C公司虽然具有计算机信息系统集成一级资质证书，但是他的系统集成部已经被置换到D公司，已经不具备承担系统集成能力。因此，C的做法是部符合招投标法有关规定的。李某是某A公司一位参加工作8年的高级软件工程师，工作经验丰富，在公司里很受领导器重。公司此时赢得一份三千万合同，李某被任命为项目经理。李某与职能经理一起为这一项目配备了现有的最好人员，大家都是一起工作多年的同事。但是高级技术经理这一职位空缺，于是公司从竞争对手那里挖过来了小丁。小丁有20年的工作经验，薪水标准很高。李某对小丁的工作特别关注，进行了几次面谈，然而会谈时几乎总是李一个人说话，建议项目怎样设计，完全不理会小丁的意见。于是丁质问李为什么总是检查他的工作多于其他工程师。李说，我不必要检查他们的工作，我了解他们的工作方式，你是新来的，我想让你理解我们这里的工作方式，因为这里可能与你以前的工作方法不同。

丁向李提出他有一个创新设计方案，能降低系统成本，然而李却说，尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义，不要故作高深，要做好基本的过程设计。

丁为李对他的方式感到苦恼。认为李在项目中的作用，与其说是项目经理，倒不如说是软件工程师。并且对于软件设计，自己忘记的比他知道的还要多，他说的软件设计方法早都已经过时了。丁打算向职能经理报告这一情况，心想早知道是这个样子，怎么也不会来A公司。【问题1】请分析项目中出现这些情况的可能原因

【问题2】你认为高级项目经理应该如何指导和帮助李某。【问题3】如果你是项目经理，你将如何处理上述问题。参考答案 问题一

1项目经理不合格，从项目经理的职责，角色，能力和素质上展开。2项目组缺乏一个有效的沟通计划

3在人力资源的管理上也存在问题,总经理在组建项目团队的时候没有仔细考察小李是否能够胜任项目经理这一职责

4小丁应该掌握沟通原则，尝试先与项目经理小李进行沟通,在没有与小李进行沟通前而向职能经理汇报是不明智的做法.问题二

1要小李转换角色 2对小李进行指导和培训 3建立项目体系 问题三

1定义项目团队成员各自的职责,确定管理协调人、技术负责人等,各人专注于自己的职责。2建立团队沟通计划,建立沟通原则，重视团队成员之间沟通的重要性，充分信任团队成员的意见 3建立项目文档评审制度,技术事宜采用评审方式,不由一个人的意见决定方向。4对于小张的问题，将采用对方能够接收的沟通方式进行沟通,采用非正式的沟通方式进行沟通。

A公司是一家物流公司，由于业务的发展，以前采用手工处理业务的方式已经显得力不从心。因此公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业。项目经过前期的一些工作后，公司任命李某为该项目的项目经理，李某组建了项目团队，并且根据项目前期的情况，开始进行项目计划，初步项目进度计划如下 【问题1】

假如你是项目前期负责人，在接到任务后，你将如何启动项目 【问题2】

作为项目经理，你认为项目进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。【问题3】 假如公司要求提前完工，作为项目经理你将如何处理？ 参考答案 问题一

1识别项目需求 2解决方案的确定 3项目可行性分析 4项目立项 5项目章程的确定 问题二

项目进度控制中的重点是管好关键路径上的任务。甘特图与网络图的区别

甘特图简单、清晰、形象、易懂、使用方便。可以直接在图中进行各项资源需要量统计。一般用于比较简单的小型项目。但是不能系统表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析。

1网络图把项目中的各项工作组成了一个有机的整体，能全面而明确地表达各项工作的先后顺序和相互关系（紧前紧后关系）；

2能进行各种时间参数的计算，找出决定项目工期的关键工作和关键路线，便于管理者集中力量抓主要矛盾，避免盲目抢工； 3能够从许多可行方案中选择最优方案； 4便于进行合理的进度调整；

5利用网络图中各项工作的时差，可以更好地调配资源，已达到降低成本的目的； 6能够运用相应的计算机软件，方便快捷的进行网络图、最佳工期、关键路线的计算与输出。问题三

1对近期内即将发生的活动进行控制 2关注工期估计最长或预算估计最大的活动 3加班或追加人员 4更有经验的成员 5外包或缩小范围 6变更操作或施工方法 7分解任务或重排任务 8加强沟通与知识共享 9实行变更控制与版本管理 试题十 小张是某项目的项目经理。项目组主要有4个人，其中三个都是很强势的人。由于他参加工作时间短，对业务和技术都不很懂，所以他平时就什么都不敢说也不敢管。并且，很强势的3个人都不是全职做这个项目。

这个项目涉及的技术大家都没有人用过。因此大家一起讨论，然后详细设计，每个人分一块来写，项目经理收齐后合并成一份文档，交给领导审批。开发时，再打乱分下来一人开发一个模块。由于部门今年内增加了很多规章制度，要求文档要齐全，格式要标准，并且要经过技术委员会审批。因此当这一切做完，已经到年中了。然后架构师开始搭开发框架，成员开始开发。开发时碰到一些问题： 1）使用的新技术我们都不熟；

2）详细设计文档不够详细，需要不断地询问；

3）项目经理不统一项目开发标准和管理项目事项。4）每个人都有其他事情不断地打断开发。【问题1】 分析发生上述问题的原因？

【问题2】 根据你的经验，就上述问题谈谈你的解决方法。【问题3】 请你阐述信息系统项目管理的基本过程。参考答案 问题一

1项目经理不具备任职能力 2人力资源规划不合理 3缺乏项目整体管理 4没有制定相应的项目管理计划 5团队建设与团队管理每做好 6没有制定沟通管理计划，并实施 问题二

1转换角色，加强学习，增强工作能力，争取授权和支持

2规划项目核心人员，依据沟通管理计划，分析干系人需求，加强干系人管理 3加强项目整体管理，制定项目管理计划

4采用有效措施，加强团队建设与团队管理。问题三 1启动 2计划 3执行 4监控 5收尾。

第五篇：论信息系统项目的进度管理

论项目进度管理

[摘要]

2010年8月，我作为项目经理，带领团队实施了某烟厂大型信息自动化系统建设项目。该项目由XX市中烟公司发起，经XX省烟草专卖局批准，定位为全省烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于市级重点项目，业务范围涉及到企业的人、财、物、产、供、销，合同金额1000多万元，历时2年完成。2012年8月系统上线运行，实现了预定功能，提高了该公司的管理水平。在本项目的开发过程中，因周期较长，我对项目进度进行了管理，本文结合项目实际从活动定义、工作量及技术难度估算、识别项目关键任务、合理地项目进度控制和项目变更管理等方面讨论了该项目进度管理的基本活动与方法。在文章结束之处对项目进度管理中的经验教训进行了总结。[正文]

本人2010年参加了烟草行业某大型卷烟厂的信息自动化系统项目建设。该项目经XX省烟草专卖局批准，由市中烟公司发起，定位为全省烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于市级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品研发管理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、报表管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。该系统由于业务覆盖面广，再加上甲乙双方有多年的合作关系，在签订合同时很多的范围边界没有得到明确、需求难以准确定义，给管理带来很多不便。系统历时2年并于2012年8月通过全面验收，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。

该项目因实施周期较长，所以我对项目进度进行了强化管理。管理进度管理是项目控制的首要内容，是项目管理的灵魂，项目超过完成期限，其它的做的再怎么完美，也不算是一个成功的项目，同时由于信息系统项目不确定性，项目的进度控制是项目管理中最大的难点。项目进度管理与项目的质量、成本管理密切相关，其基本过程

包括了以下活动：

项目活动定义：确定为完成项目必须进行的各项目具体活动和工作内容；

活动排序：根据业务逻辑，找出活动之间的依赖关系；

活动资源估算：确定在实施项目活动时要使用何种资源以及每一种使用的数量；

活动历时估算：资源持续时间的估算； 制定进度计划：通过对以上几点的研究和分析，进而制项目的进度计划；

进度控制：跟踪项目进度计划表，对于出现的偏差进行分析，并采取相应措施。

做过项目经理的人都知道，项目范围边界不明确、需求定义不准确是导致项进度失控的主要原因之一，有效的项目进度管理是项目在规定工期内完成的重要保障。本人非常清楚项目管理金三角在项目管理中的重要地位，工期上的延误，往往会带来一系列的问题。如项目成本增加、质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。以下是结合本人在该项目中的实际工作情况，从项目进度管理几个方面的工作进行简要论述：

1．定义活动并估算其工作量和技术难度 我们在定义活动并估算其工作量和技术难度上采用面向对象技术和类比法原则，先将每个子

系统进行逐步分解，直到分解成基本模块，当然，分解的工作在WBS中基本完成，借鉴项目历史经验，估算出实现基本模块的技术难度和所需要的工作量，对于以往项目中没有用到的技术，我们作为重点考虑对象，一方面靠项目内部核心技术人员提前试验，另外一方面向行业内专家进行咨询并向公司申请相关的培训。比如我们在该项目中用到了数据仓库技术（ETL）和商务智能技术(BI)，在进行工作量估算之前特别邀请产品供应商过来对产品和技术进行相关介绍和培训，为工作量估算技术难度分析提供重要依据。项目工作估算完成后，召集子系统负责人对项目进度进行讨论，获得大家对估算结果的认可。当然，在资源安排上，对于技术难度相对较大的工作，一般会安排给经验丰富的程序员，这样不至于在某个技术细节上而影响项目的整体进度。

2．识别关键任务定义里程碑

根据项目活动的逻辑关系,本人采用关键路径法定义项目进度管理网络图,比如销售计划模块作为整个生产计划的驱动,应该安排在生产计划模块的前面开发,物资采购计划模块要以生产计划模块为依据，所以可以安排为生产计划管理模块的紧后任务，财务结算模块又可以做为物资采购的紧后任务，与生产不直接相关的子系统如办公自动化系统,人事管理系统,项目管理子系统可以在人力资源充足并且不影响整个工程进度的情况下的任何时间启动，找出历时最长的路径定义为关键路径，并且在重要的活动上定义里程碑或者检查点，以便项目对项目进度时行监控。

3．进度计划编制

本人以定义的项目活动为依据，制定了详细的进度计划表，进度表内容包括任务工作量，开始时间，持续时间，结束时间、任务版本号等，并且让每个人都知道自己承担的工作任务的时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划。对于进度计划中重要的检查点进行高亮显示，以便在进度执行的时候引起重视，进度计划编制完成后，有可能需要更新的文档包括项目日历表、资源安排表、进度基准表、项目管理计划。

4．项目进度控制

本人在该项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度，其中定期检查的主要形式是召开周例会，该项目规定在每周五下午定时召开项结并形成小组任务进度报告向项目组汇报。项目例会的一项重要议程就是了解项目进度，参会人员主要是各任务组组长，项目任务组组长向项目组汇报该组周工作完成情况，工作进度结论中不得使用“差不多”、“大概”、等模糊字样，我对工作完成情况与计划进行比较，如果出现了偏差，则及时地调整措施，纠正偏差。定点检查主要是在事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。

基于该项目在项目初期项目范围没有明确界定，需求难以定义和项目工期紧的原因，为了确保项目不出现多次返工的情况，我们选择迭代模式进行开发，设计与编码同时进行，尽量保证项目人力资源没有闲置的情况，除此之外，鼓励员工在攻关时期适当加班，给予愿意加班和主动承担项目任务的员工多发奖金以激励。

5．成立配置管理小组

严格的配置管理是保障项目进度的重要手

段，项目管理部门配置了一名兼职的配置管理员辅助我完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB,CCB由项目经理，技术总监，甲方项目负责人，配置管理员等五人组成。考虑到VSS界面友好，操作简单，使用方便，所以选择作为本项目的变更管理工具。开发库主要供开发人员使用，变更比较频繁。我为项目组每个成员建立了访问帐户和权限，开发库主要由我负责管理，配置管理员负责管理和控制项目受控库，在项目内部对变更控制的权限做了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更；WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB，严格按流程执行变更处理。

回顾该项目进度管理的过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下：

有效的沟通能事半功倍。

进度管理的模式不能机械地套用，合适本项目的才是最好的。

进度计划不能走过场，一定要严格执行。进度计划过粗或过细。好进度计划既容易发现问题，又能保证业务的连贯性。

建立奖惩制度，激发员工的工作热情。建立标准的进度管理模板，便于快速统计和分析。

总之，项目的进度管理是整个项目管理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、人力资源管理密切相关，项目进度管理一成不变的模式，不同的项目、不同的团队，需要采取不同的进度管理模式，但最终的目标是一致的，那就是在规定的时间内完成项目的目标，满足项目干系人的期望。