项目管理简答重点

第一篇：项目管理简答重点

简答

一、项目经理部管理制度的内容

1、项目管理人员岗位责任制度

2、项目技术管理制度

3、项目质量管理制度

4、项目安全管理制度

5、项目计划、统计与进度管理制度

6、项目成本核算管理制度

7、项目材料、机械设备管理制度

8、项目现场管理制度

9、项目分配与奖励制度10、11、12、13、项目例会、施工日志与档案管理制度 项目分包及劳务额管理制度 项目组织协调制度 项目信息管理制度

二、施工项目安全控制要求

1、只有子啊取得安全行政主管部门颁发的《安全施工许可证》后方可施工

2、总承包单位与分成包单位都应持有《施工企业安全资格审查认可证》

3、各类人员必须具备相应的安全资格方可上岗

4、所有施人员必须经过三级安全教育

5、特殊工程工作人员必须持有特种作业操作证

6、对查出的安全隐患要做到“五定”:定整改责任人；定整改措施；定整改完成时间；定整改完成人；定整改验收人

7、必须把安全生产“六关”：措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关、三、质量管理原则

1、以顾客为关注焦点

2、领导作用

3、全员作用

4、过程方法

5、管理的系统方法

6、持续关进

7、基于事实的决策方法

8、与供方互利关系

四、总平面布置图的原则与步骤

1、平面布置科学合理，施工场地占用面价少。

2、合理组织运输。减少二次搬运。

3、施工区域的划分和场地的临时占用应符合总体施工部署和施工流程的要求，减少相互干扰。

4、充分利用已有建筑物，构筑物和既有设施为施工服务，降低临时设施的建造费用。

5、临时设施要方便生活与生产，办公区，生产区，和生活区宜分离设置。

6、符合节能，环保，安全和消防的要求。

7、遵守当地主管部门的建设单位关于施工现场安全文明施工的相关规定。

步骤

1、引入场外交通道路—布置仓库—布置加工厂和混泥土搅拌站—布置内部运输道路—布置临时房间—布置临时水电官网和其他动力设施---绘正式施工总平图

五、施工组织总设计的编制程序

1、进行调查研究，获得编制依据。

2、描述工程概况

3、确定总体施工部署

4、编制施工总进度计划

5、编制总体施工准备与主要资源配置计划

6、确定主要施工方法

7、编制施工总平面布置图

8、技术经济指标的计算

9、审批

六、单位工程施工组织设计的编制程序（与总设计二选一）

1、进行调查研究，获得编制依据。

2、描述工程概况

3、确定施工部署

4、编制施工进度计划

5、编制施工准备与资源配置计划

6、确定主要施工方案

7、编制施工现场平面布置图

8、技术经济指标的计算

9、审批

七、建筑工程施工质量应按照下列要求进行验收

1、建筑工程施工质量应符合本标准和相关专业验收规定的规定

2、建筑工程施工质量应符合工程勘察、设计文件的要求

3、参加工程施工质量检验的各方人员应该具备规定的资格

4、工程质量的验收均应在施工单位自行检查评定的基础上进行

5、隐蔽工程在隐蔽前应由施工单位通知有关单位进行验收，并应形成验收文件

6、涉及结构安全的试块，试件以及有关材料，应按照规定进行见证取样检查

7、检验批的质量应按主控项目和一般项目验收

8、对涉及质量安全和使用功能的重要分布工程应进行抽样检验

9、承担见证取样检测及有关结构安全检测的单位应具备相应的资质

10、工程的观感质量应由验收人员通过现场检验并应共同确认。

八、绿色施工概念

绿色施工是指工程建设中，在保证质量，安全等基本要求的前提下，通过科学管理和技术进步，最大限度地节约资源，减少能源消耗（节约、节地、节水、节材），保护环境，降低施工活动队环境造成的不利影响，保护施工人员的安全与健康，提高施工人员的健康水平。

九、技术组织措施

保证质量措施 安全施工措施 降低成本措施 季节性施工措施 防治环境污染的措施、十、项目管理成功标志及具备条件

标志：

1、满足预定的使用功能要求

2、在预算费用范围内完成

3、在预定的时间内完成

4、能为使用者接受认可，使参与者均满意

5、与自然、人文、法律等环境相协调

6、项目能够合理、充分、有效地利用各种资源，具有可持续发展的能力和前景

7、项目实施按计划有秩序的进行，工程变更较少没有发生事故或其他损失较好的解决了项目过程中的风险，困难和干扰

条件：

1、人员配备合理，得当

2、政治、法令、法规、畅通且各人员职责分明

3、物资材料供应及时

4、合同范围明确且各参与者合作良好

选择

一、项目管理概念与特征

项目是由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。项目具有以下特点。

1.项目的特定性

2.项目具有明确的目标和一定的约束条件 3.项目觉有特定的生命周期 4.项目作为管理对象的整体性 5.项目的不可逆性

二、项目管理的特点与方法

1、选用方法的广泛性

2、工程项目管理的方法服从于项目目标管理的需要

3、工程项目管理方法与企业管理方法紧密相关 方法分类

1、按管理目标分类有进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、环境管理方法

2、按管理方法的量行分类有 定性方法、定量方法、综合管理方法。其中定性是经验方法，综合管理法是定性方法与定量发放的兼容

3、按管理方法的专业性有行政管理方法、经济管理方法、管理技术方法、法规管理方法。这是最常用的具体分类方法。

三、建设程序

1、项目建议书阶段

2、可行性研究阶段

3、实际工作阶段（初步设计，技术设计、施工图设计）4.建设准备阶段（预备项目、建设准备内容、批准开工报告）

5、工程施工阶段

6、竣工验收交付使用阶段

四、工程项目监理的核心内容

利用组织、经济、技术的和合同等措施对工程项目实行三项目标控制，；两项管理。投资控制、进度控制、质量控制，合同管理，信息管理。一项协调以保证项目的圆满实现。

五、施工项目管理组织机构设立的原则

1、目标性原则

2、精干高效原则

3、管理跨度和分层统一原则

4、业务系统话管理原则

5、弹性和流动性原则

6、项目组织与企业组织一体化原则

六、施工项目组织形式

1、工作队项目组织

2、部门控制项目组织形式

3、矩阵式组织形式

4、事业部式组织形式

5、直线职能式组织形式

七、项目经理的权限

1、参与项目的招标投标和合同的签订

2、参与组建项目经理部

3、主持项目经理部工作

4、决定授权内的项目管理资金的投入和使用

5、制定内部计酬办法

6、参与选择和使用具有相应资质的分包人

7、参与选择物资供应单位

8、在授权范围内协助和处理与项目管理有关的内、外部关系。

9、法定代表人授予的其他权利

八、施工程序 先地上、后地下

先土建、后设备

先主体、后围护

先结构、后装修

九、单位工程施工进度计划的编制依据 编制总进度计划，施工方案，施工预算，预算定额，施工定额，资源供应状况，领导对工期的要求，建设单位对工期的要求（合同要求）

十、单位工程施工平面图的设计步骤 确定起重机的位置—确定搅拌站，仓库、材料和构建堆场、加工厂的位置—布置运输道路—布置行政管理、文化、生活、福利用临时设施—布置水电管线—计算技术经济指标

十一、施工总进度计划的编制要点

1、计算工程量

2、确定各单位工程（或单个构筑物）的施工期限

3、确定各单位工程的开竣工时间和相互搭接关系

4、编制施工总进度计划表

十二、质量方针

最高管理着应确保质量方针与组织的宗旨相适应；质量方针应包括对满足要求和持续改进质量管理体系有效性的承诺；提供指定和评审目标的框架；组织内的到沟通和理解；在持续适宜性方面得到评审。改进包括持续改进，纠正措施，预防措施。

十三、箭镞工程质量验收程序和组织

1、验收批及分项工程应由监理工程师（建设项目技术负责人）组织施工单位项目专业质量负责人（技术）负责人等进行验收。

2、分部工程应有总监理工程师（建设单位项目负责人）组织施工单位项目负责人和技术、质量负责人等进行验收；地基与基础、肢体结构分部工程的勘察、设计单位工程项目负责人和施工单位技术、质量部门负责人也应参加相关分部工程验收。

3、单位工程完工后，施工单位应自行组织有关人员进行检查评定，并向建设单位提交工程验收报告

4、建设单位收到工程验收报告后，应有建设单位项目负责人组织施工（含分包单位）、设计、监理等单位项目负责人进行单位（子单位）工程验收

5、单位工程有分包单位施工时，分包单位对所承包的工程项目应按本标准规定的程序检查评定，总包单位应派人参加。分包工程完成后。应将工程有关资料交总包单位

6、当参加验收各方对工程质量验收意见不一致时，可请当地行政主管部门或工程质量监督机构协调处理。

7、单位工程质量验收合格后，建设单位应在规定的时间内将工程竣工验收报告和有关文件，报建设行政管理部门备案。

计算

某两层楼房主体工程由甲乙丙三个过程组成，各过程流水节拍为336 乙丙间技术间歇3天 施工层层间歇2天（工程有两条施工缝被分为3等分）1.确定施工段 2.编制最短工期方案3.绘制横道图 第二个参考书196页单代号网络图

第二篇：项目管理简答

简述题：

1简述项目人力资源管理的特点？1.项目得一次性意味着人员和组织得关系通常都是暂时的，全新的。2.项目生命期从一个阶段进入到另一个阶段，项目干系人得性质和数量也随时变化，从而造成一个阶段有效得技术在另一个阶段可能是无效的。必须注意使用合适的项目需求的技术。3人力资源管理活动一般不是项目管理班子的直接责任。然而，项目管理团队应充分重视行政管理得要求以保证一致性。项目的绩效报告主要包括哪些内容？1）本期项目的进展情况2）下一期的项目进展预期目标3）本期项目实现过程中你存在的问题及解决情况4）计划采取的措施5）项目的变更。项目生命期的主要特征：1项目中逻辑关系得主要内容？（1）强制性依赖关系。指活动性质中固有的依赖关系，常常是某些客观限制条件；（2）可灵活处理的关系。可由项目半只根据具体情况安排的关系。可细分为两类：按已知的“最好做法”来安排的关系和为了照顾活动某些特殊性而对活动做出的安排3）外部依赖关系。大多数依赖关系限于项目内部两个活动之间。然而，有些依赖关系则涉及本项目与其他项目的联系或者涉及同一个或者多个干系人非本项目活动的联系。

5.帕累托分析：1帕累托分析是特殊的柱状图，用于确认和对问题领域进行优先次序的划分2帕累托图得建议可能包括图形数据，维护数据，修复数据，部件废弃比率或其他来源。

3通过确认任何自这些资源的数据得不一致类型，帕累托图能将注意力转向发生频率最高得元素。

6.简述项目负面风险的应对策略？1避免。2转移风险，出售，发包，开拓责任合同，保险与担保。3减轻

7.项目团队开发建设过程包括哪几个基础阶段？1形成阶段 2震荡阶段3正规阶段4表现阶段

8.质量计划有几个环节，分别是什么？1.识别与项目相关的当前的环境标准。2.识别项目质量标准。3适应环境要求。4认可的标准。5质量监控。6质量体系。

9.为什么要沟通管理项目干系人？积极地管理项目干系人，可以增加及时准确地跟踪项目干系人没有解决得问题的可能性，提高人们协调运作得能力，限制了项目运行期间的分裂。通常对项目关系人的管理由项目经理负责。

10项目战略管理的基本过程：1定义项目得使命2确定项目的目的。3明确项目的目标。4.分析和制定实现目标的战略。5通过行动或任务实施项目战略6监控项目任务和生命期。

11.采购管理计划的基本内容：是描述采购过程的管理计划，是项目管理计划得一个辅助部分。包括1使用什么合同类型。2如果需要独立估计的评价标准。那么需要谁在什么时候准备。3如果执行组织负责采购，签定契约并有采购部门，那么项目管理团队自己将采取什么行动。4如果需要标准的采购文件，那么在哪里可以找到，5怎样提供多方供应商管理6采购如何与项目其他方面协作。7影响采购和获取计划的约束和假定是什么。8如何选择依据项目的具体需求。

12.项目管理基本要素：1项目环境2项目资源3项目目标4需求和期望。

13，项目资源估计过程的主要步骤？1资源种类质量和用量的确定。2却低估各种资源得使用限制，3确定各种资源的单价，进而确定各种资源的花费，并纳入到成本计划体系中。4在工期计划得基础上，确定资源使用计划。5确定项目得后勤保障体系。6确定各种支援得供应方案，供应过程和相应的计划。14，项目人力资源管理的任务

15简述项目质量的计划环节：风险计划包括哪些基本内容？答：风险的分类可以不同的角度、根据不同的标准进行，以下按照风险的表现形式和风险后果做简单的分类 1）按照风险表现形式划分，可以将风险划分为以下7种基本类型：1）信用风险；（2）完工风险；（3）生产风险；（4）市场风险；（5）金融风险；（6）政治风险；（7）环境保护风险。2）按照风险后果划分，风险可分为纯粹风险和投机风险。

第三篇：项目管理简答

简答

工程项目和项目管理

1.必须按投资者所具有的或者能够提供财力策划相应工程范围和规模的项目

必须按项目实施计划安排资金计划，并保障自己供应2.1.工期管理 1一般机会研究。2特定项目机会研究。

3初步可行性研究，是对项目初步选择、估计和计划。4详细可行性研究3

项目设计与计划4

项目前期策划工作5

1在项目组织策划前应进行项目总目标分析，环境调查和制约条件分析，完成相应阶殷的工程技术设计、项目范围确定和结构分解工作。确定项目的实施组织策略。

3涉及项目实施者任务的委托及相关组织工作。

4涉及项目管理任务的组织工作。2 业主3 2.成本管理 3.资源管理

4.质量.健康.安全和环境管理 5.组织和信息管理 6.合同管理 7.风险管理 8.其他管理 3.1工程项目的可交付成果——工程技术 2工程项目有特定的目标。3 工程项目宴施的约束条件。4工程与工程项目有区别也有联系。5任何工程项目从总体上说是一次性的、不重复的。

6工程项目有特殊的组织和法律条件。7复杂性4.计划

工程项目的前期策划 1.1资金成本。

2项目所处领域和部门。

3项目实施后，其产品在生产、销售中风险的大小。

4通货膨胀的影响。

5合资项目要考虑各投资者期望的投资收益率。6其他因素2.明确的目标6 项目构思7

强制性目标8

可执行目标

工程项目的系统分析项目实施过程分解。2管理工程分解。3专业工作的实施过程分解2保证项目工作结构的系统性和完整性。2 使项目形象透明化。

3作为工程项目的工期计划、成本计划和费用估计的依据，有利于资源分配。4用于建五项目目标保证体系。5可对项目单元进行详细设计。

6作为项目报告§境的对象，是进行备部门、备专业协调的手段。3 界面4 目标系统5 外部因素

工程项目组织策划

管理跨度4 项目融资5

设计采购施工

工程项目的组织结构1

职能式组织2 部门经理3

1项目自身的镕况。

2上层系统（企业）组织状况。

3应采用高效率.低成本的项目组织形式。4应使决策简便、快速。

5根据工程的重要性程度，选择强矩阵或弱矩阵形式组织。

6强矩阵式的组织形式比弱矩阵或平衡矩阵式组织更能确保项目目标的实现，而比独互式项目组织形式更有裁地降低项目成本。

工程项目管理组织

项目经理部2

责权利关系3 成本

工程项目计划系统任务范围

时间累积计划成本3

1确立项目目标，对目标进行分析研究。2进行环境调查，确定分析编制计划的限制条件。

3工程技术系统的策划和分析。4 确定项目范围。

5制定项目的实施技术方案和总的实施策略。4关键线路6 FTF7

里程碑事件8 499 2

6,12,34,43,63,81,873 机械费4

预期成本值5

概预算定额6 1不仅仅是项目的工期计划，还表达了项目组织工作的流程图。

2能提供给人们丰富的信息。3方便进行工期和资源的优化。4给管理者十分清晰的关键线路概念。

工期计划优点：

1清楚表达各种时间，易于理解。2使用方便，制作简单。3可以与各种计划相结合。缺点：

1很难表达活动之间的逻辑关系。2不能表达活动的重要性。3能表达的信息较少。2 E;6,10 G;0,14 I;21,21 总工期=21周 3 1;4 2;8

3;13

4;32 5;33 4 B

A,C选项施工段搭接错误

自由时差10 C

A,B选项的施工段搭接错误 11 C;7，9 D;8，9 E;4，4 F;13，13 总工期=13 12 1;5 2;13 3;20 4;40

5;45

6;47

7;35

工程项目成本计划

1各个成本对象的计划成本值。

2成本——时间表和曲线，即成本——强度计划曲线。

3累计成本——时间表和曲线，即s曲线或香蕉图，它又被称为项目的成本模型。4相关的其它计划。

计划成本7

工期进度=25% 工程完成进度=44.7% 劳动效率=103.5% 成本偏差=1505000元 成本偏差率=10.5%

已实现的利润：17684000-15879000=1805000元

利润率=1805000 /17684000×1OO%=10.2%

工程项目资源计划资源计划2

工时消耗量/单位工作量3

非关键活动4 1;10 2;30

3;25

4;35 5;50

6;40

7;15 工程项目实施控制体系

1项目实施控制就是目标控制，而项目的目标

是可变的。

2外界环境造成项目实施的干扰，使实施过程偏离目标。

3原计划存在失误，组织行为的不确定性也会导孔实施状态与目标偏离。2

1工程项目实施前的准备工作。2项目实施监督。3项目实施过程跟踪。4实施过程诊断。设计单位

项目内部信息交换

合同管理

1赔偿意向通知。2起草并提交索赔报告。3解决索赔2 单价优先3

进度控制总工期2 工程师3

1工期及相关计划的失误 2环境条件变化 3实施管理过程的失误 4其他原因

成本控制

1合同2 成本核算3

合同的变更4

成本超支原因分析5

1寻找更经济、效率更高的技术方案，采用复合规范而成本较低的原材料。2购买部分产品。3重新选择供应商。

4改变实施过程，改变过程质量标准。5变更工程范围。6索赔

工程项目质量管理 1

设计2 质量方针

施工方案4 邀请招标

工程项目风险管理

1对已经识别的风险进行监控和预警。2风险一经点生就应积极地采职措施应对风险。

3进步加强风险管理。

4对大型复杂的工程项目，在风险监控过程中要经常对风险进行再评估2

对高档玩具的收益期望为：EA= 930万元 对低档玩具的收益期望为：EA:=690万元 高档玩具的收益期望比低档玩具高，应选择投资高档玩具。3

定性风险分析法4 量化分析5 ABC法

信息管理 1

1与目标一致

2符合特定的要求。3规范化、系统化。4真实有效。5清晰明确。6报告的侧重点要求。2 工作流

第四篇：项目管理重点

项目管理：是在项目管理活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目干系人对项目的需求和期望。

－－项目管理就是把各种资源用于项目，以实现项目的各种目标。

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导、和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

项目组织：是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。

项目风险：是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性

项目成本估算：是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场价格，对项目所需资源的成本进行的估算。

项目范围计划之成本效益分析（Cost Benefit Analysis）：就是估算各种项目和产品方案的成本（有形成本和无形成本）与利润（收益），然后用财务的测量尺度，如投资收益率或投资回收期等方法，来评估这些经确认的方案的相对优势，从中选出经济效益最佳的一个方案，再根据此方案的要求制定项目范围计划。

项目的特点

•(1)一次性

– 一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。

•(2)独特性（唯一性）

– 独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。

•(3)目标的明确性

– 项目有一个明确界定的目标——一个期望的结果或产品。一个项目的目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义

项目工作分解结构（WBS）的作用

1．明确和准确说明项目的范围；

2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；

3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；

4．为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；

5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；

6．便于划分和分派责任；

7．确定工作内容和工作顺序；

8．估算项目整体和全过程的费用。

计算

关键路径法（CPM）第六章 A项目时间管理.ppt

帕累托图鱼骨图——流程图第八章 BC项目质量管理.ppt5、生日宴会第四章 D项目目标与范围管理.ppt

6人力资源安排优化第七章 E项目成本管理.ppt

第五篇：IT项目管理重点

1.项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。

2.项目是在一定的资源约束下完成的既定目标的一次性任务。

项目三关键要素：时间、资源（最终体现是成本）、目标（最终体现是绩效）

3.项目管理的四要素：范围、时间、成本、质量。

 范围，也称工作范围。

 时间，也称为项目进度。

 成本，也称为项目费用。

 质量，指项目满足明确或隐含需求的程度，与绩效和满意度相关。

4.IT项目的一般特征：

项目目标的明确界定性、项目执行任务的相互关联性、项目寿命的有限性、项目需要资源的多样性、项目的一次性、项目具有很强的针对性、项目具有不确定性

5.IT项目的特殊性：

（1）项目目标的不准确性

（2）项目需求的多变性

（3）项目功能的渐进性

（4）项目时间的不准确性

（5）项目风险的不确定性

（6）智力劳动的密集性

6.IT项目管理在这个体系框架中，分为立项、计划、实施、评估、推广和维护六个阶段。

7.IT项目生命周期四个阶段：识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目

8.项目五大过程是指“启动、计划、实施、控制、收尾”。

9.一般将IT项目管理过程分为八个部分，即：协商范围、确定任务、估计任务周期、说明任

务之间的依赖关系、分配资源、指导团队工作、监督和控制进展、评估项目结果和经验

10.项目开发周期估算目的：

估算的任务就是使预计的时间尽可能的接近实际所需要的时间，以便于项目的正常实施，避免项目失去控制而造成延期和迟滞。

11.项目开发周期估算方法：

① 甘特图（Gantt）特点：简单、直观，易于控制。十分普及。

② 网络图即彼特图（PERT）：

箭线式:箭线式箭头代表项目活动，节点代表活动的开始或结束

点线式:点线法节点代表活动，箭头代表顺序。

③ 关键路径方法（CPM）：

关键路径的两种寻找方法：

在一条路径中，每个工作的时间之和等于工程工期，这条路径就是关键路径。

若在一条路径中，每个工作的时差都是零，这条路径就是关键路径。

12.关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。

13.项目开发周期估算方法选择---方法选择考虑的因素分析：

项目的规模大小、项目的复杂程度、项目的紧急性、对项目细节掌握的程度

总进度是否由一两项关键事项所决定、有无相应的技术力量和设备

14.影响项目开发周期内、外因素：

① 参与人员的熟练程度②工作效率③突发事件④误解和错误⑤在大多数项目中，时间管理

是一个软约束，项目晚几天完成只会减少收益，不会是项目完全失败

15.项目利益相关者可以分为五种类型：项目组成员、公司现有业务现有项目的成员、资源提供者、用户、潜在利益相关者

16.市场预测是指以市场调研所获得的信息资料为基础，运用科学的方法对未来一定时期内市场发展的状况和发展趋势做出估计和判断。

17.工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是面向提交成果对项目进行结构分解。模拟估算法和参数模型法是两种自顶向下的估算方法。

18.制定项目计划是项目经理的一项重要职责，是项目管理的核心。

19.项目计划的编制主要包括以下内容：项目分解、综合计划编制、范围计划编制、进度计划编制、资源计划编制、成本计划编制等。

20.工作分解结构(Work Breakdown StructureWBS)是一种以结果为导向的任务分析方法，用于分析所涉及的工作。

WBS的三个基本要素：WBS的结构、WBS的代码和WBS的报告

WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”

21.工作包是WBS结构底层，它包含了管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。在这一层次，应能够满足用户对交流或监控的需要。工作包是短期任务。

22.工作包的特点：

① 与上一层相应单元关联，与同组其他工作包有关系

② 责任可以落实到具体单位或个人

③ 能够确定工期，时间跨度最短

④ 能够确定实际预算、人员和资源的需要

23.基于可交付成果划分WBS分解类型：上层一般为可交付成果的导向，下层一般为可交付成果的工作内容。

基于工作过程划分WBS分解类型：上层按照工作的流程分解，下层按照工作的内容划分。

WBS的表示形式：分级的树型结构、列表形式

WBS设计原则：功能或技术的原则、组织结构、地理位置、系统或子系统原则

24.WBS设计方法主要有：类比法、自上而下法、自下而上法。

工作分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的和独立的。

25.项目综合计划的交付物可以是文件形式也可以是表格形式。

26.制定项目综合计划内容：项目介绍、管理介绍、组织介绍、预算介绍、技术介绍

27.项目进度计划方法：甘特图法、里程碑法（里程碑法是最简单的一种进度计划方法，仅表示主要可交付成果的计划开始时间和完成时间及关键的外部界面）

28.项目进度计划编制：①项目描述②项目分解③工作描述④制定工作责任分配表⑤确定工作先后关系⑥绘制网络图⑦工作时间估计⑧进度安排

工作代码：用计算机管理工作时间的唯一标志符，可看出工作之间的父子关系。

29.项目资源按用途分：人力资源、原材料设备资源、工具与场地资源。

30.质量计划的内容应以系列标准的要求或组织的质量体系文件为依据，并随项目的进展而随时更新，应经正是评审并得到与项目执行相关的组织同意。

31.项目进度计划的编制过程：①项目描述②项目分解③工作描述④制定工作责任分配表⑤

确定工作先后关系⑥绘制网络图⑦工作时间估计⑧进度安排

32.IT项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大

33.项目质量计划包括的内容：①质量计划的目的②领导职能③合同评审④采购⑤设计控制⑥过程控制⑦不合格品处理⑧培训⑨质量审核

34.项目质量计划编制：

① 效益/成本分析：质量成本应是适宜的质量成本包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本

② 基本水平标准

③ 流程图

④ 因果图

⑤ 试验设计

35.质量计划的输出包括：质量管理计划、操作性定义、检验单

36.项目风险类型7种：信用风险、完工风险、生产风险、市场风险、金融风险、政治风险、环境风险

37.关于软件开发项目，按SEI将风险分类：项目风险、技术风险、过程风险、商业风险、外

部风险

38.范围核实（scopevertification）：指利益相关者对项目范围的正式接收，包括项目最终产

品和评估程序，以及这些产品的满意程度和评估的正确性。

范围核实的实质是验收可交付成果的过程。

39.基线：指已经正式通过复审和批准的某规约或产品，它因此可作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变化控制过程改变。

基线是软件生存期各开发阶段末尾的特定点、里程碑。

功能基线、分配基线和产品基线是比较常用的三种基线。

40.配置管理过程---基本活动：配置管理计划、配置项标志、配置项控制、状态状况报告、配置项审核

41.IT项目测试方法：

白盒测试：（结构测试或逻辑驱动测试）主要方法—逻辑驱动、基路测试，主要用于软件测试

黑盒测试：（功能测试或数据驱动测试）主要方法—等价类划分、边值分析、因果图、错误推断等，主要用于软件确认测试

42.测试类型：功能测试、性能测试、算法测试、正向测试、逆向测试、边界测试、配置测

试、负载测试

43.IT项目控制阶段，经理的作用---解决的真正问题是确定偏差的可接受范围。

44.范围变更是必然的、可控的、有益的。

45.项目进度偏差是项目进度控制的重要依据。

46.IT项目成本控制方法：

① 分析表法：利用表格的形式调查、分析、研究实施成本的一种方法。

② 挣钱分析法：

3个基本参数：计划值、实际成本、挣值

4个评价指标：成本偏差、进度偏差、成本执行指数和进度执行指数