如何做好施工企业项目策划

第一篇：如何做好施工企业项目策划

如何做好施工企业项目策划

一、项目策划的目的我们施工企业的任务是，在业主规定的工期内、确保安全的情况下为业主提供质量合格的产品，在此过程中，企业获得应有的利润。在确保工期、安全、质量的情况下，施工企业最大限度地控制自身的成本，以使利润最大化，这是企业的期望。

为了规范项目实施过程中的各项管理，达到项目预期的期望，在项目开工前进行项目策划，并编制《项目实施指导手册》，用以指导项目实施的各项活动，规避各种风险。进行项目策划后编制的《项目实施指导手册》是项目实施纲领性的文件。

《项目实施指导手册》是项目开工前由公司和项目部共同编制的，旨在指导项目经理部对项目施工阶段实施管理。它是对施工项目全过程中的各种管理职能、各种管理过程以及各种管理要素进行全面、完整、总体的计划和安排。其作用是制定施工项目管理目标，规划实施项目目标的组织、程序和方法，落实责任。作为项目的管理规范，在项目管理过程中贯彻执行，同时作为考核项目经理部的依据之一。因此，建立《项目实施指导手册》制度对于施工项目管理是非常必要的。《项目实施指导手册》主要包括施工组织、责任成本及其管理、法律事务及奖惩制度、文化宣传及党风廉政及项目经理的会计准则。它集施工技术、工程经济、法律师事务和政治工作于一体，又侧重于成本控制。所以它是项目管理的纲领性文件，具有一定的强制性、约束性和法定性

在单个项目上项目策划会取得明显的成效，在一个公司所有项目进行项目策划，将取得巨大的成效，可以最大限度地避免因管理不善造成的成本过大导致的亏损，使所有项目管理有章可循，始终处于可控状态，走上良性发展的轨道。

二、项目策划的具体内容

第一，《项目实施指导手册》的编制依据：设计文件、标准、规范与有关规定；招标文件、有关合同文件及发包人提供的信息和资料；局或公司对招标文件的分析和研究结果；工程现场情况；相关的市场信息和环境信息；同类项目的相关资料。

第二，《项目实施指导手册》主要内容有：工程概况；项目的组织机构及总体部署；主要工程施工方案；主要节点工期；大型临时设施布置；劳力、设备及材料供应量计划；项目部责任成本目标；项目部管理经费目标；项目二次经营目标；项目成本控制要点；项目经营风险管理措施；公司主管部门对本项目的其他要求。

三、项目策划工作开展

第一，施工调查工作尤为重要。策划人员进入项目施工现场首先进行全面施工调查，通过施工现场调查确定现场三通一平，调查主要材料来源、产量、价格，调查当地工程机械设备资源情况。达陕公路项目策划时，由于地处山区，山高林密，我们通过多次实地查看地形，方案比选，最后确定最佳临时道路方案和临时搅拌站、预制梁场地。当地缺少建筑用砂，供应价达200元/m3，经过调查选择从陕西境内通过军用铁路线运砂到施工现场只要110元/m3，降低材料成本。当时炸药要13000元/吨，通过调查并与当地公安部门协调最后采购价控制在9000元/吨以下。

第二，施工组织。施工组织主要包括如下的内容：工程概况、项目组织机构及总体部署、总体施工顺序及施工方案、大型临时设施布置、主要节点工期要求、各种资源的配置及注意事项。施工组织是否科学合理、施工方案是否适用可靠、要素配置是否齐备将直接关系到项目经营的成败。由于施工组织不合理、施工方案不切实际、要素配置严重不足，而造成项目要么施工进度严重滞后、要么出现安全质量事故、要么项目经营状况不佳出现重大亏损，因此做好施工组织设计尤其是总体施工顺序及施工方案的选择、主要节点工期要求则更是重中之重。

总体施工顺序及施工方案的选择是根据本单位管理能力、技术装备、人员素质、资源状况及现场实际情况而确定的。因此，选择科学合理的施工顺序及施工方案就是要考虑到影响全局的关键工程的合理施工顺序并符合工艺要求；充分考虑自然条件和施工组织条件的影响，与施工方法施工机具的配置相协调，必须考虑安全生产工程质量的要求，体现施工过程的基本原则即连续性、协调性、均衡性、经济性。例如，我们在达陕高速《项目实施指导手册》中就是按照上述原则来进行总体施工顺序及施工方案的选择和确定的，即以王家坝大桥、杉木溪大桥连续刚构现浇桥梁以及石码河隧道、吴家河隧道为重点，组织路基士石方调配及中小桥桩基、承台、墩柱等下构工程流水作业。又如，在高墩施工中的垂直运输在方案上我们首选塔吊作为垂直运输设施，但在塔吊布置和选型上我们则注重考虑到左右线桥梁平面位置和桥跨大小，根据塔吊的性能及特点来选用塔吊的机型，有的塔吊一机管两墩，有的塔吊一机管三墩，从而提高了塔吊利用率，降低了机械使用费，节约了工程成本。以上总体施工顺序及施工方案的选择既反映了项目施工内在的关联性，又体现了公司整体管理水平和技术装备实力。它是施工组织的核心所在。

主要节点工期是工程项目中重点（难点）、关键工程和控制工程，为满足项目合同工期或业主阶段性工期要求因而制定的，有很强的针对性和明确的目的性。因此，要达到主要节点工期的要求应必须对工程项目中重点（难点）、关键工程和控制工程所需的各种资源配足配齐，按生产计划均衡连续组织实施。由于是主要节点工期要求，它就成为项目管理中的主线条和关键线路，必须随时加以掌握与调整。主要节点工期如期兑现既是项目管理好坏的具体反映也是企业综合实力的体现，项目部必须高度的重视。例如，达陕高速项目主要节点工期要求就是本着这个原则提出来的。这些主要节点工期要求假若有一个节点工期因项目管理

不到位、资源配置不够、施工组织错位而无法如期兑现的话那么不仅影响整个项目施工进度，还会加大工程成本。有时为了实现某一主要节点工期，确保整个项目总工期不拖延滞后，就可能成倍加大各种资源的投入才达到目的，无形中工程成本成倍增加，甚至可能会决定项目经营的成败。

第三，做好图纸会审和数量清理工作，并与合同工程数量清单对照，找出施工图设计中不合理或数量差错漏问题，及时向设计单位提出调整意见进行修改或变更设计。在进行达陕公路项目策划时，提出了将单价偏低的吴家河2号桥改为高路基，将嵌岩较深的路基挡墙改为桩基挡墙的变更意见，得到设计单位的采纳。通过对xx项目施工图工程量的清理，发现图纸数量比合同工程量清单少许多，于是策划人员将施工图纸数量与清单数量进一步对照，按设计施工图数量和概算编制办法重新编一次概算，将施工图不足部分，与设计单位交涉，讲明道理要求设计将施工图数量尽量列足或将数量及造价空间增加到桩基地质，地基处理，改建铁路轨料补充、道碴补充，土方调配，以及顶进施工架空既有线防护之中。通过对xx项目施工图工程量的清理，发现路基地基处理旋喷桩施工图数量比合同清单数量少约20万米，当时xx段路基的咨询图未发，项目部抓住机会及时与设计院交涉将20万米加到了帮宽段既有路基的边坡范围里。这项工作在前期开展设计人员容易接受，有利于今后的施工图检算，也为项目部建好工程数量台账、分包结算台账打下了基础，这项工作还在进行中是一项长期进行而有成效的工作，策划就是要为这项工作找出空间制定目标明确方向。

第四，反复比选和优化大型临时设施布置，确定修建规模和标准。大型临时设施布置是根据项目所在地的自然条件、交通条件和资源条件本着尽量临结合、少占农田绿地、标准适中能用、快速建成使用、降低工程成本、兼顾当地利益的原则来规划大型临时设施，它是保障项目施工生产正常的关键环节。例如，达陕陕高速项目把302省道作为施工的纵向运输的便道，沿线部分段落需要对地方道路进行整修或新修横向便道、便桥约12公里使纵向便道与项目线位相通。铁路交通在项目内有襄渝铁路和万白军用铁路在巴山、官渡及万源有站点可为本工程服务。沿线有大河、后河分布两侧，水源较丰富，水质清无污染，可满足工程用水需要。施工用电则根据施工组织中所配置的人员和机具设备量及施工技术要求来配备的。沿线增设6处临时用电变压器，并配备6处应急发电设备满足工程需要。这种大型临时设施布置充分利用了当地的既有条件和资源，从而既满足工程施工的需要，又降低工程成本。达陕项目便道修建费用控制到300万元以内，与投标相比节约成本约200万元。

第五，项目目标成本的测定是策划工作的重点，为保证目标成本的准确性，重点从四个方面入手：一是对初步选定的协作队分项目进行招议标，锁定分包工费；二是根据机械设备需用量，调查确定设备的租赁价格和使用时间，从而确定机械费成本；三是要测定好混凝土成本，主要材料成本；四是确定项目管理经费。

第六，项目策划还要做好协作队伍选择，做到先签合同后进场。让参加投标的外协队伍察看现场后报出实价，并按照招标文件规定格式填报承诺书。队伍要从已注册的协作队伍名单中优选挑选。

第七，分析业主招标文件和合同文本，根据图纸分析制定二次经营计划。如：达陝项目下坝左线大桥减少5孔、隧道溶洞处理、浆砌片石改混凝土等。制定出具体实施计划，并落实责任人。

第八，根据项目特点和类似项目管理经验提出本项目成本控制重点和重要环节。如：强调季度末项目部必须进行经济活动分析，收支查证反映项目经营情况，做到动态控制。外协队伍分包结算必须及时，严格按照局规定的分包工程收方单、结算单办理结算手续。建立分包合同台账、工程数量台账、分包结算台账，确定项目分包合同单价时，要将前期施工的基础和软基处理项目适当降低单价，防止协作队伍干完前期利润较高的项目后，故意拖延或推辞施工后期利润低的上部结构项目。对于项目部提供给协作队伍的设备，实行调度制管理，提高机械使用效率等。

第九，针对项目特点，在《项目实施指导手册》中提出法律事务方面的具体要求，防范经营风险。如对代协作队伍向第三方付款，要求按照公司规定完善委托付款手续，填写委托书；严格项目部印章使用台账管理制度；劳务付款不得出现超付、预付；主材、设备采购不得向无经营范围的单位进行采购等等。

总之，施工企业项目策划可探讨的东西很多，还有待于在今后的工作中进一步总结。

第二篇：如何做好施工企业基层项目思想政治工作

如何做好施工企业基层项目思想政治工作

基层项目驻地偏僻，生活单调，加之农民工流动性大，尤其是在当前文化多元、思想多元、利益多元的背景下，如何把思想政治工作作为凝心聚力、服务生产的“主渠道”，是企业稳健发展的政治和精神需要。在工作中，基层项目要锁定三个人群，坚持三项原则，紧抓三个时机，切实把思想政治工作作为推动施工生产、提升形象的“主阵地”。

一、锁定三个人群。工程产品的特性需要抓好自有职工、农民工、驻地百姓三个群体的思想政治工作，就会为施工生产起到“四两拔千斤”的作用。

1、锁定自有职工。自有职工是推进企业发展的主动力，是确保安全生产和稳定的主流人群。要通过时事政治教育、政策和业务教育，充分调动一线职工的积极性、主动性和创造性，倡导和谐、文明、高效、积极的思想观念和生活方式，促进生产目标和经营任务的完成。还要充分利用情感激励这个重要的切入点，借助企业发展实际和发展前景，使其了解企业发展的方向，坚定与企业共荣辱、共患难的信念，把思想、意志、行为统一到企业发展目标上来。

2、锁定农民工。农民工是施工一线生产的实施者，从项目开工到竣工，各阶段需要的工序和工种不尽相同，劳动力使用频率和使用量也不尽相同，是一种弹性用工机制，流动性大。每个项目少则200-300名农民工，多则千名以上，做好农民工思想政治工作重中之重。而农民工普遍缺乏应有的文化教育，缺乏对于国家时政和法律知识等的了解，思想政治工作难度较大。因此，在管理自有职工的同时，要从组织、制度上把他们纳入管理范畴，实施同学习，同管理。并因地制宜地按照标准化建家建线，改善农民工生活条件，也可开展关爱留守儿童、助学捐款等活动。

3、锁定驻地百姓。每到一处，开工之前的安家设营、征地拆迁、施工便道建设，都需要与驻地百姓打交道，并且或多或少都要影响到驻地百姓的利益。因此，一上场，基层项目要组织人员，走村串户讲述工程的重要意义，宣讲政府文件精神，让他们有坐在同一条板凳上的姿态，加深理解和支持，求同存异。其次是力所能及地帮助他们解决一些合理要求和困难，诸如通过修路、捐建学校、完善当地文化广场等路地共建活动,从而为施工顺利进展营造一个良好氛围。

二、坚持三项原则。思想政治工作犹如开汽车，联系企业实际就像挂档踩油门，动力澎湃，轰然前行，否则就像空档踩油门，发动机轰轰转动，车子却难前行。

1、坚持以人为本。胡锦涛同志提出:“思想政治工作说到底是做人的工作,必须坚持以人为本。既要坚持教育人、引导人、鼓舞人、鞭策人,又要做到尊重人、理解人、关心人、帮助人。”一线工作和生活条件比较艰苦，在实际工作中，注重点面结合，把握住员工的思想脉搏，使广大员工以饱满的热情，心情舒畅地投入到实际工作中。同时，抓住员工（农民工）反映的热点、焦点、难点问题，动之以情、晓之以理，把解疑释惑和解决实际问题结合起来，来体现出关爱职工的真情。比如对职工增加一次体检、对行车驾驶员多一次手机短信提醒、对职工生日给一个短信祝福、对困难职工送一份慰问，在这些点滴之间，传递出组织的关心，也无形中为思想政治工作的开展搭建了一座心桥。

2、坚持维护稳定。项目与劳务队、与驻地百姓、与材料供应商、与职工群众等等，利益的不同，也就充满着矛盾所在，这决定了思想政治工作的主旋律就是和谐稳定，寻求发展。因此，要定期盘点各种不稳定因素，疏导情绪，化解矛盾。同时借助生动活泼的文化形式，提供更多健康有益的精神食粮，满足职工开眼界、得信息、学技术、求新知等要求，充实、丰富职工的业余文化生活。还要充分发挥舆论引导和教育职工的作用，强化职工的大局意识，诚信意识，服务意识，形象意识。在开展思想政治工作中，要通过项目宣传板报、日常教育，旗帜鲜明地抵制歪风，弘扬正气，营造按章办事，违制受罚的氛围。

3、坚持服务企业。坚持把思想政治工作这条生命线转化为企业改革发展的动力线、安全生产的放心线、经营管理的效益线。要及时地向职工（农民工）介绍党和政府的政策、主张，对涉及重大改革举措要反复进行酝酿商讨，对关系职工切身利益的问题要讲明形势，讲透政策，解疑释惑，深入细致地做好思想工作，增强职工对企业改革的心理承受能力和自我调节能力，使职工理解、支持，参与项目各项建设。随着管理模式的转变，对施工作业人员和管理人员的综合素质提出了更高的要求，因此，在思想政治工作中，要突出作业技能和管理方式的培训和教育，实现个人和项目的同步成长。

三、紧抓三个时机。“好雨知时节,当春乃发生”。同样,开展思想政治工作教育,要取得好的效果,也有一个“时机”问题。

1、抓好上场动员。良好的开端是成功的一半。项目刚上场，不论是项目职工、农民工，或者驻地百姓，都是重新组合在一起的，思想政治工作要在此时显出它的时效性和特殊性，通过讲形势、亮家底，开展了形式多样的宣传教育活动，让他们形成统一认识，一起分析工程节点目标，以及完成节点目标的措施和困难，动员他们同心协力进入状态，这对项目形成“开局领先、先声夺人”尤为重要。

2、抓好大干高潮。工程受天气、温度等户外影响较大，因此，在工地上能否抓住施工的黄金季节，不仅对工程成本、对工期、对质量有着密切联系，而且对项目的形象信誉有着重要作用。此时要把思想政治工作放在头等位置，围绕施工生产，鼓舞士气，帮助解决职工的后顾之忧，并通过劳动竞赛、创先争优、青年文明号等有效载体活动和激励措施，统一节点目标，最大限度调动生产积极性。

3、抓好突发事件。任何突发事件一旦发生，人的思想和情绪都将顺着突发事件本身的发展变化而变化。为了遏制事件进一步扩展，要把平息情绪的思想政治工作同突发应对机制，同等对待，先与对待。思想政治工作稍有疏漏或不周，一个细节也有可能激化矛盾，造成比突发事件本身更加严重的不良后果和影响。基层项目要充分发挥政治意识、前瞻意识、导向意识，加强组织领导，启动应急预案，锁定对象进行疏导，消除对立，平衡心理，确保事态不蔓延。

施工企业项目党建工作的重要作用

项目党建工作在基层项目管理中起着重要的作用，如何强化新形势下的项目党建工作的重要作用和战斗堡垒作用，将党建工作不断向企业基层党组织和基层管理层次并存推行，充分发挥项目党组织在项目管理中的政治优势，已成为国有施工企业党建工作的重要课题和重要环节，也需要各级党组织经过长期的探讨以及机制创新，客观面对，长效学习，周而复始的去研究新情况、新问题。笔者就基层项目党建工作谈谈自己的个人意见。

一、准确定位基层项目党组织机构，确保项目精干高效的运行

基层项目部党组织是否有战斗力和号召力，实打实切近职工群体，是否站在讲政治的高度给广大职工办实事，想实招，始终做到群众评价优，这与班子成员尤其是一把手之间的相互配合密切相关，这与平时组织日常管理制度密切相关。因此，要按照合理设置、动态调整的原则，在组建新上项目部的同时，同步要建立健全项目党组织，同步配齐配强项目党务干部。根据施工企业本地区特点制定切实可行党内组织日常管理制度，靠管理制度约束党员的自觉性、主动性，着力构建党组织主抓、书记经理共同负责、广大党员积极参与的项目党建工作格局。尤其是要选配好项目部领导班子，本着“优势互补”的思想原则，坚持把懂技术、会管理、大局意识强、具备“两手抓”能力和素质优秀干部选派到项目领导班子岗位；把政治素质好、协调能力强、熟悉党务工作、懂生产经营的复合型党员干部选派到项目书记岗位，不断提升项目班子整体功能。

二、通过多种方式教育引导党员，按照党建工作计划过好组织生活

基层党组织要通过广泛深入地开展各项活动，发挥文化建设的功能，通过“三会一棵”、“民主评议党员”功能过好党员组织生活，为生产提供坚强组织保证；还要创建特色活动和观看党史纪录片，有针对性地开展安全质量、成本意识和效益意识的教育活动，不断增强职工的安全、质量、效益、信誉意识。开展党员“创岗建区”活动”和“先进性”长效机制，在关键岗位、紧急关头、危险时刻发挥党员的先锋模范作用，增强项目党组织的凝聚力和向心力，千方百计调动广大员工的积极性，调动好工会组织、团组织的作用发挥，共同推进，促进施工生产不断向预定目标推进。

三、抓好党员干部、党员经常性教育培训工作

采取定期举办培训班、尤其要充分利用“建党节”举办入党积极分子班训班、上党课和组织专题研讨等形式，有计划有针对性的组织好党员的集体学习。同时加强对党员学习的具体指导，为党员学习创造良好条件，激发对党员学习的积极性和能动性。深入开展创先争优和主题实践活动，结对帮扶、献爱心、实打实面对职工等多种方式为党员服务、为职工服务。通过搭建平台，科学教育、科学指导，促使党建工作不断深入人心。经常分析党员的思想状况，及时解决思想问题，增强思想政治工作的时效性、快速性，绝不能出现教育不到位、思想工作不作为致使工作出现极端和消极因素。

四、创新载体，确保基层项目党建工作卓有成效

创新载体，一是要做到方法灵活性创新，在任何情况下，项目党建工作必须要有灵活性，始终如一的看好每一件事，要有百倍的信心和恒心马不停蹄的思索问题，应对各种艰、难、险、阻。譬如思想工作上的灵活性，在肯定工作的同时要敢于纠正和批评，让员工在思想上充分认识到自己，还要通过多种方式方法定期组织员工学习党的基本知识，增强全员责任感。项目上场后要及时制定全年党建工作计划，流程发展党员，签订集体合同保证书以及党风廉政建责任设合同等党组织建设上的创新。二是要做到活动载体创新，实行与生产联系紧密的党员责任区、党员模范岗等多种活动载体并用，从重形式、重数量、重表面向重内容、重质量、重效益转变。必须坚持与时俱进、开拓创新的精神，推动项目党建工作水平再上新台阶和目标上的突破。

五、正确处理党管干部、党管人才的关系

坚持党管干部、党管人才的原则，是确保党对国有施工企业实行政治领导的重要途径和组织保证。坚持党管干部、党管人才，并不是说项目的所有干部、各类人才都由党组织直接任免、选拔，而是通过建立和完善选人用人制度，参与和监督选人用人全过程，坚持正确的选人用人原则，真正把那些讲政治、善经营、会管理、员工拥护、有开拓创新精神的优秀人才选拔到项目重要管理岗位上来。党管干部不是说书记一人的事情，书记仅仅是牵头人和带头人，是组织的引导着，这就要求党组织书记知识渊博，加强自身学习，党性强，自身修养好，职工信任，威信高，经得起组织的考验。

六、注重发挥好“三重一大”的政治优势，处理好项目党组织发挥政治核心作用与参与项目集体决策的关系

参与企业重大问题决策，是《党章》规定的国有施工企业党组织的重要职责，是发挥政治核心作用的基本途径。党组织参与决策，不是直接指挥生产经营，而是参与项目市场竞争中带有方向性、全局性的重大问题决策；不是代替项目集体决策重大问题，而是对需要决策的重大问题提出意见和建议。就项目党组织来说，如果不积极参与项目重大问题决策，不发挥保证监督作用，就是失职和不称职行为；就项目管理者来说：如果不让项目党组织参与重大问题决策，就是违规的断开党建管理链条。因此，项目党组织负责人要切实增强参与意识，努力熟悉经营管理工作，提高参与水平，延伸思想工作。遇到的重大问题，党组织书记要主动与项目经理沟通，形成一致意见，有问题大家担当，重大事项大家商讨的党组织运行管理机制。

第三篇：如何做好项目策划

如何做好项目策划

一、为什么要重提项目策划？

公司从制定项目策划文件、到推广实施已经快10个年头了，10年的时间里，我们 “五大”项目策划，从文件上齐全、完整，表象上合规、合矩，但在现场实际实施过程中，仍然是两层皮，文件制定后束之高阁，即使再努力贯彻执行，也往往不了了之；现场管理前紧后松，即使付出再大的心血，也往往实现不了我们既定的目标。现场管理是这样，成本管理也是这样，这种现象的产生，问题不是出现在具体的执行者上，从根本上说，是出现在我们的策划文件上，线条描述的过于粗放，路径设计过于简单，交叉控制过于松散。以往，这种管理方式，管理思路，满足了当时企业做大、做强的需要，是当时管理环境下的产物，但是在当前严峻的市场环境下，这种模式、思路，已经不再适应企业精细化管理的需求，不再适应企业做优、做强的需要，急需改变现状，怎么改变，如何实现，如何推广，已经很现实的摆在了我们各级领导面前，必须认真对待，积极谋划、另辟蹊径，找出一条适合我们自己的路，坚定不移的推行下去。

二、如何做好新形势下的项目策划？

前一阶段投标荣盛集团、万科集团的项目，我们从招标文件的内容要求，以及投标过程中的问题提问上看，他们的企业管理水平已经远远超越我们，作为一个房地产企业，对施工的细节掌握，对施工过程的理解，无论是从技术要求的描述、还是经济指标的测算，都需要我们好好学习，深入研究，相比之下，我们深深感觉到，以往我们的管理过于粗放，过于宏观，要想实现精细化管理，一定要从细节做起，从细化流程做起，从细致策划做起。因此，在深入研究万科、荣盛集团的招标文件的基础上，我们要找出差距，正视不足，用他们的管理理念、方法，来指导我们进行精细化的项目策划.我们的项目策划到底怎么做，到底精细化到何种程度？答案还得从学习万科、荣盛企业的管理经验中寻找。为什么万科的项目做得好，荣盛的项目做得好，不管是多高或者多低的业务水平，在他们的管理框架下，各级管理人员都能做的好，归根结底还是他们的管理体系、管理制度在起作用，细致的管理流程在起作用，只有制度、要求可操作性强，交叉管理顺畅，才能够指导和约束每位员工的行为，因此在他们的管理框架内，每位员工没有理由做不好。我们的项目策划最终要达到的目的，也就是这个目的，做到策划文件内容涵盖全面、流程执行顺畅、时点要求明确，交叉协调有序，把目前的项目策划描绘的“画”转变成可执行的“图”,用细节设计代替宏观描述，让每位员工都能执行到位，让每一位员工都清楚我们的活怎么干、钱怎么赚。

做好项目策划，需要我们群力群策，全员参与，有效的将现场管理与成本管理有机结合起来，有效的将成本管理与网络工期紧密结合起来，最终实现策划文件的模块化、固定化，最终实现现场管理的“九维一体化”,工作内容全面化、时间要求具体化、职责权限清晰化、标准规定严格化、指标测算准确化、成本管理可控化、程序执行顺畅化、交叉衔接紧密化、动态管理阶段化。

编写项目策划内容上，我们要头脑要清晰、思路要明确，从严、从细入手，在项目管理方面，要将工程工期说清楚，包括工程的开竣工时间、过程节点工期要求。将分包队伍管理说清楚，包括分包模式、标段划分、队伍人员、组织机构、劳动力部署、结算要求、付款要求以及对其如何监督；在成本管理方面，要借鉴万科、荣盛投标时的表格，设计出一套适合我们的成本控制表格，实现表格的结构化、公式化，过程中分步、分阶段填写，完工后最终形成一套完整的项目成本，即有单价又有总价，即有平米价又有分项价，齐全完整的记录工程过程中实际消耗量、实际发生费用；在财务管理方面，要将临时雇用用于安全文明施工的零散外用工等费用说清楚；在质量、安全文明施工、临时设施方面，要把目前公司如何避免质量通病说清楚，把安全文明施工标准、临时设施标准说清楚。

三、如何推广新的项目策划的实施？

一是提高认识、做好上层设计。任何一项新的政策、新的变革，首先要解决的是意识层面，尤其是高级管理人员的思维意识，要认识做好项目策划这项工作的重要意义，形成一级抓一级，层层抓落实的氛围，以往我们没有这样精细化的搞过，这次需要我们俯下心来，甘当小学生，打破原有的传统思维，全身新的投入到新的项目策划中来，补好这一课。推行新的项目策划，还要做好上层设计，做好策划模板的设计，上下结合，做到内容全面、可操作性强。

二是试点先行，全面推广，新的策划推行实施，要结合企业的实际情况，不能搞“一刀切”,搞“运动式”的管理，要考虑项目的人员素质、项目经理的经历，以及公司监督管理的跨度，扎实稳妥推进，重点选择一到两个项目做试点，锻炼一批适应新管理模式下的人员，并且在过程中，不断总结完善，经验成熟后，全面推开。

第四篇：浅谈施工企业如何做好项目资金管理

浅谈施工企业如何做好项目资金管理

摘要：企业资金管理是企业财务管理的核心，施工企业也不例外。建设项目作为施工企业生产的主要对象，其资金管理是其财务管理的根本任务。项目资金管理是否到位，直接显现出企业的项目管理水平高低。本文试图凭借在项目财务管理方面的多年实践，来浅析施工企业如何做好项目资金管理，保证项目经济效益稳步实现。

关键词：施工企业;资金管理

一.施工企业在项目资金管理方面普遍存在的问题 从外部来看，为了在激烈竞争的市场中承揽到项目，施工企业垫资施工的现象普遍存在

在充分竞争的建筑施工领域，企业为了获取施工任务，往往被动承诺一定额度垫资或全额垫资。因此，一旦项目实际资金回收情况与之前预期设想有了偏差，就会造成项目资金周转困难；严重者可能引发项目财务危机，资金链断裂，导致项目难以为继，进而影响企业的社会信誉。

从企业内部来分析，项目经理作为企业法定代表人的代理人，在项目上全权行使一支笔权力，其权力往往失去制衡，容易形成约束力不足和监督不到位。

施工企业往往受跨地区经营的行业特性所限，统一管理难度较大，传统上习惯于依靠精英管理，这一点在项目资金管理上直接表现为人治。由于各个项目各有不同，精英们在具体的管理习

惯、思路和行为特点等因人而异，即使有好的做法，也因情况不同而难以推广。因为缺乏行之有效的管理措施，最终是缺少一套符合实际需要的、系统的、科学的资金管理制度，不能正确指导项目资金管理工作，一方面造成资金不能满足项目管理需要，另一方面又造成资金流失。

二．做好项目资金管理的具体办法

如何做好项目资金管理工作，是项目财务工作亟待解决的问题。

（一）坚持实行项目资金预算制度

项目资金管理应以资金预算为起点，编制一个相对完整、合理的资金预算是项目资金管理取得最终成功的基础。项目资金管理有了资金预算目标，才能据以制定具体的资金运作办法。

第一步，编制项目总体资金预算

项目中标后，企业就应该迅速组织人员，结合项目所处的市场经济因素、地域自然环境因素等，根据项目中标预算、施工总承包合同和施工图纸，计算完成所有分部分项工程所需要的人工、材料、机械等费用，科学预测项目总体资金收支，编制项目总体资金预算。编制总体资金预算时，要充分考虑项目垫资施工和项目中期预计所收到的工程进度款。若不能满足项目正常施工需要时，还要编入从项目之外筹措资金的预算。筹资预算要考虑筹资的规模、期限和成本等。筹资预算既要满足项目施工的需要，还要考虑项目经济效益。只有制定了项目总体资金预算，才能以

此为基础分期实施，确保项目资金管理的目标逐步实现。

第二步，编制项目中期资金预算

有了项目总体资金预算，并不能满足项目日常资金管理的需要，还应根据项目工期计划、施工进度，以及业主认定的工程计价方式和拨付工程进度款的实际，考虑施工过程的设计变更、奖励、索赔等，做好、季度和月度的项目中期资金预算。中期资金预算是项目总体资金预算的分解，将总体资金预算分解、细化到各分部分项工程，确保分阶段预算的准确性，也便于总体资金预算的执行、分析与调整。

月度资金预算是项目资金预算管理的主要形式，因为项目的月度施工计划相对比较明确，工程进度款一般是按月度所完成的工作量计算支付的。按照月度安排的项目施工任务，可以准确计算需要多少人工、材料、机械等资金，分析哪些资金需要当月支付，哪些资金可以延期支付，下月哪些资金必须在本月预付，然后根据月初资金存量和本期可收回资金额，比较确定当月是否需要向项目以外进行筹资。

第三步，及时分析、修正和总结中期资金预算在实际执行中发生的偏差，以便下期的资金计划更趋于合理

对当期计划执行情况进行分析，对于实际与预算存在重大金额偏差的，要分析原因，制定调整计划，使其回归计划范围内。要定期对资金计划完成情况进行总结，对下一阶段的资金计划适时调整，以满足项目管理的需要。对于管理性费用的超支，需要

合理制定后期压缩支出的措施。对于当期无计划或超计划的材料、人工和机械费用等必须的支付，可以采用银行承兑汇票等方式控制当期资金流出。

通过做好项目资金预算，使得项目资金管理有条不紊，避免因资金短缺使项目施工受到影响或形成项目资金冗余。

（二）切实做好项目全过程的资金管控工作

按照项目中期资金预算的要求，项目资金全过程管控是实现项目资金管理预期目标的根本措施。

1、按施工总承包合同的约定，积极收取项目各期工程款 项目资金最终来源为所收取的项目工程款，项目要设专人负责，及时完成各期工程款回收的所有工作。项目预核算员根据工程形象进度，及时计算本期已完成的工作量，报经监理和建设单位审核，核定本期应收工程款。项目财务积极同建设单位财务做好业务联系，将应收的工程款及时回收到位。

2、实行项目资金支付联签制度，规范项目资金支付流程 为了防范项目财务风险，引导项目资金管理步入正轨，真正落实项目资金预算管理制度，企业实行项目资金支付联签制度，明确联签人员各自的责任，达到制衡目的，消除在项目资金管理中一个人说了算的弊端，规范资金支付流程。项目资金的支付应该按照项目当期可支配资金总量，由项目财务提供外欠款清单，项目经理会同项目预算、财务等相关人员，参照当期资金预算，据以编制资金支用详细计划。项目上每一笔对外资金支付，先由

材料、劳务、设备各专业管理人员签字，经项目预核算员复核后，报项目经理审批。企业财务部门根据当期项目资金支用计划进行稽核和办理对外支付。对于大额的材料款、劳务费等支付，必须严格依照合同条款执行。除特殊情况外，杜绝无计划或超计划支付现象。

3、实时、严格控制资金监管关键点

企业财务要加强监管，各业务管理部门要协同配合，共同来对项目资金监管的关键点进行管控。首先是材料、人工、机械等成本的结算。项目在与业主、劳务作业队和供应商等办理结算时，认真对照图纸，核实劳务作业队的工程量结算书，核对现场物资进场数量，对照双方签订的合同，保证结算款项的准确。项目财务要对结算环节的工程量、单价和总价等内容要进行复核。对于业主供应材料的，现场要做好业主供料的验收工作，财务根据甲供料结算情况，认真复核材料用量。

4、企业应利用会计电算化的优势，实施单个项目独立设账套核算

建设项目因其体量大、周期长和产品单一性的特点，施工企业应借助会计电算化软件的强大功能，实行按单个项目独立设账套核算。这可以有效地防止在传统的手工核算条件下，众多项目由于统一归在一个账套中核算，项目之间的资金往来常常是混为一体，增加了项目资金预算执行的难度。单设账套核算有利于直观地反映单个项目的资金流向、债权债务情况，5、建立项目资金定期汇报制度

企业应定期编制项目资金报表，建立资金定期汇报制度，如按周编制和汇报，内容包括资金流入、流出情况，应收款和应付款情况。资金报表及时提交项目经理，向各业务部门通报，分析当期资金存量与计划支付情况，避免资金超计划审批。当项目存量资金降到预定额度时，资金的支用必须严格限制，同时要积极筹集资金，防止项目资金链断裂。

6、注重项目实施过程中的合同管理

企业应建立签订合同的会签制度。项目发生一定金额以上的经济事项，应订立正式合同，合同上只允许加盖企业的合同章。项目在编制资金预算时要参照项目所签订合同的付款条款，避免发生脱节现象。

7、重视建筑业劳保统筹基金的结算收取工作

劳保统筹基金作为施工企业资金的一个重要补充，企业应充分重视该基金的收取，更好地保障职工的根本利益。劳保统筹基金一般在项目基础完、主体封顶和竣工决算完三个阶段分别收取，企业要督促项目及时做好劳保统筹基金收取所需的资料取得工作。

8、企业对项目应缴的税金和上级管理费，实际收取时实行资金切块办法。对于项目总成本实现结余的，应将相应的资金及时收回，防止项目资金流失

项目经理部作为施工企业的成本中心，其成本和资金管理的

好坏，直接影响着企业整体的资金风险和成本风险。对于项目应缴的税款和上级管理费，可以项目实际收到的工程款（含业主供料、代付款等）为基础，按项目应缴的比例先行切块交给企业。同时为了防范项目相关风险，可加收1—2%的风险保证金，待该风险解除再退还项目支配。

对于项目实现总成本结余的，在项目清理完债权债务后，要及时将成本结余所产生的盈余资金收归企业，防止资金被挪用和流失。

9）、禁止项目未经企业批准在民间私自拆借资金

项目根据预算需要筹集资金时，必须向企业申请。项目私自进行的民间拆借行为，不仅资金成本高，且极易引发财务风险；稍有不慎则可能涉嫌非法集资，遭到国家法律的制裁。

（三）加强对项目的考核与奖惩，实行延期奖金约束机制，改变传统激励政策奖励容易处罚难的弊端

制定简单易行的考核与奖惩措施，可以促进项目顺利完成资金管理的目标。在项目资金管理中，企业要与项目经理部签订项目管理目标责任书，制定针对具体责任人的奖惩目标细则，激励责任人提高积极性，有助于项目资金管理目标的实现。延期奖金机制实质是一种风险规避机制，即为了确保项目管理层在确实获得了良好的业绩时，企业按照原定的奖励政策，将项目管理层应获得奖金分为两部分，其中一部分在当期直接以现金兑现，另一部分暂存于企业设立的奖金库中。奖金库保证了管理者持续履行

责任的自觉性，有助于约束和鼓励管理者的长期行为。业绩较差的考核当期，处罚则计入奖金库。如果目标最终均能实现，则按约定全额予以兑现。若项目未能完成部分预定目标而被处罚的，都将从奖金库抵扣，直到该项目的奖金库余额归零。

总之，资金是项目顺利实施的基础和保障。施工企业要想实现项目资金管理目标，就必须建立一套适合企业管理实际的、便于执行的项目资金管理制度，确保项目资金管理程序化、制度化，最终统一化、科学化。就要坚持做到资金预算先行，注重分析，努力使项目资金运转处于全程受控状态，规避资金风险，提升项目的财务管理水平。

第五篇：如何做好一名建筑施工企业项目工长

如何做好建筑施工企业项目工长

施工工长（公司将这一岗位统称项目施工员）是建筑施工企业管理人员中最直接承担建筑施工任务的、最基层的管理人员，是建筑施工企业各项管理工作的具体实践者；施工工长在我们的项目管理中要直接跟劳务队伍、操作班组打交道，要对建筑工程质量、安全生产、成本控制、材料节约等各项指标直接负责任，因此，施工工长的工作质量如何，将直接影响到一个施工企业管理水平的高下优劣。根据本人多年从事施工现场管理的经验得失，就建筑施工企业工长所涵盖的业务工作面、施工管理过程中的重点与关键环节、施工工长所应具备的基本素质等三个方面进行一番简要梳理，谈谈自己的一点看法，我们一起来讨论和了解项目工长从成长走向成熟，从成熟走向成功的关键环节及其制约因素。

今天，我在这里讲四个内容：

一、工长的工作内容；

二、工长的目标与计划管理；

三、工长管理工作的重点；

四、工长应锻炼培养的五种底气；

第一讲、工长的工作内容

施工工长的工作内容可以用十四个字来概括，即准备、交底、记录、检查、组织、验收、建档。也就是说必须做好从开始施工准备到竣工验收这一过程的施工生产组织管理、技术管理工作。

1、准备：在接受项目部下达施工任务或工作安排后，应着重抓好现场准备、室内施工准备工作。参与施工组织设计大纲的编制、安排好临建设施、工棚料库、机械设备布置和搭设工作。为工程开工极积创造开工条件，同时进行学图审图，及时发现图纸上的问题，考虑那些为施工技术关键部位，为工程开工做好各方面的准备工作。

2.、交底：在做好施工准备的基础上，积极参加设计交底，了解明确设计意图和技术要求，在每个分项工程施工之前，应向分包队伍、劳务队伍、施工班组仔细认真地进行技术交底工作，提出质量标准、安全措施和节约成本要求，为创优质工程做好先导工作。

3、记录：记录工作是企业管理的基础工作，也是施工工长要做并且应该

认真做好的一项工作。要做好原始技术资料的记录和积累工作，包括施工日志记录、隐蔽工程记录、砂浆砼试块记录、设计变更记录等；同时要抓好班组或工种之间的自检、互检、交接班记录，现场工长必须应熟悉和了解一图三表情况，即：施工平图布置图、施工进度计划表和材料、机具、架料计划表及进场记录表，有了上述资料，就能做到按图作战，心中有数，文明施工，科学管理，防止盲目指挥。

4、检查：即在施工阶段按照国家验收标准、操作规程和技术规范，按照企业质量、安全标准，按照工程项目施工组织设计的要求，认真做好质量、技术管理检查工作。同时做好施工安全措施和安全生产制度的检查。并且注意抓好机械设备和现场管理等检查，监督和督促作业班组做好文明施工的管理。我们施工工长在现场管理中，应牢固筑起检查这堵“防火墙”。我们有了前面的交底制度和各项交底是不够的，关键是检查和考核。强有力的检查考核是推进制度落实的锐利武器。检查的过程就是落实制度的过程，也是揭露问题和修正错误的过程。对检查中披露出的问题，能当场纠正的决不留日后处理。复杂问题不能当场解决的，应立即汇报项目领导和有关部门抓紧处理。世界零售商沃尔玛有个著名商业原则：“日落原则”，就是安求所有员工当天的事必须当天完，做到日清日结。该原则也适用于检查工作。

5、组织：按照项目管理“三高三好”的要求，积极组织工地班组按形象进度计划施工，做好工种之间的搭接，主动解决好生产过程中的各类矛盾，组织工地开展质量、安全、创优工程的竟赛，努力达到高工效、高质量、高速度，努力做到安全生产好、项目管理好、成本节约好。组织工地技术练兵，组织现场民主管理，发扬群体管理作用，做到专业管理与群众管理相结合。

6、验收： 验收工作是施工工长必不可少的管理工作，也是衡量我们工长能否踏踏实实工作的标尺，施工工长要参加工程每个工序、每个分部分项工程，每项隐蔽工程的验收，要做到严守“三法”把好“五关”，三法即国家验收规范、施工操作规程、质量评定标准；五关是：图纸绘审关、测量放线关、材料检测关、隐蔽工程验收关和自检亙检关。

7、建档：作为一名施工工长，应在工程收尾阶段积极努力配合和参入项目的建档工作，抓好技术档案的收集、整理、归档，单位工程评定为合格或不合格，一定要有足够的原始档案，严格按照国家评定标准进行评定。特别是创优工程，完备合格的工程竣工档案资料是工程创优验评的重要指标。

第二讲：工长的目标与计划管理

在这一讲中，使我们项目工长应该知道和掌握：

一、设立目标和计划的好处

二、怎样合理制定目标和计划

三、怎样对目标和计划进行管理

一、设立目标和计划的好处：

什么是目标？目标就是希望达成的状态，它可能大，也可能小，它也许在多少年后才能实现，也可能在几分钟后就能实现，它可以写下来，也可以放在心里。

什么是计划？计划就是为实现一定目标而事先对措施和步骤做出的部署，换句话说，就是为达到目标而制订的策划和应采取的措施。

没有计划的目标是空想，设有目标的计划是瞎做。

所以，做为一名企业的施工现场的生产组织管理者，做为项目的一名工长，在组织施工生产和施工工序、施工进度安排时，明确目标，制定计划是非常重要的，即需要在做事之前有计划又需要有目标（两者应该合为一体）。

为什么很多人喜欢打保龄球呢？是因为打保龄球有四个特点： 第一、目标明确，既要打到那些东西； 第二、目标是可以实现的，不是遥不可及； 第三、有挑战性，需要经验和技巧； 第四，反馈及时，打完马上出分。

我们就是要把工作设计得和打保龄球一样，就可以很好地调动员工的积极性，否则他们就可能没有工作兴趣，而没有兴趣就很难产生动力。

定目标的好处和目标对员工的重要性就体现在这里。

“一心向着自己目标前进的人，真个世界都为他让路”这是19世纪美国哲学家、诗人爱默生说过的一句话。

我们为什么那么强调在一项工作开始之前，必须先制定目标呢？因为：目标给人的行为设定了明确的方向，能使人充分了解自己每一个行为所产生的效果；它能使人知道什么是最重要的事情，有助于人们合理安排时间，能使人预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情、与动力。

所以，大多数员工是喜欢有目标的工作，没有目标他们会很无聊，整天像机器一样工作，不知道做了些什么，更不知道做这些有什么用。

企业管理专家经过调查研究表明： 第一、有目标的企业更优秀；

第二、员工喜欢适合的目标；

第三、有目标的人工作起来比没有目标的人更快乐；

二、如何正确制订目标和计划

目标和计划的作用大家都很清楚了，做为一名项目的工长，在自己的管理范围内，在自己的工作岗位上，如何制订一个合理的，能指导行动的目标和实现这个目标的计划，也不是一件简单的事情。

目标的五个要素：明确、可考核、可达到、以结果为导向、有时间表。我们在制订计划时，要做到以下七点：

清楚了解问题的现状明确公司与上级的目和方针制定计划七要点预测未来状况或条件的变化考虑可能会发生的问题分清最终目标与眼前目标目标要量化，要视觉化多元性目标需要列出优先顺序

我们在确定目标和计划时，应充分考虑五个问题：

１、在确定目标时一定要搞清楚上级的要求是什么，这是非常关键的。很多人常常没有弄清楚上级的要求就去做，结果事倍功半。

我们常说：“做正确的事情比把事情做正确更重要，事情没有选对，做得再对也没有意义。”

明确目标就是要做正确的事情，即一定要理解上级领导，公司的目标是什么？项目的总目标是什么？如果这几点不理解不清楚，我们制订的目标就没有任何意义。

２、在充分了解、理解上级领导（局、公司、项目）总目标的基础上，我们的项目工长首先要确定自己想要实现什么的目标。

３、目标确定后，还要预测可能的变化。有人说：“计划不如变化快，计

划赶不上变化，计划定的再好也没有意义。”这话是非常错误的，是非常消极的。

正因为计划没有变化快，所以才要做计划，如果计划完全没有变化，就体现不出制订计划的意义。

因为有变化，所以定目标。做计划时，就要预测到变化。

此外，定目标时还要把最终目标与眼前目标分清楚，因为很多事情不可能一蹴而就。

４、目标要量化。目标不但要明确，要分阶段，还要对目标进行量化，因为不能量化的目标是不能评估的，不能及时得到上级的肯定和支持，也不能检查计划的执行情况。

５、要认真研究决定达到目标的方法，首先研究因果关系，即对人力，机具，材料，环境和方法进行分析，哪里有问法就解决哪里的问题。当然还有时间，经费这些问题我们也要考虑到，然后整理，判断所收集到的资料并进行分析，总结。

为了多角度评估并选定最佳方案，我们可以采用头脑风暴法，即先让大家多提几个方案，然后，在这些方案里面再选出一个最优方案，根据其制定计划。

三、怎样对目标和计划进行管理

１、计划实施前要对员工进行相应的培训。

我们很多项目工长在接受任务后，或在制订计划后，马上就要求员工、班组去实施去做，没有考虑到这样一个问题，员工、班组操作工人会不会做，愿不愿意做。如果没有把要做的事情有哪些标准，有哪里些要求，施工程序、工期是怎么安排的，上述这些规定和要求没有讲清楚，员工和班组工人在做的过程中难免会出现很多问题，可能会导致大量错误的产生，从而造成不必要的浪费。所以，在计划具体实施前必须对员工进行培训，进行操作交底，要告诉员工和施工班组，为什么要让他们这样做；身为生产管理者，如果我们只诉员工做什么事，而不告诉他们为什么要这样做，他们就会缺乏工作热情，缺乏工作的积极性，就不能全力以赴投入工作，而在这样的状态下、他们是做不好工作的。

２、下达的命令要简洁明确。

对员工进行培训后，就要开始对计划进行具体的实施，我们的项目工长在下达计划时，要表达简洁明确，不可摸棱两可，不要说“尽量做吧”、“尽可能完成”等语句，如果生产管理者对操作者下达命令说 “尽量做”，最后员工和

施工班组做不到的情况就会占大多数。所以，生产管理者下达命令时一定要做到：目标明确，命令简洁，什么时候做什么，什么时候完成，有什么标准，遇到问题找谁及时解决，说得明确清楚。

为什么军队的战斗力强，因为军队的军纪严明，上级叫你九点攻下那个山头，十点钟攻下来可能要军法处置，我们要将这种做事的风格慢慢融入到企业文化中，融入到自已的管理风格中来，形成自己的管理风格。

另外，生产管理者需要一次性下达完命令，换句话说，下达命令时一次性把质量标准、操作程序、规章制度、具体要求说清楚，不要拖泥带水。如果我们的项目工长、生产管理者在安排工作时、下达任务时，让操作者先做第一步，做完第一步再来问我，我们再告诉他第二步，第三步，第四步……，操作者的工作效率会大大打折扣。

在实施的过程中要多激劢员工和作业班组。３、加强计划实施过程中的检查。

我们的项目工长一定要知道，并且一定要记住：检查是一堵“防火墙，我们在施工管理中应坚持筑起检查这堵“防火墙”。我们有了计划措施是不够的，关键是检查。检查的过程就是落实制度的过程，也是揭露问题和修正错误的过程。对检查中披露出的问题，能当场纠正的决不留日后处理。复杂问题不能当场解决的，应立即汇报有关部门抓紧处理。世界零售商沃尔玛有个著名商业原则：“日落原则”，就是要求所有员工当天的事必须当天完，做到日清日结。该原则也适用于检查工作。

对我们项目工长、现场生产管理者来说，有三种检查方式可供选择： 第一种“定时 定次； 第二种：不定时 定次； 第三种：不定时，不定次；

在实际管理中，第三种检查方式效果最好，因为员工不知道管理者什么时候来检查，也不知道要检查多少次，他们能认认真真做工作。所以，我们讲最好的检查是不定时，不定次。

４、认真总结，把成功经验标准化。

检查完计划的执行情况后，要认真总结经验教训，对于成功的经验，要把它们作为标准固定下来；对于失败的教训要吸取、改正。

第三讲：工长管理工作的重点

任何事物都有重点和非重点之分，就象任何事物都有主要矛盾和次要矛盾

一样，工长的现场管理工作也是一样的，我们的项目工长在项目管理中要直接跟劳务队伍、操作班组打交道，要对建筑工程质量、安全生产、成本控制、材料节约等各项指标直接负责任，工作千头万绪，什么是我们工长管理工作的重点呢？根据我管现场的经验，那就是要认真抓好计划和检查工作。计划、检查是工长在管理中最重要的两个环节。

1、认真抓好计划管理工作。

在工程项目管理中，不论做什么事情，在时间的选择上都有一个最佳点，把本应昨天做的事情放到今天来做，叫做失时，把应该明天做的亊情放到今天来做，叫做失察，失时的结果往往是坐失良机，失察的结果常常是欲速则不达。

作为管理者，在具体管理的过程中，要想在问题还没有发生时就把它解决掉，或者在问题刚刚发生且影响还不很大时就把它解决掉，那么，哪个环节是可以避免问题发生的？是计划。

计划是在工作或行动前预先拟定具体内容和步骤，提出一些可能出现的问题并提出供解决的方法。

计划可以有效协调工作人员的行动，增加其主动性，减少盲目性，使工作能按部就班地进行。

同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，能对工作人员起到较强的约束和督促作用。

2、认真抓好检查、考核工作。

计划是对工作的预期，那么，哪一个环节可以让工作人员在问题刚刚发现时就能找到症结所在？那就是检查。检查让我们在问题刚刚发生，但还不是很明显时就能发现它并找到解决的方法。

所以，计划、检查在工长工作的管理中是重要的两个环节。做为生产管理者，每天都应该做计划。计划不一定写下来，但一定要在大脑中有明确的规划。比如，今天要做什么工作，怎样进行这项工作，工作中会出现什么问题，出现问题后应如何处理，等等。生产管理中要及时检查，如果发现问题，要及时处理并要求员工改进。

检查就是将完成的结果与之前计划要达到的目标进行对比。查找工作中存在的问题，比如质量问题、安全问题、效率问题，分析和找到问题症结所在，对我们制定的计划进行修正完善，使制订的计划更具针对性和操作性。分清哪些做的对，哪些做的不对，明确效果、找出问题。

施工工长在项目管理中应努力坚持“三严”的原则，即“严密的布置、严格的检查、严肃的处理”；对于一个有效的管理者，如果不抓住把任务落实到

基层这一基本环节，如果没有决心或不能果断地把建立起来的各项规章制度使之真正得到贯彻执行，管理制度再好，再完善，也只是一纸空文。因此，我们必须做到，对任务即要有布置，更要有检查，并且有严格的时间要求，还要根据任务执行过程的信息反馈，采取相应的坚决措施，严肃考核处理。在施工整体过程中，应把严密的布置、严格的检查、严肃的处理这三者有机地结合起来，明确职责分工、建立责任制，有布置又有检查，令行禁止，严肃纪律等，对于整顿秩序、加强管理是有利的。

总之，我们项目工长在现场的生产管理当中，一定要抓住计划、检查这两环节。只有这两个环节都把握好了，才可能成为一个合挌的管理者。

笫四讲：工长应锻炼培养的五种底气

底气，是指一个人要想干好工作必须具备的能力素质，科学的工作方法和良好的思想作风。建筑企业的施工工长处在项目管理的最前沿，肩负指挥员与战斗员的双重角色，介于领导者与施工操作人员、劳务队伍之间，发挥着桥梁和纽带作用。施工工长是否有勇气把施工生产、质量、安全工作做好，主要看他是否有足够的底气。

1.要有动手操作的底气。俗话说：“没有金刚钻、不揽瓷器活。”施工工长必须注重加强基本功训练，做到对施工生产设备、施工工艺流程、安全标准规程都要了解熟悉，要能编写施工方案交底，要能编制施工进度计划。对质量、安全事故隐患要能做到早发现、会判断、能排除，日常管理中要做到谨慎细致胆不大，遇到突发事件时能做到应付自如胆不小，以娴熟过硬的管理能力树立形象。

2.要有分析判断的底气。作为现场施工直接的指挥者，作为一个施工工长，全面掌握实情，善于分析判断是正确指挥的前提和基础。施工现场的管理综合复杂，涉及面广，特别是象质量、安全工作具有危险性、复杂性、突发性的特点，事关全局，只有对错综复杂的情况、各方面的问题加以认真分析，才能做到判断准确，措施得当，指挥科学。

3.要有科学管理的底气。管理的目的是要使所管理的工作能够正常顺利进行。管理工作只有把“管”和“理”协调一致起来，才能推动工作的发展。管，就是要明确责任，做到人的行为、事的发展、物的状况有人负责；理，就是要加以引导，建立并严格执行操作规程、运行流程、行为规则、项目管理的各项制度等。只有会管理，才能掌握事物发展的客观规律，科学地处理人与事之间的关系，项目和队伍之间的关係，达到项目管理的最终目标。

4.要有组织安排的底气。施工现场的生产安排、质量、安全管理，涉及到各工种、各岗位、各环节，每时每刻都不能放松。施工工长的重要职责就是根据各工序的搭接、各工种的特点、队伍自己的能力、素质等进行有效组织，相互取长补短，调动大家的积极性，形成全员参与、各守阵地、各负其责的坚强战斗集体，达到项目整体目标的实现。

5.要有宣传表达的底气。施工工长作为项目各项管理工作的兵头将尾，会宣传表达是最重要的基本功之一。无论是项目各项工作的具体要求，安全生产法律法规、企业规章制度和质量、安全科学理论的宣传贯彻，还是对职工劳动纪律的要求、操作技能的培训以及对劳务队伍在项目施工中的表现进行评价，都必须用语言正确地表达出来，准确、简洁、清晰的表达可以达到事半功倍的效果。

6.要有沟通协调的底气。在项目管理中，在平常的工作中，作为施工工长与人的沟通协调是最重要的，只有通过交流，别人才能认识和更深入地了解你、信任你；加强与各个部门的交流沟通，与作业队伍、施工班组交流沟通协调，你的工作才能更好地开展，才能取得合作单位和合作人员的信任，信任是合作的基础，交流沟通协调是信任的前提条件。与合作队伍的交流沟通，你能认识到自己工作中的缺点和不足，同时也能及时掌握队伍和作业人员的思想动态，随时可以改进自己的工作方式；与上级领导的沟通，说话大方得体，建立最起码的互信，让领导了解你为人和做事的态度，这样你自己做起事来才能得到领导的支持，左右逢源。如果我们一味的固步自封，不去与任何人交流沟通，那自己的工作就没法开展，更不要提结果如何。在项目管理中，在平常的工作中，一是要在班组队伍之间进行沟通与协调，增强队伍的凝聚力、向心力、亲和力、把各队伍通过我们的协调，建设成团结和谐的整体；二是要从尊重人、理解人、关心人出发，加强与思想情绪有变化的人员沟通，及时帮助他们解决困难，理顺情绪，化解矛盾，使大家能够放下包袱，轻装上阵，心情舒畅地工作，为实现项目施工生产质量、安全工作提供思想保证。

施工工长的工作是十分重要的，也是十分光荣的，因此，施工工长应有高度的责任心和熟练的业务技术能力，应有认真工作的态度和能吃苦的精神。从某种意义上讲，一个工地管理水平的高低，也反映了我们施工工长的组织能力、领导艺术、和技术业务水高的高低。

实践证明，那个施工工长能按照上述要求做扎实过细的工作，哪个工段就管理的好，就会创出优质工程。因此，我们施工工长要适应企业的发展，加强技术业务能力的学习，努力掌握科学管理知识，不断提高技术业务水平，为社

会的发展、为企业的发展、为个人的发展作出贡献。