房地产企业项目实施进度管控思路

第一篇：房地产企业项目实施进度管控思路

房地产企业项目实施进度管控思路

房地产企业中，项目的实施进度管控主要指从项目的可行性研究、宗地购置、策划、设计、施工及交付入伙等全过程的时间控制。

房地产项目的运作时间较长，一般为3-5年，这其中政策性因素，原材料成本因素，劳动力成本因素，销售形势的变化等等，都会对项目的运作成本产生影响。项目的实施进度控制得好与不好，将直接影响到整个项目的成本投入，包括设计成本，建造成本，销售成本及其他相关隐性成本及机会成本等。

本文将从基本的管控层面对房地产企业的项目实施进度进行简要分析，以期同行的交流与探讨。

首先是项目可行性研究阶段的项目进度计划，这是项目进度控制的雏形。“可行性研究”是指严格意义上的可行性研究，而非大多数企业中为办理项目立项而提交的“可研报告”，同时也不是“打哪指哪”的可行性研究。这一阶段的项目进度计划主要是根据项目的规划草案、建设规模和政府的相关要求（这一点不可忽视）以及以往的建设经验等进行编制，主要是为项目可行性研究中的资金投入计划和销售回款计划等数据提供支撑。此阶段的项目进度计划还处于虚拟状态，但也不能草率编制，同实际差距较大，否则，项目的可行性研究

第二篇：房地产企业的项目进度控制策略

房地产企业的项目进度控制策略

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进度控制的重要性对房地产公司不言而喻。出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房企不会轻易变更事前拟定的开盘和交房时间。但很多工程施工却往往出现“前松后紧”的“结构性”进度控制脱节，造成工程质量低下。那么，房地产企业应当如何改进工程进度控制水平？

出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘和交房时间，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。那么，如何改进房地产企业的工程进度控制水平呢？我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。

一、事前控制

1、合理制定计划

计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。

目前的多数房地产企业，尤其是停留在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。

例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。

建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。

当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：

● 计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划；

● 计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认；

● 计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。

2、严格图纸会审

由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。

建议：首先，项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。

二、事中控制

1、节点制定

项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，如传统的37项或39项节点控制。笔者以为，37项还是39项只是提出大的进度节点，需要进一步细化为更小的节点进行控制的思想，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。

2、节点控制

节点控制包括节点过程控制以及节点完成的控制。

① 节点过程控制

节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以做出施工计划，遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：

◆ 项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期；

◆ 保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等；

◆ 处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。笔者以为，项目部可以“对监理单位唱黑脸，对施工单位唱红脸”，即项目部严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，建议多采用正激励的方式进行；

◆ 控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、日报、月报、现场指令、现场巡视等。

② 节点完成的控制

节点完成控制指及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。

三、事后控制

1、计划变更

计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处

理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。

2、进度超期

进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；再次，分析总结，形成书面材料；最后，追究有关责任。

从以上分析可以看出，由于房地产项目开发的复杂性，房地产企业的工程进度控制是一项系统工程，不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧，灵活控制监理单位和施工单位，还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通，从系统的角度去完善改进。

第三篇：房地产组织管控

课程名称：房地产组织管控模式与组织结构设计

课程特色：

1)国内知名房地产咨询经验讲师主讲

2)该课程重点在管控模式和组织结构的设计方法

3)该课程内容的主要特色在授权与内部接口边界的界定

课程目标：

把握房地产管控模式与组织结构设计的类型、特点以及选择方式，帮助建立、调整和设计适合于组织特点及项目管理特点的管控模式与组织结构

课程对象：

组织管理人员特别是中高层管理人员

课程时间：6课时/12课时

课程提纲：

1．房地产管控模式的核心内容与应用

1.1什么是管控模式?

1.2管控体系的核心内容

1.3管控方法及应用

1.4集团/区域公司/子公司/分公司的主要管控模式分析

1.5案例分析一:某知名房地产公司的的管控模式(总部/子公司/项目公司)

2．房地产管控模式与组织的设计方法

2.1管控模式与组织的设计的依据与原则

2.2管控模式与组织的设计步骤和方法

2.3管控模式与组织设计的文件

3．房地产组织内部管控权限与边界

3.1组织管控模式对应的授权体系设计

3.2授权的原则与风险控制

3.3组织内部接口的边界设计

3.4案例分析二:某知名房地产公司的组织结构与职能设计

3.5案例分析三:某知名房地产公司的总部/区域公司/项目公司的内部接口边界设计

4．管控模式与相关的管理体系支持

4.1管控模式与流程管理体系

4.2管控模式与绩效管理体系

4.3管控模式与其它体系的融合4.4案例分析四:某知名房地产公司管控模式、流程管理与绩效管理的融合5．房地产管控模式与组织设计的常见问题分析

5.1如何衡量管控模式与组织设计的效果

5.2管控模式与组织设计常见的问题

5.3管控模式设计的主要障碍与解决方法

5.4管控模式与组织设计的关键成功因素

第四篇：加强建设进度风险管控论文

本文主要阐述影响水利工程建设进度的风险因素以及具体的预防和控制措施，希望能为相关人员提供理论参考，以保证水利工程建设顺利开展。

水利工程建设是利国利民的重要措施，但由于水利工程建设具有规模大、技术要求高、施工难度大、影响因素多等问题，增加了水利工程建设困难。因此，有必要加强对各种风险因素展开分析，以此保证水利工程建设进度得到有效管理，使水利工程充分发挥应有的社会效益和经济效益。

1水利工程建设进度风险分析

1.1内部风险因素

内部风险因素主要是由设计、监理、业主、承包商等四项内容组成。一是设计方面：具体包括工程设计错误、设计图纸交付不及时、地质勘测不充分以及技术方案缺乏可行性等;二是监理方面：监理工作职责设置不够分明、审核图纸不够重视、监督检查失误以及质量验收不够严谨等;三是业主方面：具体包括业主拖延工程款、决策机制不够完善、施工场所提供不及时、内外组织协调不配合等;四是承包商方面：施工单位现场管理不够到位、管理水平较差、缺乏足够的施工经验、施工机械和施工人员施工效率比较低等。

1.2外部风险因素

外部风险因素具体有自然因素和社会因素组成。自然因素主要由地质条件、水文条件以及恶劣气候因素等构成;社会因素包括水利工程建设当地区的政策法规、经济条件、资源情况以及部门和民众的干扰等因素组成。

1.3项目自身因素

考虑到一些水利工程建设具有技术复杂、施工难度大等问题，在某种程度上对工程建设进度造成一定影响。比如说在南水北调工程中，由于填土料场中的土料有较高的含水率，并且膨胀土工程量较大，种种因素均为水利工程建设进度带来了难度。

2水利工程建设进度风险的预防和控制

2.1决策阶段风险预防和控制

在水利工程决策时期，水利相关部门都会制定出切实可行的施工项目建议书，以保证人们的合法权益，促进国民经济的持续稳步发展。首先，在决策拟定过程中，必须实地勘测施工现场，同时大量收集相关材料，对水利工程建设规模、施工进度、整体布局、施工成本等因素做到充分掌握。其次，在水利工程建设项目建议书呈递之前，有必要科学分析工程项目的可行性，通过在现场勘测和调查，论证施工设计规划，充分评估施工技术方案是否具有可行性，以此为工程建设提供理论基础。可以说针对水利工程展开可行性分析，对于水利工程施工进度具有决定性影响，并且也是保证工程施工质量的关键所在。在水利工程项目决策阶段，有必要对以往的施工经验提高重视程度，加强借鉴，特别是相关工程的经验信息。

此外，相关人员可以通过逆向思维展开分析，比如说如果水利工程建设项目失败，具体是有哪些因素影响，之后针对某一影响因素展开具体可行的预防措施，以最大程度的降低项目施工风险。关于分析影响施工进度的风险信息，可以采取多种风险分析方法，比如说投资风险，可以对当地区法律法律做到心中有数，并且通过市场调查了解各种施工材料价格，最后结合资金投入展开科学分析。在水利工程项目决策阶段，需要充分结合风险识别，充分发挥出风险识别方法的功效，以此进行有效的识别，实现对风险的提前预防及时发现和转移风险，确保在工程施工全过程中有效监控风险。最后，列表统计工程项目的实施情况，建立健全风险监控制度和报告机制。

2.2建设阶段风险的预防和控制

水利工程建设主要是由招投标阶段、施工阶段，以及竣工验收阶段等环节组成，能否加强对上述阶段风险的有效预防和控制，是决定水利工程进度能否有效落实的关键所在。因此，在具体工程建设过程中，必须对上述三个阶段的进度管理强化注意，确保水利工程建设顺利开展。在招投标阶段，招标单位需要保证招标程序合法公平，严禁出现滥用私权的行为。在当今时期，我国建筑行业发展非常迅猛，增加了建筑市场的竞争程度，基于此种情况考虑，存在一些建设单位，通过不合理的方式获取工程承包权，并且在工程建设中获取不法利益。此种行为导致招投标方风险的出现。在工程建设过程中，要求监理方充分体现出自身的监督职能作用，能够在施工建设过程中发挥出自身价值，强化管理和控制施工的各个环节，确保工程建设在监理的环境下全面开展。此外，针对水利工程建设承包商加强监督管理，同样至关重要。比如说监督工程分包事项，控制风险;结合施工合同的各项条款，制定切实可行的控制措施，保证施工进度，防止由于改变施工计划而出现的风险。在水利工程建设阶段，加强对各种风险的分析，采取科学有效的施工进度管理措施，一方面有利于确保工程建设顺利开展;另一方面有利于促进施工单位社会效益与经济效益的提升。

2.3加强对水利水电工程的选址和工程规模的控制

在水利工程建设施工之前，相关人员需要实地考察施工现场周围的地质和地形，以此保证施工得以顺利开展。并且充分分析有可能会发生的地质灾害问题，避免其影响水利工程建设，造成不必要的损失。在水利工程施工中，通常情况下需要采取有效的措施，避免出现滑坡、地质结构断层情况;同时采取科学施工措施，尽可能避免在具有风险的地段进行施工。

2.4增强工程的结构设计和具体的施工过程管理

考虑到水利工程建设很容易受到地质条件影响，所以需要结合施工周围地质因素，合理设计工程计划和工程结构。此外，在施工建设阶段，为严格管理工程建设进度，要求管理人员具有良好的风险管理意识，能够在建设阶段合理协调各方面管理工作，以保证工程建设有序开展。此外，加强对管理人员的培训，强化其风险意识，能够将风险管理落实到位。

3结语

在水利工程建设中，进度控制属于非常重要的内容，加强对影响水利工程进度的风险因素进行管理和控制，对于工程建设进度具有重大意义。因此，必须对各种影响因素加强有效预防和控制，尽可能的将风险控制到最低，从而保证水利工程建设合理有序进行。

第五篇：集团化财务管控思路

三鼎控股集团有限公司 集团化财务管控思路

集团公司应根据自身发展的需要，一、财务管控模式

采用战略型集约化财务管理模式： 含义：

优势：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

二、财务管控范围

集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构，包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。

管控企业清单：共 家，三、管理方式

实行财务人员委派制（制订实施细则），代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导，参与财务管理工作。

集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核，统一组织业务学习和培训。

外派财务负责人由集团统一委派和任免，其人事关系、工资在集团公司，由集团公司70%与子公司30%共同考核。

建立一套监督和财务指标考核体系，确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。对织带集团财务总监进行委派和任免，其下属财务人员由其任免，考核参照集团公司规定制订实施细则。主要对财务指标考核

对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员，在未正常经营（开业）前原则上不设专职财务人员，只设报帐员，会计职能由集团总部负责。全面预算管理。

四、控股集团财务管理制度

集团总部委派人员管理

一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管)，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

二、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团公司财务制度，并接受集团总部的考评。

三、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。

委派人员的对应职责

在集团公司财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。

在集团公司财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。

监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。

财务委派人员的评估

集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。

考评对象为所有财务委派人员。

考评内容包括任务绩效指标：包括关键业绩指标(定量)、工作目标设定指标(定性)、否定性指标，不同的考核指标权重不同。

考评周期，一般财务负责人进行考核，一般财务人员实行季度考核和考核。

考评方式，综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。

集团化公司财务管理思路

集团管理无论采取“集约化管理”还是“松散型管理”模式，对于其中的财务管理都属于重点予以考虑的内容，这是一个集团能否规模发展、稳健发展需要研究的重要课题。目前集团财务管理主要分三种：集权式、分权式和介于集权和分权之间。我集团公司目前采用的是介于集权和分权之间的管理模式，即：集团对子公司的管理不采取“一刀切”办法，按照“分类管理”的原则实施。

一、财务人员管理

实行会计委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。集团公司为了加强集团对下属子公司的财务管理，确保各子公司的会计核算信息客观真实，强化对子公司有效监控，应对集团企业实行财务负责人委派制。

目前，我集团公司对于子公司财务人员实行的是委派制，子公司的财务主管实行双线管理、双线负责制。一方面要负责子公司内部所有的财务管理事务，协助负责人开展工作，参与本公司的重要决策；另一方面，也要对上级财务负责人负责，贯彻总部的有关政策，监督本公司的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内。同时，负有向上级财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的责任。

二、预算管理

集团化财务管理的目标是实现集团价值最大化，为了达成这一目标，全面预算管理作为重要的管理控制手段必不可少。集团应根据战略目标的要求细化预算编制，明确预算执行责任，通过全面预算对资金管理、成本费用进行控制，提高资金的使用效率。从某种意义上讲，全面预算管理就是集团的财务战略，而财务战略也体现了集团的战略。

财务预算管理制度是总公司与子公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据，是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我管理、自我发展的有效途径。在预算管理中，对子公司相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制。总公司制定子公司的经营目标，建立绩效考核评价制度，建立各项财务指标执行情况的评价体系，激励子公司为实现经营目标而努力工作。

目前我集团公司预算的执行方法是：子公司根据自身发展规划及集团公司总体规划要求，10月份确定出子公司下目标、预算方案，先在子公司内部进行讨论，然后上报到集团公司审批，集团公司对子公司

目标预算召开质询会议，提出疑问及修改建议，子公司修改后重新审批，最终来确定子公司预算方案。

三、资金管理

资金统一管理已经成为集团控制子公司最有利的工具之一，也越来越被重视，降低财务风险是以资金管理为核心的。要做好集团化财务管理，集团公司首先要从资金管理入手，加强对控股子公司的资金监控，建立健全资金管理体系。至于资金集中管理，国内比较流行5种管理模式：拨付备用金、统收统支、资金结算中心、内部银行、财务公司，以上五种模式各有优缺，甚至可以组合一起使用。

目前，大部分集团公司对资金的管理模式是采用设立资金结算中心，这样一方面有利于企业的资金得到充分利用，也有利于集团合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益；另一方面对集团公司搞项目研发与投融资，以及监控资金的使用，有效的防范财务风险具有及其重要的作用；同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。

目前我集团公司资金管理相对较为分散，在资金管理上表现为银行账户多头设立，子公司各自开立、管理账户，集团对子公司的资金收入、支出没有形成有效的控制。资金分散使集团对资金流过程中的控制脱节。另外集团内部资金没有统筹管理，会导致资金利用效率低，不利于降低筹资成本，增加了公司经营风险。

四、内部控制管理

建立完善集团整体的内部控制制度，是集团的法定义务，也是防止资产流失，实现资产保值增值的重要手段，是为了保证集团经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础，是财务管理的重要内容。

集团公司应在遵循国家各项法律的前提下，充分结合集团管理要求和实际情况，健全各项财务制度，不断进行补充和完善。各子公司也应根据集团财务管理的要求，从制度上规范管理。内部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全财务管理制度，健全对外投资、资产处置、资金调度等重大经济业务事项的决策和执行程序。日常应强化内部审计工作。内审的作用不仅在于监督子公司的财务工作，同时稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各部门职能的效率，是监督、控制内部其它环节的重要手段。通过内部审计，能够及时发现子公司财务和经营中的问题并提出管理建议，以推动企业健康发展。

目前我集团公司采取职能科室组成联合审核小组，通过对子公司的集中审核，帮助子公司找出管理流程中存在的问题，提出整改建议，最终来提高子公司基础管理水平，以便达到集团公司效益稳步、健康、快速的发展。

五、信息化管理

要做好企业集团集中化财务管理，必须提高财务信息化管理水平，必须要借助现代信息技术，使用先进的财务管理软件，实现集团各子公司、分公司之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低内控制度实施的成本。

目前我集团公司采用的是用友财务管理软件，全集团所有会计账套都集中在一个数据库，通过一个数据库集中各子公司的所有财务数据和业务数据，会计核算政策由集团公司统一制定。运用集团化的财务软件，实现会计核算和财务管理的集中，可以更好地加强对子公司的监控，提高财务管理的效率。

结 论

集团财务管理日常应该遵循“优质服务、有效监督”的财务工作原则，将财务监督融于日常服务之中，在强化财务管理监督职能的同时强调财务服务的职能。同时要加强财务人员的管理，对在岗的财会人员进行定期的法规政策培训和继续在教育等方式，不断提高财务人员的综合素质和业务技能，以便提高财务团队建设的整体水平。

财务管理很重要一条，我们要把它转型为六个方面，第一要有业务整合，不能纯粹财务归财务，第二要有战略整合，第三要有资金，第四价值管理，第五成本管理，第六流程与系统