pmp培训师pmp讲师

第一篇：pmp培训师pmp讲师

研发实战

——吴永达

现代企业面临着不断变化的客户需求，新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”。然而，研发项目的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。那么从的角度讲，研发项目成功的因素主要有哪些呢？如何通过有效的pmp方法来提高项目成功概率？降低项目风险。本课程将提供有效建议。

本课程在教师指导下进行，共需要14-21小时。

课程特点

本课程将采用案例分析（80%）+理论讲解（20%）的方式进行。案例根据企业所处行业、所实施项目定做。

课程目录

第一天

第一讲 新产品研发项目

产品生命期与项目生命期

研发战略决策

产品创新策略

第二讲 项目启动

如何划分项目阶段

如何确定项目组织机构

如何确定项目目标

如何确定项目成果

第二天

第三讲 项目规划

（一）如何确定产品功能

如何确定项目范围

如何安排项目进度计划

第四讲 项目规划

（二）如何管理项目成本

如何管理项目质量

如何管理人力资源

如何编写沟通计划

第三天

第五讲 项目规划

（三）如何管理项目风险

第六讲 项目执行与监控如何建设团队如何激励团队如何管理项目团队

第七讲 项目收尾如何正式结束项目

如何评估项目成果

如何跟踪产品反馈如何改进产品设计

备注：这里每一讲都是约3-4小时，详细内容均覆盖客户需求

pmp讲师简介

吴永达老师

老师是中国实战派著名pmp专家，美国协会（PMI）(L)认证，美国培训协会（AACTP）国际认证高级pmp培训师，美国pmp协会（PMI）会员，国际信息系统审计与控制协会（ISACA）会员，北京pmp协会常务理事，微软认证MCSEMCDBA，信息产业部注册信息系统工程监理师，CISA（信息系统审计师）。清华大学、北京大学、人民大学客座讲师，pmp者联盟高级顾问，神州数码教育学院pmp讲师，神州巨龙pmp培训师，中国讲师经纪联盟认证讲师。

吴永达老师在生产一线从事pmp实践近10年，吴永达老师亲自管理若干合同额在千万的项目。吴永达老师在PMP考前培训的辅导方面具有独到的方法，曾在北京、上海、长沙、成都、深圳、重庆等地成功主讲多期的PMP考前培训和考前模拟辅导，通过率达到90%以上，25人以下小班，通过率100% 主讲课程：

任职经历：

联合国贸易网络北京中心 高级顾问；北京贸易效率协会高级顾问；神州数码教育学院pmp讲师；神州巨龙pmp培训讲师；北京四高一化咨询有限公司 高级顾问、讲师；北京必宜华管理顾问有限公司 特聘高级讲师、顾问；北京飞创世纪数码科技有限公司历任软件程序员、系统架构师、软件项目经理、技术总监；北京朋佳科技咨询有限公司历任信息系统监理师、项目经理、pmp咨询师；

技术背景：

6年微软ASP/ASP.NET环境、B/S架构应用开发经验；3年J2EE环境、B/S架构应用开发pmp经验；

部分客户：

2008年奥运会组委会监察审计部、SOHU奥运项目部、神州数码、中国计算机租赁有限公司、联想集团有限公司、国家电网；中国电信江苏太州分公司、中国联通伊春分公司、中国网通青岛公司、中国移动黑龙江公司、中国移动柳州公司、河北全球通信有限公司、大唐电信、潍坊万声通讯、中国工商银行数据中心（北京）、中国建设银行

中仪英斯泰克进出口公司、中国机械设备进出口总公司、中国冶金科工集团、中国恩菲工程技术有限公司、中国有色工程设计研究总院、北京城建集团、中国机械工业集团公司、李宁公司、神华煤制油、中国石化、埃森哲咨询、北京市药监局、长安集团、丝宝集团、中冶京唐（中国22冶）、国家知识产权局、中海油

讲师特色：

吴永达老师具有多年从事软件pmp经验，曾参与大量省市电子政务pmp、监理工作。吴永达老师每年投入大量时间深入企业及政府单位内部参与真实项目，为其提供pmp、咨询、监理服务，他密切关注pmp者生存现状，对pmp中最新出现的问题及时进行了研究总结。与其他“学院派”讲师相比，吴永达老师课程所采用案例具有更真实、更贴切的特点；吴永达老师由于长期亲密接触项目一线人员，因此，讲解风格生动、贴近实际，更易引起学员共鸣。

吴永达老师对企业及单位内训有自身独到见解，他重视质量，而非数量。针对每个客户，他都首先深入企业及单位一线，对企业及单位所处行业、内部组织、内部pmp现状进行分析，通过走访高层管理者、pmp者，准确把握客户需求后再量身定做精品课程。吴永达老师

所讲授课程设计符合企业及单位需求；所采用案例符合企业及单位实际情况；培训效果立竿见影，受到客户普遍好评。

学员感言： 实战课程

“吴永达老师的授课艺术高超，课堂互动效果很好，能结合案例将枯燥的理论知识讲解的通俗易懂。通过短短两天的学习，使我对pmp的相关知识有了个比较系统的了解，对pmp的过程比较清晰，对今后的工作有积极的指导作用，不但能提高项目成功率，还能有效提高工作的效率。此外，学到了一些做事做人的独到方法原则。听了吴永达老师的课，可以使人变得理性”

“头一次参加pmp培训，感受到这是一个非常好的管理工具和思路，非常实用，对今后的工作很有帮助。”

“感受授课气氛很好，教师讲课方式很容易接受...”“思路清晰，可操作模板较多有实用性”

“吴永达老师授课技巧比较细腻，案例练习较丰富，比较具有操作性，系统性也很强，大家也都很活跃，气氛不错”

“通过感受这两天的学习，我觉得是非常有效的。老师所安排的课程非常符合我学习的要求，所传授的知识达到了一定的效果，并让我受益匪浅，在以后的工作中一定会运用的到。同时互动环节比较好，让我能融入整个团队里，并积极、主动与团队成员沟通协作共同完成练习任务”

“吴永达老师对pmp的讲授使我耳目一新，因为过去听课的内容大多是理论，可操作性小。而本次培训能充分的实践和理论相结合，让我确实掌握了工具的使用”

“..感受最深的是在今后的工作中如何进行风险的分析预测及采取措施，这样可以规避很多的风险”

“通过这两天的学习，我了解到pmp是一门操作性和实用性很强的学科，对以后的工作具有很大的帮助。关键是养成一种思维习惯。我会从一些小的项目开始，有意识的培养自己的运用能力”

“pmp是我从来未接触的课程，通过吴永达老师两天来辛苦的讲解以及切实的训练，让我初步了解到pmp的必要性。课程总体内容和安排符合我们的期望。通过学习我掌握了pmp的很多工具和技巧。例如SOW，WBS和网络图等。虽然在日常工作中面临的项目不会很多，但我希望将我的每一项工作都当作一个项目来管理，关键是在工作的每个环节中用pmp的工具来约束自己，给自己的工作带来进步，例如在工作效率上会有所提高，有了计划将会有更好的执行”

“此课程使我感触颇多，原先做事没有什么计划，比较随心所欲，决定做事之前也比较冲动，不会详细考虑后果，学完此课程使我认识到，每件事的规划都是非常重要的”

“ 对我而言，pmp课程是全新的东西，又是时时出现在我生活中的，通过培训使我开拓了思路和视野，今后我将运用今天学到的知识和工具来指导今后的工作和生活”

“能培养自己的系统思维习惯，务实的工作作风，科学的管理方法；能教会自己养成良好的工作方式，把pmp思路云拥到人力资源管理工作中去”

“通过pmp培训，教会了我在处理工作过程中要注意的很多方面，从而对我将来的工作有一定的帮助和提高”

“做事情应注意风险意识，且注意回避”

“通过学习，对做好工作中可能出现的pmp会产生积极的作用，使我对未来可能出现的工作充满信心”

“学会了pmp实施的操作方法、步骤特别是在项目启动、风险这部分”

“从课程中有许多启发：其一，加强风险意识；其二沟通技巧；其三，团队建设” “学会了用pmp的方法和工具，来思考问题、解决问题”

学员感受

“针对考点，有的放矢，容易掌握考试要领”-北京 周先生

“将考试知识点融汇贯通，逻辑性强，工具技术讲解结合实际，易于理解”-北京 智先生

“容易理解，解决了大部分比较困惑的问题。逻辑性比较强，思路清晰，授课针对性较强”天津 刘先生

“对各过程的串联关系讲的比较透彻，对看书非常有帮助；结合讲义讲到的题对开拓思路和记忆知识点很有帮助。”-天津 岳先生

“介绍PMP知识体系很连贯，便于学员以后的自学和复习；课后或下次上课前知识点串讲有助于学员理解知识体系特点和多个知识点的相互关系；讲课风格平易近人，学员没有'压迫感'，便于课堂知识的吸收，课堂气氛不拘束，容易互动和交流。”-天津

第二篇：pmp培训师pmp讲师-项目管理

研发实战

——吴永达

现代企业面临着不断变化的客户需求，新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”。然而，研发项目的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。那么从的角度讲，研发项目成功的因素主要有哪些呢？如何通过有效的pmp方法来提高项目成功概率？降低项目风险。本课程将提供有效建议。

本课程在教师指导下进行，共需要14-21小时。

课程特点

本课程将采用案例分析（80%）+理论讲解（20%）的方式进行。案例根据企业所处行业、所实施项目定做。

课程目的<了解如何正确地制定新产品研发战略

<学习选择正确的新产品项目的技术和方法

<探讨研发项目的质量进度和成本控制方式

听众

产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发pmp负责人

课程目录

第一天

第一讲 新产品研发项目

产品生命期与项目生命期

研发战略决策

产品创新策略

第二讲 项目启动

如何划分项目阶段

如何确定项目组织机构

如何确定项目目标

如何确定项目成果

第二天

第三讲 项目规划

（一）如何确定产品功能

如何确定项目范围

如何安排项目进度计划

第四讲 项目规划

（二）如何管理项目成本如何管理项目质量

如何管理人力资源 如何编写沟通计划

第三天

第五讲 项目规划

（三）如何管理项目风险

第六讲 项目执行与监控如何建设团队如何激励团队如何管理项目团队

第七讲 项目收尾如何正式结束项目

如何评估项目成果

如何跟踪产品反馈如何改进产品设计

备注：这里每一讲都是约3-4小时，详细内容均覆盖客户需求

pmp讲师简介

吴永达老师

老师是中国实战派著名pmp专家，美国协会（PMI）(L)认证，美国培训协会（AACTP）国际认证高级pmp培训师，美国pmp协会（PMI）会员，国际信息系统审计与控制协会（ISACA）会员，北京pmp协会常务理事，微软认证MCSEMCDBA，信息产业部注册信息系统工程监理师，CISA（信息系统审计师）。清华大学、北京大学、人民大学客座讲师，pmp者联盟高级顾问，神州数码教育学院pmp讲师，神州巨龙pmp培训师，中国讲师经纪联盟认证讲师。

吴永达老师在生产一线从事pmp实践近10年，吴永达老师亲自管理若干合同额在千万的项目。吴永达老师在PMP考前培训的辅导方面具有独到的方法，曾在北京、上海、长沙、成都、深圳、重庆等地成功主讲多期的PMP考前培训和考前模拟辅导，通过率达到90%以上，25人以下小班，通过率100%

任职经历：

联合国贸易网络北京中心 高级顾问；北京贸易效率协会高级顾问；神州数码教育学院pmp讲师；神州巨龙pmp培训讲师；北京四高一化咨询有限公司 高级顾问、讲师；北京必宜华管理顾问有限公司 特聘高级讲师、顾问；北京飞创世纪数码科技有限公司历任软件程序员、系统架构师、软件项目经理、技术总监；北京朋佳科技咨询有限公司历任信息系统监理师、项目经理、pmp咨询师；

技术背景：

6年微软ASP/ASP.NET环境、B/S架构应用开发经验；3年J2EE环境、B/S架构应用开发pmp经验；

部分客户：

2008年奥运会组委会监察审计部、SOHU奥运项目部、神州数码、中国计算机租赁有限公司、联想集团有限公司、国家电网；中国电信江苏太州分公司、中国联通伊春分公司、中国网通青岛公司、中国移动黑龙江公司、中国移动柳州公司、河北全球通信有限公司、大唐电信、潍坊万声通讯、中国工商银行数据中心（北京）、中国建设银行

中仪英斯泰克进出口公司、中国机械设备进出口总公司、中国冶金科工集团、中国恩菲工程技术有限公司、中国有色工程设计研究总院、北京城建集团、中国机械工业集团公司、李宁公司、神华煤制油、中国石化、埃森哲咨询、北京市药监局、长安集团、丝宝集团、中冶京唐（中国22冶）、国家知识产权局、中海油

吴永达老师具有多年从事软件pmp经验，曾参与大量省市电子政务pmp、监理工作。吴永达老师每年投入大量时间深入企业及政府单位内部参与真实项目，为其提供pmp、咨询、监理服务，他密切关注pmp者生存现状，对pmp中最新出现的问题及时进行了研究总结。与其他“学院派”讲师相比，吴永达老师课程所采用案例具有更真实、更贴切的特点；吴永达老师由于长期亲密接触项目一线人员，因此，讲解风格生动、贴近实际，更易引起学员共鸣。

吴永达老师对企业及单位内训有自身独到见解，他重视质量，而非数量。针对每个客户，他都首先深入企业及单位一线，对企业及单位所处行业、内部组织、内部pmp现状进行分析，通过走访高层管理者、pmp者，准确把握客户需求后再量身定做精品课程。吴永达老师所讲授课程设计符合企业及单位需求；所采用案例符合企业及单位实际情况；培训效果立竿见影，受到客户普遍好评。

学员感言： 实战课程

“吴永达老师的授课艺术高超，课堂互动效果很好，能结合案例将枯燥的理论知识讲解的通俗易懂。通过短短两天的学习，使我对pmp的相关知识有了个比较系统的了解，对pmp的过程比较清晰，对今后的工作有积极的指导作用，不但能提高项目成功率，还能有效提高工作的效率。此外，学到了一些做事做人的独到方法原则。听了吴永达老师的课，可以使人变得理性”

“头一次参加pmp培训，感受到这是一个非常好的管理工具和思路，非常实用，对今后的工作很有帮助。”

“感受授课气氛很好，教师讲课方式很容易接受...”“思路清晰，可操作模板较多有实用性”

“吴永达老师授课技巧比较细腻，案例练习较丰富，比较具有操作性，系统性也很强，大家也都很活跃，气氛不错”

“通过感受这两天的学习，我觉得是非常有效的。老师所安排的课程非常符合我学习的要求，所传授的知识达到了一定的效果，并让我受益匪浅，在以后的工作中一定会运用的到。同时互动环节比较好，让我能融入整个团队里，并积极、主动与团队成员沟通协作共同完成练习任务”

“吴永达老师对pmp的讲授使我耳目一新，因为过去听课的内容大多是理论，可操作性小。而本次培训能充分的实践和理论相结合，让我确实掌握了工具的使用”

“..感受最深的是在今后的工作中如何进行风险的分析预测及采取措施，这样可以规避很多的风险”

“通过这两天的学习，我了解到pmp是一门操作性和实用性很强的学科，对以后的工作具有很大的帮助。关键是养成一种思维习惯。我会从一些小的项目开始，有意识的培养自己的运用能力”

“pmp是我从来未接触的课程，通过吴永达老师两天来辛苦的讲解以及切实的训练，让我初步了解到pmp的必要性。课程总体内容和安排符合我们的期望。通过学习我掌握了pmp的很多工具和技巧。例如SOW，WBS和网络图等。虽然在日常工作中面临的项目不会很多，但我希望将我的每一项工作都当作一个项目来管理，关键是在工作的每个环节中用pmp的工具来约束自己，给自己的工作带来进步，例如在工作效率上会有所提高，有了计划将会有更好的执行”

“此课程使我感触颇多，原先做事没有什么计划，比较随心所欲，决定做事之前也比较冲动，不会详细考虑后果，学完此课程使我认识到，每件事的规划都是非常重要的”

拓了思路和视野，今后我将运用今天学到的知识和工具来指导今后的工作和生活”

“能培养自己的系统思维习惯，务实的工作作风，科学的管理方法；能教会自己养成良好的工作方式，把pmp思路云拥到人力资源管理工作中去”

“通过pmp培训，教会了我在处理工作过程中要注意的很多方面，从而对我将来的工作有一定的帮助和提高”

“做事情应注意风险意识，且注意回避”

“通过学习，对做好工作中可能出现的pmp会产生积极的作用，使我对未来可能出现的工作充满信心”

“学会了pmp实施的操作方法、步骤特别是在项目启动、风险这部分”

“从课程中有许多启发：其一，加强风险意识；其二沟通技巧；其三，团队建设” “学会了用pmp的方法和工具，来思考问题、解决问题”

学员感受

“针对考点，有的放矢，容易掌握考试要领”-北京 周先生

“将考试知识点融汇贯通，逻辑性强，工具技术讲解结合实际，易于理解”-北京 智先生

“容易理解，解决了大部分比较困惑的问题。逻辑性比较强，思路清晰，授课针对性较强”天津 刘先生

“对各过程的串联关系讲的比较透彻，对看书非常有帮助；结合讲义讲到的题对开拓思路和记忆知识点很有帮助。”-天津 岳先生

“介绍PMP知识体系很连贯，便于学员以后的自学和复习；课后或下次上课前知识点串讲有助于学员理解知识体系特点和多个知识点的相互关系；讲课风格平易近人，学员没有'压迫感'，便于课堂知识的吸收，课堂气氛不拘束，容易互动和交流。”-天津

第三篇：PMP总结范文

项目管理培训总结

（一）概论与启动过程组

1.项目四大目标：（四大基线）范围，进度，质量 与 成本

2.项目经常当作实现组织战略计划的一种手段（战略规划，价值驱动）

3.不能有 “Hero effect“ 光环效应，也不要 ”Gold painting" 渡金

4.项目经理是负责实现项目目标的个人

5.目标的SMART原则

6.项目开始的三项准备工作：

1.选择合适的生命期

2.干系人分析，需求与期望

3.组织结构分析，项目经理的权力，项目环境分析

7.项目经理最重要的工作是 整合(Integration)最主要的技能是 沟通

(Communication)8.标准与规章制度

9.项目阶段的特征

1.以交付成果的完成为标志

2.两类交付成果： 项目管理类 产品类

3.阶段的正式结束不包括核准随后的阶段

10.产品生命周期 > 项目生命周期 项目范围 > 产品范围

11.管理Stakeholders 三步法

1.确定Stakeholders 和 key stakeholders 2.明确需求和期望

3.满足要求并加以管理

12.PMO的作用：建立组织的项目管理制度标准，在组织内部增强沟通，平衡资源的使用；提高员工的PM水平，提高组织的项目成功率。管理并确保正在实施的各种各样项目的一致性和连续性。

13.项目团队：

1.选择合适的PM过程（裁减）

2.冲突时，成员先解决

3.项目管理过程与产品过程（项目阶段）是重叠交互的

14.启动过程组： 2个

1.确定了项目的用途，明确了项目目标，并授权项目经理

15.规划过程组： 21个

1.时间 和 费用没有独立的规划过程模型，包括在项目管理总计划里了。

2.项目管理规划要做 过程改进计划，属于质量知识领域，但不是单独的过程模型

16.执行过程组： 7个

1.按照项目管理计划（不需要专家判断了）统一并实施项目的活动，协调人和资源

2.处理范围说明书中明确的范围，和经过批准的变更（整体变更控制负责批准）

3.项目经理不亲自干活，沟通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非书面沟通 17.监控过程组： 12个

1.观察项目的执行，以便及时识别潜在的问题并在必要时能够采取纠正行动。（纠偏）

2.按项目管理计划和项目实施基准（Baseline）来监视正在进行的项目活动

3.对能够妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到公实施经过批准的变更

18.收尾过程组： 2个

1.包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程

2.项目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作为卖方）

3.项目收尾包括 行政收尾 与 合同收尾

4.合同收尾包括 行政收尾 与 产品核实

19.过程组之间也是重叠交互的

20.启动过程组：

1.让顾客与其他Stakeholders参与启动过程

2.同意分享项目所有权，对项目的成功至关重要。

3.项目章程可以由项目经理编写，必需由为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出

4.SOW 与 范转说明书的区别：SOW描述项目的需求（甲方提出），范围说明书偏管理性说明(P66)5.项目的选择是本着 现实性

6.NPV >= 0 项目可接受，否则不能接受

7.IRR > 行业收益率，项目可接受，否则不可接受

8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio)为每投入一美元所获得的收益

9.投资回报期(Payback period)

1.静态投资回报期不考虑现金流折现（利息）适合短期项目

2.动态投资回报期考虑现金流折现

3.投资回收期越短越好

10.投资收益率(ROI)

1.净利润 / 投资 Profit / Cost(Profit 为净利润，Benefit为毛利润)2.ROI 越高越好

3.至少应该大于 ARR(平均收益率)11.项目选择方法

1.经济学模型：比较法，评分模型，效益贡献

2.数学模型

3.这些方法也称为决策树（EMV中会用到决策树）

12.专家判断

1.Delphi方法（背靠背提出意见，不同于Brainstorming)2.….13.关于项目章程的疑问应该由发起人(Sponsor)澄清

14.需求不清是项目失败的主要原因 规划过程组

a.邀请所有相关的Stakeholders参与

b.项目团队 必须创造便于 Stakeholders 作出贡献的环境

c.PMS, PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的关系

d.产品范围，项目范围（包括产品范围）

e.范围基线（范围说明书，WBS, WBS字典）

f.项目范围是否完成以项目管理计划和三个范围基线为衡量标准，产品范围是否完成则以产品要求作为衡量标准

g.范围蔓廷(Scope creep)和项目渐进明细的区别

i.Scope creep 是变更，是变更就要走变更控制流程。CCB。渐进明细不是变更

h.价值工程

i.价值 = 功能 / 成本

ii.提高价值的基本途径有５种

1)提高功能，降低成本，大幅提高价值

2)功能不变，降低成本，搞主价值

3)功能有所提高，成本不变，提高价值

4)功能略有下降，成本大幅降低，提高价值

5)大度提高功能，适当提高成本，从而提高价值

i.质量功能部署: 用户化产品，从满足设计需求 转变为 满足顾客需求（定制化）

j.项目范围说明书在Stakeholders之间确认或建立一个对项目范围的共识。是更细化了的初步范围说明书。

k.WBS

i.由项目团队执行

ii.层次结构(mutil-level)COA(Code of Account)

iii.确定了整个项目范围，并有条理的组织在一起

iv.工作包(Work package)是WBS 中的最底层

v.滚动式规划: 对当前及随后的工作作不同的安排。渐进明细的一种体现

vi.80小时原则（工期）（６个月以下的项目实际可能是40小时原则）

vii.应分解到符合要求的详细程度

viii.控制帐户与规划包（控制帐户在成本管理中会用到）

l.WBS字典（主要有两种需要：1.多人参与时需要澄清；2.之前没有做过）

m.网络图： PDM(AON), ADM(AOA), CDM(条件图)

i.PDM 活动在节点，线条表示逻辑关系

ii.ADM活动在线条, 节点称为事件。只能表示结束-开始(FS)关系

1)因为表达活动关系的需要

2)虚活动没有历时，不需要资源

3)用带箭头的虚线表示

iii.CDM 允许回路和条件分枝--GERT(图形评审技术)n.Dependencies 依赖关系

i.强制（不能颠倒）

ii.可斟酌处理的依赖关系（软逻辑）

iii.外部依赖关系（尽量不要占在关键路径上）o.活动间的逻辑关系

i.完成-开始 FS

ii.完成-完成 FF

iii.开始-开始 SS

iv.开始-完成 SF

v.提前(Lead)与 滞后(Lag)

p.里程碑： 标志着某个重大事件或某个可交付成果的完成q.活动资源估算同费用估算过程紧密配合。

r.资源平衡就是削峰填谷

s.资源限制的进度编制： 最常用的规则--默认的是最快原则

t.活动历时估算有buffer分析，三点计算：

i.期望值 =(悲观+乐观+4*最可能)/ 6

ii.标准差 =(悲观-乐观)/ 6

iii.标准差越小越好，说明不确定性小。

iv.制定进度表中的PERT方法会用到三点估算

v.Beta分布（标准差）--三角分布（加权平均值）

u.CPM： 把人想成勤快的，关键链法： 把人想成懒的 50/50原则

v.蒙特卡罗分析 可用在三个过程模型： 进度表制定，风险识别，风险定量分析

w.关键路径： 项目历时最长的路径,浮动时间为0或负值

x.CPM 正向计算与反向推导 正向： 最早开始与最早结束，反向： 最晚开始与最晚结束

y.Free float 与 Total float z.工期压缩

i.赶工 Crashing：通常成本增加，需要计算时间/成本比率，确定加班活动，针对关键路径进行

ii.快速跟进 Fast tracking：通常风险增加，变串行为并行

aa.PERT(计划评审技术)

i.1 Sigma: 68%

ii.2 Sigma: 95%

iii.3 Sigma: 99%

bb.CPM是确定性估算，PERT是概率必估算

cc.横道图（甘特图），时间感强，精确性差，水平方向长，经常用于向管理层汇报。

dd.网络图，逻辑关系强，时间性差，适合团队内部使用。

ee.费用估算中的准备金分析针对的是 已知的未知 风险。属应急储备，项目管理控制

ff.费用预算中的准备金分析针对的是 未知的未知 风险。属管理储备，高层控制

gg.类比估算，又称之为自上而下法，是一种专家评定法，可靠性差，但费用低

hh.自下而上法需要用到WBS，准确，但费用高

ii.参数估算，类似于软件开发中的代码行计算法...准确性无法估证，无法适应变化

jj.估算的准确性：

初步估算（量级估算）

-50%--100% 一般在可行性研究或概念阶段

预算估算

-10%--25% 设计阶段

确定性估算

-5%--10% 项目实施前 后期估算

-10%--15%

kk.费用估算是一个数字，费用预算是一条线（什么时间需要多少钱）。预算是批准了的估算。

ll.费用基准（是一条S曲线）

mm.成本基线包括应急储备，但不包括管理储备

nn.质量规划

i.PDCA闭环与14点法则, 预防胜于检查。目标不变，持续改善和知识积累

ii.朱兰(Juran)，适用性。定义了质量与等级的区别

iii.Crosby克卢斯比 零缺陷： 质量源于预防，质量是用非一致性成本来衡量的 iv.TQM 全面质量管理：

1)持续改进(Kaizen), 缺陷调整(Warusa-Kagen)

2)管理层负85%责任

3)员工负最终责任

4)项目经理负全面首要责任

5)项目工程师负建立设计和测试规范的首要责任

6)项目经理为整个可交付成工负责，单个交付成果由项目成员负责

v.Six Sigma

vi.Taguchi 田口玄一理论： DOE实验设计提出，运用统计技术计算损失函数，最关心的做好一点。

vii.质量政策： 是企业最高层颁布的质量工作的总方向，项目团队 应负责让项目各方都充分理解该政策。

viii.从长远的观点来看，质量可以节约成本，并缩短工期

ix.质量是规划，设计出来的，而不是检查出来的。

x.质量效费比分析：满足质量要求主要回报是更少的返工。回报大于投入

xi.业界指标，质量成本占总成本的8--10%

xii.质量成本： Juran朱兰，预防+损失

1)PAF(Prevention, Appraisal, Failure)成本模型（一致成本和非一致成本）

oo.人力资源规划

i.确定项目角色、职责、汇报关系，并制定人员配置管理计划

ii.RAM(职任分配矩阵)RACI 模型

iii.项目接口：组织接口，技术接口，人员接口

iv.组织计划编制的约束

1)组织的结构（职能还是矩阵）

2)集体讨论协议（工会，双方意愿）

3)人员偏好

4)预分配

5)经济条件（太贵了用不起）

pp.沟通管理

i.PM必须是一个沟通者，他们75-90%的时间花在沟通上

ii.IT项目的成功依赖三大要素： 用户参与、主管层支持、要求的清晰表述

iii.沟通模型

1)过滤尽量被限制

2)要有反馈

3)发送者与接收者 4)沟通渠道数量的计算：N*(N-1)/ 2 N是人数

qq.风险管理

i.风险管理三要素： 事件，概率，影响

ii.风险管理规划 是对整个项目的，风险应对规划 是对单个风险的具体应对

iii.项目风险源于任何项目中都存在的不确定性（项目的独特性）

iv.战略上藐视，战术上重视

v.对风险的态度应尽可能明确的表述，应为每个项目制定满足组织要求的风险应对方法。并开诚布公地就风险及其应对进行沟通。组织的责任

vi.风险的类型：已知的已知，已知的未知，未知的未知

vii.风险管理层次： 风险去除-> 风险预防-> 风险缓解-> 事后补救-> 危机管理 5个层次

viii.风险效用，风险承受度。风险厌恶型，风险中性型，风险喜好型

ix.风险管理计划不包括某具体风险的应对

x.风险注册表不是风险管理计划的组成部分

xi.风险定性分析

1)通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素对已识别风险的优先级进行评估

2)概率/影响矩阵（风险暴露值： 概率*影响）

xii.风险定量分析

1)以定性风险为基础，对重大影响而排序在先的风险进行分析

2)为风险分配一个数值 EMV值。期望值

3)贝塔分布 与 三角分布

4)敏感性分析，找出最敏感的因素

xiii.风险的应对规划

1)消极（威胁）回避、转嫁、减轻

2)积极（机会）开拓、分享、提高

3)共同的： 接受

rr.采购管理

i.本着双赢的原则

ii.PM在三方面支持： 技术、管理、质量

iii.自制/外购分析

iv.合同类型选择：

1)固定价（总价，Fixed Price)对卖方风险最大。成本也不透明

2)时间与材料合同(T&M)

3)费用偿还合同（成本补偿合同）

a)成本加酬金合同（CPF, CPPC)按成本百分比。采用此方式时，买方可以对卖方进行最大可能的控制。买方风险最大。

b)成本加固定酬金合同(CPFF)。

c)成本加鼓励酬金(CPIF)。买方风险最小

d)固定总价加奖励费合同 CPIF的一种变种(FPIF)卖方有信心时可以这么做

v.采购文件

1)IFB 投标邀请书

2)RPF

3)RFQ 4)洽谈邀请

5)承包商初步建议征求书…

执行过程组

1.QA: 工具技术是包括QC的工具技术。质量审计 技术

2.团队组建

i.预分派（核心人员）

ii.谈判

iii.招募

iv.虚拟团队（要做好有两个要求：共同目标 和 沟通规划

3.团队建设

i.通用管理技能（软技能）

ii.集中办公（作战室）

iii.火炉原则，南风法则，刺猬原则，金鱼缸原则，汉堡包原则

iv.在矩阵组织中，因为人员是借调来的，难以激励

v.IQ-> EQ-> AQ-> 机会把握

vi.激励机制

1)Maslow 马斯洛需求层次理论（生理 安全 社交 尊重 自我实现）

2)Herzberg 双因素理论

a)满意----没有满意----不满意

b)激励因素 卫生因素

3)McGregor 麦克格雷

a)X理论（人都是懒的）

b)Y理论（人都是勤快的）

4)期望理论

a)适应高层次的人

b)相信他们会因其成功得到相应的回报

c)E = P * V(V: 目标效价 P: 期望概率)

5)David-C-McClelland 戴维－麦克利兰 成就理论

a)为留住人才的企业去考虑

b)成就需要，权力需要，亲和需要

c)仇富不仇袁隆平

6)Z理论（奥齐理论）忠读度高，家族式管理模式

4.沟通管理

i.沟通技能包括： 书面与口头，对内与对外，正式与非正式，垂直与水平

ii.项目经理的职业责任之一就是在所有项目中，组织内部和外部Stakeholders召开经验总结会，特别是在项目成果不尽人意的情况下

5.采购管理

i.询价

1)公开竟争性询价（目前流行）

2)有限竟争性询价（条件限制）

3)询价采购（商业现货）

4)直接签定合同（议标）5)平等性，竟争性，开放性

ii.项目经理不是合同的主谈人，可列度，提供 技术、质量、管理方面的支持

iii.合同谈判过程以买卖双方签署合同而结束

iv.卖方评级系统

v.合同

1)除非合同违背了相关的法律，否则就是有效的 2)只需要完成合同包含的内容

3)合同包含针对合同发生的冲突的解决方式和验收标准

4)当合同中有些不合理的条款时，只要没有被义更，就要严格执行

15.-----------------------6.(1)现值(PV): 是考虑风险(如:通货膨胀率,政治安定..)情況下未來现金在今天的价值.--包含对風险/时间/现金三者的衡量.所以净现值(NPV)亦是考虑了此三者.(2)期望现值(EPV): 是不考虑风险(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 对未来收益现值的預期--包含時间/现金二者的衡量.(3)预期货币值(EMV):，又称风险暴露值、风险期望值，是定量风险分析的一一种技术，常和决策树一起使用，它是将特定情況下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，此项目包含了风险和现金的考虑

7.1.在完成项目工作15% to 20% 百分比后，累计成本纯净指数CPI相对稳定.2.采购审计，质量审计，风险审计

3.成本偏差或进度偏差可接受标准的范围是+-10%.监控过程组

1.监控项目工作： 收集、测量、散发绩效信息，并评价测量结果和估计趋势以改进过程而需要进行的过程

2.绩效报告提供了有关项目在范围、进度、费用、资源、质量与风险方面绩效的信息

3.整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，控制对可交付成果和组织过程资产的变更

i.变更必须是正式的，口头与书面都行。

ii.遇到紧急情况时，开辟绿色通道

iii.CCS(变更控制系统)包括： 文书工作，跟踪制度和流程，授权变更所需的批准级别

iv.CCB的作用

4.范围核实

i.关注验收项目可交付成果，而质量控制(QC)则关注可交付成果是否满足质量要求 ii.如果项目提前终止，项目范围核实过程应当查明并记载完成的水平与程度

iii.范围核实关心对工作结果的接受(Acceptance)，QC关心工作结果的正确性(Correctness)

5.范围控制

i.对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可。避免不必要的变更

ii.确定范围变更是否已经发生

iii.当范围变更发生时对实际变更进行管理

iv.范围变更控制必须符合有关的合同条款

6.进度控制

i.与范控制类似的三步

7.费用控制

i.确保所有变更都准确地记录在成本基准计划中

ii.将批准的变更通知有关项目Stakeholders

iii.变更通知必须是书面的 8.EVM(绩效衡量分析，挣值技术)

i.PV 计划值 BCWS

ii.AC 实际成本 ACWP

iii.EV 挣值 BCWP

iv.成本偏差 CV = EVPV SV% =(SV/PV)* 100%

vi.SPI(进度绩效指标)= EV/PV

vii.CPI(费用绩效指标)EV = BACEV)/CPI = BAC / CPI(当同样的偏差会重现，原计划无效）

4)一些完工原则：

a)０/100 原则： 没做完就算没做 最保守

b)100/100 原则： 只要开始了，就当做完了 最冒进

c)50/50 原则： 做了一半，就当做完了 中立

9.质量控制

i.QA 与QC的区别

ii.预防Prevention 与 栓查Inspection

iii.属性抽样 与 变量抽样（定性与定量）

iv.特殊原因 与 随机原因：特殊原因是一些异常事件，QC管理；随机原因一般指过程偏差，可接收可改进的

v.许可误差 与 控制范围 OOO

vi.质量管理7个图：

1)帕雷托图（80/20原则）

2)因果分析图（鱼骨图）

3)直方图

4)散布图（散点图）： 对于变量之间的关系分析，可以采用多元线性回归等计算公式

5)统计过程控制图（SPC，控制图）

a)有上限，下限

b)七点原则

c)当过程在可接受的范围内时，不应被调整

6)时序图（趋势图）

7)流程图

vii.质量责任

1)高层负责组织的质量

2)项目经理负责项目的质量管理，负责总体交付成果的质量

3)成员负责其所做工作的质量

4)质量的成功取决于高层管理者

10.项目团队管理

i.责任--> 权力--> 冲突--> 领导--> 管理

1)项目经理负起应负的责任

2)动用适当的权力

3)做好有效的冲突解决

4)在团队中发挥领导作用

5)有效的管理

ii.权力类型

1)正式权力（Formal）来自组织的正式职位

2)奖励权力（Reward）

3)惩罚权力（Punish）

4)专家（Expert）

5)暗示权力（Referent，参照）

6)PMI推荐用奖励、专家权力

iii.冲突管理

1)冲突是有益的

2)为什么冲突不可避免：

a)高压力的环境

b)不明确的职责

c)多个老板

d)先进技术的应用

3)冲突的来源（主要）

a)进度计划

b)项目优先级

c)资源

4)解决方法

a)解决问题（Problem solving, Confrontation 面对）Win-Win

b)妥协(Compromise)都做出让步 Lose-Lose

c)调和(Smoothing)求同存异 Lose-Lose

d)撤退(Withdrawal)放弃 Lose-Lose

e)强制(Forcing)Win-Lose

f)在解决冲突时，项目经理首先要创造一种和谐、坦诚的气氛 g)最有效的沟通方式是面对面

5)领导风格

a)独裁式(Autocratic)独自决策，也叫 指导 Directing

b)咨询独裁式(Consultive autocrat)也叫 Persuading或Coach 教练

c)合决式(Consensus)也叫 Participating 群策

d)股东式(Shareholder)也叫 Delegating

6)管理风格

a)官僚式(Autocratic)，严格控制（独裁），容易产生不正确的决策，对于低风险项目有效

b)放任式(Laissez Faire)，如Google

c)民主式(Democratic)，决策效率偏低

11.绩效报告

i.状况报告： 描述项目当前的状况

ii.进展报告： 描述项目班子已完成的工作

iii.预测： 对未来项目的状况和进展作出预计

iv.直观为主

12.利害关系者管理

i.根据沟通管理计划进行沟通

ii.除了整体变更控制外，唯一可以批准变更的过程模型。有些变更可以由某些干系人审批，而不需要到CCB

iii.利益折衷时，以客户为中心的思想

13.风险监控

i.跟踪已识别的风险，监视残余的风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评价其有效性的必需过程

ii.超过监界值就从风险变成Issue了，说明应对无效

iii.这里的储备金分析主要是看 准备金够不够

14.合同管理

i.以甲方的身份思考

ii.双赢的原则

iii.合同要素

1)有行为能力的各方

2)出价

3)接受

4)目的合法性

iv.集中订立 与 分散订立（集中订立指有专问的合同部，如PMO）

V.合同的违约，合同的终止

关键术语

合同终止、部分履行、违反合同

合同终止（finish），代表合同正常结束了，如果写合同中止（temination），代表合同没正常执行完；

部分履行，合同签订后，对某些条款有异议，双方协商后，可以执行没有异议的部分，有异议的考虑其他方式解决；

违反合同，就是任一方不遵守合同；

备用计划和应急计划、额外风险应对规划、权变措施

备用计划 backup plan fallback plan 可以等同于应急计划，都是针对已知风险的采取的积极接受的措施

当这个已知风险发生时使用，是风险应对规划的输出；

额外应对计划，当已知风险影响超过预期的时候再使用，是风险监控的工具风险再评估里面提到的；

权变措施，是针对未知风险发生时采取的临时措施，是风险监控的输出；

项目计划与项目管理计划

在2000版 只有项目计划；04版PMBOK 有项目管理计划 如何区分它们？

项目计划：比较全面、包括技术文档、泛指项目执行前产生的所有计划文档（如合同、项目章程、SOW、技术规格说明都是）

项目管理计划：更侧重说明如何管理项目，好像没明确是否包括技术文档，根据PMBOK，包括的内容有三类：A所有的管理计划（八大知识领域）和过程改进计划；B所有的基准；C变更管理计划（变更控制系统）等。

在做题，如果它们同时出现就不要当一个东东；如果单独出现，多数情况可以互换。

EPVNPVEMV

现值(PV): 考虑风险情況下未来现金在今天的价值.期望现值(EPV): 不考虑风险情況下, 对未来收益现值的预期.净现值(NPV)：将项目所有收入和支出折现累加，越大越好

预期货币值(EMV):定量风险分析的一种技术，将特定情況下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，E=P*V 项目日历和资源日历

项目日历是说大多数成员什么时间工作，什么时间休息，一个项目有一个项目日历；

资源日历是说某个资源（专家、重要设备）什么时间可以用到这个项目上，一个项目有一个或多个资源日历；

项目日历来自于事业环境因素；资源日历可能来自资源本身（外部专家）、职能经理、PMO（共享的资源）如果项目日历和资源日历冲突，通常资源日历优先级比较高

单方合同Unilateral contract A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一项合同，其中只有一方提出明确的承诺，另一方没有做出承诺，或承诺的性能没有首先确保互惠协议），典型的例子，商业中的采购单，生活中的寻物启事，通常发出时，还不知道对方是谁。有其他说法，这种协议被称为“要约”。

项目记录和项目档案

项目记录(record)：过程性的、比较全面的、相对不太正式，随时可能产生。项目档案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是归档的产物。

绩效报告和工作绩效信息的区别

绩效报告：用来向干系人汇报项目绩效；格式比较规范、比较正式；包括基准和实际绩效还包括对未来的预测；是第二手材料

工作绩效信息：用来编写绩效报告；内容比较全面零散，包括项目各方面绩效表现，是第一手材料

绩效报告是根据工作绩效信息来编写 工作绩效信息是执行的输出，是监控的输入 绩效报告，本身是过程，也是成果都是监控过程

配置管理

配置管理：为了确保项目成果统一完整，对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理 包括识别配置项、控制变更、记录变更内容、辅助审计等活动

通常配置系统是自动化的（一套软件），也可以手动（一套文档制度）一般配置管理系统包括 变更控制系统。

如果你是IT行业，尤其搞软件开发的，注意这个配置管理，比我们用的那个范围广，不只是包括源代码控制。这个系统应该包括手动部分（需要人工操作的）、自动部分（比如软件）、文档，用来控制源代码（项目过程性成果）、执行代码（产品成果）、项目管理文档（项目过程性成果）。

如果你是工程行业的，想想你们平时项目文档是如何管理的，那些设计图纸，通常是有一套文档系统，有专人负责，确保项目所有文档版本统一合适，这个系统就是PMI所说的配置管理系统。

变更控制系统和配置管理的区别

变更控制系统是说如何做变更，是写具体变更的步骤；不包括具体成果，而配置管理系统包括变更管理系统还包括每个成果的版本和每次变更的内容。

进度表如何制定出来的

首先，根据发起人和客户里程碑要求，项目经理和成员一起制定初步的进度表，然后 和职能经理商量 看资源是否能到位

最后，找发起人审批，请客户再确认，然后就执行 风险临界值

可接受的临界风险，就是发起人对某个风险能承受的程度。比如发起人心理能承受50万损失，那这个风险的临界值就是50万。

为什么衡量风险应对计划的有效性时要与可接受的临界风险对比 ？

你想想看，有个风险EMV是100万，你执行应对计划，损失降到了60万，你觉得你的风险应对计划有效吗？

如果没有临界值 是无法判断的。

假如你老板能承受70万损失，你已经把风险降到可接受范围之内，你老板会夸你！假如你老板能承受10万，你损失他60万，他会怎么样？ 他会疯了。

挣值分析（EVM）和偏差分析

偏差分析是个理论；挣值分析是具体的实践这个理论的工具

如果偏差分析是健身；挣值分析就是跑步；跑步是健身的一种方式，但不能说健身就是跑步

直接成本、间接成本、固定成本、可变成本

直接和间接是一种分类方法：直接成本是项目上能找到出处的；间接成本是分摊的；比如你开个拉面馆，那个面粉就是直接成本，每卖一碗面都需要计算进来；房租水电、你学习拉面技术花的钱（培训费用）就是间接成本；

固定和可变是另一种分类方法：比如你开皮鞋厂，那些牛皮（原材料）随着你生产皮鞋数量而变化，这个就是可变成本；而制作鞋的设备就是固定成本。

项目变更的主要原因：

一个外部事件 An external event 产品范围(Product scope)定义的一个过失或者疏忽（error/omission）项目范围(Project scope)定义的过失或者疏忽（error/omission）一个有增加值(Value-adding change)的变更

应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)50-50，是干什么用的？

用来估算EV，如果一个工作包开始做了，哪怕是1% 都记作 50%完成，超过50% 记作100%；相关的还有0-100，做到99%还是0，只有100%完成，才记作100%，最保守；100-100，只要开始这个工作，哪怕1% 就记作100%完成了，最冒进。控制图的作用，七点规则的含义

控制图是质量控制的工具，用来判断一个过程是否在控制之内

七点规则是控制图中的一种现象：连续七个数据点在控制图同一侧或向一个方向发展。出现了七点规则，不一定要调整控制图，需要做的是：调查可归属原因。质量控制与质量保证的区别

质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程 质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求

质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准 质量政策，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则 质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平沉没成本和直接成本,间接成本到底有啥区别?

沉没成本和直接间接没直接关系，是完全不同的两种分类方法。直接成本:可以在项目上找到出处的,比如技术人员工资；间接成本: 很多项目分摊的,比如水电费

沉没成本:是指财务角度考虑,以前某个项目已经花的钱,再决定项目要不要继续时,不需要考虑的费用

PERT和三点估算除了所处的过程不一样外，我没看到其他的区别，吴老师可不可以解释一下？ 三点估算，是活动历时估算的工具，用三个数值（最悲观、最可能、最乐观）来估算活动时间，适合经验不足时；

PERT（计划评审技术），是制定进度表过程的工具，当每个活动的历时是三个数值时，用来进行进度分析。

它们俩是两个工具，用在不同的过程里面，所以不能完全等同 趋势图与趋势分析、挣值分析

趋势分析，需要根据时间，对某个绩效进行评估统计，来分析走势

趋势分析是个理论，具体体现在很多工具中，比如EVM、过程控制图、散点图、趋势图等 利益冲突能怎么理解？利用公司关系出尽个人业务也算是利益冲突吗?

利益冲突是你的业务和公司业务成为竞争关系；接受业务来往公司的小礼物，是职业道德方面的，如果是项目客户所在地区习俗，可以接受。合同收尾和项目收尾

两个不同的管理过程，项目收尾每阶段都要做，整个项目一次或多次

合同收尾是指我们作为买方和卖方（供应商）结束合同需要做的事情，整个项目可能0次，也可能多次，视有多少个供应商而定。

从项目生命期角度，两者没有必然的先后顺序

从PMBOK管理过程角度，先做项目收尾，再作合同收尾，然后再执行项目收尾，原因是：项目收尾过程的输出：合同收尾程序，是合同收尾过程的输入。控制帐户

控制账户给财务人员看的，他们不可能每个工作包都看，那样太细，如果只看WBS最上层，又太虚；所以在WBS中间选一层，来对照财务的科目。作为项目成本控制的单位，这就是控制账户

偏差分析与趋势分析

偏差分析是在某个时间点，看目标值和实际表现的差值 趋势分析，是统计不同时期表现，估计发展趋势 比如：有个人计划今天吃10个包子，结果吃了12个 偏差分析，表明 多吃了2个

如果要作趋势分析，就需要统计他昨天、前天、大前天吃的数

比如 大前天 8个，前天 9个，昨天10个，今天12个，代表饭量在增长 只看今天吃了12个是不能分析趋势的 子网络

子网，就是说如果某个项目有很多类此重复工作，可以把这些重复的划一个小网络图，然后再大的网络图中反复引用小网络图，小网络图就是子网

项目工作说明书和项目范围说明书有什么区别？

项目工作说明书：如果时内部项目，由项目发起人提供，如果时外部项目，属招标文件，包括的内容是最终提交的产品具备的特征。

项目范围说明书：详细底说明了项目的可交付成果和为止必须开展的工作。包括项目目标、产品范围说明、项目边界、验收准则等。工作说明书是制定项目范围说明书的依据。

风险登记册和风险管理计划是什么关系? 他们的主要作用区别在哪里? 风险登记册记录有哪些风险；风险管理计划是写如何管理项目风险。先有风险管理计划，来自风险管理规划；后有，风险登记册来自风险识别 风险管理计划不包含风险应对的内容；风险具体应对策略在登记册里面。

项目阶段,项目生命周期,过程组和WBS的关系

项目阶段是项目生命期的组成部分，童年、少年、青年、中年、老年这些是阶段连起来就是人的生命期。

过程组是根据过程（活动）目的划分的，启动、规划、执行、监控、收尾五个过程组，就是五种不同类型的管理活动的集合。PMBOK2004版提到44个过程。

项目阶段是根据项目技术成果、技术活动划分的，过程组是管理活动，两者关系是：每个阶段都需要执行5个过程组。

WBS 就是个图，把项目的成果列出来，分清逻辑关系、帮助确定项目范围；一般划分WBS 是根据成果来划分的，不过对于历时比较长的项目，通常WBS第一层是阶段名称，然后在第一层下面再按成果划分。

产品核实和范围核实如何区分？

产品核实确保所有工作均正确而又满意的完成了；范围核实是对成果进行验收；

产品核实，是我们和供应商进行，和我们的客户无关；范围核实是项目发起人、我们的客户对我们进行，和我们的供应商无关

产品核实做几次？是合同收尾有关的，只要合同收尾就作产品核实，具体执行次数看有几个供应商；范围核实，项目每个阶段只要有成果完成就需要作；

WBS、OBS、RBS、职责分配矩阵

WBS 是工作分解结构，下面都是工作包，都是成果，不包括具体人员、具体资源信息； OBS 是组织分解结构，里面是部门、单位或团队, 不包括具体工作内容、工作职责，工作职责通常在职责说明书里面；

RBS 是资源分解结构，包括人的信息，因为人也是资源，不过不包括工作内容和所属部门。职责分配矩阵，是把WBS和OBS结合起来，显示工作包和团队成员之间的关系。

第四篇：PMP学习心得

PMP考试心得

三个月紧张而富挑战的PMP备考结束了，PMP考试也是一个理顺项目管理思路的过程，在知识点，尤其是职业道德的理解上要以PMP思路对待，重要的是理解PMI的概念和思想。同时也将如何进行项目管理的水平又提升到一个新的高度，发现了诸多平时工作中存在的问题，也对今后起到了指导与改正的作用，真正是受益匪浅。

1.学到的知识总结

PMBOK这个知识体系指南把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和综合管理。

 范围管理强调的是对目标的定义和方向控制能力，以目标为导向。 时间管理把项目相关的资源——材料、人员、设备等连在一起转动，时刻监督其中所有因素的变化，尤其是关键任务的赶工与跟进。

 成本管理要求合理估算和预算成本，并监控项目状态，完成项目目标。 质量管理说明了预防胜于检查，项目质量是设计、预防、规划和建造

出来的。

 人力资源管理和沟通管理部分包含相关项目团队领导者应有的知识和

管理方法，这个意义很大一部在于对干系人和团队成员的组织协调能力。

 采购管理需要谈判的技能和必要的法律知识。

 风险管理通过事先规划，采用积极或消极的应对方式提高项目成功率，同时做事要留有余量，也从风险里发现机会。

 综合管理应用于项目各过程的相互作用，具有创造性和依赖性，并无

统一的方法，取决于项目经理的知识、技能和个人特质。

2.PMP工作中的应用

而拿到PMP证书，就像是机会之门的有效敲门砖。PMP证书证明我们具备了正确的项目管理意识和操作技能；证明我们能做正确的事，并按正确的流程做事；证明了我们能用正确的思维做正确判断的能力。这在我们这样的中大型的公司注重能力和政治的现实氛围里，尤为重要。在项目管理中，PMP证书赋予了我们一个美丽的外表，但如何能在实际工作岗 位上用到它，淋漓尽致地发挥其价值呢？在拥有认证的基础上在我们的业务管理工作中不断实践、应用和改善，这才是学习项目管理的精髓：

首先，项目管理知识具有广泛的普遍适用性，它的基本理论不会过时，适用于绝大多数领域的工作。在现实复杂的工作环境中，学会洞察管理层的管理思维、做事风格和作业流程，了解业务相关利益者的需求，并能平衡这些需求，通过规划、实施和控制把事情与工作做好。

在我具体的业务管理、业务开发和IT信息化工作中，项目管理无所不在。做为一个PMP，需要运用在证书培训中学到的思想方法来在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对具体涉及的工作进行有效地管理，拟定计划方案去解决问题，更有计划条理，更高效地去完成一件事，帮助我们真正改善业务管理质量。例如在业务开发工作中，对产品的相关工作可以采用多种WBS的分解方式进行：按产品或项目的功能分解、按照项目的各个目标分解、按照产品的实施过程分解等。

其次，PMP偏重于实践，相对与项目来说，项目经理是一个兼顾规划者和执行者的角色，不但要注重于目标，更要注重于怎样带领团队使目标实现，这个意义很大一部在于对人的组织协调能力，需要的不仅仅是书本

知识，经验和实践的历练相当重要。

3.具体的工作计划

——业务管理

明确业务管理部门及人员的分工与职责，形成市场工作说明书。

规范及细化业务管理流程，并按照项目管理的方法进行监控、总

结并改进流程。

——IT信息化

 团队建设方面：

确定计划及目标，提高人员的交叉培训的质量，重点提高团队

人员的项目管理和合同管理知识。以老带新，进行团队梯队建设。

在人员流动频繁的现状下，加强人员之间的信任与认同感，增

进团队协作。

 项目建设管理方面：

以PMP的知识完善项目从项目的投资决策开始到项目结束的全

过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理内容包括范围，成本，质量，人力资源，沟通风险，采购，集成等方面的管理。

项目管理需要的是我们的综合管理能力，除了基础知识，很多时候依赖于我们的特质和经验。无论善于挑战还是善于忍气吞声，都可能成为我们的特色标签，但不管是什么，我们必须学会怎样去发现、表现、应用和控制它。资源永远都是有限的或者说是短缺的，但这正是我们可以体现价值的地方。

第五篇：PMP学习心得

PMP学习心得

2013年的某一天，一个陌生电话打到我手机上问：“先生，请问你了解PMP吗？”。我一头雾水，就问那是什么？电话里就说了一大堆做项目的事情。后来才明白是培训机构，交钱、培训、考证的。那时候的我正处于迷茫阶段，一贯的思想就是只要努力做好领导安排的任务，低调做人，认真做事，就会被公司重用并且会得到相应的发展。所以就拒绝了电话的继续沟通。回到座位上继续写程序。

我是在2010年7月就参加工作了，工作到了2014年1月以后，越来越觉得自己每天都在做一样的工作，见一样的人，抱怨着一样的社会，没有任何变化。再加上老婆怀孕了，让我压力倍增。有一次在和一个高中同学聊天，无意中提到了PMP，他说他们公司很多人考了这个。华为更是每年送几千人去考PMP，含金量挺高的。我突然想起了一年前的电话，于是在网上查了相关的资料。果然，网上对这个证书好评不断。为了改善自己的就业前途，我当机立断报名了PMP。但是我并不知道这一学就改变了我的整个思维模式。从之前的“船到桥头自然直”的思维，一下子就变成了“PDCA”的思维模式。我开始试着规划自己的人生，也开始寻找自己的价值。我懂得了如何做一个真正意义上的负责任的员工，也懂得了从全局、从整体、从长远考虑问题的精髓所在。更加懂得了“Plan”的必要性和重要性。俗话说一个好的开始是成功的一半，我觉得不够准确，应该说一个好的计划才是成功的一半!

有人说PMP的考试挺难的，也有人说PMP在中国的企业没有用的。也许你想问我是否加薪了，我可以很诚实的告诉你，我并没有加薪，相比之前可能还会少一点，因为我放弃了一些工作，我需要挑战新的工作，我需要用我的新思维去工作，更重要的是在一个团队里面去工作。因为当今社会乃至以后都是一个合作共赢的社会，没有团队，那就没有成功。所以，学习PMP之前要有一个明确的目标：“我是为了改变自己去学习的，我一定要积极努力的学习”。我个人觉得PMP最重要的是它的思维模式，无论是生活的事情、还是工作的事情，都可以使用“PDCA”的思维模式去思考。灵活运用这种思维模式，能够做到将PMP的知识放大、放小、裁剪、移植，我觉得就真的是学好PMP了。

最后透漏一下给我打电话的培训机构：慧翔天地。

我个人觉得他们将教学分成了如下阶段：

1.打好基础阶段：这一阶段就是晚上在QQ语音上讲课，讲解PMP每一章的基础知识。

2.强化知识阶段：这一阶段会在QQ群上一起做题（我觉得过程挺有趣的，总有一个人会被作为典型），然后讲解。

3.模式考试训练阶段：这一阶段就是深入理解和记忆PMP的知识了，这一阶段最重要，三次模拟考试一定要参加。

他们的教学就是按照计划执行的，并且会一直执行到考试前。老师的讲课是很专业的。所有的阶段成果都会在三次模拟考试中体现出来。大家只要能挤出时间认真跟着老师们制定好的计划学习就可以顺利通过考试的。