万科房地产项目经验数据的管理与利用（样例5）

第一篇：万科房地产项目经验数据的管理与利用

房地产项目经验数据的管理与利用

2010年08月21日 19:40

随着知识经济时代的到来，房地产企业迫切需要知识积累、知识利用和知识更新。对房地产项目计划进行知识管理，不仅是必要的，而且是完全可能的。本文针对项目计划管理各个阶段如何实施知识管理，进行了深入的探讨。

一、房地产企业知识管理的现状

随着市场竞争愈加激烈，房地产企业亟需提升管理水平，提高开发效益，以应对市场的变化。过去几年，国内的房地产行业高速发展，开发了大量的住宅和商业项目，也积累了相当多的开发经验，然而，这些宝贵的经验，由于缺乏有效的整合、管理、提炼没有发挥循环利用的效应。

建设项目最为典型，具有悠久的历史。房地产企业一直以来都是主要依赖于个别专家的知识和经验进行知识管理。随着建设项目的规模越来越大，工程内容越来越复杂，建设要求越来越高，涉及的专业越来越多，对建设者的管理能力的要求也越来越高，房地产企业所积累的知识，必须得到系统化、结构化的处理，才能得到最有效地利用。否则，这些知识就会随着时间或人员的流失而损失，从而使企业无法在原有的基础上得到成长，竞争优势难以保持。

二、项目计划知识管理的必要性

在项目管理中，项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险。作为项目实施的指导性文件，项目计划对项目的预期目标进行筹划安排，将项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道，使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源得到合理充分有效的运用，以期实施过程中及时对各阶段各环节进行协调，达到质量优良、工期和造价合理的预定目标。在计划编制过程中，计划管理人员必须通过收集整理和分析所掌握的各种信息资料，对项目的实施步骤、所需资源、责任主体、阶段性目标等进行估算，以进行科学安排和配置。

建设工程项目有其独特性，每一个项目各有其自身的特点。项目本身的设计、功能、技术、施工、外部环境等不确定因素，对项目的计划执行会产生各种各样的影响。因此，对以往项目所积累的知识、经验进行分析、提炼，发现其内在规律，可以为制定后续项目计划提供可靠的借鉴。

随着信息化技术的迅猛发展，建立项目信息系统，项目干系人共享项目信息，利用信息系统对项目计划知识进行收集、提炼和管理是完全可以实现的。本文所述的项目计划知识管理，必须建立在这样的一个信息系统基础上。

三、项目计划知识管理的方法

知识管理的过程主要包括知识的生产、共享、应用和创新。知识生产过程是对现有知识进行收集、分类和存储;知识共享是通过知识交流扩展企业整体知识

储备;知识应用主要指利用知识生产过程得到的显性知识去解决问题;知识创新指产生各类新知识的过程，其往往不是一个独立的环节，而常常是知识产生、共享、应用三个过程相互作用的结果。

项目计划的制定，需要遵循一定的步骤。本文以某大型房地产公司的计划管理流程为例，对房地产开发计划各个环节的知识管理的内容进行详细的叙述。

1.了解项目情况

制定房地产开发项目节点计划，首先应了解项目各环节基本情况，这一阶段知识管理的主要内容是：

(1)知识获取

①项目拓展部门取得项目的可行性研究报告中的各项指标、开发周期要求，以及企业年度计划、项目情况和经营需要等，确定项目预计的销售时间和竣工备案时间。

②工程管理部门了解项目基本情况，如所处的位置(市区、郊区、山地)、三通一平情况、周边交通情况等，了解项目的分片开发顺序及其合理性。

③设计管理部门提供项目的规划方案，了解项目具体规划与设计指标(包括占地面积、建筑面积、物业性质、基础形式、单体方案等)。

④开发报建部门了解项目开发报建手续的重点与难点。

(2)知识共享

各部门需将所获得的知识在信息平台与其它部门共享，计划管理部门应对各部门所提供的资料进行整理和分析，消除不一致的信息，协调各部门对项目计划各阶段的工作所需资源提出初步的需求。

(3)知识运用

计划管理部门从信息平台中调出类似的项目信息，与当前项目进行比较分析，将以往项目的成功或失败的经验提供给各相关部门，相关部门获取信息，对各自的工作进行调整或优化。

举例说明：一个大型的商业项目准备进行开发，从以往的经验看，类型项目可能在租赁市场较受欢迎，而在销售市场常受到冷落。那么项目推出市场的时间，就要选在租赁旺季。

(4)知识创新

计划管理部门应不断调整和优化所需了解的信息结构。在编制计划之前，计

划管理部门须充分了解项目各方面的基本情况，对项目有一个整体把握。这些情况，可能会随着市场或政策变化而有所调整，为了毫无遗漏地获取所有关键信息，就需要及时了解新的政策，更新信息结构。项目经理博客

2.计划编制阶段

通过工作分解的方式，将工作范围细分为活动，然后为每项活动分配时间和资源，并按照各项活动内在的逻辑关系，形成节点计划网络图。

(1)知识获取

计划管理部门根据所了解的项目各环节基本情况，并结合房地产开发流程，对整个项目开发进行任务分解，细分到合适的粒度，以便于计划执行和控制。由于每一个项目各有特点，须因其特点决定工作任务的分解结构，项目计划必须对项目特点有充分的体现。

确定了项目中的活动以后，需它们之间的依赖关系做出定义。其依赖关系取决于实际工作的要求，不同活动之间的依赖关系决定了活动的优先顺序及其重要性。

完成以上两项之后，就要为每项活动分配相应的时间和资源。在房地产开发项目中，资源分配主要指人员和资金的分配。对于每一项活动，都应指定相应的人员作为完成活动的责任人。

最后根据各项活动的内在联系，将各项活动进行组织，形成项目节点计划网络图，即开发节点计划初稿。

(2)知识共享

计划管理部门就完成的节点计划初稿与各相关部门进行讨论和审核，各部门根据自身所掌握的资料，在审核中,发现问题,提出修改意见。计划管理部门收集分析各种意见，对计划进行修正。经过充分的论证后，提交决策层批准，成为各项工作开展的基础和依据。

(3)知识运用

项目开发节点计划编制的各个步骤，特别是资源的分配，对以往经验的依赖程度是非常高的。每一个房地产开发企业，尤其是大型企业，都有自身独特的企业文化，独特的管理方法、制度和流程，对市场有各自的判断，因此，在进行项目开发时，对于各个阶段所需的资金量、时间、人力投入等，都是以以往经验数据作为参考。这些数据必须经过科学整理和提炼，否则，就很容易犯经验主义错误。

(4)知识创新

计划管理部门需要不断对项目计划的监控点、各项活动之间的依赖关系、各项活动所需的资源进行优化，寻找最合理的搭配，寻求最优解。对新项目的开发计划进行修正，使之更加贴近实际。

3.计划实施和监控

项目开发节点计划编制完成后，需将节点计划各项工作分解下达至相关部门工作任务中，计划管理部门应定期检查，并加以监督执行。只有在实施阶段加强控制，才能保证计划的可行性和权威性，达到预期目标。

(1)知识获取

计划的监控过程就是对计划实施的监督、检查过程。计划管理部门必须紧密跟踪项目的实际进展情况，对照计划，发现偏差，查找原因，要求计划执行部门及时采取措施予以纠正，对于重大偏差，计划管理部门向上级领导汇报，寻求更大力度的调控措施，以保证项目按照原定计划进度执行。

另一方面，计划在实施过程中，需要根据项目环境的变化，及时调整，使之与实际不断协调发展，始终保持正确的方向来指导工作，当然，对于关键节点的调整必须是十分慎重的。

(2)知识共享

计划管理部门应该将计划执行情况的检查结果、计划的调整情况，共享至信息平台，各部门也应该将各自的计划执行情况与其他部门共享，特别是对于一些部门之间的工作界面或结合点，必须与其它部门进行及时和充分的沟通协调。项目管理培训

企业的管理层，也应该经常查阅项目计划执行情况的汇报，对于计划执行过程中所出现的问题，及时做出决策，发布至信息平台，为相关人员所共享，从而实现管理机构的扁平化。

(3)知识运用

对于新的项目，相关部门可以查阅以往项目本阶段的计划执行记录，了解关键事项。计划管理部门也可以主动将以往项目有参考价值的信息，主动推送至相关人员，帮助新员工尽快熟悉业务，保持并不断提升项目团队的工作水平。

(4)知识创新

对于计划的监控方法，计划管理部门需要不断探索、优化和完善。对于计划执行过程中，遇到的新问题、新障碍，应探索新的解决方案。对于旧问题，应极力避免，如确实无法避免，应从以往的项目汲取经验，寻求更佳的解决办法。

4.计划总结

撰写项目总结报告，是计划管理的重要一环。这是PDCA循环之所以能上升、前进的关键。

(1)知识获取

项目结束后，所有项目相关部门均应编写项目后评估报告，内容要包括项目的绩效指标、成功/失败因素、资源实际使用等，计划管理部门则应对计划管理的全过程进行分析和总结，包括项目的编制是否合理，项目执行效果与计划目标是否吻合，项目计划监控过程是否到位，监控措施是否有力，在项目计划实施过程中所遇到的新问题以及处理办法等。项目经理博客

(2)知识共享

各相关部门不仅应完成本部门的后评估报告，也应对其他部门的后评估报告进行审阅，以全面了解项目的实际运作情况。作为整个项目运作的协调部门，计划管理部门应认真对所有后评估报告进行整理和分析，尤其是项目的执行结果与计划目标之间的对比分析。

(3)知识应用

项目后评估报告，一般是在项目完成后编写的，相对而言，比较全面，也比较有参考价值。对于后评估报告中所反映的问题，计划管理部门应该查明原因，并在下一个项目计划中予以改进。对于一些成功的做法，可以在下一个项目中进行推广，做法成熟后，可以逐步提升为企业的工作制度。同时，还可以将相关的知识在全体员工中共享，以提高企业的整体业务水平。

(4)知识创新

在进行项目计划总结时，不仅应该总结经验，还应提出新的目标，提出新的管理思路。对项目计划知识的收集、储存、管理和创新，可以改善知识的沉淀和利用，增强沟通和协作，改进工作流程，提高员工工作效率与工作质量，提升工程项目管理成熟度，真正推动PDCA循环。

四、结语

随着项目复杂程度的增加，项目计划的重要性将更为凸显。本文以某大型房地产企业对项目计划管理的做法作为模板，创造性地在项目计划的管理中，引入了知识管理的概念，并对其实施方法进行了深入的探讨。在实际的工作当中，每个企业对项目的关注点不同，需要根据企业自身的特点进行调整和改进。

知识管理是知识经济时代的新型管理模式，许多方面还不成熟，例如，如何建立知识管理制度，如何提升知识管理能力，如何评价知识管理的绩效等，都是需要在实践中继续深入研究，并予以解决的。相信在今后的实践活动中，项目计

划的知识管理能够得到进一步的完善和丰富。

第二篇：万科.房地产项目可行性研究报告

万科.房地产项目可行性研究报告(模板)

第1章

总

论 1.1.项目背景与概况 1.2.主要技术经济指标 1.3.第2章

2.1.2.2.2.3.2.4.第3章

3.1.3.2.3.3.第4章

4.1.4.2.4.3.4.4.4.5.4.6.问题与建议

项目投资环境与市场研究

投资环境分析

区域房地产市场分析

销售预测

营销策略

建设规模与项目开发条件

建设规模

项目概况现状

项目建设条件

建筑方案

设计依据

项目设计主题和开发理念

项目总体规划方案

建筑设计

结构设计

给排水设计

第5章

节能节水措施 5.1.设计依据

5.2.建筑部分节能设计 第6章

环境影响评价 6.1.编制依据 6.2.6.3.6.4.第7章

7.1.7.2.7.3.第8章

8.1.8.2.第9章

9.1.9.2.9.3.第10章 10.1.10.2.环境现状

项目建设对环境的影响

环境保护措施

劳动卫生与消防

指导思想

职业安全卫生健康对策与措施 消防设计

组织机构与人力资源配置

组织机构

人力资源配置

项目实施进度

项目开发期

项目实施进度安排

项目实施过程控制措施

项目招投标

工程项目招标投标概述 工程项目招标投标因素分析

10.3.招标依据 10.4.招标范围 10.5.招标方式

第11章

投资估算与资金筹措 11.1.投资估算 11.2.第12章 12.1.12.2.12.3.12.4.第13章 13.1.13.2.13.3.第14章 14.1.14.2.资金筹措

财务评价 项目评估依据

财务评价基础数据的选择财务评价 不确定性分析

社会评价

项目对社会的影响分析 风险分析 社会评价结论

研究结论与建议 可行性研究结论 建议

第1章

总

论

1.1.项目背景与概况

1、项目名称：

湘水明珠居住小区一期（1、2、3号楼)项目

2、承办单位概况

单位名称：衡阳富邦升辉房地产开发有限公司 单位性质：有限责任公司(外国自然人独资)注册资金：港币2,000万元

单位住所：衡阳市珠晖区沿江路29号 业务范围：房地产开发、销售 法定代表人：吴小平

企业负责人：吴小平，男，1965年9月30日生于湖南。现年43岁，自2001年3月在加拿大定居，1986年7月毕业于长沙铁道学院，获学士学位；1986年分配到广州广铁集团任职；1989年调任广州市团委工作；1990年调任广州市花都开发区任副主任；1992年起从事房地产业，创建广州富邦升辉投资有限公司，先后在广州花都建永裕楼、君兰苑、龙华楼、阳光倚翠阁、阳光家园、翠华花园等住宅小区，多次获得花都区纳税先进民营企业家称号。期间，在加拿大、江西、广东连州、清远及其地区投资房地产开发，其中在加拿大兴建的“锦绣中华城”是温哥华最大的华人居住小区。2006年4月12日创建衡阳富邦升辉房地产开发有限公司，任执行董事。在衡阳兴建湘江东岸南段风光带并建设大型住宅小区——湘江明珠。为提高衡阳人民的生活质量、提升衡阳的城市品位贡献力量。

建设单位简介：衡阳富邦升辉房地产开发有限公司是由衡阳市政府在2006年中国中西部招商会中引资过来的加拿大独资企业，并经衡阳市工商行政管理局批准成立的一家房地产开发、销售为一体的综合性开发经营企业，公司下设管理部、技术部、财务部、工程部、销售部等，现有职员26人，其中高级职称1人，中级职称7人，公司人员大都是经验丰富的专业人员，年开发能力为50万多平方米。

公司负责人吴小平先生于1990年开始涉及房地产,并于次年注册成立了广州市富邦升辉房地产开发有限公司，十五年间先后开发了总建筑面积60余万平方米的中、高档住宅，总开发套数5000多套，销售业绩一直良好，曾创广州市花都区楼盘销售之最，是广州市花都区纳税先进民营企业，花都区经济发展先进企业，公司董事长吴小平先生也多次荣获“花都区先进民营企业家”荣誉称号，花都区的主要领导都称该公司“实力较雄厚，开发建设能力较强”。

2006年3月，由衡阳市委领导带队考察组一行5人亲赴广东对湘江风光带南段建设意向单位广州市富邦升辉房地产开发有限公司进行了为期3天的考察并参观了其开发建设的翠华花园、阳光花园等四个楼盘。通过考察一致认为广州市富邦升辉房地产开发有限公司具有实力，具备项目建设开发资质，并完全有能力把湘江东岸风光带南段建设成为理想中的人文和谐小区。

衡阳富邦升辉房地产开发有限公司拥有资产2.4亿，其中已拥有土地使用权面积为238亩，按每亩70万元估价（已完成征地拆迁）近1.7亿，另外风光带建设投资7521万元。

3、可行性研究报告编制依据（1）

与委托方签订的咨询协议；

（2）

国家计委计办投资[2002]15号审定的《投资项目可行性研究指南（试用版）》；

（3）

国家发展改革委员会、建设部联合颁发的《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》；（4）

《城市房地产开发经营管理条例》；（5）

《房地产项目经济评价方法》。

4、编制范围

依据国家有关政策、法律、法规、规程、规范，对湘水明珠居住小区一期（1、2、3号楼)项目建设的目的、必要性、项目区域概况、项目规划方案及建设内容、项目建设组织管理、项目招标方案、投资估算、融资方案与效益分析、财务分析、项目风险分析等方面进行全面论证和研究。

5、项目提出的理由

①

项目建设符合国民经济发展

当前，我国国民经济运行正处于一个特殊发展时期，为了促进国民经济的稳步健康发展，必然要求扩大内需，优化消费结构，把住宅建设作为推动国民经济发展的支柱产业之一。根据国家统计局的分析和研究，房地产对国民经济的拉动作用约1.5—2个百分点。衡阳房地产占GDP的比重还将快速上升，对GDP的贡献率还将逐步增大。

根据国家有关部门的分析和预测，我国居民住宅目前正在从生存型向舒适型方向转变，到2008年，我国城镇居民人均建筑面积将达到22平方米，平均每户拥有一套功能基本齐全的住房，住房消费占整个消费的比重将达到15%，城市化水平将提高到36%左右。我国居民住宅的近期发展目标是户均一套、人均一室，力争2010年达到人均建筑面积35平方米，主导户型为三室两厅和两室两厅。

正因为房地产投资的带动作用较大，国家为推动我国国民经济的持续健康稳定发展，将建筑业列为国家的支柱产业之一。因此，本项目的建设是国民经济发展的需要。② 项目对城市建设将起到促进作用

2007年12月24日，在湖南省各民主党派省委、无党派人士和省工商联参政议政联合调研课题组向湖南省委、省政府提交的《“3+5”新型城市群建设及产业发展思路与对策研究总报告》中，提出要把“3+5”新型城市群打造成为功能互补的高新产业聚集区、发展布局合理的新型城市连绵区、中部领先的现代大商业区、环境优美的综合生态区。

衡阳作为“3+5”新型城市群建设的中心城市之一，其经济发展速度在湖南区域经济中领先地位更加突出，对全省各地乃至中南地区都具有较强的辐射力，在以长株潭为中心的“3+5”城市群发展建设的环境下，衡阳市委市政府提出要突出衡阳城市形象建筑，提高衡阳城市品位，加强城市辐射功能的目标。根据湖南省住宅与房地产业2010年规划，未来10年内湖南省将斥资3327亿元打造城市住宅，使城镇人均住宅建筑面积增加到30.18平方米。

目前，衡阳市的人均住宅面积偏小，而且居住条件也比较差，与湖南省住宅与房地产业发展规划相差甚远。因此，改善衡阳市人民的居住条件已经成为衡阳市政府特别关心的问题之一。同时，随着衡阳经济的发展和人民生活水平的不断提高，人们对居住环境等方面的要求也越来越高，近年来实施的房地产开发建设就是为了使衡阳城市居民的生活环境、居住环境不断得到改善。

湘水明珠居住小区一期（1、2、3号楼)项目符合衡阳城市建设总体规划，贯彻了 “3+5”城市群建设的发展战略，其对加快城镇化进程，美化城市空间，创造新的城市景观，提升城市品位都具有积极意义。③ 解决劳动就业的需要

由于我国目前正处于经济结构的调整时期，部分行业职工下岗再就业也就在所难免，广开就业渠道，解决人民的生活与就业问题已成为当前各级政府的头等大事。而投资、消费、出口是国民经济增长的原动力，因此国家固定资产投资总的政策仍然是继续保持投资总量的稳定增长，以创造更多的就业机会。

据有关权威人士测算，我国GDP每增长1个百分点，全国可新提供80多万个就业岗位，而住宅投资每增加10%，大约可以拉动GDP增长0.5个百分点，则可提供40多万个就业岗位。因此，住宅建设投资的增加对于增加社会就业机会有着不可忽视的作用，而本项目作为衡阳市重点商品住宅建设项目工程之一，将为增加衡阳市当地社会就业岗位作出一定的贡献。

6、拟建地点

本项目位于衡阳市湘江东岸南段，总占地面积20,936.7平方米，小区西隔湘江东路与湘江风光带相连、南至望江路、东隔规划中的小区小学与中天路相连、北至小区北部主路口。本项目与衡阳市著名的东洲岛隔河相望；距衡阳市火车站不到500米,距离衡昆高速、衡枣高速、京珠高速皆不到二十公里，自然环境优越，道路交通便利。

7、预期目标

湘水明珠居住小区一期（1、2、3号楼)项目拟在占地面积20,936.7平方米的土地上，建设总容积率为2.63，建设密度为24.4%,总建筑面积为65,913.47平方米的3栋(1-3号楼)高层电梯住宅房（其中住宅面积47,652.3平方米，1-2层商铺面积7419.1平方米，地下停车场面积10,842平方米）。

8、主要建设条件

湘水明珠居住小区一期（1、2、3号楼)建设项目是“湘水明珠”房地产开发项目的一部分，该项目分城市基础设施建设（沿江风光带）和商住房开发两部门进行，项目以建筑、自然与人和谐为理念，旨在打造尊贵、健康、运动、休闲、生态、养生的水岸生活。为了加快招商引资力度，加快衡阳城市基础设施建设，促进经济社会可持续发展，把衡阳建设成为区域性中心城市，珠晖区启动了湘江东岸南段沿江风光带堤路工程的建设。经考察，在中国2006年中国中西部招商会中引入了富邦升辉房地产开发有限公司，对该项目进行投资建设，并成立了衡阳市湘江东岸南段建设协调领导小组，由原市委副书记王雄飞任组长，珠晖区委书记段志刚任副组长，市委市政府相关职能部门的领导及珠晖区负责人担任成员。将东岸风光带南段建设项目纳入省、市重点项目。考虑到该项目投资大、建设周期长，带来的经济效益及社会效益明显，对该项目享受相关优惠政策，并下发了衡政发[2006]20号文，“关于《湘江东岸南段堤路建设工程实施细则》的通知，该通知第五条规定用地控制范围。“在湘江东岸南段堤咱东厢可开发的土地范围内，根据投资方从事基础设施建设的投资额加20%的回报率确定补偿用地面积，作为投资方的开发用地，由市规划、国土资源等部门经依法批准后将用红线划归投资方实行控制开发”。第六条规定了东厢用地出让价。“已改制企业原则上按改制拍卖价取得土地使用权；正在改制的企业，按市政府和省政府相关文件执行，整宗土地采取挂牌方式供地，市天翔公司（原三机厂）、市住宅公司、砂石公司等单位座落在湘江东岸南段的土地纳入投资方的总体开发，市建衡实业有限公司纳入湘江东岸南段堤坝路及东厢土地的综合开发。

1.2.主要技术经济指标序号

项目

单位

数值1

总用地面积

㎡

20,936.72

规划总建筑面积

㎡

65,913.472.1

其中：住宅建筑面积

㎡

47,652.32.2

其中：1-2层商铺建筑面积

㎡

7419.12.3

其中：地下停车场建筑面积

㎡

108423

建筑密度

%

24.44

容积率

2.635

绿地率

%

38.36

项目总投资 万元

11,650.447

财务净现值

万元

3,001.068

财务内部收益率

% 73.869

静态投资回收期

年

0.8310

动态投资回收期

年

0.88

第三篇：万科房地产项目可行性报告内容指引

万科房地产项目可行性报告内容指引(2010-08-18 03:52:09)

一、前言

随着集团公司房地产业务不断扩张，土地储备力度逐渐加大，未来发展对新项目的需求越来越强烈。为了规范项目前期操作，提高工作效率，规避签约风险，提升集团公司竞争力，特制定可行性报告内容指引。

二、可行性报告内容指引

项目决策背景及摘要

一、外部环境

1、城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统的规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、政府重大政策即将颁布等；

2、宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位。例如，项目处在浦东，要说明浦东在上海的地位及作为全国重点开发区的情况。

3、项目渊源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、政府重点工程等；

二、内部因素

1、项目启动对公司未来几年发展战略、发展规划的意义（一般3—5年），在公司发展中的地位（是否核心项目）；

2、公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用；

3、从公司未来的利润需求、可持续经营等角度描述立项的意义；

第一部分：项目概况

一、宗地位置

宗地所处城市、行政区域、非行政区域（经济开发区、商贸金融区等）的地理位置。

附图：项目在该城市的区位图，标记出宗地区域位置，与标志性市政设施、建筑物（如市中心商圈、机场等）的相对位置和距离、地段的定性描述（与主要中心区域办公/商务/政府的关系）。

二、宗地现状

1、四至范围；

2、地势平坦状况，自然标高，与周边地势比较；

3、地面现状，包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑（小峡谷）、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素，并计算因此而损失的实际用地面积；

4、地面现有居民情况，包括具体居住人数、户数，工厂数量、规模、产品性质、开工状况等，并说明对拆迁及项目开发进度的影响；

5、地下情况，包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑/结构等，地上地下都要注意有没有受保护的历史文物古迹、可利用的构建；

6、土地的完整性，有否市政代征地、市政绿化带、市政道路、名胜古迹、江河湖泊等因素分割土地；

7、地质情况，包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求。附图：平面地形图，标记四至范围及相关数据；

地形地貌图，主要反映宗地地面建筑、河流、沟壑、高压线等内容；

地下状况图，包括地下管线、暗渠、电缆、光缆等。

三、项目周边的社区配套

（一）周边3000米范围内的社区配套

1、交通状况

（1）公交系统情况，包括主要线路、行车区间等；

（2）宗地出行主要依靠的交通方式，是否需要发展商自己解决；

（3）现有交通捷运系统，近期或规划中是否有地铁、轻轨等对交通状况有重大影响的工程。附图：交通状况示意图，包括现有和未来规划的城市公共交通和快速捷运系统；

2、教育：大中小学及教育质量情况。

3、医院等级和医疗水平

4、大型购物中心、主要商业和菜市场

5、文化、体育、娱乐设施

6、公园

7、银行

8、邮局

9、其他

附图：生活设施分布图，具体位置、距离。

（二）宗地周边3000米外但可辐射范围内主要社区配套现状

四、项目周边环境（根据个案特性描述，没有的可以不写）

1、治安情况

2、空气状况

3、噪声情况

4、污染情况（化工厂、河流湖泊污染等）

5、危险源情况（如高压线、放射性、易燃易爆物品生产或仓储基地等）

6、周边景观

7、风水情况

8、近期或规划中周边环境的主要变化，如道路的拓宽、工厂的搬迁、大型医院、学校、购物中心/超市的建设等。

9、其他

五、大市政配套（都要说明距宗地距离、成本、接入的可能性）

1、道路现状及规划发展

包括现有路幅、规划路幅，规划实施的时间，与宗地的关系（影响）。

2、供水状况：现有管线、管径及未来规划和实施时间。

3、污水、雨水排放：现有管线、管径及未来规划和实施时间。

4、通讯（有线电视、电话、网络）：现有管线、上源位置、距宗地距离、涉及线路成本等。

5、永久性供电和临时施工用电：现有管线、上源位置、距宗地距离、涉及线路成本等。

6、燃气：现有管线、管径、上源位置、距宗地距离、接口位置。

7、供热及生活热水：现有管线、管径、上源位置、距宗地距离、接口位置。

附图：说明上述配套设施的管线走向、容量和接口位置，及未来规划扩容和增加的情况。

六、规划控制要点

1、总占地面积、代征地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积

2、住宅建筑面积、公建建筑面积，公建的内容，并区分经营性和非经营性公建的面积

3、综合容积率、住宅容积率

4、建筑密度

5、控高

6、绿化率

7、其他

七、土地价格

土地价格计算的方法，若有代征地要说明代征地价格。根据购买价格计算总地价、楼面地价。

八、土地升值潜力初步评估。

从地理位置、土地供应、周边环境及配套、市场发展状况、政府规划、城市未来发展战略等角度对土地升值潜力做出初步评估。

近几年与本案相临地块的土地价格比较分析。

九、立即开发与作为土地储备优缺点分析

第二部分：法律及政策性风险分析

一、项目用地取得土地使用权的法律手续现状描述

（一）项目用地现状

1、土地所有权归属

2、土地使用权归属

3、土地的他项权力（如抵押权）

4、土地的用途

5、有关项目用地现状的政府文件（写明批号或主要内容，复印件作为附件，并索引）

（二）计划手续

1、项目是否已经立项

2、立项主体是否能够变更

3、立项变更条件和时间

4、有关立项的政府文件（写明批号或主要内容，复印件作为附件，并索引）

（三）规划手续

1、规划用地所有权归属

2、规划用地使用权归属

3、规划用地用途

4、有关项目用地规划的政府文件（写明批号或主要内容，复印件作为附件，并索引）

（四）土地手续

1、征地批文

2、土地使用权出让合同

3、拆迁安置补偿

4、有关项目地块的政府文件（写明批号或主要内容，复印件作为附件，并索引）

（五）项目用地取得土地使用权程序评估

1、取得土地使用权的程序描述

2、取得土地使用权需要的工作日

3、取得商品房用地土地使用权所需条件

4、取得土地使用权的风险及控制（取得土地使用权存在的不确定因素及解决）

（六）项目用地土地性质变更的评估（已经是商品房用地可以不写）

1、土地性质变更的程序描述和理由

2、土地性质变更的政策支持或障碍

3、土地性质变更需要的工作日

（七）政策性风险评估 政府资源利用的评估：

（1）当地政府对外来投资的态度；（2）当地政府职能部门的办事作风；（3）当地政府对该项目的关注程度；

（4）地块周边已有开发商项目成败的政府因素；（5）与政府合作关系。政策变更对项目开发的影响：（1）城市规划限制或更改；

（2）突发性政策等政府因素导致项目中断开发、报批报建流程无法完成、项目开发期间土地性质变更受挫，从而造成前期投入全部或部分损失的可能性判断。

二、合作方式及风险评估

1、合作方基本情况： 合作方名称，主要股东构成情况、资质等级、履约能力、注册资本、特殊背景等。

2、合作方式：（1）合作方式描述

例如：一次性买断土地、建后分房（面积）、建后分销售收入、建后分利润、共同设立公司等。（2）选择合作方式的主要原因

3、主要合作条件

双方的主要权利义务描述，包括但不限于：（1）报批报建手续办理（2）拆迁安置补偿（3）付款内容和条件（4）交地标准

除直接从政府出让土地外，都要明确对方一定能够提供正规税务发票。对分房、分收入要明确合作方是否有承担营业税的义务。

4、合作风险评估：

（1）通过其他相关渠道了解项目背景资料：如土地方转让的原因、曾经或正在洽谈的公司；（2）土地使用年限；

（3）土地权属有无瑕疵，抵押或其他的法律纠纷；（4）土地方的信用；

（5）付款进度及与土地出让（转让、合作开发）土地手续的配合；（6）其他与合作方式相关的当地土地政策法律法规。

三、总体评价

对各项法律手续和程序的可操作性、合法性，风险的可控性进行评价。如：签约合同中明显对我方不利的条款及其考虑；部分或全部条款存在的不确定性因素的控制；不利、不确定条款可能遭受的损失和对开发进度的影响等。

第三部分：市场分析

一、区域住宅市场成长状况

1、区域住宅市场简述 ¨ 形成时间

¨ 各档次住宅区域内分布状况 ¨ 购买人群变化

2、区域住宅市场各项指标成长状况（近3-5年）¨ 开工量/竣工量 ¨ 销售量/供需比 ¨平均售价

3、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势

二、区域内供应产品特征

1、各档次产品供应状况

2、各档次产品的集合特征 尤其研究与本案类似档次物业的特征 ¨平均售价 ¨ 开发规模 ¨ 产品形式 ¨平均消化率 ¨平均容积率

¨ 物业在区域内分布特征

3、区域内表现最好个案状况

附图：项目周边楼盘个案分布图，其中一些具代表性的未来主要竞争楼盘还要配置现场图片。

4、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型

5、分析：本案在区域市场内的机会点和威胁点

6、结论：

¨ 区域市场在整体市场的地位及发展态势

¨ 本案所在位置的价位区间和本案开发产品的价位区间及总价控制 ¨ 本案在区域内开发市场潜力 ¨ 本案在开发中的营销焦点问题

三、区域市场目标客层研究和市场定位

1、各档次产品目标客层特征及辐射商圈范围（建立在本区域参照项目的经验研究及全市的趋势特征上）

2、本案目标人群特征：区域来源、行业特点、产品力的偏好、购买方式和主要的关注点、诉求点。

3、确定目标客户

4、市场定位

四、整体市场对本案有重大影响的因素

产品特征、重点个案、成长状况、市场容量、消费者特征等。

五、产品定位及建议

户型类型、面积标准、不同类型产品的比例。

第四部分：规划设计初步分析

一、规划设计的可行性分析

1、既定容积率、建筑密度和配套公建面积时，按照楼层完全平均及多层、小高层、高层不同比例分配的假设情况，进行最基本的建筑排列（不同假设情况下，对应的建设周期计划、成本估算、销售价格预测及经济效益分析，要在本指引第五、六部分体现）。

2、容积率、面积分配比例等技术经济指标不完全确定时，我司最理想的数据和基于本数据设计的面积分布图、层数分布比例（不同数据选择对应的经济效益分析在本指引第六部分体现）。

3、有强烈个性的地块（如山地、冲沟、水系、地下熔岩、附着物、暗渠等）对规划设计的影响程度及对应的设计思路（该思路对应的成本估算要在本指引第六部分体现）。

4、周边自然环境和人文环境对规划设计的影响。如：治安环境、噪声环境、污染环境、空气情况、危险源、“风水”因素等对产品规划设计和环境保护的影响及解决方法。

5、市政配套设施对规划设计的影响。如：道路状况（可能与小区主要出入口有关）、供水、排水、通讯（有线电视、电话、网络）、永久性用电和临时施工用电、燃气、供热及生活热水等对产品规划设计的影响及解决方法。

6、周边生活配套设施对产品设计的影响和考虑。如：交通状况（与是否开通业主班车有关）、商业设施（大型购物中心）、教育现状、体育娱乐公园等休闲场所、银行医院等生活设施对自身配套建设规模和面积作出判断。

二、规划设计的初步概念

1、设计概念：表现项目预期的风格和设计主题。

2、技术概念：计划采用的重要新技术及其与规划设计的关系。

3、可持续发展概念：对项目分期发展的设想、对营造统一的社区概念的设想、对产品差异性的考虑。

第五部分：工程及销售计划

一、截至项目施工、取得销售许可证，报批报建分别需要的工作日。

二、工程计划：开竣工时间及工期计划、各期开工面积、开竣工时占当地城市市场和片区市场的占有率。（按季列示）

三、销售计划：各期销售时间、价格、面积，预计销售各期的市场占有率，销售计划实现的可行性分析。（按季列示）

第六部分：投资收益分析

一、成本预测

说明测算假设和主要运用指标，如产品类型假设，总建筑面积，住宅和非住宅面积，容积率，项目总投资（直接建造成本加期间费用，不包括营业税和所得税）等。并参照下面表格：（在指标不确定或多个可选择时，要将不同测算假设下的成本测算，分别列示。）

二、税务分析

1、营业税及附加

2、所得税

3、土地增值税

上述税种的基本税率，能够享受的税收优惠政策时的税率，项目本身适用的税率，若享受地方政府的优惠政策，要特别说明该项优惠与国家政策是否有冲突，以及如何解决，具体的操作的过程是什么。

三、经济效益分析

1、经济效益分析的假设条件，如：是否享受政府各种税费的减免等

2、项目利润率、投资回报率及主要经济指标。参照以下表格：

3、项目开发各期的利润体现

4、敏感性分析，参照以下内容及表格，可根据实际情况增减变动比率。

（1）成本变动各项经济指标的变化，假设成本每上升（下降）一定金额或上升（下降）一定百分比来比较，如：

（2）售价变动各项经济指标的变化，假设售价每上升（下降）一定金额或上升（下降）一定百分比来比较，如：

（3）容积率变动各项指标的变化

5、盈亏平衡点分析

1）保本售价：即销售净收入等于投资额，计算公式为S=C/(1-T1)2）保本销售率：假设项目全部建成，已销售面积所获净利等于未售面积的成本，则计算公式如下：R=C/[(1-T1)*(1-T2)*S+C*T2] 式中：

C：表示单位投资额（即财务部所印发《经济测算表》中成本估算表的单位投资额，含直接建造成本、期间费用）R：表示保本销售率 S：表示单位售价 T1：表示营业税率 T2：表示所得税率

四、项目资金预测

1、资金投入计划：各期地价、前期费用、基础、建安、配套、开发间接费等的投入安排。

2、资金回款计划：各期销售回款计划。

3、资金需求计划：结合整个公司资金情况，列示各期资金的需求缺口及融资途径。

4、启动资金及启动时占用资金内容、资金占用峰值、实现现金正流入时间、资金占用月平均额

第七部分：管理资源配置

一、机构设置：是否需要成立独立法人公司（项目公司）；主要部门设置。

二、人力资源需求：启动项目对个专业（部门）人员的需求，具体人数（重点是专业经理）。

三、人力资源缺口及解决：现有人员能否满足需要，缺口人员的解决途径（调动、招聘、培训等）。

第八部分：综合分析与建议

一、优势：从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合万科一贯发展思路等方面论述。

二、劣势：从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合万科一贯发展思路等方面论述。

三、机会：从市场机会、提高市场占有率、树立品牌形象、地区性优惠政策、城市发展规划、宗地所属区域土地价格趋势等方面论述。

四、结论和建议

第九部分：竞拍和投标方式取得土地需要增加和完善的内容

（一）主要指标测算

1、预测直接建造成本（不包括地价）、售价

2、投资收益分析（参考以下格式）：

注：A代表起拍价或投标底价，若没有底价A代表略低于可能最低中标价；M代表每次举牌增加的最小单位价格，或者是设定的敏感性（或重要性）变化值，例如100万元，变化值不宜过大。

3、根据需要，可增加如下测算：

注：R代表可接受的销售净利率；销售净利率还可以换成其他主要分析指标，如内部收益率等。

（二）竞争对手分析

1、主要背景，控股股东情况

2、总资产、净资产、净利润（每股利润）

3、资金状况，可能资金来源，融资能力，资金成本

4、操作水平，主要开发的项目，土地储备情况

5、近期或未来的发展战略

6、参与竞争的主要目的和策略，进而分析对手拿地的气势，是否志在必得。

（三）制定策略

1、分析盈亏平衡点，即保本销售时的地价。

2、销售净利率在10%时可接受的地价或在可接受的销售净利率时的地价。也可以通过其他指标分析可接受的地价。最终确定最高竞价和投标价。

3、把握以微弱优势取得土地使用权（开发权）的原则。

（四）资金筹措

短期集中支付大额资金的保证，自筹资金还是向金融机构融资，是否与有关金融机构达成届时一定提供融资服务的协议。

第十部分：在新城市开发需要补充的内容

一、市场分析部分增加当地商品住宅市场总体状况

1、近三到五年商品住宅市场发展状况：开工面积、竣工面积、销售面积、销售额。

2、量值描述市场状况：当年市场主要指标：土地批租量、开工量、竣工量、销售量、销售额、供需比、个人购房比例、平均售价、个人信贷额度占销售额比例。

3、各类型产品的市场特征：价位区分、各档次市场比例、发展趋势、产品特征、分布区域等。

4、各行政区市场比较：

（1）量值描述：土地批租量、开工量、竣工量、销售量、各种档次楼盘的销售比重、平均价格等。（2）各区商品住宅分布特征：供应量、销售量变化和发展趋势等。

5、当地城市近、中期规划发展方向描述

城市发展规划、功能布局、基础设施建设等与项目开发和居民住宅密切相关方面。

6、主要发展商情况：发展商实力、企业性质、开发水平；前20名发展商最近3年的开工量、竣工量、销售量、销售额、销售率、市场占有率。

7、热点区域的表述和特征，热点产品的表述和特征

8、客户的购买偏好、购买关注的要素

9、重点楼盘描述

二、需要完成新城市发展及房地产市场调研报告

第四篇：万科房地产简介

武汉市万科房地产有限公司

一、公司简介

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。2011年上半年万科共完成销售额656.5亿元，已超2009年全年销售收入，继续领跑中国房地产市场。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号。

万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2010年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的46个城市。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。公司努力实践企业公民行为。万科从2007年开始每年发布社会责任报告。2009年，万科捐资并建设的遵道镇中心幼儿园、遵道镇便民服务中心、向峨乡政务中心以及遵道梨花广场先后建成交付，均达到最高抗震设防等级。

“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”，尊重人，为优秀人才创造一个和谐、富有激情的工作环境，是万科成功的首要因素。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡，为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长，倡导“阳光照亮的体制”、简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。万科重视人才培养，尤其重视应届毕业生的培养。万科自1999年起大规模的从国内著名高校招聘应届毕业生，经过十二年的系统沉淀，已形成了中国企业中独具特色的“新动力”（New Power）品牌，并培养出一大批善经营、懂管理、专业知识过硬、不断超越自我的职业经理人。自2007年起，万科“新动力”招聘延伸到海外，与世界一流大学建立起长期的人才引进和合作体系，迄今为止，已有来自哈佛大学、MIT、斯坦福大学、剑桥大学、牛津大学、东京大学等十余所世界名校的精英学子纷纷加盟万科，开始他们在万科的卓越职业生涯。

万科连续六年蝉联中国第一地产公司

由中国房地产研究会、中国房地产业协会、中国房地产测评中心联合主办，北京中房研协技术服务有限公司承办的“2013中国房地产上市公司测评成果发布会”23日在香港与北京同步举行，当日发布的“2013年中国房地产上市公司综合实力排行榜”显示，万科连续六年蝉联榜首。

第五篇：万科项目管理

第二章 建设工程项目管理组织与规划

学习要点：

1、了解工程项目管理组织的概念，掌握工程项目管理组织的特点，熟悉工程项目管理组织策划的内容和程序。

2、熟悉工程项目管理组织机构。

3、了解项目经理定义，掌握项目经理的责权利，熟悉项目经理的素质要求和建造师执业资格制度。

4、理解施工项目管理规划的意义，熟悉施工项目管理规划大纲和施工项目管理实施规划的内容和编制办法。

本章结构：

第一节 工程项目管理组织的概念

第二节 工程项目管理组织机构

第三节 工程项目经理与建造师

第四节 施工项目管理计划

本章内容：

第一节 工程项目管理组织概述

一、工程项目管理组织的概念

“组织”一词有两个含义，其一是作为名词，指组织机构。其二是作为动词，指组织工作（或行为、活动）。

工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。

二、工程项目组织管理的特点

1、项目的目标是项目组织的前提。

2、项目管理组织内部的分工与协作

3、项目管理组织应拥有不同层次的权利

4、项目管理组织具有动态性

三、工程项目管理组织的策划

项目管理组织策划的内容和程序如下：

1、确定工作任务。

2、选择项目管理组织形式。

3、确立组织机构、划分工作部门。

4、确定岗位职责、落实工作人员。

5、制定工作制度和工作流程。

第二节 工程项目管理组织机构

一、工程项目管理的组织制度

项目管理的组织制度是项目投资体制的微观层次，随着投资管理体制的变革，项目管理的组织制度也发生了巨大的变化。

1、项目法人责任制

项目法人是指由项目投资代表人组成的建设项目全面负责并承担投资风险的项目法人机构，它是一个拥有独立法人财产的经济组织。

项目法人责任制是将投资所有权和经营权分离，对建设项目规划、设计、筹资、建设实施直到生产经营，以及投资的增值保值和投资风险负全部责任，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制。

2、项目法人的组织形式

（1）由政府出资的新建项目。如交通、能源、水利等基础设施工程，可由政府授权设立工程管理委员会作为项目法人。

（2）由企业投资进行的扩建、改建、技改项目，企业董事会（工厂制的企业领导班子）是项目法人。

（3）由各个投资主体以合资的方式投资建设的新建、扩建、技改项目，则由出资各方代表组成的企业（项目）法人作为项目法人。

3、项目法人的职责

（1）负责建设项目的科学规划与决策，以确定合理的建设规模和适应市场需求的产品方案。

（2）负责项目融资并合理安排投资使用计划。

（3）制订全过程的全面工作计划，并进行监督、检查，组织工程设计、施工，在计划的投资范围内，按质、按工期完成建设任务。

（4）对建设任务分解，确定每项工作的责任者及其职责范围，并进行协调。

（5）组织工程设计、施工的发包和投标，严格履行合同，对建设项目的财务、进度、工期、质量进行监督、检查、控制，并进行必要的协调工作。

（6）做好项目生产准备和竣工验收，按期投入生产经营。

（7）负责项目建成后的生产经营，实现投资的保值和增值，审定项目利润分配方案。

（8）按贷款合同规定，负责贷款本息偿还。

4、项目法人与项目有关各方的关系

在建设项目的整个建设期和生产经营期，将于许多有关部门发生众多的经济关系和领导与被领导关系，如政府、银行、设计、施工、监理等单位或部门。

二、工程项目管理的组织机构

项目组织机构是一个项目的组织制度，是支撑建设工作正常运转的组织机构体系，是项目管理的骨架。

建设项目的组织机构是包括项目法人单位（或称建设单位，在合同中称为业主）的组织机构与承包单位（如设计单位、施工单位，在合同中成为承包商）的组织机构，双方机构密切配合才能完成项目团队承担的建设任务。

建设项目组织机构活动的目标相对于工业比较单一，简单说就是“工期短，质量好，费用省”，但其工作内容却十分复杂。

1、项目组织机构的设置原则

（1）目的性原则

组织机构作为一种管理手段，其设置的根本目的在于确保项目目标的实现。就是说根据目标而设事（任务），因事而设置机构和划分层次，因事设人和定岗定责，因责而授权，权责明确，权责统一，关系清楚。

（2）管理跨度原则

现代组织理论十分重视管理跨度的科学性。管理跨度是指每一个管理者直接管辖的人数（部门负责人）。

管理跨度大小的选择，应综合考虑领导者所处理事务的重要性、复杂程度及所管理下属人员对工作的熟练程度等因素，以便使信息能够迅速、准确地传递。

（3）系统化原则

项目组织的系统化是由项目自身的系统化决定的。组织机构的系统化，突出表现在组织机构的封闭性和整体性上。这就要求组织内部各层次间、各级组织之间要形成一个相互制约、相互联系的有机体。

（4）精简原则

项目组织在保证必要职能的前提下，应尽量简化机构，减少层次，严格控制二、三线人员，把“不用多余的人，一专多能”作为用人的基本原则。

（5）项目组织与企业组织一体化原则

项目组织是企业组织的有机部分。企业是它的母体，归根到底，项目组织是由企业组建的。项目的组织形式与企业组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。

2、项目业主（甲方）的组织机构

（1）指挥部制

（2）工程监理代理制

（3）交钥匙管理方式

（4）建设单位自组织方式

3、项目实施的组织方式

（1）平行发包方式

（2）总分包方式

（3）全包（总包）方式

（4）承包联营方式

（5）承包监理方式

三、施工项目管理组织机构

1、施工项目管理组织机构设置的程序

2、施工项目管理组织的主要形式

（1）工作队式施工项目管理组织

（2）职能式项目管理组织

（3）矩阵式项目管理组织

（4）事业部式项目管理组织

四、施工项目管理组织形式的选择

五、施工项目经理部

1、施工项目经理部的地位

2、施工项目经理部的设立

3、施工项目管理制度的建立

4、项目经理部的运行和解体

第三节 工程项目经理与建造师

一、项目监理概述

二、项目经理的责权利

1、项目经理的责任

2、向项目经理授权

3、施工项目经理的任务、权限和利益

三、项目经理的素质要求

四、建造师执业资格制度简介

第四节 施工项目管理规划

一、概述

1、编制施工项目管理规划的目的2、施工项目管理规划的作用

3、施工项目管理规划的种类

4、施工项目管理规划的编制要求

5、施工项目管理规划与施工组织设计、工程实施计划、质量计划的关系

二、施工项目管理规划大纲

1、施工项目管理规划大纲的作用

2、施工项目管理规划大纲的编制

3、施工项目管理规划大纲的内容及编制方法

三、施工项目管理实施规划

1、编制依据

2、编制程序

3、施工项目管理实施规划的内容及编制方法