项目管理案例分析（小编整理）

第一篇：项目管理案例分析

项目一开始就出现了很多的问题！

[姓名]蒋小白

[所属行业]教育科研培训

[单位]北京单位|||北京 [所属主题]项目综合管理 [邮件]jumbo-ceo@163.com [发布时间]2009-11-10 【案例正文】

我们公司属于服务行业的龙头企业，所以公司员工自我感觉良好，我作为项目经理进入公司仅两个月，负责公司连锁拓展项目。项目团队由公司几个职能部门的负责经理组成，而且该项目与其中一个经理的部门业务关系密切！

项目一开始就遇到很多困难，因为每个部门经理都有自己部门的业务，对项目的执行不到位，相互配合不默契！由于我是单独负责该项目的经理，没有其他实权，其他的部门经理不重视我，我无法控制项目的实施！

我试图改变战略，让CEO来做项目经理，我做他的助理，结果效果不是很理想，并且有人认为我在侵占他们的部门权利。为了项目的成功，我的地位再次下降，成为项目组的一员，由另一位部门经理担任项目经理。公司女性很多，多是业务人员出身，学历和综合素质偏低。

现在项目进展缓慢，我无法控制，项目规划已经很成熟，但无法实施......希望各位给予指导！谢谢！

【相关分析】（15个分析）

·空降--陌生地带(2010-08-22)[作 者] 覃寿仙[公 司] 东南融通(中国)系统工程有限公司|||东南融通

从案例上看，项目还没得到明确的授权．

处理职能组织中，又是陌生人，协调难度可以想象，或者说你还不是"见面熟＂的那种业务精英．

正确的处理办法：与各职能经理沟通，先对他们理解，以确保你的工作要求尽可能与他们利益有关,他们才会理解你．

定期总结，再与上层沟通，让上层明白现在的进度和问题，给出些选择题让上层决策，上层的决策高调的程度也将体现出对你这个项目的重视,特别是明确的授权,如果一至处于无需授权，那么本来就是个没什么大不了的项目,你也就尽力即可．

最大的错误，让ＣＥＯ做你的保彪，自已向上层说自已不行，没有信心，ＣＥＯ会重用你吗？其次，你的做法是一种对职能经理强迫，他们是不会理解这种强迫，因此你就下来了，别人上去了．

·协调人也应懂要资源(2010-08-03)[作 者] 郭振超[公 司] 思华科技|||思华

作为项目经理在组织架构为弱矩阵型的体系中，缺乏资源，充当的是协调人的角色。作者在没有对各部门利益权衡分析下，尝试以公司CEO担任项目经理，如果失败只能系让自己处于更为被动的角色。

1、开始时先要做好各部门利益关系调查分析，确认项目组中的关键人员。

2、向高层管理者寻求支持，项目开始时由管理层向项目经理高调赋权，成立项目组。

3、向各部门经理寻求资源配合工作，若无法得到支持以项目组名义寻求支持，提升级别。

4、与高层做好沟通；针对员工素质低、自我感觉好的问题进行内部培训，做好培训考核，加强员工对工作重要性的认识。

·职能型组织PM怎么处理(2010-06-30)[作 者] 秋风[公 司] 神州数码|||神州数码

综合来看项目所在的组织的职能型组织，PM属于空降任命，缺乏高层支持和内如沟通，导致PM很难部署和执行项目工作。

建议如下：

1.基于职能型组织和PM空降任命，在项目启动阶段PM的权利需要得到高层的明确、正式的授权。

2.充分的收集和分析干系人，制定干系人管理策略。

3.制定详细可行的沟通管理计划，综合考虑和分析如何与多职能部门合作，各干系人尽早参与项目，增加项目成功的可能性。

4.定期召开项目状态审查会。让关键干系人充分掌握项目的进展。

·没有使用好关键资源导致的怪胎(2010-02-08)[作 者] 杜征均[公 司] 暂时保密|||石油应该说，在推不动项目的情况下，你找CEO来挂帅你做助理的思路是可靠的，但为什么会出现后面的问题呢？ 我认为有经下几个原因：

一是没有充分发挥CEO的作用，狐假虎威是要老虎跟在狐狸的后面，而不是说狐狸自以为老虎替它撑腰就自行其是。这是致使部门经理们不服你、甚至有人甚至认为你在侵占他们的部门权利的真正原因。

二是从案例分析中暴露出你沟通协调能力较差，甚至没有摆正你自己的位置。这使你在协调资源或是解决问题时很被动。

三是对资源的培训和利用的方式有问题，在大多数情况下，没有低素质的员工，只有颐指气使的领导，这需要你自己反思。

第四，从案例中看，你的角色一再变换，你得考虑一下是不是自身的问题？并老虎一下如何改进和提高自己？许多时候，内因的作用很关键，我们只看到了你提供的诸多外因。

最后，祝你走出误区，力挽狂澜。

·沟通、弱矩阵(2010-02-08)[作 者] 陈丽容[公 司] 目前待业|||目前

上下的沟通和平行关系的沟通同等重要。

从项目小组的人员结构分析(2010-01-21)[作 者] 海鹞[公 司] 企业资源管理软件公司|||管理软件

“项目团队由公司几个职能部门的负责经理组成，每个部门经理都有自己部门的业务”

1、从文中分析，作为项目小组的成员，在项目团队的建设方面，应该选择各部门的关键用户，而非各部门经理。作为一个空降兵，直接带领各部门负责人组成的团队比直接带领各部门关键用户组成的团队难度要大很多。

2、“项目的规划已经很成熟”说明项目的方案是没有问题的，在执行力上，实际的业务人员比各部门的主管的执行力（具体业务）要强很多。

3、抓住关键问题，“该项目与其中一个经理的部门业务关系密切”，必须在项目组中找到自己的支持者，那么重点就应该从关键部门着手，搞定关键问题的关键人物，人往往也是项目成功关键的因素。

·项目的切入口(2010-01-19)[作 者] 蒋细炜[公 司] 赞华公司|||NIKOYO

项目经理很多时候需要强势一点，一味的退让决不会让你取得主动权，找到切入口是最重要的，这个切入口也就是寻求一个平衡点，既能保证项目的顺利开展，又能保证合作者的利益。

·项目启动，项目人员架构，项目沟通，项目支持(2010-01-19)[作 者] 蒋细炜[公 司] 赞华公司|||NIKOYO1、如上面几位朋友说的，空降的PM一定要举行项目启动会议，并由高层授权；

2、梳理清楚公司的组织架构，了解各业务部门的利益冲突，找到平衡点；

3、根据各业务部门的特点以及项目的特点，主动与相关的责任人单独进行沟通，并提供合作的利益平衡点出来；

4、项目计划的制定和执行需要领导层和成员的参与，在会议上将责任人的范围和时间确定下来，定期的沟通和发布进展报告出来；

5、寻求关键人员的支持，如：公司最高层，业务主负责人等。

·项目的组织结构和公司文化问题(2009-12-04)[作 者] 吴经栋[公 司] 深圳市顶星科技有限公司|||

1).出问题主要是由于:1.该公司是传统职能型的组织结构;

2.公司企业文化是以职能型为主导的;

建议:在做项目的过程中要做好项目管理的几个平台搭建:

A.与之配套的公司企业文化

B.与之配套的公司组织结构

C.与之配套的公司的组织行为（实施流程）

D.与之配套的项目运行过程量化的工具和方法（绩效考核）

当然对以上四点不是一下都能搞定的,是一个逐步的、渐进的过程,并且要有公司CEO的认同和他对公司、对项目管理文化的真正理解及支持，在这个过程中你要不断的完善公司的项目管理体系，并不断的宣讲，让项目管理的理念深入公司的没一个人。·加强控制与沟通(2009-11-24)[作 者] 刘先生[公 司] 北京软件上市公司|||软件

从你的描述来看，你现在已是作为项目中的一个组员，但项目跟你又有很大关系，毕竟一开始你是作为PM出现的。既然现在提到有一个部门经理作为了新的PM，建议：

1、跟这个新PM做好充分的沟通，他可能比较忙，或者没有太多精力，可以这么说，你除了对外名义上不是PM之外，你在他面前，已开始，要尽量把项目上的事情，都尽量考虑清楚，然后汇报或提交给这个经理，让他来帮你具体做决策，但具体的方法需要你来实施并提交给他。

2、要尽可能的多跟他沟通，注意沟通的效果和厉害点。项目事情很多，把紧急重要的事情先放在前面，当然有些逻辑关系不能靠后的事情肯定还是得先做啦。

3、不要气馁，信心也是很重要的一部分。

项目组织结构的问题(2009-11-24)[作 者] newzxf[公 司] vcom

该项目组的组织结构是弱矩阵式，这种组织结构具有职能性组织结构的缺点，主要包括：

（1）职能部门有它自己的日常工作，项目不是活动和关心的焦点，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，因此项目的整体目标是第二位的。

（2）部门间协作较难，横向联系薄弱。

（3）责任不明确，协调混乱。

（4）项目经理没有足够的权力控制项目的进展。

·郑重的程序，是项目成功的先决条件(2009-11-24)[作 者] 王虎英[公 司] 北京风华工具厂|||FH

项目一开始就出现的问题,属于项目启动阶段的沟通不到位

1.建议召开项目启动会议会议,充分了解各部门的具体困难,商定一个综合各方面情况，切实可行的运作程序，取得各方面的支持

2.在项目启动会议上，要有CEO正式授权的仪式

3.建立激励机制，使项目与各部门，至少是部门经理自身利益挂钩。当然，这需要CEO的全面支持

4.相信郑重的程序工作，会让与会者受到感染

·规划问题还是控制问题(2009-11-17)[作 者] 庚子[公 司] EDBC

值得考虑的是为什么ceo要单招一个项目经理而不是从内部选择一个？从文中来推测，就是ceo觉得现在的经理们学历不高，规划能力不强。

那么作为单招的项目经理是否解决了这个问题呢？学历问题估计是解决了，因为这是个硬指标，除非造假。那么规划问题呢？究竟解决了吗？从文中来看，作者的规划已经完成，似乎达到了要求。但是，一个得不到贯彻执行的规划真的是一个合理的规划吗？我们现在难以判断。但是做规划的一个重要的原则就是由项目团队来做而不是项目经理一个人来做，文中来看，感觉上是违背了这一原则的，所以规划的合理性是值得怀疑的。

现在我们假设规划是没问题的。那么就是对实施的控制出了问题。最主要的问题就是“每个部门经理都有自己的事情，对项目的执行基本不到位，相互配合不行”，这意味着对于规划的任务并没有取得项目团队的承诺。这其实还是一个规划问题，不是说任务确定了计划就完成了，对任务的资源分配也是需要规划的。

现在假设这些也都没有问题，就是部门经理承诺了，但是不干活，或者说不按进度完成。可是作为项目经理没办法去控制进度。这个就涉及到授权了，理论上项目经理应该是得到ceo授权的，而且从项目本身而言，基本上就相当于ceo了。不过看起来这个ceo的权威实在不够，一个团队成员的辞职就会让他狼狈不堪。这个应该说是公司本身的组织结构上有着严重的缺陷。

不过项目经理本身就是一个润滑剂，这时候正需要协调各个干系人的期望。她们的期望其实也很简单就是不希望她们部门本身受损。项目经理应该反思一下，规划中注意到这点了吗？如果注意到这点了，跟大家做过很好的沟通吗？如果规划中势必要损害某些部门的利益的话，考虑过给与适当的补偿或者善后措施吗？能同干系人达成谅解吗？这些可能需要比较高超的谈判技巧了，不过如果真是考虑了干系人的利益诉求的话，应该是能达成谅解的。管理干系人期望是项目执行过程中一个很重要的环节，很多问题也许能通过这一环节解决。

·项目组织问题(2009-11-13)[作 者] 梁俊峰[公 司] 梦龙软件|||morrowsoft

该项目组织属于职能型项目组织，项目经理拥有很少的权限，仅能够对项目的组员进行协调。另外，由于项目经理属于空降兵，又没有实权，项目出现这种问题是肯定的。项目组织的类型，时常会受到企业的管理模式制约，比如“某职能部门经理以辞职要挟，CEO妥协”，CEO也需要综合考虑公司的全局利益，而非一个项目，这种情况下，项目出现问题在所难免。

积弊太深，除非一把手，决心改变，否则，换再多的项目经理也于事无补。

·沟通(2009-11-10)[作 者] 依紫嫣[公 司] 长沙顺时针户外运动有限公司|||SZZ效果不明显是因为他们不知道连锁拓展项目对他们有什么用处。

1.建议召开项目准备前的会议,与各部门沟通连锁拓展项目的意义,取得他们的支持

2.请相关人员参与项目规划,而不是你一个人来做规划

第二篇：项目管理案例分析

项目管理案例分析

1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。

1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？

参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。

从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。

2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？

参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。

2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。在这个项目中，项目经理负责售后所有的事务，包括文档编写，需求调研，任务分配，功能验收、客户培训，收款等。在收款工作完成半年后，系统却出现了重大的问题。

1、项目经理接该项目时，首先应作的工作是什么？

参考答案：先做系统分析，不能只对原有程序修改。对新的需求还应按照项目流程重新制定计划。

2、项目经理还应做好什么工作？

参考答案：应充分考虑时间短带来的项目风险。及时与管理层进行沟通，说明风险以及应对方案。应重视系统测试工作和质量控制管理工作。

3、徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了7位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，请大家一起为做好项目出主意，一起来承担责任。会议开的比较沉闷。项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出意见。徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后被别人攻击的借口。所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说的做的，有问题你经理负责。团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。但随着时间的推移，这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”。项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张凤指导该项目的实施。

1、项目经理的定位是什么？

参考答案：项目经理就是项目中的总经理，总经理的职责就是决策，领导，而不是关注所有的事情。

2、简要说明项目经理徐家龙应该如何解决项目组存在的问题？ 参考答案：

首先，作为项目经理要明确自身职责；

其次，进行项目团队建设，将项目组组建为真正的团队并激励他们积极负责；

第三，采取正确的沟通方法，实现有效沟通。

4、王经理是项目管理部的经理，由于公司部门设置问题，现在项目管理部既要对项目总监负责，又要对总经理负责，还要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来，各项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不把项目管理部的话当一回事，搞得项目管理部形同虚设，甚至使公司高层认为项目管理部本身是多余的机构。

王经理为了让公司认可自己的部门，开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员以前没有多少项目管理经验，所以，写出来的东西不太实用。同时，项目管理规范中有很多部分还需要其他部门协同才能完成。由于上述的组织结构问题，所以，执行起来将异常困难，因此，这套项目管理规范将依然是一个没有什么用途的。

现在王经理非常郁闷，不知道该做些什么？ 问题：

（1）项目管理部王经理面临的主要问题是什么？

（2）王经理应该如何处理这个问题？

答：

（1）王经理部面临的主要问题是存在多头领导，权责不明，是一种模糊的委托-代理关系，即：项目部经理受谁的委托，代理什么样的工作，行使什么权力，担负什么的责任。

（2）首先，积极与领导沟通，说明现状，争取公司高层领导的支持，理顺领导关系；其次，在高层的协调支持下，明确项目管理部的工作职责、权力，以及汇报层级关系。第三，在以上工作完成基础上，质量经理要有执行力，所制定的管理规范和规章制度就一定要符合项目管理机制和控制流程过程，科学合理。因此，必须在具有专长的专家指导下，运用项目管理知识和经验，结合本部管理实际，制定出符合项目管理机制和控制流程过程的管理规范和规章制度，同时，在主管领导的支持下，严格进行绩效考核，实施奖惩，使管理落到实处。

5、某建设单位准备建一座图书馆，建筑面积5000m2，预算投资400万元，建设工期为10个月。工程采用公开招标的方式确定承包商。按照《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国建筑法》的规定，建设单位编制了招标文件，并向当地的建设行政管理部门提出了招标申请书，得到了批准。建设单位依照有关招标投标程序进行公开招标。由于该工程在设计上比较复杂，根据当地建设局的建议，对参加投标单位的主体要求是最低不得低于二级资质。拟参加此次投标的五家单位中A、B、D单位为二级资质，C单位为三级资质，E单位为一级资质，而C单位的法定代表人是建设单位某主要领导的亲戚，建设单位招标工作领导小组在资格预审时出现了分歧，正在犹豫不决时，C单位提前准备组成联合体投标，经C单位的法定代表人的私下活动，建设单位同意让C与A联合承包工程，并明确向A暗示，如果不接受这个投标方案，则该工程的中标将授予B单位。A为了获得该项工程，同意了与C联合承包该工程，并同意将停车楼交给C单位施工。于是A和C联合投标获得成功。A与建设单位签订了《建设工程施工合同》，A与C也签订了联合承包工程的协议。

问题：

（1）在上述招标过程中，作为该项目的建设单位其行为是否合法?原因何在？

（2）从上述背景材料来看，A和C组成的投标联合体是否有效?为什么？

（3）通常情况下，招标人和投标人串通投标的行为有哪些表现形式？ 答：

（1）作为该项目的建设单位的行为不合法。理由：作为该项目的建设单位，为了照顾某些个人关系，指使A和C强行联合，并最终排斥了B、D、E三单位可能中标的机会，构成了不正当竞争，违反了《招标投标法》中关于不得强制投标人组成联合体共同投标，不得限制投标人之间的竞争的强制性规定。

（2）A和C组成的投标联合体无效。原因：根据《招标投标法》规定，两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。本案例中，A和C组成的投标联合体不符合对投标单位主体资格条件的要求，所以是无效的。

（3）招标人与投标人串通投标的行为表现为：招标人在开标前开启投标文件，并将投标情况告知其他投标人，或者协助投标人撤换投标文件，更改报价；招标人向投标人泄露标底；招标人与投标人商定，投标时压低或抬高标价，中标后再给投标人或招标人额外补偿；招标人预先内定中标人；其他串通投标行为。

6、李远生所在的公司是一家集研发、设计、生产，销售和服务的水电控制设备企业。公司规模不大，约80人。公司的项目管理部门成立只有2、3年时间。李远生以前是技术工程部的副经理，年初时，转职项目管理部任副经理。目前为止，该公司项目管理部的成员均来自其他职能部门；在公司中，职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理，项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用，承担的是项目协调者的角色；公司承接的项目特点的很鲜明，每个项目的外部联络部分包括业主、设计院以及其他厂家，内部主要组织设计、生产和服务。

各项目经理在项目启动之初就会制定执行计划，该计划要由其他关键部门共同认可，才能执行，但在执行的过程中始终不能够有效实现，而且，由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。

问题：

（1）该公司项目管理部属于何种项目组织结构？为什么？

（2）如果公司给项目管理部授权，权力向项目管理部经理倾斜，项目管理部经理要怎样做，才能提高项目管理执行力？

答：

（1）属于弱矩阵式组织结构。其原因是职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理，项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用，承担的是项目协调者的角色。这是弱矩阵式组织结构的典型特点。

（2）首先，要向分管项目的公司副总级领导多请示汇报，争取领导支持，实现公司所授权力的掌握和运用。其次，和其他职能部门协调好关系，做好权力交接。最后，从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手，认真落实项目管理流程、绩效考核制度，使项目管理得到落实，从而提高项目管理的执行力。

第三篇：项目管理案例分析

吉林省自学考试 《项目管理案例分析》

实践考核报告

题 目：____________________________________ 考生姓名：____________________________________ 考 核 号：____________________________________ 准考证号：____________________________________ 考核教师：____________________________________

目录

案例二：小浪底工程

问题1：通过此案例，请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？．．．．． 问题2：从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题3：阅读上诉案例后你有什么感想？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

案例三：TCL项目研发成本的控制案例

问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．9 问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9

案例二：小浪底工程 问题1答：

（1）影响采购的因素一共有两方面：宏观方面和微观方面。

项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，采购环境包括宏观和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购长生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，战争、罢工等政局动荡，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路、码头等收料条件。而这些都会对项目计划的采购管理造成一定影响，但是这种影响是不确定的，他可能会对项目自身产生不利的影响，也可能对项目产生有利的影响。

（2）在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。具体做法如下：

1．在买方市场，利用供应商（多为生产商）之间激烈竞争，组织供应 这种供应方式的特点是货源充足、稳定，价格理想，货款可延后支付，服务良好，相当比例的物资可直达施工现场。2000年之后的孟加拉国水泥市场就是买方市场，弹丸小国有日本太平洋、韩国现代、香港七环、墨西哥Cemax、当地的老虎、五马、Shan、Scan等知名品牌和其他品牌的水泥厂，供应属这种情况。

2．利用外汇和汇率压低采购价格

海外项目有一定比例的美元支付，为我们利用外汇和汇率降低采购成本提供了条件。美元作为世界货币较东南亚欠发达国家的货币坚挺，可与供应商签订用当地货币定价、用美元结算的采购合同，以交付物资当天的汇率折算为美元付款。这样随着当地货币的不断贬值，等量的货物将支付较少的美元。而供应商可拿到外汇营业收入的国家退税，这种合作可以持续一段时间，但受国家退税政策的制约。近年来，在缅甸、孟加拉这种供应方式取得较为理想的效果。

3．季节性备料，利用和规避材料货源、价格的市场乖离

市场季节性乖离有以下两方面的情况：

一、工程施工受气候影响，处于施工淡季（如：冬季施工淡季和雨季施工淡季），材料价格普遍下降;

二、材料生产、运输受气候和和气候衍生因素影响，材料价格背离正常水平。

因此，季节性备料亦包括两方面的含义，一、利用施工淡季材料需求减少、价格下降，适当备料（如执行菲迪克合同，有材料预付款条款，则可充分备料），做到淡季不淡，一样可以报出预算，加快资金回收。

二、规避因气候和气候衍生因素影响材料生产、运输，而形成的货源紧缺、价格上涨。如：在雨季，东南亚

低地国家的露天砖厂有6个月的停产期;水泥厂亦相应停产。而水运则进入黄金季节，适宜沙石料的备料。

4．利用全球化的国际市场，对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应

目前，我们执行的海外项目多集中在比较小的欠发达国家，资源紧缺是其共同特点。有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资，如：钢材、沥青、油料等，形成垄断供应，严重影响项目执行和成本控制。利用全球化的国际大市场，依靠祖国丰富的资源和全面开放的政策，了解和掌握国际经贸相关知识和国际市场信息，可以有效对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应。缅甸船厂项目的钢材从中国进口；孟家拉公路项目的沥青从印度进口，锚具和高强钢绞线从中国进口是比较成功的例子。

因此，在项目材料管理中充分利用采购环境，是有效降低材料成本的根本途径。

问题2答：

（1）索赔是当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一方当事人提出给予赔偿或补偿要求行为。对施工合同的双方来说，都有通过索赔维护自己合法利益的权力，依据双方约定的合同责任，构成正确履行合同义务的制约关系。

从索赔的基本含义，可以看出索赔具有以下基本特征：

1.索赔是双向的，不仅承包人可以向发包人索赔，发包人也可以向承包人索赔。由于实践中发包人向承包人索赔发生的频率相对较低，而且在索赔处理中，发包人始终处于主动和有利地位，对承包人的违约行为他可以直接从应付工程款中扣抵、扣留保留金或通过履约保函向银行索赔来实现自己的索赔要求。因此在工程实践中，大量发生的、处理比较困难的事承包人向发包人的索赔，也是工程师进行合同管理的重点内容之一。2.只有实际发生了经济损失和权力损害，一方才能向对方索赔。经济损失是指因对方因素造成合同外的额外支出，如人工费、材料费、机械费、管理费等额外开支；权力损害是指虽然没有经济上的损失，但造成了一方权力上的损害，如由于恶劣气候条件对工程进度的不理影响，承包人有权要求工期延长等。因此发生了实际的经济损失或权力损害，应是一方提出索赔的一个基本的前提条件。有时上述两者同时存在，如发包人为及时交付合格的施工现场，既造成承包人的经济损失，又侵犯了承包人的工程权力，因此，承包人既要求经济赔偿，又要求工期延长；有时

两者则可单独存在，如恶劣气候条件影响、不可抗力事件等，承包人根据合同规定或惯例则只能要求工期延长，不应要求经济补偿。3.索赔是一种为经对方确认的单方行为。它与我们通常所说的工程鉴证不同。在施工过程中鉴证是承发包向双方就额外费用补偿或工期延长等达成一致的书面证明材料和补充协议，它可以直接作为工程款结算或最终增减工程造价的依据，而索赔则是单方面行为，对对方尚未形成约束力，这种索赔要求能否得到最终实现，必须要通过确认（如双方协商、谈判、调解或仲裁、诉讼）后才能实现。

4.索赔是一种正当的权力或要求，是合情、合理、合法的行为，它是在正确履行合同的基础上争取合理的偿付，不是无中生有，无理争利。索赔同守约、合作并不矛盾、对立，索赔本身就是市场经济中合作的一部分，只要符合有关规定的、合法的或者符合有关惯例的，就应该理直气壮地、主动地向对方索赔。大部分索赔都可以通过协商谈判和调解等方式获得解决，只有在双方坚持己见而无法达成一致时才会提交仲裁或诉诸法院求得解决。

（2）成功应对国际索赔，不但让小浪底结余了大量资金，也为国内其他大型的工程建设提供了丰富的经验。小浪底属于工程索赔，而工程索赔又分为以下几个程序：

1.勘察阶段

工程建设项目有其固定性、一次性和单件性、明确的目标性、可分解性。因此工程建设项目大多是依附于土地的，如建筑、市政道路、管道、桥梁等，对地下资料的勘探至关重要，勘探基础资料的准确，直接影响到设计计算数据，影响选址、选型、地基处理等，进而影响工程造价，因此勘探阶段主要依据设计要求提出勘察任务书，一般发包方保留对承包方（勘察单位）提出索赔的要求。在施工过程中对勘察资料的准确性进行验证后，在决定是否进行索赔。为防止勘察资料对设计的影响，在大型工程、新开发地区的工程通常采取以勘察、设计单位联合承包的方式，如深水港工程、赵家沟航道整治工程等。

2．设计阶段

设计变更引起费用增加，是承包方提出索赔的重要理由，而引起设计变更是由多方面原因造成的，有发包方主动提出，承包方合理化建议，实际情况变化，设计缺陷等因素，其中设计缺陷是指因设计单位本身原因造成设计不合理，需修改，造成工程造价增加。对此，采取在合同中约定部分设计费用需待工程竣工后全额支付；由审图公司对施工图进行审核，如审核后降低

费用超过一定比例，则对设计单位进行索赔（经济惩罚），对审图单位进行奖励；由于设计缺陷等引起的设计变更造成造价变动的，费用超过一定比例，则对设计单位进行索赔。

3.招标阶段

自2000年1月1日施行《中华人民共和国招标投标法》以来，遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则，选择勘察、设计、施工、监理等承包方，为业主合理选择承包方提供了法律依据和集体操作程序。招标文件是投标的基础，它包括：投标邀请书、投标须知、技术文件、合同文件、工程量清单、安全协议、廉政协议，以及相关表示等。现场不明障碍物、地下管线、现场实际土方标高与土纸差异等，常常是承包方提出索赔的理由，对可能被索赔的项目进行充分预计后，分别在不同的章节中予以预防。

针对地下管线、不明障碍物等，在投标须知中，明确要求承包方详细踏勘现场，对周边的道路、管线、绿化、建筑物等进行了解，发包方提供的管线图等图纸仅供参考，承包方有义务自行进一步了解。

针对实际土方标高与设计图纸的原地面标高差异，在临港集团的场地平整工程中，我们提出由承包方对原地面标高进行复核，差异部分在单价中体现，工程量不变的原则，有效的杜绝了复测后引起的索赔。

针对工程量清单中工程数量与实际施工的差异，一种是采取按固定单价合同，不作调整；另一种是工程数量变更达一定比例后，按工程程序审核单价。两种方法各有侧重。最好的方法是在施工图的基础上，尽量做到工程量清单中工程数量的准确。

针对合同文本，招标文件中的合同文本，为今后签订合同的基础，为避免因合同文件缺陷被索赔，首先将合同文本交由相应的法律人士审核，对明显与《合同法》不相符的内容进行修改，对明显欠公平的条款进行修改，再由有经验的工程师（造价工程师）审核，结合工程性质，依据类似工程的特定，对可能的索赔进行预防，在专项条款中予以约定，一般合同文本的简繁与索赔的数量反比。

4.施工阶段

由于工程项目建设周期长，复杂多变，使施工索赔变得复杂普遍。根据工程建设的特点和索赔的内容，施工索赔大致有以下几方面：

（1）发包方与承包方之间的索赔。按施工合同当事人可分为：承包方与发包方，承包方与分包方，分包人或承包方与设备、材料供应商之间的索赔。若工程进行了保险，发包方、承包方与保险公司也可进行索赔。

（2）承包方对发包人的索赔和发包人对承包方的索赔（反索赔）（3）工程索赔和费用索赔

（4）不可抗拒的风险和不可预见因素的索赔

（5）施工合同内索赔和施工合同外索赔，道义索赔等等（6）对监理、审价单位、保险公司等索赔

问题3答：

（1）有一支出色的监理队伍。小浪底工程有一支300多人的，最多增达到500多人的监理队伍。他们的工作使合同的履行有了很大的保证，也对节约投资有很大的帮助。监理工程师受业主的委托或授权，依据业主和承包商签订的合同，控制工程的进度、质量、投资和协调各方面的关系等职能，是业主在现场的唯一管理者和执行者。1991年开工后监理队伍在埋头苦学中产生了中国第一代监理队伍，他们认真履行着事前控制和全过程跟踪、监理、管理的职责，两年间高质量的完成了水利部提出的“三年任务两年完成”的目标。1994年经过15次严格的评估证实了小浪底的监理队伍，驾驭国际大型工程的资格。

（2）成功的应对国际索赔。成功的应对国际索赔不但可以节约大量资金还可以提高我们在国际的影响力。同时也维护了我们国家利益不受侵害，维护了国家的尊严。

（3）确立业主在工程建设中的主导地位，有利于正确把握工程建设大方向。为了实现“建设一流工程，总结一流经验，教养一流人才”的总体目标，在建设过程中，以理顺生产关系为内容的调整，确立了业主在建设管理中的主导作用，坚持重大问题由业主决策，充分发挥业主对各方的协调作用，同时将业主与监理、设计、施工单位的关系职责全部以合同形式进行规范，用合同来明确各方的权力和义务，约束和规范各方的行为。业主负责制解决了多头向国家负责、参建单位分工不清的问题，明确了责任主体，形成了各负其责，相互协作的建设管理框架为取得工程质量优良、工程提前、投资节约的好成绩打下了良好的基础。（5）充分发挥专家作用，有助于协作攻克技术难关。

小浪底工程组织了小浪底工程建设技术委员会，对重大技术和管理问题提供决策咨询。聘请了世界特别咨询团和国际咨询公司（CIPM、CCPI）为工程建设、合同管理提供咨询，多方面听取专家意见，为重大问题的决策提供了有益的帮助。

案例三：TCL问题1答： 项目研发成本的控制案例

（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。

（2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。

TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。

（3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。

如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。

我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。

有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。

产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。

问题2答：

（1）通过确认改善的产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品的成本，通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。

（2）减少设计交付生产前需被修改的次数，设计交付生产前需被修改的次数，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实现实，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次，而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，勿失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本，性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。

问题3答：

（1）作用是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

选择合适的管理理念和管理方法：目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索，正处在诸子百家、群雄并起的阶段，况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断发生变化，这对选择决策既是机会更是难题。同时，管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别，考虑到国内与国外的差别，考虑到企业所管理的项目的差别，考虑到企业自身的基础情况等，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。

（2）目的是在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。

合理确定项目成本管理考核标准。管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向和考核依据，因此，每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。项目成本管理目标包括两个方面：

1、确定项目成本管理的标准：管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么？这将是一个衡量项目

成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明确这一概念的情况下，很难评价施工项目成本管理的好坏。所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。

2、确定项目成本控制指标：要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。

第四篇：IT项目管理案例分析

1.2.1案例场景

A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。

副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1一1所示为初步项目进度计划表。

项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。

【问题1】(7分)

请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？

【问题2】(9分)

作为项目经理，你项目的进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。

【问题3】(9分)假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理？

【问题1】(7分)

本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个主要活动：

(1)识别项目的需求。

(2)解决方案的确定。

(3)对项目进行可行性分析。

(4)项目立项。

(5)项目章程的确定。

【问题2】(9分)

项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-1所示。

项目双代号网络图绘制如图1一2所示。

甘特图与网络图的区别：

甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。

采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，．便于及时地采取措施或对进度进行调整。

【问题3】(9分)

项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：

(1)在进度管理上，可以采用加班等方式进行。

(2)投入更多的人力、物力。

(3)把握关键路径上的任务。

在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。第3章项目时间管理案例

项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。3．1案例一：时间管理

阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。3.1.1案例场景

小张为希赛信息技术有限公司(CSAI)IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。

在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：

第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。

一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。

当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。

设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库； ②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。

最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4500元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。

【问题1】(6分)

如果不加班，完成此项目的成本是多少？完成这一项目要花多长时间？

【问题2】(6分)

项目可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项目的成本是多少？

【问题3】(6分)

假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行？

【问题4】(7分)

假定总裁想在35天内启动项目，小张将采取什么行动来达到这一期限？在35天完成项目将花费多少？

【问题1】

对于该问题，需要进行关键路径的计算，关键路径法(CPM)的工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最长的路径，即为关键路径。

一般可以通过两个原则来确认关键路径：

(1)总持续时间最长的线路称为关键线路。

(2)总时差最小的工作组成的线路为关键线路。

由此判断，关键路径为：①②③④⑥⑧⑨。

累加关键路径上的时间即为完成这一项目所要花费的时间。

【问题2】

显然在赶工情况下项目完成时间最短，因此，累加关键路径上赶工的时间即可得出项目完成最短工作量，累加赶工成本即可得出在最短时间内完成项目的成本是多少。

容易产生的失误地方就是在关键路径的选择上，被题干中所描述的“最短时间量”所迷惑，在④-⑤开发电子商务平台数据库、④-⑥开发和编写实际网页代码、④-⑦开发和编写电子商务平台表格码这三项任务上选择④-⑤或④-⑥，导致时间量和项目成本计算全部出错。

【问题3］

假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。那么，由于①-②比较其他电子商务平台位于关键路径上，因此，将导致整个工期延长3天，为此，小张必须考虑赶工来保证项目按进度完成。赶工原则是“采用优先考虑赶工费用率最低的工作”。根据表3-3推导出表3-4.根据表3-4的信息，为保证项目完成，要求在关键路径上赶工3天，赶工费用率最低的是②-③，但②-③进行赶工2天后，还差1天。此时，可以在关键路径④-⑥上赶工1天，使得④-⑥的完成时间变为9天，但此时④-⑥的赶工导致④-⑤也必须赶工1天。由此，计算出赶工的费用。本题容易产生错误的地方为：只考虑了④-⑥赶工的费率，而没有考虑④-⑤相应的变化。

【问题4】

与问题3类似，同样，必须采用赶工的方式，也必须考虑关键路径上活动的变化导致了其他非关键路径的变化的情况。由于，原有关键路径上的工期为10+5+15+10+3=43，现要求35天完成，因此，必须赶工8天时间。

首先，我们列出并行的3个任务④-⑤、④-⑥．、④-⑦的赶工费用率，如表3-5所示。

④-⑦是不可调整的，④一⑥赶工时间为8，因此，最多可赶工2天，如表3-6所示。

赶工的优先顺序如表3-7所示。

因此，赶工费用为103150+750+3750+3500+2250=113400.3.1.3参考答案

【问题1】(6分)

本题的关键是确定关键路径，完成这一项目要花43天。如果不加班，完成此项目的成本是103150元。

【问题2】(6分)

项目可以完成的最短时间量是30天，在最短时间内完成项目的成本是127 650元。

【问题3】(6分)

在关键路径②一③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2天后，在关键路 径④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工1天，同时，在④-⑤“开发电子商务平台数据库”也必须赶工1天。

【问题4】(7分)

总共需要赶工8天，在②-③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”上赶工2天，在①-②“比较现有电子商务平台”上赶工3天，在④-⑤“开发

电子商务平台数据库”，④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工2天，在⑧-⑨“测试，修改”上赶工1天。

在35天内完成项目将花费为113400元。第4章项目成本管理案例 4.1 案例一：成本估算

阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。4.1.1案例场景

希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。

张工是CSAI的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2

分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。

【问题1】(8分)

请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。

【问题2】(8分)

表4-1和表4一2分别采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各为多少？

【问题3】(9分)

请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误。4.1.2案例分析

【问题2】

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参数法成本估算方法。

项目经理的成本是30元/小时，项目经理张工参与项目的时间是500小时，而分析人员的成本参数是20元/小时，2个分析人员，每人参与项目时间是500小时，编程人员的成本参数是13元/小时，2个编程人员，每人参与项目时间是500小时，由于参数模型是简单的线性模型，所以，很方便计算出人力成本是61000元；其间接成本包括一般管理费和额外费用，一般管理费是人力成本的35%，额外费用是人力成本和管理成本的25％；这样合计为98820元；还有设备费用及其间接费用13000元，项目成本总计111820元，详见表4-3.对于表4-1，估计分解之后每个任务的规模，然后总计项目的总规模成本。

采用自下而上的估算方法，用的模型是：

估算总值＝估算值＋风险基金＋税 其中

估算值=直接估算值＋间接估算值

间接估算值=直接估算值× 15%

风险基金=估算值× 20%

税=估算值×5%

要求估算的误差应该保持在－5%～+5%

按照这个算法并根据表4-3的WBS的分析结果图示，估算过程如下：

直接成本＝202000元

间接成本＝202 000 × 0.15＝3030元

估算值＝202 000+3 030＝23230元

总成本＝23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %＝29037.5元

经过计算，两表中A为202000元，B为111820元。

【问题3】

4.1.3参考答案

【问题1】(8分)

信息系统项目进行成木估算的基术方法包括：

(1)自顶向下估算法或类比估算法。

(2)自下而上估算法。

(3)参数估算法。

(4)专家估算法。

(5)猜测估算法等。

【问题2】(8分)

表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参数法成本估算方法。经过计算，两表中估算值A为202000元，B为111820元。

【问题3】(9分)

综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：

(1)需求信息的复杂性。

(2)开发技术与工具的不断变化。

(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。

(4)缺乏专业和富有经验的人才。

(5)信息系统研发人员技术能力的差异。

(6)管理层的压力与误解。

在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误：

(1)草率的成本估算。

(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。

(3)过于乐观或者保守的估算。4.2 案例二：成本估算

阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算问题的叙述，回答问题1至问题4。4.2.1案例场景

希赛信息技术有限公司(CSAI)凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证券、保险等领域提 供完整全面的解决方案。李工是CSAI证券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目。作为项目经理，李工必须制定高质量的项目管理计划，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。

项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本计划。李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用(如硬件设备和网络设备等)。

【问题1】(6分)

请计算表4-4中每项工作所需安排的人力资源数量(按每天8小时工作制计算)。

【问题2】(6分)

假设每种人力资源的小时成本如下：测试员30元/小时，程序员40元/小时，软件设计师60元/小时，系统分析师100元/小时。请计算每项工作所需的总费用(每周按照5个工作日计算)。

【问题3】(6分)

计算每项工作每周的平均费用(每周按照5个工作日计算)。

【问题4】(7分)

假设该项目计划的甘特图如图4-1所示，请绘制该项目的费用预算曲线图(时间单位为周，每周按照5个工作日计算)。4.4.2案例分析

在费用预算方面，如按时间坐标来分析，有两种表现方式：一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线图。图4-3和图4-4为Project 2000绘制的费用预算曲线图和费用预算累计成本曲线图。

人力资源数=工作量÷8÷工期，如方案设计阶段系统分析师人数=160÷8÷10=2,其他阶段计算类似；

总费用=固定费＋工作量×成本，如详细设计阶段总费用=6 400+160×60=16000, 其他阶段总费用计算类似。各阶段总费用累加得到项目总费用为493000.平均每周费用＝总费用÷(工期÷5),如主界面设计阶段平均每周费用=73000÷(50÷5)=7300。4.2.3参考答案

【问题1】(6分)【问题2】(6分)【问题3】(6分)参考答案见表4-5。【问题4】(7分)根据图4-1和表4-5计算每周费用总和，如图4-5所示。4.3 案例三：挣值管理

阅读以下关于信息系统项目管理过程中挣值管理和项目成本管理方面问题的叙述，回答问题1-问题4。4.3.1案例场景

财政基本建设管理信息系统是一套能够为财政服务，提供财政基本建设资金管理，财务监督、审核，为财政的基建科、预算科和国库科等相关部门提供数据互享的工程项目管理的应用系统。系统充分地体现财政部门对基本建设项目的管理，对国家预算安排的基本建设资金的使用的管理，反映财政部门对基本建设项目的管理，更好地实现财政的管理监督的职能作用。

张工是大型电子政务系统集成商希赛信息技术有限公司(CSAI)的项目经理，目前正作为项目经理负责CSAI与某地财政局开发的基本建设管理信息系统项目，项目组成员包括项目经理1人、系统分析师1人、高级程序员3人、程序员3人、软件界面美工1人、测试人员2人、客户方技术人员2人。由于财政等因素，项目的计划工期为40周，预算成本为50万元。根据该项目的需求和进度等要求，项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。为顺利实现项目进度和质量等目标，CSAI项目管理部门和高层领导对该项目格外重视，要求项目组每周汇报进度状态。

在项目的实施过程中，第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态，在状态报告中经理列出了第18周(包含第18周)的项目状态数据，详细情况如下：

(1)截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为50%.(2)截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本(AC)为28万元。

(3)截至项目状态日期，项目的计划成本(PV)为26万元。

【问题1】(6分)

试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV。

【问题2】(6分)

预测项目结束时的总成本EAC。

【问题3】(6分)

请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析。

【问题4】(7分)

项目经理在检查经费超支时发现，有一项任务F还没有开始实施，但为F任务购买设备的支票已经支付，其费用为4万元。另外，还有一张已经支付的支票，其费用为3万元，是作为整个H任务的硬件费用，但H任务在状态日期完成的工作量为40%.根据这一信息再预测项目结束时的总成本。4.3.2案例分析

挣值管理(Earned Value Management)，是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。

根据图4-6在测量时间点上，有必要先了解14个重要的概念，如表4-6所示。

(1)应完成多大工作量？

计划成本PV(Planned Value)，也称为计划工作的预算成本(BCWS)。

在图4-6中，PV＝1000元。

(2)“已完成”工作的成本是多少？

实际成本AC(Actual Cost)，也称为已完成工作的实际成本(ACWP)。

在图4-6中，AC＝1100元。

(3)已完成多大工作量？

挣值EV(Earned Value)，也称为已完成工作的预算成本(BCWP)。

对EV的解释：有一项任务预定在测量时间点上完工，其计划成本为1000元。但只完成这项任务的95%0这样，就完成了950元的工作量，这就是挣值(EV)。

(4)成本偏差CV(Cost Variance)：

CV＝EV-AC

CV是项目任务的挣值与实际成本之间的差异，已完成了950元的工作量(EV)，但为完成这一工作实际花费了1100元(AC)。完成这项工作比原先预想的多花了150元(CV)。

(5)进度偏差SV(Schedule Variance)

SV＝EV-PV

SV是项目或项目任务的挣值与预算值之间的差异。对于一项工作，原先预计到测量时间点为止会完成1 000元的工作量(PV)。而实际上完成了950元的工作量(EV)。这样，就比原计划少完成了50元的工作量(SV)。

(6)成本绩效指数CPI(Cost Performance Index)：

CPI＝EV÷AC

CPI是总挣值除以总成本。仍以图4一6为例，已完成了950元的工作量(EV)，而为完成这项工作花了1100元(AC)。实际花一元完成了0.864元的工作量(成 本与绩效之比)。

(7)进度绩效指数SPI(Schedule Performance Index)：

SPI＝EV÷PV

SPI是总挣值除以总预算成本。在图4一6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而计划工作的价值是1000元(PV)。这样，计划完成一元工作量，实际完成了0.95元的工作量(进度绩效之比)。

(8)全部工作假定价值，即完工预算BAC(Budget At Completion)或称“总预算”。

BAC=完成时的预算一项目预计总成本的基线

在图4-6中，BAC＝2000元。

(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)价值，即从开始到完成项目将还需要花费多少成本。ETC＝EAC-AC

在图4一6中，ETC为：ETC＝2315-1100＝1215(元)

(l0)完工估算EAC(Estimate At Completion),反映了根据项目的进展总成本是多少，如表4-6所示。

最常用的两个公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC。在计算过程中，优先使用第一个公式，如果有明确的理由说明第一个公式不可用，则采用第二个公式。在图4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)

(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作预算价值(BAC)与全部工作概算价值(EAC)之差。

VAC＝BAC-EAC

正值是项目组追求的目标，表明成本比预计情况要好。

在图4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)

(12)绩效指数TCPI(To Complete Performance Index)：

TCPI＝(BAC-EV)÷(BAC-AC)

在图4-6中，有：TCPI＝(2000-950)÷(2000-1100)＝1.7

从这一点出发，必须取得效益，即每花费一元要完成1.17元的价值，以便用预计剩下的资金完成余下的工作。

(13)任务完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占总工作量的比例。

PC＝EV ÷BAC

在图4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％

(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已经消耗的成本占项目总预算的比例。在图4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％

所有的价值，无论是计划的还是实际的，都用货币值表示偏差。这会使大家认为挣值与货币有关，但它反映的是项目绩效(Project Performance).因此，挣值是沟通管理的一个重要工具，也是项目绩效度量的一个非常有帮助的工具。

进度偏差和成本偏差对项目的影响如表4-7所示。4.3.3参考答案

【问题1】(6分)

截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本，即挣值EV：EV=50×50%=25万元。

【问题2】(6分)

项目结束时的总成本：EAC=28÷50%=56万元。

【问题3】(6分)

由于AC>PV>EV,说明项目实际费用支出超前，与实际完成工作量相比费用超支，项目实际完成工作量与计划工作量相比出现拖期。

【问题4】(7分)重新预计的项目完工总成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4万元。第5章项目质量管理案例 5．1案例一：计划及跟踪

阅读以下关于信息系统项目管理过程中质量管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。5.1.1案例场景

某银行信息系统工程项目，包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干子项目。此工程项目通过公开招标方式确定承建单位，希赛信息技术有限公司(CSAI)经过激烈竞标争夺，赢得工程合同。合同约定，工程项目的开发周期预算为36周。

由于银行对于应用软件质量要求很高，CSAI也非常重视工程质量，安排有资深资历的高级工程师张工全面负责项目实施。在工程正式开工之前，张工对工程项目进行了分解，根据工程分析，张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发。除工程整体的开发计划外，张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划，定制应用软件的开发周期为36周。网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施。

张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格。根据张工安排，需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任，各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审，以保证各个阶段成果的质量。

在软件编码及单元测试工作完成之后，张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例，包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试，等等。

张工在安排软件测试任务的时候，在动员软件开发小组时宣讲：“软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节，各开发小组，特别是测试小组，应重视软件系统测试工作”。因此，张工安排给测试组进行测试的时间非常充足，测试周期占整个软件系统开发周期的40%,约14.5周。在软件系统测试的过程中，张工安排了详细的测试跟踪计划，统计每周所发现软件系统故障数量，以及所解决的软件故障。根据每周测试的结果分析，软件系统故障随时间的推移呈明显的下降趋势，第1周发现约100个故障，第2周发现约90个故障，第3周发现50个故障，„„，第10周发现2个故障，第11周发现1个故障，第12周发现I个故障。于是张总工断言软件系统可以在完成第14周测试之后顺利交付给用户，并进行项目验收。

【问题1】(7分)

请以300字内回答，张工的软件开发计划中是否存在问题？为什么？

【问题2】(8分)

请以200字内回答，张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论，得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求，你认为可行吗，为什么？

【问题3】(10分)

请以300字内回答，若你是本项目的总工，你将怎样改进工作，以提高软件系统开发的质量，保证工程项目按期验收？ 5.1.3参考答案

【问题1】(7分)

张工安排测试计划的编制时机不对。测试计划和测试用例的编制应当与软件系统的概要设计、详细设计同步进行。

测试计划不够全面，还应当包含系统整体测试、运行测试。运行测试是对应用软件系统整体功能的全面检验，也是最能够说明软件系统质量的测试环节。

系统测试计划、确认测试计划应当在需求分析阶段制定，测试用例、测试说明应当在概要设计阶段制定。

集成测试计划应当在概要设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在详细设计阶段制定。

单元测试计划应当在详细设计阶段制定，测试用例、测试说明应当在编码阶段制定。

【问题2】(8分)

在定制软件开发项目中，根据测试结果判定软件系统的质量是不够的，因为软件系统中的缺陷可能由于多种原因而未在测试中被发现，如测试环境与运行环境的区别、测试人员的能力问题、测试计划和测试用例的局限及缺陷。

由于软件系统质量、功能、性能具有很强隐蔽性的特点，用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收。最好让用户组织对项目进行试运行，以试运行的结论来作为验收的依据之一是比较有说服力的。

【问题3】(10分)

(1)在进行需求分析的时候，同步制定功能确认测试计划和测试用例，同步制定系统整体测试计划和测试用例。

(2)在进行软件系统概要设计的时候，制定集成测试计划和测试用例。

(3)在进行软件系统详细设计的时候，制定单元测试计划和测试用例。

(4)在项目计划验收日期前，提前与用户协商系统试运行计划，并给用户进行充分的培训，包括领导和一般操作人员，让系统接受实际运行的考验，在试运行过程中暴露出来的问题，及时进行解决。以软件系统实际运行所表现出来的功能、性能来说服用户对项目进行验收，这通常是更可行的方法。

第8章项目风险管理案例 8．1案例一：风险分类

阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述，回答问题1至问题3。8.1.1案例场景

某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。

甲：我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多少，再上ERP有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。

乙：不应该一棒子打死ERP o ERP是一种新兴事务，ERP不是万能的，但是不上ERP又是万万不行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施 ERP风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP o现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ERP的经验，先进行小范围ERP试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP。

丙：ERP应该上，而且要迅速上，不应该等。如果其他企业都上了ERP,那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。ERP本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大做强。小的、可以自己解决的风险自己处理；难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移；如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化。

【问题1】(8分)

如图8-1所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、B, C代表三种不同应对风险的人。请写出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(250字左右)。

【问题2】(8分)

如果公司有以下三种职位，你认为甲、乙、丙分别适合做什么：项目经理、程序员、产品销售人员(请说清楚原因，不超过150字

【问题1】(8分)

A为风险规避者：属于保守派。他们自始至终都不愿意接受较大的风险，希望利用少量投资就可以得到较高的成功概率；随着投资的增加，他们希望成功概率越来越大，最后达到百分之百。

B为风险中立者：属于中庸派。当投入少时，他们可以接受较大的风险；当投入逐渐增加时，他们就开始变得谨慎起来，希望获得成功的概率提高了，最后达到百分之百。

C为风险冒险者：属于冒险派。他们自始至终都愿意接受较大的风险，当投入少时，他们可以接受较大的风险；随着投入的增加，他们也会变得谨慎一些，希望成功概率有所增加，最后达到百分之百。

上述案例中，甲、乙、丙分别对应A, B, C.【问题2】(8分)

甲属于风险规避者，做事小心谨慎，不愿意冒大风险，比较适合做程序员。

乙属于风险中立者，做事深思熟虑、讲究章法，制定计划切实可行、可进可退，比较适合做项目经理。

丙属于风险冒险者，做事大胆，敢于冒风险，一切以效益为先，积极追求成功，具有强烈的成功欲望，比较适合做产品销售人员。8．4案例四：风险管理方案

阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。8.4.1案例场景

2000年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上某项目，经过发布RFP(需求建议书)，以及谈判和评估，最终选定希赛信息技术有限公司(CSAI)为其提供IP电话设备。宏达公司作为CSAI的代理商，成为了该项目的系统集成商。李先生是该项目的项目经理。

该项目的施工周期是三个月。由CSAI负责提供主要设备，宏达公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。CSAI和宏达公司之间的关系是一次性付账。这就意味着CSAI不承担任何风险，而宏达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。

3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H公司要求宏达公司负责解决，可其中很多问题涉及CSAI的设备问题。因而，宏达公司要求CSAI予以配合。但由于开发周期的原因，CSAI无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，宏达公司只好不断将CSAI的最新升级系统(软件升级)提供给H公司，甚至派人常驻在H公司(外地)。

又经过了3个月，H公司终于通过了最初验收。在宏达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，2002年底，CSAI由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。

【问题1】(8分)

请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。

【问题2】(8分)

请用300字以内文字结合你本人的实际项目经验，描述如何解决案例中所述问题的办法。

【问题3】(9分)

请用400字以内文字说明如果你是李经理，·你觉得应如何制定有效的项目风险管理方案？

8.4.3参考答案

【问题1】(8分)

该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。在本案例中，宏达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理CSAI的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。

【问题2】(8分)

一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的RFP认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。对于RFP中过高的要求不能完全满足时，应充分说明。在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。制定完善的风险管理计划，建立管理风险预警机制。

【问题3】(9分)

在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。10.6案例六：项目估算

阅读以下关于信息系统项目管理过程中综合性管理问题的叙述，回答问题1至问题3。10.6.1案例场景

软件项目开发通常用LOC(line of Code)衡量项目规模，希赛信息技术有限公司(CSAI))经过多年 的开发，积累了一定的经验数据，经过分析统计发现公司每一万行C语言源代码形成的源文件(.c和.h文件)约为250KB。

现公司承接某一项目，该项目源文件大小为3.75MB,项目累计投入工作量为240人月，每人月费用为10000元(包括人均工资、福利以及办公费用分摊等)。

现项目经理小丁带领的项目组承接该项目，经过研究，项目组把该软件开发项目分为了需求分析、设计编码、测试和安装部署等4个活动，各个活动顺序进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如表10-4所示。

【问题1】(8分)

请计算该项目中1个LOC的价值以及项目的人月均代码行数？

【问题2】(8分)

项目在开发中，需要使用一些组件，这些组件估计有10000行代码，假定30%需要重新设计，50%需要重新编码，70％需要重新测试，请问项目经理该如何安排人力资源的投入？

【问题3】(9分)

请为项目组计算软件开发中各项活动的时间和项目周期。10.6.2案例分析

【问题1】

软件开发的工作量和工期的估算历来比较复杂，因为软件本身的复杂性、历史经验的缺乏、估算工具的缺乏，以及一些人为的错误，导致软件项目的规模估算往往和实际情况相差甚远，因此，估算错误被列入软件项目失败的4大原因之一。

软件项目开发通常用LOC(line of Code)衡量项目规模，LOC指所有可执行的源代码行数，包括可交付的语句、数据定义、数据类型声明、等价声明及输入/输出格式声明等。项目经理可以根据对历史项目的审计来核算组织的单行代码值。

本题考察项目进度控制中的工作量和工期的估计。

【问题1】(8分)

该项目中1个LOC的价值为：(240 ×10000)÷150000＝16元/LOC。

该项目的人月均代码行数为：150000÷240 = 625 LOC/人月。

【问题2】(8分)

[(30%+50%+70%)÷3]× 10 000＝5000等价代码行

根据该项目的人月均代码行数为625 LOCI人月，则需投入人力为5000÷625＝76.9人月。

【问题3】(9分)

根据公式Ti＝(4mi＋ai＋bi)/6,其中，ai表示第i项活动的乐观时间，mi表示第i项活动的最可能时间，bi表示第i项活动的悲观时间。

T需求分析＝(7+4×11＋15)÷6＝11

T设计编码＝(14+4×20+32)÷6＝21

T测试=(5+4×7+9)÷6=7

T安装部署=(5+4×15+13)÷6 =13

所以，项目完成时间t的期望值T为：T =11+21+7+13=53

第五篇：项目管理案例分析

项目管理案例分析

1.某安装工程锅炉间3#栈桥处，一块方木从8米层坠落，打中正在施工的员

工唐某的头部，令其当场昏迷，3分钟后才醒来。唐某当时正确佩戴有安全帽。事故的直接原因是土建单位拆除模板时无警戒线、无人监护、未发通知导致。

下午4:20项目部刘某从主厂房检查工作后走出来时，被一块轻质水泥砖从16米层高度坠落时，直接打在刘某的右肩和右后背之间，安全帽刮破，刘当即昏倒。后经市人民医院进行全面检查后，刘劲双肺清晰、心肺正常，但右第4、5节肋骨骨折。事故的原因目前正在业主、监理的参与下进行调查。此地段下午4：30分以前是甲单位施工，4：30分后为乙单位筑炉队施工，砖头只有这两单位使用。

1、上述两起事故同一天发生，虽然直接原因不不同，但从其中可以看到安全管理工作仍有许多不足和欠缺。如何预防他人伤害?

2、业主为赶工期，一般都是土建施工未完成，就要求安装单位施工，造成交叉作业，在赶工期与安全管理工作中，如何确保工期？如何加强安全管理？

参考答案

工程项目的安全管理贯穿项目实施阶段的全过程，在项目实施阶段安全管理极其重要，各相关单位和责任人要高度重视。建立健全安全生产的组织措施和技术措施，进行安全教育、落实岗前交底，提高安全意识，真正做到全员参与、群众监督，杜绝盲目指挥、野蛮操作。运用组织措施层层落实安全责任，及时发现安全隐患，制定纠偏措施，消除危险。检查、监督安全防护设施是否正确运行，确保“安全第一，预防为主”的目标实现。

应该制定详细的项目责任章程，建立谁负责谁监督的机制，建立好沟通原则，通过规章制度来要求。

除上述分析外,因整个工程项目由两个不同的单位进行操作,可能存在沟通上的问题,所以该项目中应有专职进行项目沟通的成员。

2.目前有一项医疗电子设备开发的项目，参加项目的基本上是在校的大学生。因为该项目是某老师自己出资，所以资金比较缺乏，学生基本上没有任何工资。老师的想法很简单，学生们参加项目是来学习的，自然不会有什么报酬。目前项目已经开始，我感觉到学生最初的热情已经慢慢消失，具体的原因，我觉得和老师过分看重资金有关系。但是按照我对该老师的了解，我无法说服他付给学生报酬。这种情况下，我该如何调动大家的积极性？

你可根据所学知识分析以上问题并找出解决方案。参考答案（分析）：

无论是谁，付出后自然就希望有收获。

学生在开始时候都明白不是为报酬而参与到项目中来的，是抱着学东西想法中来的，从以上的案例来看，显然学生是在项目进行中觉察到实际上学习到的东西比较少，或者付出不等于收获，于是原来收获的目标由学东西转移到金钱报酬上。针对这样的情况，应对措施一：学生本来期望的目标应该还没有改变，老师应该在该项目上多引入一些新的技术以及项目的实施方法，让学生重新把收获的目标引导到学东西上来，这样也不需要再引入资金，而且学生的积极性也会有所提高，这才是上策。应对措施二：这个一个团队建设的案例。做任何事情都是需要成本的。你要节省成本，就必然要牺牲质量。这一点，应该要导师有充争的理解。在没有金钱激励的情况下，激励团队成员的热情，应该在下面几个方面做些文章：

1、让学生知道自己目前工作对未来的影响。找一些类似的案例，说明参加这类的工作对以后就业、能力等方面的促进；

2、让学生的工作和毕业成绩联系起来；

3、实施一些投入不高的团队活动，增强成员的凝聚力，加深感情，让大家在工作中感到愉快。

3.一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。这个“双项目经理制”，可行吗？你可根据所学知识分析以上问题并找出解决方案。

参考答案 分析一

在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？

本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。

建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。

分析二：

过去有位老水手说过一句话：[出海不要带两块表，带一块或者三块]。双项目经理的机制特别是在中国的人文环境下，95%变成一种互相牵制的机制，其缺点我不想多说，其实是不用多说了。我的建议仅供参考：

以规划部为主设定管理机制，理由很简单他们更接近客户，他们对于项目的目标（单只产品）的理解较开发部更加明确。但是我们也要考虑不符合实现规范的设计会带来的成本问题，这一点在后面说明。

从斑竹的需求中我可以感觉到这两个人在职位的问题上必然是不太好“搞”得人，否则斑竹可能也就没有这样的烦恼了。所以在实际的操作中不能有明确的“高低”之分，否则可能会引起两个团队的“协调性”，影响开发的情绪。所以，两个人的职位这样来定位： 规划部负责客户需求分析及设计。开发部负责更具规划部设计的内容实现功能 3 规划部和开发部体制上是“平行的”（表面而言）4 规划部充当开发部同客户之间交流的桥梁。5 所有的设计和实现以客户要求为准。当因设计修改导致实现存在成本过分提高的情况，须提交上一级领导审核。1，2只是简单的定位，没有实际作用 3 是一种安抚的意味 4 为5作铺垫 定义规划部为主导 当成本为题出现时，高一级才须要介入。

分析三：

1.项目组织的特殊性, 用不找争职位高低

项目组织是为了, 完成某一项目临时组织的团体, 他的生命周期仅限于项目期间, 项目结束组织也就散了, 还是回到公司原来的岗位, 个尽其责.很多大项目都是调用各部门, 各公司的精英组织项目团队, 那岂不乱了? 2.PM作用

Proejct Manager最重要的是协调各组织(客户, 公司领导, 项目团体), 获得最大限度可用资源, 排除危险因素.项目经理不用常驻项目站点, 适当的时机反问客户排除危险因素, 并对项目的重大决策拍板 3.PL作用

Project Leder 可以常驻项目站点, 进行技术指导, 推动项目计划, 安排人力, 碰见危险因素先与客户协商, 重大问题调用项目经理 4.PM/PL制

-制造多级缓冲区, 对危险因素进行过滤, 若2个PM找谁, PM解决不了找谁?找老总?-提高PM的决策威信, 决策重大问题, 提高PL的技术威信, 技术上镇住客户, 在客户面前的威信非常冲要

4.尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命为一个非常重要的生物技术项目经理。这个项目包括为用于组合人类基因组的一个DNA排序仪器开发软件与设计硬件。这个生物技术项目是公司最大的项目，并且预测将来会有巨大的增长潜力和潜在收益。不幸的是，这个项目的管理存在许多问题。这个项目已经进行了3年，项目经理也换了3次，在高级管理层任命尼克为项目经理之前，他是该项目首席软件开发员。高级管理层指示，无论如何必须在4个月内推出DNA排序仪软件的第一版，并在9个月内推出应用版。

1、你认为该案中存在的真正问题是什么？

2、该案例是否反映了现实生活中的一个真实场景，为什么？

3、尼克是不是一个好的项目经理？为什么？

4、要成为一个更好的项目经理，尼克本应该怎么做？

5、上级管理人员应该怎样去帮助尼克？

6、你预测本案例的结局会怎样？

参考答案

一、案例中存在的真实问题：管理混乱。

1、尼克从技术人员，直接被提升为项目经理，而没有经过相应的项目经理知识培训。尼克做首席软件开发员，只能证明他的技术水平够强。但不能代表，他有能力去管理一个团队，能够将进度、资源、质量协调的很好。并且被指派的尼克做项目经理未必能够服众。从这点上，可以看出该公司在人才的培养上有很大的问题，强行指派不是解决问题的好办法。

2、工作的安排，尼克做为首席的软件开发员，其担任的开发任务是相当的大的，而做为项目经理其工作量更比一般的开发人员大的多。尼克任项目经理后，势必难在二者之间把握平衡，必将造成二者都作不好的结果。

3、工作量的科学估算。工作量需要通过科学的方法进行估算，来确定合理的进度。不能强行指定项目时间。即使有其他资源的增加，也要通过合理估算，才能确定。

二、该案例确实反应了现实生活的一个真实场景。从其中的一点可以看出，比如开发时间确定的共十三个月，三年换三个项目经理的原因，可能也就是基于此，每年一个项目经理，就是因为在十三个月的时间内，没能完成指派的任务。

三、尼克是一个好的开发人员，未必是一个好的项目经理。原因如第一条第1项所答。

四、成为一个好的项目经理

1、首先，要具备项目经理素质，参加项目经理知识的培训。

2、转换角色，从技术转为管理。培养新的首席开发员。

3、与管理层沟通，合理安排项目进度。

五、上级管理人员应该提前对尼克进行项目经理知识的培训，帮助尼克在项目中树立威信。为尼克配备好接替的开发人员。

六、预测尼克在一年后，会成为该项目离职的第四个项目经理。

5.佩顿公司决定参与一项政府招标项目，内容是一种研究与开发工作，要求项目在确定开始之后90天内完成，条件是固定的成本和相关费用。

这一工作主要由开发实验室完成，根据政府的规定，估计的成本应该基于整个部门的平均成本，为每小时19美圆。

佩顿公司赢得合同，总值305000美圆。项目开始一个星期后，通过对一星期工作报告的分析，发现开发实验室实际每小时花费28.5美圆。项目经理决定和开发实验室的管理人员讨论这一问题。

项目经理：“显然你知道我为什么到这里来，以你花钱的速度，我们将超过预算，多花费50%。”

实验室主管：“这是你的问题，不是我的。在我估算这一工作的成本时，我提交的只是根据历史经验所花费的小时数，是定价部门将这些小时树基于部门平均的数据转化为所需要的资金数目。”

项目经理：“那我们为什么要用最昂贵的人员呢？显然有薪水更底的人能够从事这一工作。”

实验室主管：“是的，我们有薪水更底得人员，但是没有一个人能够如合同要求的2个月内完成这一工作，我必须使用在学习曲线上地位高得人员，单使用他们不便宜。你应该告诉定价部门增加部门的平均成本。”

项目经理：“我希望我能够，但政府规定不允许。唯一的手段是为在这个项目中工作的那些高薪水的雇员设立一个新部门，这样部门平均薪水就正确了。不幸的是为仅仅2个月的工作而增加一个临时单位的管理费用太高了，对长期项目这种方法可以被采用。你为什么不增加工作时数以补偿所增加的经费呢？”

实验室主管：“我必须提交我所估算的所有小时数的证据，如果我那样做被检查的话，我的工作就保不住了。你应该知道，我们必须为所有工作提交证据以作为申请的一部分。下一次管理人员在投标一个短期项目时可能应该多想一想。你应该向顾客说明一下我们的处境。”

项目经理：“他的反应可能还是一样，看来我的奖金是难保了。” 问题

1、这一案例中的基本问题是什么？

2、上述所指的“学习曲线”是什么意思？请解释一下。

3、是谁的错误？该如何应付这一困难？

(参考答案)

1、答：这一案例的基本问题是：佩顿公司获得的某一政府研究开发项目的预算成本与实际成本不符，预算成本远远小于实际成本。原因之一是：实验室的实际单位成本为28.5美圆，而在招标时，根据政府的规定，估算的成本应该基于整个部门的平均成本，为19美圆；原因之二是：由于在投标时提交了估算所有小时数证据，而无法相应延长项目时间数。

2、答：人们在重复一项工作时工作效率会逐步提高。一般而言，当产量以倍数增加时工作效率以固定比率提高，即当产量增加一倍时，单位产量需要的工作时间会以固定的比例减少，这一比率称为学习率。

3、答：这一错误既不能归咎于实验室主管，也不能归咎于项目经理，更不能归咎于政府。错误的主要原因在于实验室主管与项目经理在投标前的项目预算中缺乏有效沟通。在项目管理和项目预算等活动中，只有统筹兼顾，相互沟通，才能把工作做好，各自为政到最后只能是弄得自食其果。

6.案例分析题

为某省某运营商建立一个业务平台，并采用合作分成的方式。也就是说所有的投资由我方负担，平台投入商用之后运营商所收取的收入按照一定的比例跟我们作分成。

同一时间，平台有两个厂家一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。准备商用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将所有用户转到了我们竞争对手的平台上去，也就是停止使用我们的平台。

整个项目投资超过两百万，包括软、硬件以及各种集成、支持、差旅费用等等。现在我们所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例给我们收入。但是我们无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道我们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。在出事当天，项目经理呆若木鸡。

你可根据所学知识分析以上问题并找出解决方案。以下是不同的案例具体分析，同学们可以参考他们的意见。

分析一：

抛开别的因素不说，我想大家能不能给我一点启发: 1.从项目管理的九大知识体系来讲，我们能不能避免这样的事情发生？ 2.出这样的事情，项目经理有没有责任？

3.对于‘合作分成’这样的平台建设方式，项目本身有什么样的特点？

7.小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。但结果是项目在小王手上失败了!项目不但延期了25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。情形是这样的：

·小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。

·成员A是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成了他30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。

·成员B是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了5天病，这更加减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。

·成员C是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务，并提前25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于A和B的延误、A的低质量的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。小王曾经跟A就他不能专注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。要求休完病假的B加班以赶上进度，他也照办了。小王要C帮助B，他说他做过努力，但他认为B缺乏经验太难交流。

综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任? 请综合运用项目管理理论进行全面分析。

8.在一个项目运作过程中，项目经理原本把项目管理得很好，而且项目也按照计划如期的进行，这时，用户与公司销售人员之间因为项目相关费用问题发生了冲突，部门经理对于用户的行为也有较大的意见。

于是，在召开项目协调会期间，部门经理要求项目经理对此项目的人员和费用都下调，并且告诉项目经理希望看到此项目执行过程中出现的一些问题，这样来达到让用户知道项目的重要性的目的。

如果出现项目故障，项目经理难辞其咎，而且他也不想看到项目失败。请运用项目管理的综合知识分析项目经理在这种情况下改怎么办呢？