第一篇：会展项目管理案例分析1大全
苏州会展资源整合 打造会展CBD 作为苏州会展“皇冠”上的一颗“明珠”，苏州国际博览中心为促进苏州会展业健康快速发展，成功地形成了招展与办展“两条腿走路”的发展态势。用苏州国际博览中心总经理陈刚的话来说：自办展只是第一步，“加强国际合作”实现“以展促商、以商养展”才能发挥会展经济的真正带动作用。
区位优势：苏州会展与苏州经济共振腾飞
近年来，随着苏州外向型经济的蓬勃发展，目前已经成为中国经济发展最快，最具竞争力的城市之一。2004年苏州GDP完成3450亿元，世界500强企业已经有100家落户苏州。苏州区域经济优势凸显，正成为IT、汽车零部件、模具、精密机械、包装等产业的生产基地。
苏州地区快速增长的经济，给展览业带来更大的发展机遇。而场馆的设施则直接关系到展览会能否正常运作。苏州的产业优势和地缘优势必将吸引越来越多的品牌展会落户苏州，而苏州国际博览中心的落成，恰恰给这些高规格的展会今后落户苏州增加了颇具分量的筹码。
“苏州除有经济优势、区位优势、展馆优势之外，最突出的在于其产业优势。”作为世界制造业中心之一，苏州已经形成了电子信息、精密机械、轻工业、食品制药等较为完整的产业链。其中，苏州IT企业集聚，众多跨国公司前来投资，台湾最大20家电子企业中，已有16家投资苏州。苏州生产的显示器、主机板、笔记本电脑产量均已占全球重要份额，IT已成为苏州第一大产业。正是基于对产业优势的充分认识，苏州国际博览中心把市场开发重点放在了工业类展览，充分联合区域产业和市场资源来招展、办展。
高屋建瓴：一流场馆闪亮登场 苏州国际博览中心占地面积共18.86万平方米，总设计建筑面积25.5万平方米。其中，室内展厅面积12万平方米。其规模在江苏首屈一指，在整个华东地区也仅次于上海新国际展览中心。自2004年正式运营以来，已先后接待了参展企业3500家，展览面积约36万平方米，参观人数近100万人次，举办展会活动近40多个，先后举办了第三届苏州住宅产业博览会、第二届苏州国际工业博览会、第八届中国国际洁净技术设备展览会暨论坛、中国首届人力资源博览会等5个大型展览会。短短的一个月内，博览中心就接待了近40万的国内外宾客。
苏州国际博览中心按照精简、高效、高标准的原则组建经营管理的专业团队，引进了国际先进的经营模式、管理经验和服务理念。每一位员工都经过严格挑选和展会服务培训，公司部门主要骨干还专门赴国外先进展览城市参加专业会展培训。从国际化标准起步，提供五星级会展服务，为您营造国际一流会展环境！这是该公司一直贯彻的经营理念。
创新模式：自办展场馆经营的生命力
在充分考虑借鉴国际会展场馆成功运营模式的基础上，苏州国际博览中心已初步摸索出一条适应苏州实际的场馆运营模式，自办展已成为苏州国际博览中心会展场馆经营的主要业务，走出了一条自主创新发展之路。中心自建以来就成立了苏州国华展览有限公司，目前设有国际合作部、业务部、信息中心等五大部门，下设亚太项目部、欧洲项目部和出展部等部门。目前全面开拓自办展和合作办展项目，已有苏州住宅产业博览会、苏州国际工业博览会、中国国际洁净技术展览会、中国国际数字城市技术与设备博览会、中国人力资源博览会等多项展会，形成了较为稳定的展会资源。这些自办展中，除了中国国际洁净技术论坛展览会、苏州国际工业博览会是参与合办的老牌展览会之外，其余都是新开发的展览项目。中国国际洁净技术论坛展览会，作为国内洁净室行业最早的专业学术交流活动，目前已成功举办了八届。苏州国际工业博览会经过前2届的培育，规模不断扩大，影响不断增强。博览中心能吸引老牌的展会落户并参与举办，这对整个苏州会展业来说，本身就是一个认可。新项目的开发和顺利举办，则说明了苏州会展业的潜力巨大。
在新开发的展览项目中，将把苏州住宅产业博览会与中国首届人力资源博览会作为今后培育的重点。“住博会”放眼整个长三角区域的地产行业，至今已成功举办三届。每年分春秋两届举办，分别在“五一”和“十一”期间举办，以住宅展示为主体，配合文艺表演、名家书画展、极限运动表演、攀岩、摄影比赛等丰富多彩的系列活动，形成“博览嘉年华”这样一个概念，丰富市民的文化生活，成为苏州市民休闲娱乐的好去处。
2005年中国首届人力资源博览会是中国HR业内首次以展览为主要形式的产业盛会，旨在打造辐射全国的互动人力资源产业平台，为HR产品和服务供应商与需求企业之间提供了更深层次的合作方式。该会目标是办成中国人力资源第一大展，成为业界最具影响力的品牌展会。
资源整合：打造中国会展CBD
2005年10月28日，中国最大的行业门户网站慧聪网正式与苏州国际博览中心签约。约定从2006年开始在博览中心举办系列国际采购交易会。慧聪网拥有近200万注册用户、3万付费用户，每天商机发布高达数十万条，业务涉及安防、包装、化工、教育等64个行业。以苏州基地共同培育开发国际性专业展览会，标志着一个年平均为600个大小展会提供资讯服务的信息服务商业务的转型，也充分体现了对苏州良好会展环境的认可。
去年12月，苏州国际博览中心与韩国COEX展览有限公司依托各自优势资源，双方就展馆运营、展览、会议合作举办、信息交流和人员培训事宜签署了合作备忘录，苏州国际博览中心迈向国际合作道路又走出了坚实的一步。
核心竞争力：年轻、专业化活力团队
2005年11月17日，苏州国际博览中心展览项目经理招聘活动闪亮登场中央电视台《绝对挑战》演播大厅。此举首开了会展场馆人才招聘的先例，引起了会展业内不小的震动，社会各界也深为之关注。
苏州国际博览中心总经理陈刚认为：在当今展馆阵营内，竞争异常激烈，加大改革创新力度，营造富有活力的体制平台，遵循市场化、专业化、国际化的原则，建立以人为本的核心竞争力将是博览中心发展的根本。此次招聘就是为了挖掘、吸引展览人才，吸纳新鲜血液，引进国内外的会展业专业人才进入到苏州会展行业，以此来提高苏州会展管理的水平与理念。业内人士也纷纷表示：“本次招聘活动不但提升了苏州国际博览中心的形象，对中国会展业更是一次不小的触动。会展业未来的竞争归根到底还是人才的竞争，目前博览中心平均年龄在27岁左右，本科、硕士以上学历的员工占85%。苏州国际博览中心的创新运营模式和有竞争力的团队，有望使苏州博览中心在会展论坛中后来居上。”
第二篇：会展案例分析
案例一：
“第16届中国（深圳）国际玩具及礼品展”于2008年10月24-27日在深圳会展中心成功举办。展会的专业程度、规模和质量都超越以往各届，成为奥运年中国最大的礼品、玩具及家居用品省会，成为名家云集、新品荟萃的潮流盛宴。
据最新市场资料显示，全球75％的玩具在中国生产，全球礼品市场的六成份额被中国制造占据，玩具市场的年增长率会达到40％以上，但目前中国玩具消费市场的规模只有100亿元人民币。第16届深圳秋季礼品展正是在这一背景下积极筹备的，主办方“励展华博”与行业权威媒体《玩具世界》强强联手，通过一系列改良升级措施强化深圳礼品展“行业助推器”的作用。
主办方对展会的市场营销方案进行了全方位升级，首先针对今年10月参展的各重点产业类别，如玩具、礼品、家纺、家居用品等行业，锁定目标买家，媒体进行多次推广；优化搜索引擎和关键字营销，令主办方的“励展华博礼品展”网站的低位在行业展会中稳居第一；其次，特邀买家计划使参展商能够提名其希望在展会上会晤的买家。该措施的成为展会成功的巨大推动力。
1、会展前期和后期工作包括方方面面，会展的成功也需要各个环节的协调配合。深圳国际玩具及礼品展的成功主要体现了（C）的重要性。
A． 会展调研 B．会展策划 C．会展营销 D．会展服务及管理
2、通过材料可以看出，会展营销工作需要市场调研与预测、目标市场定位、制定营销计划和实施营销计划等，会展营销的层次包括（ABD）
A． 商品类会展营销 B．服务类会展影响小 C．内涵类会展营销 D．思想类会展营销
3、深圳玩具及礼品会展主办方优化搜索引擎和关键字营销，体现了网络营销的重要性，一下说法中错误的是（BC）
A． 网络营销包括电子邮件营销以及网站和网页营销 B． 会展网站要做的完整只要完善主页就可以了
C． 主办方要根据客户的需求，以美术为中心进行整个网站的建设规划 D． 网络营销的成效在一定程度上取决于网站或网页建设的专业化水平
4、会展营销的特点包括（ABCD）
A． 营销主体的综合性 B．营销内容的整体性 C．营销手段的多样性 D．营销对象的参与性
案例二: 自2000年以来，杭州佳德展览服务有限公司在浙江已经连续举办了8届颇具规模和影响力的建材展会，没届展会都有超过600个标准展位，平均吸引观众6万余人次，其中10.3％是外国参观者，观众满意率高达90％，在浙江同类会展中堪称典范，具有较高的知名度和美誉度。
会展的成功一方面是随着国家经济的迅速发展，房地产业稳定发展和人民生活水平的大幅度提高，对生活质量及生存空间的要求亦日益提高。为顺应节约型社会发展的时代要求，会展引进了有前瞻性的新技术、新产品，为供需双方提供更好的交流平台。此外，会展的成功在很大程度上得益于展前制定的详尽的策划方案。以去年的建材展会为例，不仅对项目概况（展会名称、时间、地点、主办单位、承办单位）做了详尽的策划，还对展会主题、展馆分布及定位、展商定位、观众定位、配套活动、招展范围、宣传推广整体方案甚至观众组织方案都做了详尽的策划和安排。
1、由以上材料可以看出，杭州建材会展的会展策划非常详尽和周全。一下关于会展策划的说法正确的是（ABC）
A． 会展策划的核心内容是对会展活动的时间、人员、场馆、宣传、费用等方面做出合适的安排。
B． 人员安排包括与会人员安排和展会工作安排两个方面。C． 场馆的租赁价格并不是一个需要重点考虑的因素。
D． 费用安排要求策划人员运用合理的定价策略，确定展位价格和参会费用。
2、会展策划除了会议策划之外，还包括（ABCD）A． 展场和会场安排策划 B． 会展开幕式策划 C． 会展新闻发布会策划 D． 会展相关活动策划
3、以下关于会展策划的说法错误的是（B）
A． 会场的安排策划会对会议效果产生直接的影响 B． 展位分配方法有很多，抽签法是较常用的方法 C． 发挥名人效应是会展开幕式设计关注点
D． 新闻发布会是展会在社会上进行形象宣传推广的主要方式
案例三：
“中国科技第一展”——中国国际高新技术成果交易会（简称高交会）是中国规模最大、最具影响力的科技展览会。高交会以“国家级、国际性、高水平、大规模、讲实效、专业化、不落幕”的特点，成为中国高新技术领域对外开放的主要窗口，在推动高新技术成果产品化方面发挥着重要的作用。
某公司在参展现场曾临时决定要举行一个临时捐赠仪式。展会组织方在接到申请之后，在一个中午的时间里就联系好了接受捐赠的单位、参与人员，并筹备好了现场活动；而展会上清晰的引导图，给企业很好的引导，并且半个小时全部搞定。所有工作紧张有序的得到了解决。事后这家企业的老总感叹道：“高交会上，我们用一个午休的时间，不出展厅，却办成了以往跑两三天都办不成的事。展会组织方的协调配合和现场完备高效的商业化服务，真是让人佩服。”
高交会有三大亮点：一是引入全国首例智能互动会展查询系统；二是专业化程度高、受到参展方和专业观众的一致好评；三是服务体现“服务以人为本”。目前我国的会展服务主要集中在展中服务阶段，展前、展后的服务比较缺乏。而现有的展中服务又存在很多问题，如费用高、不到位等现象。如何做好会展服务，进一步与国际接轨，中国国际高新技术成果交易会为我们做了个很好的典范。
1、会展服务从会展的不同阶段来看，分为前期、中期、后期的服务，从会展服务提供的方式来看，展会服务主要包括（ABCD）A． 承诺服务 B．标准化服务 C．个性化服务 D．专业服务
2、从上述材料可以看出，高交会对应急事件的处理是很到位的，这也是展会服务的一部分。应急预案分为（ABCD）A． 应急行动指南或检查表 B． 应急响应预案 C． 互动应急预案 D． 应急管理预案
3、以下说法错误的是（AB）
A． 参展商与观众的流线存在很大的不同，两者的流线使用权限也有很大的不同
B． 参展商流线使用时间包括布展期、开展期和撤展期，而观众流线使用的时间也是如此 C． 会展中心的工作人员的活动范围覆盖整个会展中心的每个角落 D． 安全防控包括安全情报系统、安全检查系统和安全监控系统
第三篇：会展项目管理
一.单选题
1.一般认为,作为项目应具有两大基本特征 一是主观方面的特征，二是客观方面的特征。2.项目的两大基本特征是一个项目存在的充分必要条件。
3.项目是一定的管理主体在一定时期里的组织形式 只在短暂的时间内存在,所以具有临时性。4.一般来说 项目最终的统一目标就是效益目标。
5.项目任务的单次性决定了项目有一个确定的起始,实施和终结过程 这就构成了项目的寿命周期。6.项目是一个任务 而任何任务都有其限定条件,其限定条件构成了项目的约束性。7.项目的风险性,是指项目具有不确定性。
8.会议的分类,按其内容可分为商务型，度假型，展览型等等；按其主办主体可分为协会会议，公司会议和政府会议。
9.会展项目正式开始有两个明确标志：1是任命会展项目经理，建立项目管理班子，2是项目许可证书。10.项目启动过程的主要项目文件有：会展项目建议书，可行性研究报告，招标文件和项目申请书，项目许可证书。
11.首次会议应由会展项目发起人主持。
12.会展项目计划中的依赖性过程,主要有：规模规划，项目分解，活动定义，确定活动顺序，持续时间估计，编制进度计划，费用估算，编制费用计划和八年制项目计划等。
13.会展项目计划中保证性过程,主要有：质量计划，组织计划，沟通计划，风险识别，风险量化和制定应对措施等。
14.会展项目执行的子过程有：会展项目计划执行，质量保证，团队建设，信息分发，询价，供方选择，合同管理。
15.非正规控制，也有人称之为走动管理。
16.更正性控制是由于未能或者根本无法预见会展项目会发生什么问题，只能在问题出现后采取行动纠正偏差。
17.直接控制着眼于产生偏差的根源；而间接控制则着眼于偏差本身。18.可行性是会展项目选择或策划的前提。
19.一年一度的哈尔滨冰雪节项目就很好地体现了利益性原则。20.奥运会的策划也体现了会展项目策划的利益性。
21.第五届中关村电脑节就很好地体现了创新性原则的具体应用。
22.2003年博鳌亚洲论坛年会原定于5月18-19日在海南博鳌举行,因非典儿推迟,这件事即体现了灵活性原则。
23.萌芽期是展会品牌的创立初期，是展会开拓市场 逐步被接受的时期。24.如果有一个展会联系几年增加较小或没有增长 就标志着展会进入成熟期。25.当一个展会不能归组织者带来经济效益时，就说明这个展会已经进入了衰退期。
26.制度性壁垒主要包括两方面：一是会展产业的审批制度管理办法，二时政府作为会展活动的主办主体对其他会展企业的进入形成了障碍。
27.优势——机会(SO)组合战略是一种发挥会展项目内部优势与利用外部机会的策略。28.WO是利用外部机会来弥补内部弱点，使会展项目改变劣势儿获得优势的战略。29.威胁(ST)组合战略是利用项目的优势回避或减轻外部威胁的影响。
30.静态分析法是指在惊醒财务评估时，不考虑时间因素 不考虑货币时间因素 不考虑伙伴时间价值的方法。
31.动态分析法则是在进行财务评估时考虑资金时间价值的方法。
32.投资回收期法是用投资项目所得的净现金流计算回收项目出事投资所需的年限。33.立项申请原则上应提前12个月向商务部或政府审批部门提交。34.目前在国内举办全国性非涉外经济贸易展览会已经不再实行审批制 指导有关部门等级就可以了,称为登记制。
35.任何会展项目都有两个基本的要求：一定的项目范围和合理的组织结构。36.一般而言，采用矩阵式组织结构，是以客户为导向的。
37.贝尔宾 1981年提出了一组八个重要角色 在后来的修订中 他把主席换成了“调查者”把公司工人换成了“实施者”。
38.团队角色的内线人 提出建议和新观点 为行动过程提出新视角。39.建设团队的主要任务是建立上述共识，魏斯特提出了形成共识的五个方面。40.任务导向法 以任务为导向的建设途径，强调团队要完成的任务。
41.人际关系法 该途径通过在成员间形成较高程度的理解与尊重，来推动团队的工作,T-小组训练及时这类途径的最早期方法。
42.面对面协商 这种解决问题的方法是 冲突的各方面面对面地会晤，尽力解决争端。
43.缓和 这种方法是指努力排除冲突中的不良情绪 它的实现要通过强调意见一致，淡化意见不同的方面。44.规避 常常被当做一种临时解决问题的方法 问题及引发的冲突还会接连不断地产生。45.人员配备计划的首要工作是工作分析。46.工作说明书是工作分析的书面文件之一。
47.工作抽样法 是给申请人提供与应聘岗位相关的复制物或有关资料。48.与职位非相关的权利：1经验或专用技术方面的权利，2人格权利。
49.情境领导技能，即根据小组队员职业发展不同的阶段，实施有针对性的领导形态。
50.谈判和沟通技能，在项目管理的进程中 项目经理越来越多地被要求给高层管理者或客户做比较正式的项目进展演示，因此需要项目经理 具备相当的演讲与沟通技巧。
51.确定计划目标是会展项目计划的首要任务。52.明确展览目标是制定展览计划的第一步。
53.进度计划主要是安排具有里程碑意义的事件的执行时间。
54.按进度计划所包含的内容不同 可分为总体进度计划 分项进度计划 进度计划。55.会展进度计划是整个会展项目计划的核心内容。56.项目范围是指项目的产出物范围和项目的工作范围。57.项目范围是将项目计划所有要素互联起来的基点。58.可交付物一般包括时间 质量和成本估计。
59.里程碑进度计划的建立使用了可交付物作为一种平台，以识别工作的主要阶段和终止日期。60.项目说明书应由项目业主(客户)或项目的决策者签发。
61.项目描述是用个表格的形式列出项目目标 项目范围 项目如何执行 项目完成计划等内容，是制作项目计划和绘制工作分解图的依据。
62.项目分解所采用的工具就是工作分解结构图(WBS)，项目分解工作是编制进度计划的前提和基础。63.顺序图法也叫节点网络图法。箭线图法也是一种安排和描述项目活动个顺序的网络图方法。64.所谓头脑风暴法 是以专家的创造性思维来获取未来信息的一种直观预测和识别方法。65.应由头脑风暴法要遵循两个主要规则,不进行讨论 没有判断性评价。
66.项目质量的形成是潘绥者项目实施过程而形成的 因此项目质量控制的对象就是项目实施过程。67.影响会展项目实施的内部因素主要是来自项目系统内部 可以被会展项目控制的因素 包括会展项目资金的来源 运用 花费的成本 实施进度 产品质量 人事安排等情况,这些因素对项目目标的实施至关重要。68.印象会展项目实施的外部因素主要来自项目系统外部,不为会项目所控制的因素 包括国家政策 法律法规 利率 汇率 项目所在地的自然条件 人文环境等。
69.固定信息是指在一定时间内不发生重大变化 在会展项目管理过程中可以重复使用的信息。70.流动信息是随着会展经济生产 运行和经营活动而产生 经常发生变化的信息。71.常规性信息是反映正常经济活动的信息，突发性信息是会展活动中特殊的 偶然的信息。72.集中归纳法就是把信息按一定的目的集中在一起并加以分类归纳 以反映其问题。
73.纵深排列法就是围绕某一个项目问题,把信息按事件发生的过程及变化趋势逐一排列，搞清其来龙去脉。
74.要以项目信息门户网站作为项目管理信息系统的战略目标。
75.技术方面 经济方面 运行方面 主要是其可行性研究要考虑的三个方面。
76.在一个控制循环系统中可以明确分为四个步骤 即建立绩效标准 实施绩效观察 对比实际绩效与标准 采取纠偏措施。
77.会展项目财务管理的对象可以说是现金及其流转。
78.由于会展项目最终交付的事展会服务。会展活动记账则遵循收付实现制原则。79.对资金筹集和使用的管理要确保现金的正向流动。80.收账政策是对各种不同过期账款的催收方式的组合。
81.财务预算在传统上被看成是控制支出的工具,但新的观念认为财务预算是“使企业的资源获得最佳生产率和或利率的一种方法”。
82.财务预算以收付实现制原则为基础。
83.社会公开方式是指公开向社会各类企业 机构或个人招标 以获取商业赞助的形式。
84.内部定向方式是指会展项目有针对性地选择赞助人通过商业谈判形式获得赞助并给予赞助人一定的商业回报。
85.不等价原则 与一般的市场交换要遵循等价原则不同 赞助商的赞助遵循不等价原则,这里的不等价原则是指赞助人赞助金额与会展活动那个本身的成本无关。
86.商业赞助,按其赞助的内容 可分为现金赞助 实物赞助 现金和食物混合赞助。87.单项赞助是指赞助商只对会展项目中某个部分或某个活动提供赞助。
88.标准成本是通过精确的调查 分析与技术测定而制定的,用来评价实际成本,衡量工作效率的预算成本,因此被称为“应该成本”。
89.风险管理是项目管理的重要组成部分 贯穿于项目生命周期的始终。90.比较经典的风险定义是美国人韦氏给出的,风险是遭受损失的一种可能性。91.风险管理的第一步是识别和评估潜在的风险领域 这是风险管理中德最重要步骤。92.著名的项目管理大师（哈罗德.科兹纳博士）专门研究出了项目管理成熟度模型（PMMM）.93.在基准比较阶段重要意识到改进程序对于保持竞争优势是非常有必要的 标准化必须实施于连续的基础上,公司必须决定标准化的对象和内容。
94.风险的大小由两个方面决定,一是风险发生的可能性；另一个是风险发生后对项目目标所造成的危害程度。
95.前推法就是根据历史的经验和数据推断出未来时间发生的概率及其后果。
96.后推法是在手头没有历史数据可供使用时所采用的一种方法,由于工程项目的一次性和不可重复性,所以在项目风险评估和分析时常用后推法。
97.旁推法就是利用类似项目的数据进行外推,还要充分考虑新环境的各种变化。98.预防策略通常采取有形或无形手段，主要有：工程法，教育法，程序法。
99.转移风险：又叫合伙分担风险 其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小,而是借用合同 在风险一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。
100.回避风险：是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大,不利后果也太严重 有无其他策略可用时.主动放弃项目或改变项目目标与行动方案,从而规避风险的一种策略。
101.有些风险要求实现制定后备措施,一旦项目实际进展情况与计划不同 就动用后备措施 主要有费用 进度和技术三种后备措施。102.项目评估又称项目评价,是在项目可行性研究的基础上 由第三方根据国家的有关方针政策 法律法规等等进行进行评估。
103.会展的评估工作大多由主办单位委托一些独立的展业会展咨询企业或行业协会来进行。104.在德国，会展官方评价AUMA组织进行，其是由参展商 购买者和博览会组织者三方面力量组合而成的联合体。
105.当前对会展项目进行的评估大多由会展主办单位自己进行。
106.会展评估的客体即评估对象 可分为：会展城市 会展主办单位与单项会展项目。二．多选题
1.项目的一般特征有：1项目的相对性，2项目的临时性，3项目的目标性，4项目的寿命周期性，5项目的约束性，6项目的风险性，7项目的系统性和整体性。
2.项目管理的特点有：1复杂性，2专业性，3项目管理的方式是目标管理，4项目管理的方法 工具 手段具有先进性 开放性 3.根据会展活动的主题类型,会展项目一般可分为：会议项目，展览项目，体育与节庆项目。4.按展览的规模可分为 单独展，多国展和国际博览会。
5.会展项目管理一般包括：会展项目团队组织，成本控制，进度控制，质量控制，合同控制，风险管理等六项任务。
6.会展项目管理包括；启动，策划，执行，控制和结束 五个基本过程
7.选择会展项目要考虑的市场因素;一是要有大量参展商 参会者参加展会，二是要有大量的观众。8.在项目管理中，可行性研究室指在项目投资决策前。9.会展项目所处的宏观环境在调查研究阶段。
10.对于会展项目所处的宏观环境分析，首先应考虑的是经济环境因素。11.政治安全环境具有直接性 不可预测性和不可抗拒性等特点。
12.一般来说，展会的生命周期可分为四个阶段：萌芽期，成长期，成熟期，衰退期。13.市场进入壁垒可分为：规模经济进入壁垒 产品差别化进入壁垒，制度性进入壁垒。14.财务评估的动态分析法：1净现值法，2现值指数法，3净现值与现值指数的比较。
15.组织结构设计的要素：一是工作部门的设置，二是工作部门的等级，三是管理层次和管理幅度。16.一般来说,团队形成分四个过程，其相应的领导风格是 指导型，影响型，参与型和授权型。17.有效的利益相关者管理至少包括五个重要因素：1识别利益相关者，2参与的层次，3积极调查 确定利害关系和冲突问题，4用一种可以接受的方法解决厉害关系和冲突5正式的批准。18.人员配备计划编写的原则：目标性原则，人尽其才原则，专业化原则，灵活性原则。
19.人员招聘的方法，常用的有：1申请表法，2 笔试法，3面试法，4 工作抽样法，5测试中心法。20.项目经理在项目中德具体职责体现在：计划，组织，指导，控制。
21.项目经理的选择与发展：1竞争招聘制，2领导委任制，3基层推荐内部协调制。22.对于会展项目 建议采用：领导委任制和竞争招聘制相结合。
23.会展项目计划需要解决一下五个问题：1何事，2如何，3何人，4何时，5多少。24.会展项目计划按时间长短可分为：战略式计划，战术式计划，作业式计划。25.定量目标包括增加展会收入。
26.会展的资源配置主要包括三个方面：一是人力资源配置，二是物质资源配置，三是财力的配置,也成为财务预算。
27.会展项目的最终成功就是在时间 ,成本和性能三个方面的限制下追求满足或超过客户的期望。28.项目范围综述是一份保证项目所有的相关利益者对于项目范围有一个共同理解的说明性文件。29.资源计划的工具：1资源矩阵，2资源数据表，3资源甘特图。30.根据信息的等级分类,可分为战略信息，策略信息，执行信息。
31.策略信息是指会展项目管理中中层管理人员所需要的有关局部和中期利益的信息。32.根据信息的用途分类 可分为决策信息 控制信息 作业信息 33.作业信息是指会展项目管理中基层工作人员所需要的日常业务信息。
34.变更控制系统有时别成为趋势预测，偏差预测或配置控制，在会展项目周期中较早实施变更控制系统至关重要。
35.收付实现制原则是指凡是在本期收到的收入就算做是本期的收入 凡是在本期支付的费用都应算作是本期的支出。在会展项目的财务管理中 要结合权责发生制原则。
36.现金流转的时间在一年以上的流转称为长期流转,在一年以下的称为短期流转,与短期现金流转不同的是,长期现金流动设计到固定资产折旧。
37.管理最重要的职能是决策，计划和控制，所以财务管理的职能也分为财务决策 财务计划和财务控制。38.对预测的理解应该从几方面入手,一是预测是对未来事件的预测,二是预测是在历史数据的基础上做出来的,三是预测结果的不确定性,四是预测遵循一定的程序 并采用科学合理的方法。
39.预测方法有很多种,有定性预测法和定量预测法,定性预测法一般包括专家座谈法,德菲尔法和类推法；定量预测法则包括朴素法。
40.会议的各种支出大体分为固定费用和变动费用,其中固定费用主要包括管理费用,邮资 印刷 广告等，变动费用则主要包括食物和饮料费用 展览费用 客房费用 赠物费用 印刷材料费用等。
41.会展项目的主要收入来源一般包括主办机构的拨款收入，销售展位和提供服务收入以及赞助收入。42.三种主要的筹款方式：商业赞助 市场开发 负债筹资。43.开发赞助商一般通过两种方式，社会公开方式和内部定向方式。44.商业赞助的原则：1相关性原则，2利益互换原则，3不等价原则。
45.选择赞助协商的标准：1报价因素，2资质因素，3信誉因素，4市场推广因素。46.不属于市场开发收入的是：市政拨款。
47.属于市场开发收入的有：电视转播权收入,赞助收入,供应商收入,捐赠收入,特许经营收入,邮品纪念币,票务收入。
48.以下说法真确的有：1 2 3 4
1项目风险的定义就是为实现项目目标的活动和事件的不确定性和可能发生的危险； 2风险是与人们的行为相关联的 这种行为既包括个人行为 也包括群体或组织的行为； 3风险是指可能的后果与目标发生负偏离； 4尽管风险强调负偏离 但实际中也存在正偏离。
49.风险分析一般分定性分析和定量分析两种,常用的定性分析方法有：故障树分析法，头脑风暴法，德菲尔法等； 常用的定量分析方法有：层次分析法 期望值优化法，矩阵分析法等
50.常用的风险应对措施有：1风险回避2风险转移措施3减轻风险措施4风险自留5应急措施6风险分担措施。
51.尽管对会展项目的评估可以认为是整个会展项目管理的最后环节 但并不能认为在时间上也是在最后进行；会展项目评估的时间是和整个会展项目同步进行的。
52.评估指标体系的设定，主要有：展览会主题，展览会的规模，参展商的收益，展览会承办商的收益。53.对于那些政治性 文化性 公益性的会议和大型活动 一般不需要进行专业的评估。54.对于那些经贸型 商业型的会展大多需要进行专业的评估。三．名词解释
1.会展项目：所谓会展项目 就是以各种会展活动为管理对象的新型项目形式。
2.会展项目管理：所谓会展项目管理,可定义为会展项目管理者根据会展项目运营客观规律的要求,运用系统的观点 理论和方法，对于执行中的会展项目发展周期中各阶段工作进行假话 组织 控制 沟通等 以实现其目标的各项活动的总称。
3.会展项目经理：又叫会展项目负责人，可以从项目实施组织外部招聘，也可以从项目实施组织内部挑选，是既懂管理，游动会展行情，善于沟通的复合型人才。
4.制度管理法：是指根据国家的各种法律法规等，将会展项目管理中的一些比较稳定的和具有规律性的管理实务,运用立法和制度的形式规定下来，以保证会展项目正常进行的管理方法。5.定量管理法：就是通过对管理对象数量关系的研究，遵循其量的规定性，即利用数量关系进行管理的方法。
6.项目财务评估：是从企业的角度出发,依据现行财税制度 现行价格等有关法规 研究和预测投资项目在完成以后所能给企业带来的经济效
益，并根据经济效益大小 来决定拟实施的项目或不同技术方案的取舍。
7.投资收益率法：是将项目在典型的收益额与项目的总投资额进行比较，求得投资收益率与项目行业基准投资收益率对比 以评价投资 财务效益的一种分析方法。
8.项目组织规划：就是根据项目工作结构分解，确定组织结构形式，选择合适的人员,并进行责任和任务的分派。
9.狭义的项目团队：就是为了实现一个共同目标而协同工作的一组个体的集合，一个迅速形成的 由具备协作精神的成员所构成的临时性组织。
10.项目人力资源管理：可以定义为根据项目目标，采用科学的方法 对项目组织成员进行合理的选拔 培训 考核 激励 使其融合到组织之中并充分发挥其潜能 从而保证高效实现项目目标的过程。11.会展项目计划：就是根据项目策划所选定的会展项目主题，确定会展项目所要完成的目标，并制定为实现这些目标的进度计划和预算安排。
12.资源计划：就是要决定在每一项工作中用什么样的资源以及在各个阶段用多少资源。13.项目说明书：是项目业主(客户)等相关利益者正式确认的项目说明文件。14.甘特图：是美国学者甘特在20世纪初发明的一种最早的项目计划方法。
15.里程碑事件：是对整个项目有重大营销 决定项目成功与否 并对其他工作有重要参考价值的重大事件。16.项目控制：在项目实施过程中 由于种种不确定性因素的干扰 使得项目实施必然会偏离预先设定的计划轨道 为了保证项目成功和各项目标的实现 有必要对这种偏离采取必要的 有针对性的措施加以纠正 此过程即为项目的控制过程。
17.项目成本控制：是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本 按照事先拟定的计划和标准 通过采用各种方法 对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比 检查 简单 引导和纠正 尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内德管理过程。
18.项目质量控制：是指为满足项目的质量要求而采用的作业技术和活动 确定控制对象 规定控制标准 制定具体的控制方法 明确所采用的检验方法 说明时间与标准之间产生差异的原因 为解决差异而采取的行动等。
19.项目跟踪：是指项目管理者通过建立完善的项目管理信息系统 在项目实施的全过程对项目进展的有关清理及影响项目实施的内外因素进行及时 连续 系统 准确的记录和包括的一系列活动和过程。20.权责发生制原则是以首付应归属期间为标准 确定本期的收入和费用的会计记账处理方法 也就是说 凡是在本期应获得的收入 不管款项是否已收到 都应作为本期的收入处理 凡不应属于本期的收入 即使其款项已经收到并入账,也不应作为本期的收入处理。
21.剩余盈利模式：收入来源主要是主办单位或机构的拨款 该项目盈利主要是依靠拨款收入大于项目开支而获得的,对于主办机构来说 举办这类会展项目主要目的不是为获得商业利益 二是为了社会效益和其他目的。
22.销售盈利模式：主要是以销售展位 收取参会费或提供其他展会服务为主要收入来源 此类项目盈利主要是依靠销售收入或服务收入大于项目支出而获得的。
23.弹性预算：预算要有一定的幅度,即实行弹性预算,弹性预算的主要用途是作为控制成本支出的工具。24.风险管理：是指项目管理机构对可能遇到的风险进行规划 识别 估计 评价 应对 监控的过程 是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。风险是一种客观存在 不可避免的 而且在一定条件下还带有某些规律性。25.项目风险管理：就是对项目中的风险进行管理,是指项目管理人员对可能导致损失的项目不确定性进行预测 以最低成本为项目的顺利完成提供最大安全保障的科学管理方法。26.静态风险：是自然力的不规则作用和人们的错位判断和错误行为导致的风险。
27.动态风险：是由于人们欲望的变化 生产方式和生产技术的变化 以及企业组织的变化导致的风险。28.项目管理成熟度模型：即PMMM，可以帮助公司评判自己项目管理的现状，在项目管理中达到卓越的效果。
29.风险规划：就是项目风险管理的一整套计划 主要包括定义项目组及成员风险管理的行动方案,选择合适的风险管理方法,确定风险判断的依据等。
30.风险识别：就是将项目风险的因子要素归类和分层地查找出来。
31.风险估计：是在风险规划和识别之后 通过对项目所有不确定性和风险要素的充分 系统而又有条理的考虑确定项目的单个风险。
32.风险监控：就是通过对风险规划 识别 估计 评价 应对全过程的监视和控制,从而保证风险管理能达到预期的目标 是项目实施过程中德一项重要工作。
33.会展项目评估：是指对一次会展 的目的 执行过程 质量 服务 直接和间接的经济效益等 进行的系统 客观的分析和评价。四．简答题
1.一个项目存在的充分必要条件是什么？
答：项目存在的两大基本特征是一个项目存在的充分必要条件，首先,从客观特征方面 只有被管理的对象具有单次性任务这一基本属性时,我们在主观上才有可能把它作为一个项目来管理.；其次,从主观特征方面看,即使被管理对象在客观上具备了一次性属性 是够作为一个项目来管理还取决于人们的主观意愿。
2.会展项目的总体特征有哪些？
答：会展项目的总体特征，1服务目标性，2客户广泛性，3项目关联性，4效益综合型。
3.会展项目控制的策略有哪些？
答：1保持控制的权力，2让上层决策者及时了解情况，3充分利用决策层的协调能力，4加强上下和内外沟通，5控制无比机遇最新的计划。
4.行政管理法的特点有哪些？
答：1强制性，2权威性，3水质型，4无条件性。5.在会展项目管理中如何使用行政管理法？
答：首先 应根据会展项目的实际情况，建立合理的组织机构，形成合理的行政层次或能级；其次，应按照行政管理的程序发布指令，贯彻执行，检查反馈和协调处理。
6.简述目标管理法？
答：目标管理法是一种全新的管理方法，是一种将会展项目要达到的目标，同会展项目各项管理工作和参与会展项目的每个成员的任务和之策结合在一起的管理方法。7.选择会展想你锁遵循的原则是什么？
答：1可行性原则，2利益性原则，3创新性原则，4灵活性原则，5信息性原则，8.简述选择会展项目要考虑的产业因素？
答：首先,与所举办的展会相关的产业必须是主办者或管理者非常熟悉的,主办者或管理者要对相关产业的四场状况 市场结构 竞争清况有相当的了解；其次与所选择的会展项目相关的产业应该是处于变化或转型期，市场空间较大，产业发展迅速；再次，与所选择的会展项目相关的产业应该能代表未来产业的发展方向，具有良好的市场发展前景。
9.会展项目的内部环境主要包括哪些方面？
答：内部环境是会展项目所有者或管理者所具备的影响会展项目成败的因素,主要包括1项目管理团队，2项目的财务约束，3以往举办同类型项目的情况。
10.SWOT分析的基本步骤是什么？
答：1分析项目的内部优势和劣势，最重要的是找出对会展项目具有关键性影响的优势，2分析项目面临的外部机会和威胁，3将外部的机会和威胁同项目内部优势和劣势进行匹配,形成可行的备选战略。
11.会展公司采用什么样的组织结构进行项目管理？
答：1公司的业务特点和发展规模；2公司所处的大环境和产权结构；3公司的人力资源素质和结构；4公司的长远发展规划和战略步骤；5市场环境和竞争对手；6企业文化；7其他。12.项目团队的形成需要具备哪些基本要素？
答：1 项目成员有着共同的目标，未完成共同目标，成员之间彼此合作； 2 项目成员之间相互依赖 互相影响 彼此之间形成一种默契和关心；项目成员具有团队意识 具有归属感。
13.有效团队协作的基本原则是什么？
答：1 设定共同目标；2 承认相互依赖和项目尊重；3 共同的行为准则；4 团队共享奖励；5 共同塑造团队精神和活力；
14.一个真诚统一的团队具有的重要特征是什么?
答： 个人需要得到满足； 存在共享利益 成员之间相互依赖，在团队活动中感到骄傲和愉悦 进而产生强烈的归属感，高信任 低冲突 共同致力于团队目标，高度的团队相互影响和有效的沟通，鼓励团队成员发展的能力和同其他组织交涉的能力。15.为何项目经理常常被称为冲突经理？
答：首先 这是项目的特性决定的 目标能否实现 会因为条件选择的错误和许多不可预见因素的出现而困难重重；其次 矩阵式项目组织结构 也容易在项目经理与职能经理或其他资源主管间发生摩擦。
16.简述项目人力资源管理的主要工作？
答：主要包括，人力资源 人员的招聘 培训 考核及激励。17.制定人员配备计划的方法？
答：1责任矩阵,2人力资源需求曲线 18.与职位相关的权利有哪些？
答：1位置权利，2资源支配权利，3决策权利，4工作鉴定权利。
19.会展项目范围主要包括的内容？
答：一是参会者 参展商的确定，二是观众商和普通观众的确定，三是制定合适的营销战略，四是确定会展服务的范围，五是展会现场的管理工作，六是会展评估工作。
20.简述会展项目计划的内容？
答：1 项目范围计划，2项目进度计划，3项目资源计划。21.简述项目范围检查表的内容？
答：其内容包括：项目目标，可交付物，里程碑，技术要求，限制和排除，客户检查。
22.项目的假设条件？
答：在一个会展项目中 假设前提条件主要包括以下内容：1会展项目可用资源及其配备情况，2会展项目工期估算，3会展项目成本预算，4会展项目的产出物。23.项目控制的特点？
答：1具有过程的特点，2具有多目标控制的特点，3 具有一定的相对性特点。
24.会展项目管理信息的特点？
答：1信息的分散性，2使用的共享性，3数量的庞杂性，4加工的多样性，5传递的及时性，6管理的社会性。25.信息收集的方式？ 答：无论采用何种方式收集信息 最关键要保证两点:其一要保证信息收集的可靠性，其二要保证信息的经济性，方式如下： 1）频数/频率统计法；2）原始数据记录法；3）专家判断法；4)间接替代法；5）询问法。
26.会展项目管理信息系统的建立原则？
答：1）会展项目管理信息系统要与会展项目管理系统相一致 ；2）会展项目管理信息系统的建立和运行必须规范化；
2）会展项目管理信息系统要保持相对的独立性,不受行政部门干扰；4）会展项目管理信息系统的目的性要明确； 5）会展项目管理信息系统的管理要再保证具备必要功能的前提下 力求简单实用和灵活。
27.简述影响会展项目变化规律的因素？
答：对于项目的变化 调整的关键就是能够掌握项目变化的规律1会展项目的生命周期，2会展项目的组织，3项目经理的素质，4业主的要求，5外部因素。28.赞助具有哪些特点？
答：一是赞助是一种商业交易/投资，而不是无偿的捐款；二是赞助既可以表现为直接的现金支付 还可以是非现金的服务或产品，赞助的形式可以是多种多样的；三是从赞助中获得的回报最终将对企业的利润产生积极而深远的影响。29.项目成本控制的原则？
答：1全面性原则，2效益原则，3例外管理原则，4统一原则。
30.标准成本发生偏差的原因？
答：发生偏差的原因很多 大致可分为三类：1执行人的原因，2目标不合理，3实际成本核算有问题。31.项目风险管理的特性？
答：1必须分析承担分先的利益相关者，2风险是有时限的，3项目风险管理的目的在与预测，4项目风险管理是有代价的,项目风险将随项目进展变化.32.项目风险管理的原则？
答：1经济性原则，风险管理人员在制订风险管理计划时要以总成本最低为总目标； 2二战原则，即战略上蔑视而战术上重视的原则； 3满意性原则，4社会责任感，5符合企业战略目标的原则。33.商业性会展有着直接的功利性目的
答：商业性会展项目评估的基本内容主要包括：会展的面积 参展商的数量 观众的数量 达成的交易金额或签订的协议金额 会展的门票收入 广告收入等。34.制定项目的评估计划 主要应开了哪些内容？
答：主要应考虑以下内容：1评估哪些内容2需要哪些数据和资料3如何 何时 何人收集数据资料4如何分析数据5最终的评估报告采取何种形式。五．论述题
1.项目全生命周期管理方法是什么？
答：1启动策划阶段，2计划准备阶段，3实时控制阶段，4后续评估阶段 2.会展项目举办地的条件是什么？
答：从世界范围的会展产业发展历史和地区布局来看,市场和产业是会展经济发展的两大基本要素，1经济发展水平和产业体系，2基础设施和社会服务体系，3会战中的规模和服务水平。3论述矩阵组织结构在会展项目的运用？
答：矩阵组织结构把纯职能型组织结构和项目型组织结构的优点结合起来，这是很适合会展公司的，一方面 每个项目都代表一个潜在的权利中心，各个会展项目经理直接向总经理负责，而项目经理的职权由总结了直接授予，项目经理对会展项目的成功负有全部责任。另一方面,职能部门则有责任为会展项目提供最好的技术支持。
4.论述项目团队冲突管理? 答：1冲突管理：冲突管理是项目管理者利用现有技术方法 对出现的不协调现象进行处置或对可能出现的不协调现象进行预防的过程。2冲突解决方式：面对面协商是最常见的冲突解决方式，其次是妥协的方法 特点是通过交换来平息冲突，接下来是缓和的方式。5.专家判断法在制定资源计划中的运用？
答：专家判断法主要是专家根据经验判断确定和编制项目资源计划的方法 有两种具体的形式，专家小组法和德菲尔法。专家判断法特别数和会展项目在编制资源计划时使用，采用专家判断法不仅有利于新的会展项目所需要资源的判断 对已经举办过多次的会展项目也有很强的指导作用。6.项目控制的基本理论？
1）控制是一定主体为实现一定的目标而采取的一种行为 实现最优化控制必须首先满足两个条件 一是要合格的控制主体 二是要有明确的控制目标；
2）控制是按照实现拟定的标准和计划进行的 控制活动就是要检查世纪发生的标准偏差并加以纠正； 3）控制的方法是检查 分析 监督 引导和纠正；
4）控制是对被控制系统而言的 既要对被控制系统进行全过程控制 又要对其所有要素进行全面控制； 5)控制是动态的；6）提倡主动控制 即在偏离发生之前预先分析其可能性 采取预防措施 防止发生偏离； 7）控制是一个大系统 包括组织 程序 手段 措施 目标和信息等若干份系统。7.如何在项目中实施绩效观察？
答：在项目实施的过程中 正式的信息渠道包括报告 简报 参加回顾会议,信件 备忘录和审计报告等 绩效观察过程可采取下列形式： 定期的正式的项目会议，和项目有关的具体问题和机遇的简报，非正式的信息聚到包括不正式的谈话 观察 听取项目团队内和其他部门的传说和闲谈等。8.会展项目的调整？
答：为了保证项目的顺利实现 处理项目变化的最基本措施就是调整，会展项目调整就是针对会展项目的变化状况 所采取的控制项目变更的有效措施,也就是以实现会展项目的既定目标为前提的针对性的应变措施。对于可预见的项目变化 可以采取预防措施,会展项目的变化要求项目的调整 这种调整会发生在会展项目实施过程中的任一阶段。
9.应收应付账款的管理？
答：应收账款和应付账款是影响会展项目现金流动的两个非常重要的因素，实施对应收账款回收情况的监督,可通过编账龄分析表进行。1加速应收账款回收，包括加强应收账款回收的监督，制定收款政策，给予付款方一定的现金折扣；2推迟应付账款的支付，要在不影响自己信誉的前提下。10.风险管理成熟度模型？
答：有风险管理研究与开发项目合作组提出了风险管理成熟度模型,组织通过使用该模型评估他们当前风险管理能力成熟度级别，为改进识别现实的目标 为发展或提高他们风险管理成熟度级别设计行动计划，这是一个非常简单化的模型 不是很正式 只是作为一个简单的评估工具,帮助组织理解风险管理过程的成熟度以及可能存在的缺陷。11.情景分析法？
答：情境分析法是根据发展趋势的多样性 通过对系统内外相关问题的系统分析 设计出多种可能的未来前景,对系统发展态势做出自始至终的情景和画面的描述。
12.故障树分析法？ 答:故障树分析法，即FTA，是一种演绎的逻辑分析方法，在风险分析中的应用主要是遵循从结果找原因的原则，将项目风险形成的原因由总体到部分按树枝形状主机细化，分析项目风险及其产生原因之间的因果关系。,可预测风险 并能提供各种控制风险因素的方案。13.风险应对的方法和策略？
答：风险应对可以从改变风险后果的性质 风险发生的概率和风险后果大小三方面提出多种策略：减轻风险，预防风险，转移风险，回避风险等，对不同的风险可用不同的处置方法。14.会展项目评估的意义？ 答：会展项目评估是会展整体运作管理中德一个重要环节。通过评估，可以判断该会展项目的效益如何，存在哪些问题需要加以改进 或决定该会展项目以及类似的会展今后是否还有必要继续举行 这无论是对该会展项目的主办者与承办者 还是对参展商乃至会展举办地的一般观众 都有着重要的意义。也对会展行业的管理机构有着重要的意义。
第四篇：项目管理案例分析
项目管理案例分析
1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。
1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？
参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。
从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。
2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？
参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。
2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。在这个项目中，项目经理负责售后所有的事务，包括文档编写，需求调研，任务分配，功能验收、客户培训，收款等。在收款工作完成半年后，系统却出现了重大的问题。
1、项目经理接该项目时，首先应作的工作是什么？
参考答案：先做系统分析，不能只对原有程序修改。对新的需求还应按照项目流程重新制定计划。
2、项目经理还应做好什么工作？
参考答案：应充分考虑时间短带来的项目风险。及时与管理层进行沟通，说明风险以及应对方案。应重视系统测试工作和质量控制管理工作。
3、徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了7位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，请大家一起为做好项目出主意，一起来承担责任。会议开的比较沉闷。项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出意见。徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后被别人攻击的借口。所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说的做的，有问题你经理负责。团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。但随着时间的推移，这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”。项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张凤指导该项目的实施。
1、项目经理的定位是什么？
参考答案：项目经理就是项目中的总经理，总经理的职责就是决策，领导，而不是关注所有的事情。
2、简要说明项目经理徐家龙应该如何解决项目组存在的问题？ 参考答案：
首先，作为项目经理要明确自身职责；
其次，进行项目团队建设，将项目组组建为真正的团队并激励他们积极负责；
第三，采取正确的沟通方法，实现有效沟通。
4、王经理是项目管理部的经理，由于公司部门设置问题，现在项目管理部既要对项目总监负责，又要对总经理负责，还要监控各项目组，但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖。这样一来，各项目经理只听从项目总监或者总经理的话，根本就不把项目管理部的话当一回事，搞得项目管理部形同虚设，甚至使公司高层认为项目管理部本身是多余的机构。
王经理为了让公司认可自己的部门，开始写一套项目管理规范，但由于部门内的人员以前没有多少项目管理经验，所以，写出来的东西不太实用。同时，项目管理规范中有很多部分还需要其他部门协同才能完成。由于上述的组织结构问题，所以，执行起来将异常困难，因此，这套项目管理规范将依然是一个没有什么用途的。
现在王经理非常郁闷，不知道该做些什么？ 问题：
（1）项目管理部王经理面临的主要问题是什么？
（2）王经理应该如何处理这个问题？
答：
（1）王经理部面临的主要问题是存在多头领导，权责不明，是一种模糊的委托-代理关系，即：项目部经理受谁的委托，代理什么样的工作，行使什么权力，担负什么的责任。
（2）首先，积极与领导沟通，说明现状，争取公司高层领导的支持，理顺领导关系；其次，在高层的协调支持下，明确项目管理部的工作职责、权力，以及汇报层级关系。第三，在以上工作完成基础上，质量经理要有执行力，所制定的管理规范和规章制度就一定要符合项目管理机制和控制流程过程，科学合理。因此，必须在具有专长的专家指导下，运用项目管理知识和经验，结合本部管理实际，制定出符合项目管理机制和控制流程过程的管理规范和规章制度，同时，在主管领导的支持下，严格进行绩效考核，实施奖惩，使管理落到实处。
5、某建设单位准备建一座图书馆，建筑面积5000m2，预算投资400万元，建设工期为10个月。工程采用公开招标的方式确定承包商。按照《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国建筑法》的规定，建设单位编制了招标文件，并向当地的建设行政管理部门提出了招标申请书，得到了批准。建设单位依照有关招标投标程序进行公开招标。由于该工程在设计上比较复杂，根据当地建设局的建议，对参加投标单位的主体要求是最低不得低于二级资质。拟参加此次投标的五家单位中A、B、D单位为二级资质，C单位为三级资质，E单位为一级资质，而C单位的法定代表人是建设单位某主要领导的亲戚，建设单位招标工作领导小组在资格预审时出现了分歧，正在犹豫不决时，C单位提前准备组成联合体投标，经C单位的法定代表人的私下活动，建设单位同意让C与A联合承包工程，并明确向A暗示，如果不接受这个投标方案，则该工程的中标将授予B单位。A为了获得该项工程，同意了与C联合承包该工程，并同意将停车楼交给C单位施工。于是A和C联合投标获得成功。A与建设单位签订了《建设工程施工合同》，A与C也签订了联合承包工程的协议。
问题：
（1）在上述招标过程中，作为该项目的建设单位其行为是否合法?原因何在？
（2）从上述背景材料来看，A和C组成的投标联合体是否有效?为什么？
（3）通常情况下，招标人和投标人串通投标的行为有哪些表现形式？ 答：
（1）作为该项目的建设单位的行为不合法。理由：作为该项目的建设单位，为了照顾某些个人关系，指使A和C强行联合，并最终排斥了B、D、E三单位可能中标的机会，构成了不正当竞争，违反了《招标投标法》中关于不得强制投标人组成联合体共同投标，不得限制投标人之间的竞争的强制性规定。
（2）A和C组成的投标联合体无效。原因：根据《招标投标法》规定，两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。本案例中，A和C组成的投标联合体不符合对投标单位主体资格条件的要求，所以是无效的。
（3）招标人与投标人串通投标的行为表现为：招标人在开标前开启投标文件，并将投标情况告知其他投标人，或者协助投标人撤换投标文件，更改报价；招标人向投标人泄露标底；招标人与投标人商定，投标时压低或抬高标价，中标后再给投标人或招标人额外补偿；招标人预先内定中标人；其他串通投标行为。
6、李远生所在的公司是一家集研发、设计、生产，销售和服务的水电控制设备企业。公司规模不大，约80人。公司的项目管理部门成立只有2、3年时间。李远生以前是技术工程部的副经理，年初时，转职项目管理部任副经理。目前为止，该公司项目管理部的成员均来自其他职能部门；在公司中，职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理，项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用，承担的是项目协调者的角色；公司承接的项目特点的很鲜明，每个项目的外部联络部分包括业主、设计院以及其他厂家，内部主要组织设计、生产和服务。
各项目经理在项目启动之初就会制定执行计划，该计划要由其他关键部门共同认可，才能执行，但在执行的过程中始终不能够有效实现，而且，由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。
问题：
（1）该公司项目管理部属于何种项目组织结构？为什么？
（2）如果公司给项目管理部授权，权力向项目管理部经理倾斜，项目管理部经理要怎样做，才能提高项目管理执行力？
答：
（1）属于弱矩阵式组织结构。其原因是职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理，项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用，承担的是项目协调者的角色。这是弱矩阵式组织结构的典型特点。
（2）首先，要向分管项目的公司副总级领导多请示汇报，争取领导支持，实现公司所授权力的掌握和运用。其次，和其他职能部门协调好关系，做好权力交接。最后，从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手，认真落实项目管理流程、绩效考核制度，使项目管理得到落实，从而提高项目管理的执行力。
第五篇：项目管理案例分析
吉林省自学考试 《项目管理案例分析》
实践考核报告
题 目：____________________________________ 考生姓名：____________________________________ 考 核 号：____________________________________ 准考证号：____________________________________ 考核教师：____________________________________
目录
案例二：小浪底工程
问题1：通过此案例，请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？．．．．． 问题2：从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 问题3：阅读上诉案例后你有什么感想？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7
案例三：TCL项目研发成本的控制案例
问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．9 问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9
案例二：小浪底工程 问题1答：
（1）影响采购的因素一共有两方面：宏观方面和微观方面。
项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，采购环境包括宏观和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购长生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，战争、罢工等政局动荡，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路、码头等收料条件。而这些都会对项目计划的采购管理造成一定影响，但是这种影响是不确定的，他可能会对项目自身产生不利的影响，也可能对项目产生有利的影响。
（2）在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。具体做法如下：
1．在买方市场，利用供应商（多为生产商）之间激烈竞争，组织供应 这种供应方式的特点是货源充足、稳定，价格理想，货款可延后支付，服务良好，相当比例的物资可直达施工现场。2000年之后的孟加拉国水泥市场就是买方市场，弹丸小国有日本太平洋、韩国现代、香港七环、墨西哥Cemax、当地的老虎、五马、Shan、Scan等知名品牌和其他品牌的水泥厂，供应属这种情况。
2．利用外汇和汇率压低采购价格
海外项目有一定比例的美元支付，为我们利用外汇和汇率降低采购成本提供了条件。美元作为世界货币较东南亚欠发达国家的货币坚挺，可与供应商签订用当地货币定价、用美元结算的采购合同，以交付物资当天的汇率折算为美元付款。这样随着当地货币的不断贬值，等量的货物将支付较少的美元。而供应商可拿到外汇营业收入的国家退税，这种合作可以持续一段时间，但受国家退税政策的制约。近年来，在缅甸、孟加拉这种供应方式取得较为理想的效果。
3．季节性备料，利用和规避材料货源、价格的市场乖离
市场季节性乖离有以下两方面的情况：
一、工程施工受气候影响，处于施工淡季（如：冬季施工淡季和雨季施工淡季），材料价格普遍下降;
二、材料生产、运输受气候和和气候衍生因素影响，材料价格背离正常水平。
因此，季节性备料亦包括两方面的含义，一、利用施工淡季材料需求减少、价格下降，适当备料（如执行菲迪克合同，有材料预付款条款，则可充分备料），做到淡季不淡，一样可以报出预算，加快资金回收。
二、规避因气候和气候衍生因素影响材料生产、运输，而形成的货源紧缺、价格上涨。如：在雨季，东南亚
低地国家的露天砖厂有6个月的停产期;水泥厂亦相应停产。而水运则进入黄金季节，适宜沙石料的备料。
4．利用全球化的国际市场，对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应
目前，我们执行的海外项目多集中在比较小的欠发达国家，资源紧缺是其共同特点。有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资，如：钢材、沥青、油料等，形成垄断供应，严重影响项目执行和成本控制。利用全球化的国际大市场，依靠祖国丰富的资源和全面开放的政策，了解和掌握国际经贸相关知识和国际市场信息，可以有效对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应。缅甸船厂项目的钢材从中国进口；孟家拉公路项目的沥青从印度进口，锚具和高强钢绞线从中国进口是比较成功的例子。
因此，在项目材料管理中充分利用采购环境，是有效降低材料成本的根本途径。
问题2答：
（1）索赔是当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一方当事人提出给予赔偿或补偿要求行为。对施工合同的双方来说，都有通过索赔维护自己合法利益的权力，依据双方约定的合同责任，构成正确履行合同义务的制约关系。
从索赔的基本含义，可以看出索赔具有以下基本特征：
1.索赔是双向的，不仅承包人可以向发包人索赔，发包人也可以向承包人索赔。由于实践中发包人向承包人索赔发生的频率相对较低，而且在索赔处理中，发包人始终处于主动和有利地位，对承包人的违约行为他可以直接从应付工程款中扣抵、扣留保留金或通过履约保函向银行索赔来实现自己的索赔要求。因此在工程实践中，大量发生的、处理比较困难的事承包人向发包人的索赔，也是工程师进行合同管理的重点内容之一。2.只有实际发生了经济损失和权力损害，一方才能向对方索赔。经济损失是指因对方因素造成合同外的额外支出，如人工费、材料费、机械费、管理费等额外开支；权力损害是指虽然没有经济上的损失，但造成了一方权力上的损害，如由于恶劣气候条件对工程进度的不理影响，承包人有权要求工期延长等。因此发生了实际的经济损失或权力损害，应是一方提出索赔的一个基本的前提条件。有时上述两者同时存在，如发包人为及时交付合格的施工现场，既造成承包人的经济损失，又侵犯了承包人的工程权力，因此，承包人既要求经济赔偿，又要求工期延长；有时
两者则可单独存在，如恶劣气候条件影响、不可抗力事件等，承包人根据合同规定或惯例则只能要求工期延长，不应要求经济补偿。3.索赔是一种为经对方确认的单方行为。它与我们通常所说的工程鉴证不同。在施工过程中鉴证是承发包向双方就额外费用补偿或工期延长等达成一致的书面证明材料和补充协议，它可以直接作为工程款结算或最终增减工程造价的依据，而索赔则是单方面行为，对对方尚未形成约束力，这种索赔要求能否得到最终实现，必须要通过确认（如双方协商、谈判、调解或仲裁、诉讼）后才能实现。
4.索赔是一种正当的权力或要求，是合情、合理、合法的行为，它是在正确履行合同的基础上争取合理的偿付，不是无中生有，无理争利。索赔同守约、合作并不矛盾、对立，索赔本身就是市场经济中合作的一部分，只要符合有关规定的、合法的或者符合有关惯例的，就应该理直气壮地、主动地向对方索赔。大部分索赔都可以通过协商谈判和调解等方式获得解决，只有在双方坚持己见而无法达成一致时才会提交仲裁或诉诸法院求得解决。
（2）成功应对国际索赔，不但让小浪底结余了大量资金，也为国内其他大型的工程建设提供了丰富的经验。小浪底属于工程索赔，而工程索赔又分为以下几个程序：
1.勘察阶段
工程建设项目有其固定性、一次性和单件性、明确的目标性、可分解性。因此工程建设项目大多是依附于土地的，如建筑、市政道路、管道、桥梁等，对地下资料的勘探至关重要，勘探基础资料的准确，直接影响到设计计算数据，影响选址、选型、地基处理等，进而影响工程造价，因此勘探阶段主要依据设计要求提出勘察任务书，一般发包方保留对承包方（勘察单位）提出索赔的要求。在施工过程中对勘察资料的准确性进行验证后，在决定是否进行索赔。为防止勘察资料对设计的影响，在大型工程、新开发地区的工程通常采取以勘察、设计单位联合承包的方式，如深水港工程、赵家沟航道整治工程等。
2．设计阶段
设计变更引起费用增加，是承包方提出索赔的重要理由，而引起设计变更是由多方面原因造成的，有发包方主动提出，承包方合理化建议，实际情况变化，设计缺陷等因素，其中设计缺陷是指因设计单位本身原因造成设计不合理，需修改，造成工程造价增加。对此，采取在合同中约定部分设计费用需待工程竣工后全额支付；由审图公司对施工图进行审核，如审核后降低
费用超过一定比例，则对设计单位进行索赔（经济惩罚），对审图单位进行奖励；由于设计缺陷等引起的设计变更造成造价变动的，费用超过一定比例，则对设计单位进行索赔。
3.招标阶段
自2000年1月1日施行《中华人民共和国招标投标法》以来，遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则，选择勘察、设计、施工、监理等承包方，为业主合理选择承包方提供了法律依据和集体操作程序。招标文件是投标的基础，它包括：投标邀请书、投标须知、技术文件、合同文件、工程量清单、安全协议、廉政协议，以及相关表示等。现场不明障碍物、地下管线、现场实际土方标高与土纸差异等，常常是承包方提出索赔的理由，对可能被索赔的项目进行充分预计后，分别在不同的章节中予以预防。
针对地下管线、不明障碍物等，在投标须知中，明确要求承包方详细踏勘现场，对周边的道路、管线、绿化、建筑物等进行了解，发包方提供的管线图等图纸仅供参考，承包方有义务自行进一步了解。
针对实际土方标高与设计图纸的原地面标高差异，在临港集团的场地平整工程中，我们提出由承包方对原地面标高进行复核，差异部分在单价中体现，工程量不变的原则，有效的杜绝了复测后引起的索赔。
针对工程量清单中工程数量与实际施工的差异，一种是采取按固定单价合同，不作调整；另一种是工程数量变更达一定比例后，按工程程序审核单价。两种方法各有侧重。最好的方法是在施工图的基础上，尽量做到工程量清单中工程数量的准确。
针对合同文本，招标文件中的合同文本，为今后签订合同的基础，为避免因合同文件缺陷被索赔，首先将合同文本交由相应的法律人士审核，对明显与《合同法》不相符的内容进行修改，对明显欠公平的条款进行修改，再由有经验的工程师（造价工程师）审核，结合工程性质，依据类似工程的特定，对可能的索赔进行预防，在专项条款中予以约定，一般合同文本的简繁与索赔的数量反比。
4.施工阶段
由于工程项目建设周期长，复杂多变，使施工索赔变得复杂普遍。根据工程建设的特点和索赔的内容，施工索赔大致有以下几方面：
（1）发包方与承包方之间的索赔。按施工合同当事人可分为：承包方与发包方，承包方与分包方，分包人或承包方与设备、材料供应商之间的索赔。若工程进行了保险，发包方、承包方与保险公司也可进行索赔。
（2）承包方对发包人的索赔和发包人对承包方的索赔（反索赔）（3）工程索赔和费用索赔
（4）不可抗拒的风险和不可预见因素的索赔
（5）施工合同内索赔和施工合同外索赔，道义索赔等等（6）对监理、审价单位、保险公司等索赔
问题3答：
（1）有一支出色的监理队伍。小浪底工程有一支300多人的，最多增达到500多人的监理队伍。他们的工作使合同的履行有了很大的保证，也对节约投资有很大的帮助。监理工程师受业主的委托或授权，依据业主和承包商签订的合同，控制工程的进度、质量、投资和协调各方面的关系等职能，是业主在现场的唯一管理者和执行者。1991年开工后监理队伍在埋头苦学中产生了中国第一代监理队伍，他们认真履行着事前控制和全过程跟踪、监理、管理的职责，两年间高质量的完成了水利部提出的“三年任务两年完成”的目标。1994年经过15次严格的评估证实了小浪底的监理队伍，驾驭国际大型工程的资格。
（2）成功的应对国际索赔。成功的应对国际索赔不但可以节约大量资金还可以提高我们在国际的影响力。同时也维护了我们国家利益不受侵害，维护了国家的尊严。
（3）确立业主在工程建设中的主导地位，有利于正确把握工程建设大方向。为了实现“建设一流工程，总结一流经验，教养一流人才”的总体目标，在建设过程中，以理顺生产关系为内容的调整，确立了业主在建设管理中的主导作用，坚持重大问题由业主决策，充分发挥业主对各方的协调作用，同时将业主与监理、设计、施工单位的关系职责全部以合同形式进行规范，用合同来明确各方的权力和义务，约束和规范各方的行为。业主负责制解决了多头向国家负责、参建单位分工不清的问题，明确了责任主体，形成了各负其责，相互协作的建设管理框架为取得工程质量优良、工程提前、投资节约的好成绩打下了良好的基础。（5）充分发挥专家作用，有助于协作攻克技术难关。
小浪底工程组织了小浪底工程建设技术委员会，对重大技术和管理问题提供决策咨询。聘请了世界特别咨询团和国际咨询公司（CIPM、CCPI）为工程建设、合同管理提供咨询，多方面听取专家意见，为重大问题的决策提供了有益的帮助。
案例三：TCL问题1答： 项目研发成本的控制案例
（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。
（2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。
TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。
（3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。
如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。
我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。
有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。
产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。
问题2答：
（1）通过确认改善的产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品的成本，通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。
（2）减少设计交付生产前需被修改的次数，设计交付生产前需被修改的次数，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实现实，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次，而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，勿失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本，性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功率。
问题3答：
（1）作用是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
选择合适的管理理念和管理方法：目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索，正处在诸子百家、群雄并起的阶段，况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断发生变化，这对选择决策既是机会更是难题。同时，管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别，考虑到国内与国外的差别，考虑到企业所管理的项目的差别，考虑到企业自身的基础情况等，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。
（2）目的是在于降低项目成本，提高经济效益。然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。
合理确定项目成本管理考核标准。管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向和考核依据，因此，每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。项目成本管理目标包括两个方面：
1、确定项目成本管理的标准：管好成本不是简单的完成盈利指标，一个在投标时就知道肯定是亏损的项目，管好施工成本的标准是什么？这将是一个衡量项目
成本管理好坏的重要的概念性问题，在没有明确这一概念的情况下，很难评价施工项目成本管理的好坏。所以，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。
2、确定项目成本控制指标：要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：项目总成本，分包价格水平，材料价格水平、分部分项材料消耗量，机械费用水平、租赁单价，以及管理费用水平等等。
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