西天取经与泛项目管理（5篇范文）

第一篇：西天取经与泛项目管理

西天取经与泛项目管理

张权中 马克和 王跃飞 吴雄虎

项目与泛项目

项目和项目管理与人类文明相伴相随如生，自从有了人类，就有组织的活动，就一直执行着各种规模的项目和项目管理。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”（Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ），如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Ｐｒｏｊｅｃｔｓ），如企业的技术改造活动、一项环保工程、产品的研发等。纵观人类历史，一些特大型工程项目一直深刻地影响着人们的生产和生活，至今仍然造福于社会，如中国的万里长 城、埃及金字塔、古罗马的供水渠。只是当时项目管理尚未成为一门科学，处于一种潜意识状态。

美国项目管理协会ＰＭＩ给项目的定义已经越来越得到世界上其它国家的认可，定义如下：项目是一系列特殊的将被完成的任务，它是在一定条件（时间、成本、质量、范围）限制下，满足特定目标的多项相关工作的总称。此定义实际包含三层含义：①项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；②在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；③任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。因此，工期、费用和质量标准常常被认为是项目目标的铁三角。调查结果显示，项目失败的原因中平均有 ２ １ ％ 在于未能清晰定义项目目标。

然而，现实中的项目却大多没有清晰定义的项目目标，真正能够理想化地将工期、费用和质量目标在启动前就定义清楚的项目，能够完全按照商业合同来规范启动的项目只是少数，更多的是我们可以称之“泛项目”的项目，即不能预先将项目目标、范围等定义清晰，只能大致明确其目的的项目。

举例来说，伊拉克战争就是一个“泛项目”——美国在发动前只能确定它的开始时间，不能确定其结束时间，也不能确定其费用；同样，新产品研发（如抗ＳＡＲＳ 药物的研制）也是“泛项目”——人们无法预知该项目将遇到何种技术难题以及它们究竟需要多长时间才能攻克。“泛项目”占了各类组织项目中的大多数，真正能够规范定义的项目在数量上只是少数。通常“泛项目”不像大型的、正规的商业项目那样引人关注，但由于其数量极多，如果不加注意，它们就会将组织的资源消耗殆尽。

西天取经是一个泛项目

《西游记》述说的西天取经的故事就是一个“泛项目”。它并没有一个良好的开始：项目虽然有一个交付物的标准（三藏真经），但质量标准很含糊（师徒四人到达西天后，如来只是吩咐阿傩、伽叶“将我那三藏经中三十五部之内，各拣几卷与他，教他传流东土，永注洪恩”）；它并没有限定时间和费用指标（就连观音菩萨也认为取经时间是“未定，约莫二三年间，或可至此”，唐僧更是认为“或三二年，或五七年”）；它没有限定项目范围；此外，这个项目既没有周密计划，又没有考虑风险等。然而，这个项目又无疑是成功的：它的利益相关者均对该项目的结局表示满意。

下面让我们看一看这个泛项目的各个相关方的表现：

项目发起人

如来佛无疑是项目的发起人。《西游记》是一个佛界故事，如来佛是其中最高层的管理人员，他提出了该项目的目的，负责提供项目关键资源和协调利益相关者，并最终决定项目是

否结束和对项目团队的奖惩。作为项目发起人，如来佛尽到了对项目的责任。首先，他明确

提出了项目的目的“到西天取得三藏真经，永传东土，劝人为善”）；其次，他提供了项目经理的条件（项目经理需要是“东土善信”，并且“肯坚心来此”），为其提供了

必要的资源（袈裟、锡杖可以使取经人“免堕轮回”、“不遭毒害”、“金紧禁三道箍儿”可以给取经人收服徒弟，“管教他入我门来”）；第三，他帮助协调职能部门经理们，让他们

更好地支持项目（吩咐太上老君等支持除妖降魔）；第四，他提供了项目的管理原则（必须历经九九八十一难）；第五，他在取经的全过程关注项目，但并不多干预，只在关键时候

施以援手（例如只有在处理真假悟空这样的难题时才出手）；第六，他签发了项目的正式结束，并给予了绩效评价（给予项目团队评价和封赏）。

职能部门经理

在《西游记》中，观世音菩萨、太上老君等诸神可看作是职能部门经理，大多数项目需

要的资源都掌握在他们手里，这些资源包括各种法宝，就连项目经理和项目团队成员也是他们提供的。天上诸神乃是职能部门经理，其中又以观世音菩萨为代表（她的职能

类似于人力资源部经理或项目管理办公室主任）。这些部门经理们为项目提供资源，规范项目的运行，并记录项目的过程。当取经团队碰到困难时，他们总是及时施以援手，必要时会亲自出马。

项目经理

唐僧无疑为项目经理，他将对实现项目成果负责。作为项目经理，唐僧虽不杰出，但无

疑是称职的。第一，他懂得业务（会念经，也知道真经与假经）；第二，他熟悉佛家规则，能够坚持原则，十分明了项目的使命而且信念坚定；第三，他与项目发起人、客户

与职能部门经理们有良好的关系。他与如来是师徒关系，与项目客户唐太宗是结义兄弟。这两种关系使他在神、凡两界游刃有余：在神界，诸神仙看在如来的份上对其照顾

有加，使其免受妖魔侵害，西天取经”是一个“一把手工程”；在凡界，大唐天子的威信使他在各沿途小国被当作“上僧”（获得食宿、签证等方便）；第四，他对项目团队的管

理颇有艺术。有人说，唐僧太无能了，其实无为而治是唐僧最大法宝。西天取经的一个直接目标就是到达雷音寺，然而，即使像唐僧这样的佛学老手也有误认雷音寺的情况发

生。如果将项目经理换成孙悟空之辈，取经项目极可能会以失败而告终。

项目团队成员

团队成员有孙悟空、猪八戒、沙和尚、白龙马。在项目团队成员中，孙悟空无疑是技术

人员的代表，或者说他是一个“技术牛仔”，他热爱自己的专业（降妖除魔）并且专业水平

高超。九九八十一难中的妖魔鬼怪则是项目障碍了。在处理这些项目障碍的时候，孙悟空表

现出非凡的专业才能和本领，虽然都经过了一番艰苦，但最终还是一步步地解决了问题和困

难。沙僧是一个最好的项目秘书，他勤恳，做事认真，能力一般。白龙马是一个项目辅助人

员，他帮助调拨项目所需要的设备。八戒技术水平中等，既自私又胆小，有许多弱点，但他

却是团队的凝聚剂，缺少了八戒西天取经的项目就无法以成功。由于八戒的存在使孙悟空有

情绪发泄的地方。在悟空闹意见、有情绪、搞辞职时，他是最佳的思想工作者。

项目客户

项目客户是唐太宗，他将使用项目成果。作为使用取经项目成果的项目客户，唐太宗在《西游记》中出现的很少，而且他不是佛学行家，并不懂得项目交付物的质量标准。这一点

与现实中的泛项目很相似，客户都不是行家，他们不能用规范的术语定义客户需求。然而唐

太宗的作用却非同小可。由于东土大唐的威望，使项目团队一路获得了许多方便，他们很容易得到批准，进入项目的下一个阶段。

西天取经的管理经验

１．强有力的项目发起人对泛项目极为重要。很多“泛项目”是在没有明确的项目发起人情况下发起的，政府项目、非营利机构的项目常常如此。这些仅靠一个公章来代替项目发起人的“泛项目”往往会造成失败的结局；可行性研究会成为真正的以“可行”为预设研究结论的工作；项目失败后一般是由项目承担者对后果负责，参与可行性论证的人员则毫无责任，由于没有明确的项目发起人，更谈不上让项目发起人承担责任。项目发起人要落实到人，没有明确项目发起人的项目不能称为“泛项目”，它们只能称之为有残疾的项目。

２．泛项目需要职能部门的经理们给予更多的关注和支持。一般而言，因为项目需要的支持难以预先明晰，并在项目章程等文件中规定，“泛项目”需要职能部门的经理给予更多的关注和支持。在西天取经项目中，职能部门的经理们从不与项目经理争夺资源，仅这一点，就比现实中众多组织的职能经理们要强。在未来的社会环境中，项目是各类组织业绩的主要来源，是各类组织成长的驱动力，因此，未来的组织形态应该是这样的：创新性任务通过动态的项目团队来完成，职能部门作为项目团队资源（人、财、物、信息、工具、规范等）的机构而存在。职能部门的大力支持能够为“泛项目”的项目经理和项目团队成员注入信心，这种信心是“泛项目”成功完成的重要保障。

有意思的是，西天取经项目中碰到的诸多障碍正是职能经理们和项目发起人造成的：虽然有其他的妖魔鬼怪，但给项目造成真正麻烦的是职能经理们的徒弟、坐骑等，而它们的出现恰恰是项目发起人如来刻意安排的，是为了考察项目团队的虔诚。这与现实中的项目是何其相似！

正因为“泛项目”比规范项目面临更多的不确定性，它们的项目团队更需要得到项目发起人和职能经理的信任，请千万记住这一点。

３．人——技术——流程之间的和谐对泛项目极为关键。“泛项目”的目标是难以一下子准确定义的，它需要在项目进行的过程中不断修正和明晰，监控、集权等管理方法用在“泛项目”上往往会无的放矢，不仅不能有助于项目的进行，还可能挫伤项目团队的积极性。对于项目管理而言，“外行领导内行”是十分正常的，下属在某些方面比上司知道得多，这正是他们的价值所在。因此，项目经理必须既能调动项目团队成员的积极性，又能规范项目团队成员的行为，使他们有能力向着项目成功需要的方面发挥。在这两个方面唐僧做得很好，一方面他满足了几个徒弟在专业方面的虚荣心，让他们勤奋工作，另一方面，他用紧箍咒控制悟空，用悟空控制八戒„„真正做到了“放手与放心”管理。

值得注意的是，无论是唐僧还是悟空、八戒等，所有的取经团队成员均是戴罪之人，然而，这些戴罪之人却组成了一个极佳的团队并完成了任务。对于“泛项目”而言，人——技术——流程之间的和谐才是极为关键的，只看重英雄的项目组会毁了项目团队的建设。

４．缺乏明确的客户使项目变成了泛项目。对于“泛项目”来说，还很有可能没有明确的客户或存在广义的客户，或者说，缺乏明确的客户是使该项目变成“泛项目”的一个重要原因。特别是对于政府发起的“泛项目”（如公共投资项目、纵向科研项目等）来说，在项目需求的提出、项目验收以及项目管理过程中没有明确的客户责任，在此情况下，项目发起人应当承担起这些责任。

主要参考书目：

１．Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ ｏｆ Ａｍｅｒｉｃａｎ，ａ Ｇｕｉｄｅ ｔｏ ｔｈｅ ｐｒｏｊｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｂｏｄｙ ｏｆ ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ２０００［Ｍ］，２００１

２．戴维·克利兰，项目经理便携手册［Ｍ］，机械工业出版社，２００２

３．中国项目管理学术委员会，中国项目管理知识体系纲要［Ｍ］，电子工业出版社，２００２

第二篇：西天取经与泛项目管理

项目与泛项目

项目和项目管理与人类文明相伴相随如生，自从有了人类，就有组织的活动，就一直执行着各种规模的项目和项目管理。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”（Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ），如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Ｐｒｏｊｅｃｔｓ），如企业的技术改造活动、一项环保工程、产品的研发等。纵观人类历史，一些特大型工程项目一直深刻地影响着人们的生产和生活，至今仍然造福于社会，如中国的万里长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠。只是当时项目管理尚未成为一门科学，处于一种潜意识状态。美国项目管理协会ＰＭＩ给项目的定义已经越来越得到世界上其它国家的认可，定义如下：项目是一系列特殊的将被完成的任务，它是在一定条件（时间、成本、质量、范围）限制下，满足特定目标的多项相关工作的总称。此定义实际包含三层含义：①项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；②在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；③任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。因此，工期、费用和质量标准常常被认为是项目目标的铁三角。调查结果显示，项目失败的原因中平均有 ２ １ ％ 在于未能清晰定义项目目标。

然而，现实中的项目却大多没有清晰定义的项目目标，真正能够理想化地将工期、费用和质量目标在启动前就定义清楚的项目，能够完全按照商业合同来规范启动的项目只是少数，更多的是我们可以称之“泛项目”的项目，即不能预先将项目目标、范围等定义清晰，只能大致明确其目的的项目。

举例来说，伊拉克战争就是一个“泛项目”——美国在发动前只能确定它的开始时间，不能确定其结束时间，也不能确定其费用；同样，新产品研发（如抗ＳＡＲＳ 药物的研制）也是“泛项目”——人们无法预知该项目将遇到何种技术难题以及它们究竟需要多长时间才能攻克。“泛项目”占了各类组织项目中的大多数，真正能够规范定义的项目在数量上只是少数。通常“泛项目”不像大型的、正规的商业项目那样引人关注，但由于其数量极多，如果不加注意，它们就会将组织的资源消耗殆尽。

西天取经是一个泛项目

《西游记》述说的西天取经的故事就是一个“泛项目”。它并没有一个良好的开始：项目虽然有一个交付物的标准（三藏真经），但质量标准很含糊（师徒四人到达西天后，如来只是吩咐阿傩、伽叶“将我那三藏经中三十五部之内，各拣几卷与他，教他传流东土，永注洪恩”）；它并没有限定时间和费用指标（就连观音菩萨也认为取经时间是“未定，约莫二三年间，或可至此”，唐僧更是认为“或三二年，或五七年”）；它没有限定项目范围；此外，这个项目既没有周密计划，又没有考虑风险等。然而，这个项目又无疑是成功的：它的利益相关者均对该项目的结局表示满意。

下面让我们看一看这个泛项目的各个相关方的表现：

项目发起人

如来佛无疑是项目的发起人。《西游记》是一个佛界故事，如来佛是其中最高层的管理人员，他提出了该项目的目的，负责提供项目关键资源和协调利益相关者，并最终决定项目是否结束和对项目团队的奖惩。作为项目发起人，如来佛尽到了对项目的责任。首先，他明确提出了项目的目的“到西天取得三藏真经，永传东土，劝人为善”）；其次，他提供了项目经理的条件（项目经理需要是“东土善信”，并且“肯坚心来此”），为其提供了必要的资源（袈裟、锡杖可以使取经人“免堕轮回”、“不遭毒害”、“金紧禁三道箍儿”可以给取经人收服徒弟，“管教他入我门来”）；第三，他帮助协调职能部门经理们，让他们更好地支持项目（吩咐太上老君等支持除妖降魔）；第四，他提供了项目的管理原则（必须历经九九八十一难）；第五，他在取经的全过程关注项目，但并不多干预，只在关键时候施以援手（例如只有在处理真假

悟空这样的难题时才出手）；第六，他签发了项目的正式 结束，并给予了绩效评价（给予项目团队评价和封赏）。

职能部门经理

在《西游记》中，观世音菩萨、太上老君等诸神可看作是职能部门经理，大多数项目需要的资源都掌握在他们手里，这些资源包括各种法宝，就连项目经理和项目团队成员也是他们提供的。天上诸神乃是职能部门经理，其中又以观世音菩萨为代表（她的职能类似于人力资源部经理或项目管理办公室主任）。这些部门经理们为项目提供资源，规范项目的运行，并记录项目的过程。当取经团队碰到困难时，他们总是及时施以援手，必要时会亲自出马。项目经理

唐僧无疑为项目经理，他将对实现项目成果负责。作为项目经理，唐僧虽不杰出，但无疑是称职的。第一，他懂得业务（会念经，也知道真经与假经）；第二，他熟悉佛家规则，能够坚持原则，十分明了项目的使命而且信念坚定；第三，他与项目发起人、客户与职能部门经理们有良好的关系。他与如来是师徒关系，与项目客户唐太宗是结义兄弟。这两种关系使他在神、凡两界游刃有余：在神界，诸神仙看在如来的份上对其照顾有加，使其免受妖魔侵害，西天取经“是一个”一把手工程“；在凡界，大唐天子的威信使他在各沿途小国被当作”上僧“（获得食宿、签证等方便）；第四，他对项目团队的管理颇有艺术。有人说，唐僧太无能了，其实无为而治是唐僧最大法宝。西天取经的一个直接目标就是到达雷音寺，然而，即使像唐僧这样的佛学老手也有误认雷音寺的情况发生。如果将项目经理换成孙悟空之辈，取经项目极可能会以失败而告终。

项目团队成员

团队成员有孙悟空、猪八戒、沙和尚、白龙马。在项目团队成员中，孙悟空无疑是技术人员的代表，或者说他是一个“技术牛仔”，他热爱自己的专业（降妖除魔）并且专业水平高超。九九八十一难中的妖魔鬼怪则是项目障碍了。在处理这些项目障碍的时候，孙悟空表现出非凡的专业才能和本领，虽然都经过了一番艰苦，但最终还是一步步地解决了问题和困难。沙僧是一个最好的项目秘书，他勤恳，做事认真，能力一般。白龙马是一个项目辅助人员，他帮助调拨项目所需要的设备。八戒技术水平中等，既自私又胆小，有许多弱点，但他却是团队的凝聚剂，缺少了八戒西天取经的项目就无法以成功。由于八戒的存在使孙悟空有情绪发泄的地方。在悟空闹意见、有情绪、搞辞职时，他是最佳的思想工作者。

项目客户

项目客户是唐太宗，他将使用项目成果。作为使用取经项目成果的项目客户，唐太宗在《西游记》中出现的很少，而且他不是佛学行家，并不懂得项目交付物的质量标准。这一点与现实中的泛项目很相似，客户都不是行家，他们不能用规范的术语定义客户需求。然而唐太宗的作用却非同小可。由于东土大唐的威望，使项目团队一路获得了许多方便，他们很容易得到批准，进入项目的下一个阶段。

西天取经的管理经验

１。强有力的项目发起人对泛项目极为重要。很多“泛项目”是在没有明确的项目发起人情况下发起的，政府项目、非营利机构的项目常常如此。这些仅靠一个公章来代替项目发起人的“泛项目”往往会造成失败的结局；可行性研究会成为真正的以“可行”为预设研究结论的工作；项目失败后一般是由项目承担者对后果负责，参与可行性论证的人员则毫无责任，由于没有明确的项目发起人，更谈不上让项目发起人承担责任。项目发起人要落实到人，没有明确项目发起人的项目不能称为“泛项目”，它们只能称之为有残疾的项目。

２。泛项目需要职能部门的经理们给予更多的关注和支持。一般而言，因为项目需要的支持难以预先明晰，并在项目章程等文件中规定，“泛项目”需要职能部门的经理给予更多的关注和支持。在西天取经项目中，职能部门的经理们从不与项目经理争夺资源，仅这一点，就比现实中众多组织的职能经理们要强。在未来的社会环境中，项目是各类组织业绩的主要来源，是各类组织成长的驱动力，因此，未来的组织形态应该是这样的：创新性任务通过动态的项目团队来完成，职能部门作为项目团队资源（人、财、物、信息、工具、规范等）的机构而存在。职能部门的大力支持能够为“泛项目”的项目经理和项目团队成员注入信心，这种信心是“泛项目”成功完成的重要保障。

有意思的是，西天取经项目中碰到的诸多障碍正是职能经理们和项目发起人造成的：虽然有其他的妖魔鬼怪，但给项目造成真正麻烦的是职能经理们的徒弟、坐骑等，而它们的出现恰恰是项目发起人如来刻意安排的，是为了考察项目团队的虔诚。这与现实中的项目是何其相似！

正因为“泛项目”比规范项目面临更多的不确定性，它们的项目团队更需要得到项目发起人和职能经理的信任，请千万记住这一点。

３。人——技术——流程之间的和谐对泛项目极为关键。“泛项目”的目标是难以一下子准确定义的，它需要在项目进行的过程中不断修正和明晰，监控、集权等管理方法用在“泛项目”上往往会无的放矢，不仅不能有助于项目的进行，还可能挫伤项目团队的积极性。对于项目管理而言，“外行领导内行”是十分正常的，下属在某些方面比上司知道得多，这正是他们的价值所在。因此，项目经理必须既能调动项目团队成员的积极性，又能规范项目团队成员的行为，使他们有能力向着项目成功需要的方面发挥。在这两个方面唐僧做得很好，一方面他满足了几个徒弟在专业方面的虚荣心，让他们勤奋工作，另一方面，他用紧箍咒控制悟空，用悟空控制八戒……真正做到了“放手与放心”管理。

值得注意的是，无论是唐僧还是悟空、八戒等，所有的取经团队成员均是戴罪之人，然而，这些戴罪之人却组成了一个极佳的团队并完成了任务。对于“泛项目”而言，人——技术——流程之间的和谐才是极为关键的，只看重英雄的项目组会毁了项目团队的建设。

４。缺乏明确的客户使项目变成了泛项目。对于“泛项目”来说，还很有可能没有明确的客户或存在广义的客户，或者说，缺乏明确的客户是使该项目变成“泛项目”的一个重要原因。特别是对于政府发起的“泛项目”（如公共投资项目、纵向科研项目等）来说，在项目需求的提出、项目验收以及项目管理过程中没有明确的客户责任，在此情况下，项目发起人应当承担起这些责任。

第三篇：西天取经故事

话说唐僧取经回来后，想把一块土地奖给三个徒弟，唐僧拿出三条一样长的绳子，叫三位徒弟用绳子各围一块地。猪八戒说，我要围成长方形的，沙僧说，我要围成正方形的，孙悟空说，我要围成圆形的。同学们猜一猜，三个徒弟谁围的地最大？

《西天取经》后续故事

第四篇：西天取经后的故事

悟空徒儿：

那天正在开会，没有接你电话。会场有监控，有些事电话也说不清楚。

回想取经路上的艰难困苦，没有你，为师早被妖怪吃掉变成肥料了。我知道，你是一个有思想、有魄力的人，现在却受了这些委屈。西天取经你确实成绩突出，这些都属于过去了。时代在变，光靠本事是不够的，我们都要与时俱进啊！

四个徒弟中，白龙马他爹是西海龙王敖刚，标准的“官二代”+“富二代”，取经回来才几天，就被任命为东海常务副市长。上次邀请我去调研，那排场比我这个天宫政协副主席强多了。八戒和沙僧是下派来挂职锻炼的，不但官复原职，昨天常委会还全票通过了明确为正局级。

你是从石头缝里蹦出来的，没有背景、没有资源，必须靠自己勤奋努力。不要看不起八戒，为人处世上要向他学习。他现在如鱼得水，上层路线走得好，在女干部中也很有影响力。上次公推优秀年轻干部，你只得了2票，1票是我投的，另1票是你自己投的吧？八戒得票却遥遥领先，据说嫦娥都给他投票了。形势变化太快，为师都感到不适应。老实巴交的沙僧也搞了个流沙河房产公司，别墅都建到月亮上去了。现在他和七仙女同居，跟何仙姑也有一腿，光房子就有几十套。

悟空啊，务必要搞好上层人际，消除大闹天宫受过处分的不良影响。你临时负责花果山风景区管委会工作3年多了，为师也帮你协调过，为什么一直没有转正？原因要深入分析。克服你的性格缺陷，别老是火眼金睛的，让人不舒服。还有你这张猴嘴，看不惯的就乱说，必须要改一改！

现在就你还独身一人，排挤你的人到处造谣说是作风问题。不成家，何以立业？为师觉得白骨精还是不错的，上次人家还说你身上毛多，是标准的男子汉。不要揪住别人的过去不放，该考虑一下了。

昨天女儿国国王又催问我结婚的事，我想尽快给办了。虽然她没有蜘蛛精性感，也不如玉兔精清纯，可背景过硬，对为师以后交流到主干线帮助很大。如果蜘蛛精和玉兔精愿意，就做个红颜知己吧。

不说了，说的有点多了。

唐僧

孙悟空给白骨精的信：

小白女士，你好！

首先，非常真诚地对你表示歉意，说声对不起。昨天，师傅给我写了一封信，我看了一遍又一遍，真正说到了我的痛处，象在我心上挖了一把，让我一下子醒悟了。我躺下反省了一夜，现在什么都想清楚了。活了几百年，胡打胡闹，今天什么都没有，算是白活了。想起来真的很痛心。师傅虽然虚伪一些，但对我还是实心的，说了一些推心置腹的话，我从心里还是感激的。

西天取经，其实都是玉皇、菩萨设下的套。路途并不如我们想象的那样艰难，本可以派个功夫高一点的神仙，一会儿就取来了。但是，师傅是准备提拔的对象，只是缺少基层工作经历，就派下来锻炼一下，可是又不能让他自己受罪。于是就让我和八戒、沙和尚、白龙马这些犯了错误的人跟上陪练，伺候他。路上的九九八十一难，也都是菩萨算计好了的。唐僧根本就没有危险，我们走到哪里了，观音菩萨一清二楚，每到要紧时刻，如果我不去找她，她也一定会亲自或派弟子来的。莲花一摆，妖气全消。而那些所谓的妖怪，除了象你这样没有后台自谋生路的外，其他不是哪个神仙的坐骑，就是哪个菩萨养的金鱼。他们手里都有神仙的独家武器，我怎么能打得过他们？我费了九牛二虎之力，打到关键时刻，他们的主人就来了，说悟空啊，让我带走吧。我还能说什么？苦只苦了象你这些没有任何背景的，终被打

得现了原形。

现在，提拔的年龄也过了，也不想那么多了，就想着找个人成个家，好好过日子得了。咱们两是不打不相识。在我认识的女人中，只有你是我最佩服的。虽然你有姿色，能力也好，但不投靠当官的，不傍大款，凭自己的能力创天下。而且，勤劳勇敢，善良贤惠。

现在回想起来，我还是很喜欢你的。咱们两人，其实都是性情中人，浪漫，正直，嫉恶如仇。你也老大不小了，转眼就成剩女了，不如咱们在一起过得了。去你的白骨洞也行，来我的花果山也好。我们可以依托花果山，发展旅游，我也可以办个武术学校，日子总是能过得去的。你有什么爱好，我都支持。好好培养咱们的孩子，长大了让他上清华北大，当官，不要再走咱们的老路。

不知可否，我期待着„„祝你快乐。

悟空

2011年11月11日于花果山

白骨精给孙悟空的回信:

孙先生：

来信收到。谢谢你还记得我，但我不能嫁给你。很抱歉。我不是一个记仇的人，反而在过去还有一些英雄情结。当年你把我打回原形，我就在想，等你从西天取经回来，我就去找你，然后嫁给你，给你生儿育女，在水帘洞给你洗衣，在花果上给你翻土。其实当年你师父，还有猪八戒沙和尚都看出我是一个妖精，只是师父装糊涂睁一只眼闭一只眼，八戒看上我的美色另有打算，沙僧胆子小多一事不如少一事。只有你还有些脾气，也有些正义感，在众目睽睽下追着打我。那个时候的我，确实该挨打。少不更事，成天做梦，伤害了一些人。是你把我打醒了，给了我教训，我得谢谢你。

但是，后来的事情发生了一些变化，我的想法也有了一些改变。你们取经回来，你师父被认为领导有方，决策果断，被提拔到更高一级的领导岗位。

我现在过得很好。我有自己的别墅，也有自己的车，还有自己的孩子。你也许不知道，你自谋职业回到花果山的那阵，我在天上人间坐台。后来遇见你师父。你师父每次来都是找我陪他。他给我说他回来后就和女儿国的那位结婚了。他还说他们感情不和，那个女人现在变成了母老虎，天天唠叨，查电话查QQ聊天记录。更重要的是，自从生了孩子以后，那女人突然发体，胖得不成样子，相当得罪观众。你师父还说，他当年就看上我了，只是苦于组织上正在考察自己，不敢冒昧。回来后本来是要来找我的，但那女人的父亲和他的上司是世交，不敢得罪。总之，你师父要我跟他，除了名分，什么都可以给我。后来，我就搬到了你师父给我的别墅里。你师父还将当年的白马换成宝马，也送给了我。我虽然知道你师父外面还有女人，包括蜘蛛精，被他改了档案，改了年龄，安排在另一个单位搞接待，其中不乏蛛丝马迹，但是我也没有办法。去年我为他生了个儿子，不敢姓唐，后来跟我姓，叫白糖。孙先生，你不要生气，也不要鄙视我。跟了你，我虽然有名分，但是没钱。你也许不知道，我是穷怕了，现在的房子我们是买不起，总不能一辈子住在山洞里啊。现在的桃子也值不了几个钱，一季下来还不如我在天上人间一个晚上赚的钱多，以后怎么生活啊，还要养孩子，还要供孩子上学，想想都觉得太难。现在的人，只要你有钱，都会另眼相看，不问出处，也不管那钱干不干净。你说你办武术学校，我看还是算了，你就会点棍术，但你耍不过周杰伦的，人家的双节棍，那才赚钱。我只能说，你多保重吧。你要多保重身体，吃桃子要削皮，现在的桃子都有农药，是洗不干净的。据说牛魔王死了，你去看看铁扇公主，她正在守寡，也许还有希望。

再见，孙先生

YOURS白骨

第五篇：西天取经与信息化的实施

西天取经与信息化的实施

毋庸讳言，信息化这事儿不容易，对于广大中小型企业来说就更难：时间紧任务重，兼有许多绕不过去的关键环节，细究起来并没比当年唐僧西天取经轻松到哪儿去。问题在于：唐僧他们几个虽然经历了九九八十一难，但最终还是抱得真经归了。而很多中小型企业的ERP项目上来上去变成了钝刀割肉，越割越疼，更有甚者，沦为了食之无味弃之可惜的鸡肋，不了了之收场。差距是明摆着的，造成差距的原因呢？唐僧师徒当然不是一般的凡夫俗子，就连骑的白马也是龙种，然而考虑到沿途劫道的各路妖魔鬼怪也不是吃素的，这些优势显然不足以保证顺利地取回真经。事实上西行途中即便是咱们孙大圣也没少灰头土脸过，那么是什么让他们逢凶化吉大功告成呢？

一、唐三藏不取真经誓不还——把手工程

“E R P 项目是一把手工程”。感谢广大专业媒体，时至今日即使对ERP 本身不甚了解的人，却也会在不同的场合听过这句话。但是知易行难，真要做到这一点决不只是在项目启动大会上的豪言壮语，也 不只是面对项目顾问时的慷慨陈辞。操作人员对系统使用抱有畏难怕烦心理，不愿认真学习时；部门主管以业务繁忙为由，不愿派人配合项目工作时；企业流程与系统管理思想冲突甚至相悖，需要调整时；项目进度受某些因素影响，有所延迟时；由于某些环节的工作量有所增加，不停的听到员工抱怨时⋯⋯你，还能力排众议，通过支持顾问来推动整个项目吗？礼禅向佛的人何止成千上万，修得正果的只有一个唐三藏，原因就是这么简单。

二、九九八十一难——信息化是一场持久战

小说中主人公的成长多多少少要有些磨难，不经历风雨就想见彩虹的好事显然是没什么道理出现的。可能吴老先生当年觉得有三个天界前科分子护驾，经历一难不算太困难，经历个十几二十难大概也就是比较困难，所以大笔一挥来了个九九八十一难。

作为ERP项目的实施过程当然没有如此夸张，但是作为企业的老总来说，必须清楚地认识到：项目实施过程中，尤其是某些特殊阶段，出现问题和困难再正常不过了。如果企业领导者对此能够保持正常的心态，甚至是未雨绸缪地预作安排，那么对于整个项目而言不啻于雪中送炭。

通常来讲，在一个ERP 项目过程中，以下几个阶段特别需要我们的企业领导者加以关注：

项目启动大会及随后的教育培训阶段：高层的重视程度决定了项目人员的投入程度，而投入程度直接决定了项目效果。

基础数据及期初余额准备阶段：在这个阶段时间耗费过长，会影响项目进度；数据准备精度不足，会影响项目效果。完全依靠员工自觉性并非不可能，不过领导层适当的关注显然非常必要。

仿真模拟阶段：提到“仿真”二字，很多人立刻放松了警惕：原来只是“仿真”嘛，随便应付一下就完了，反正正式上线的时候再认真面对也不晚。此大谬也！夫战，勇气也！气可鼓而不可泄，做项目讲究的就是一鼓作气，此时正需要企业领导者及时扫灭这些消极的轻敌思想，从而保证项目能够顺利推进。

正式上线阶段：重要性不言而喻，对之前工作效果的一个全面检验。这时候就需要企业的领导层能够保持清醒的头脑，按照顾问和项目文档的要求督促员工严格执行。千万不能由于个别小问题就有所动摇，要知道，你的态度会在很大程度上影响着系统使用者的积极性。

三、齐天大圣——我们需要什么样的实施顾问？

谈到西游记，很容易被大家第一个想到的就是美猴王，而实施顾问在面对一个ERP 项目的时候通常也会得到这种待遇。但是别忘记，只有齐天大圣是取不回真经的，同理，我们显然也不能指望单靠一个神勇无比的顾问搞掂整个项目。当然，说归说，项目真摆在面前了谁都希望自己的顾问是猴哥而非八戒，那么问题就来了，我们究竟需要什么样的顾问呢？

金箍棒——小说中这是孙悟空的看家法宝，降妖伏魔全靠他了。那么什么是顾问的看家法宝呢？毫无疑问：是顾问对于ERP系统的了解。这种了解并不仅仅限于系统固有功能本身，更重要的在于能否合理运用自己对于系统的了解，帮助客户进行项目规划并解决实际问题。

七十二变——在一个完整的ERP 项目中，实施顾问会接触到不同岗位、不同身份的各色人等，而他们对于项目的需求和愿望可能都不尽相同，这就要求我们的顾问人员必须尽可能地换位思考，多从他们所关

注的角度出发，用对方的思维方式来考虑问题。如果还可以做到用客户的语言来说服和引导客户，而不是用大量的专业术语吓住客户，就更能收到事半功倍的效果。

火眼金睛——由于有了这项特长，在小说里各路妖魔鬼怪要对齐天大圣偷袭暗害基本上是没什么可能了，想要吃到唐僧肉只剩下了正面硬抗一条路。然而到了ERP项目中事情就变得不那么简单了，企业中不同部门不同层级的人员对于项目的推进往往有着自己的理解和处理方法，但问题在于，ERP项目最需要的就是团队协作精神，南辕北辙对于整个项目的危害可谓尽人皆知。此时就需要实施顾问能够以火眼金睛般的敏锐明辨是非：哪些是难为无米之炊的巧媳妇，哪些是阳奉阴违的绊脚石，哪些为局部是非，什么是整体利益。只有明确了问题的性质，才可对症下药手到擒来。

紧箍咒——“有没有搞错，这可是猴哥心中永远的痛啊？”没错，猴子不听师父话的时候只要疼疼脑袋就过去了，可是如果实施顾问和客户方之间产生误会又不能及时化解的话，问题的严重性恐怕就不是头疼那么简单了。其实这类状况的处理之道说起来倒也简单：对抗蛮干显然是两败俱伤死路一条，那么在合适的时机、以合适的方式、向合适的对象来进行沟通就是唯一的、也是最好的办法。一个头脑冷静、条理性强的顾问此时显然有理由得到更多的加分。切记，一切都是为了保证项目的质量！

四、猪八戒和高老庄——如何对待项目中的后进人员？

自从八戒离开了高老庄之后，一路上就没少念叨要再回去过清闲日子，如果事情真的向着他所希望 的那个方向发展，真经能否到手恐怕就很难说了。至少，几次把大师兄从花果山请回来都得八戒出马。可见，即便是身上有着不少毛病的他，只要善加利用，同样可以为最终目标的达成立下不小的功劳。在我们的ERP项目实施过程中，同样也会有这样一类人：对于项目的进展并不保持积极的态度，当自己分配到较重的工作时，常有不满之意。更有甚者，隔三差五的还要撂个挑子，大错误没有，小麻烦不断，对于这样的一个群体来说，我们应该如何调动他们的积极性从而配合项目的进展呢？

一个看似平常但又被证明是屡试不爽的策略：适时的激励。每位员工都有自尊心和荣誉感，都希望自己的工作得到他人的承认和尊重。而合格的实施顾问和客户项目负责人，则应该能够审时度势，采取一些恰当的鼓励行为，例如公开的表扬和特别的辅导就是不错的激励手段，可以有效地鼓舞士气，调动这部分后进群体的积极性。

切记，就算在小说中，八戒也并不总是为了一顿饱饭就抡耙子，更多的时候，他是为“昔日的天蓬元帅”的荣誉而努力奋战。所以说，激励手段并不一定需要是物质的（甚至有些时候采用物质手段进行激励还会画虎不成反类犬），重要的是时机和形式。

五、沙师弟— 我们需要这样的实干者

如果要评选西游记中最不起眼的角色，沙僧大有角逐三甲甚至是问鼎的资格（个别跑龙套的小妖当然不在此列）。然而即便是如此平常的一个人物，对于取真经的大业来说，没了他，行吗？什么，你说行？那好，没了他的话，行李谁挑？白龙马谁喂？悟空和八戒斩妖除魔风光无限的时候，师父谁保护？

ERP项目和任何一个团队项目一样，什么时候如果你看到这件事情有变成一场个人秀的可能，那么项目的前景恐怕不容乐观。举个例子来说：在基础数据准备阶段，各项基础数据的编码方案固然极为重要，其合理性和实用性对于项目后续是否能够顺利展开有着关键意义。但是，仅仅对这些编码进行长时间的讨论并确定相关方案，实际上并不是这项工作的全部。我们还需要有人去进行编码方案的整理、基础数据的搜集、搜集进度控制、数据精度检核、数据误差调整等一系列工作。相比较于方案讨论的参与者而言，具体执行后续这一系列工作的人员可能没有那么抢眼，但是作为企业的领导者来说，必须清楚的意识到：这样的实干者实际上才是整个项目中的主要组成部分。他们的工作效率以及态度，对于整个项目的成败同样具有非比寻常的意义。而如何提升他们的士气以保证其在一段相对长时期内的战斗力，也是实施顾问和客户项目负责人必须关注的问题。

六、通关文碟——重视实施文档

如果只是对付沿途的妖魔鬼怪，则“齐天大圣”的名号和悟空手中的金箍铁棒已然足矣。但是别忘了，唐僧他们一路走来可不全是和妖怪打交道，还有那十几个化外小国呢。对于乌鸡国、车迟国、女儿国等等的国王来说，三藏的“大唐御弟”身份和手中的通关文碟显然更具说服力。一张薄纸，几个大印，便是一

路西行经历的记录。那么，我们的ERP 之旅一路走来同样艰辛，可又何曾留下了什么记录吗？回答是肯定的，那就是项目的实施文档。两者的共同之处显而易见：拥有他们的时候不觉得怎样，或许还会觉得保管起来颇为麻烦。可是有一天如果真的弄散失了，你再看看，管教你寸步难行！

好了！走遍千山万水，历经千辛万苦，一番苦战之后，真经到手！但是不要高兴得太早，在通天河的落水给师徒四人的西天取经大业多少留下了些许缺憾。凡事历来都难求完美，当年的西行求经如此，今天的ERP 项目也概莫能外，后期的应用和维护更应慎重对待，才能把缺憾减少到最小。取回真经之后，其实还有更大量的传经工作，吴老先生在书中按下不表，但信息化工程却不能这样嘎然而止。ERP 作为企业整体信息化的一部分，如何使这样的阶段性成功为我们整体信息化的成功做出尽可能大的贡献，才应该是我们真正关心的目标。漫漫西行路有终点，但是信息化之旅却没有终点，最理想最完美的信息化系统永远属于明天，需要不间断地完善，一步步向它靠近。

（资料来源;杜 江，企业管理，2005年10月.98-100）