成长路线图计划

第一篇：成长路线图计划

关于本中心项目申报服务成功企业

一揽子全面纵深咨询服务意向征求函

一、项目全面申报辅助工具与服务

1、“国家省市资助计划‘早知道’通知提醒云服务平台”：靶向分发和实时提醒三级政府计划通知。

2、《国家资助项目申报与融资研究》大型权威教材上下册：30位国家部级领导与资深项目专家合著。

二、项目与企业创新驱动引擎服务

1、“项目决策支持信息自主定向智能捕获系统”：实时捕获市场、技术、采购、营销最新动态信息。

2、企业跨越发展与项目创新战略驱动方略指导：培训企业骨干团队创新发展理念、提升实操技能。

三、项目申报一揽子打包咨询服务

1、国家省市指定专项计划申报咨询服务：对指定的一项计划《资金申请报告》编制与申报程序指导。

2、国家省市计划体系全面申报打包服务：对项目符合所有计划的全面监控、报告编制与申报程序指导。

四、专家引导营销法产品销售服务

1、专门举办以企业项目产品命名的“技术创新高级论坛”：以中国高新技术项目研究中心的名义举办。

2、共同邀请“863”或国家重大专项的专家作为主讲嘉宾：以本中心邀请为主，企业协助并支付费用。

3、邀请协作配套用户技术副总参会并聘为本中心领域顾问：以本中心邀请为主，按贡献支付顾问费。

4、会前会中会后跟踪洽产品谈订单意向直至完成营销过程：以企业为主完成合同签订、交货与服务。

五、政策有偿融资与商业融资服务

1、承办信用担保贷款、创业投资引导基金等服务：长期跟进对接，运用国家政策完成低成本项目融资。

2、承办商业低比例股权融资、金融租赁融资服务：广泛筛选洽谈，前期费用全免，直至项目融资成功。

六、企业与项目早期上市包装服务

1、长期推动企业发展尽早符合上市条件：以上述五项措施持续推进企业项目创新突破实现跨越发展。

2、免费尽职调查以及早期企业上市包装：出现年度增长30%即委派会计师、律师团队进驻企业工作。

3、不超20%上市前项目股权投资包装：全部承担上市前项目包装和投资风险，上市成功后自动退出。

第二篇：创业计划及路线图

大学生创业计划及路线图

2007-06-18

没有金戈铁马，没有战火硝烟，人们心目中，仍然有无穷无尽的英雄梦。

走，创业去！向世界展示你自己！

走，创业去！向生命证明你自己！

命运，从此改变！

路，不再笔直和平坦„„

经理人创业的特殊性

(http://ceo.ttwv.com)报道：创业是充满诱惑的。如果成功，它可以使人最大限度地实现自身的价值，在短时间内彻底改变自己的命运！

创业亦是艰难的，充满风险的。创业英雄张朝阳曾慨叹，“曾经的艰辛你没法想象”。为了融资过程中一次至关重要的演讲，他曾于凌晨4点赶到正在下着倾盆大雨的纽约，找了一家非常便宜的旅店，5点入睡，8点起床，除一张联航的会员卡之外，身无分文。但当他一身疲惫地飞回北京时，手里仍没有拿到一分钱投资，却为解雇第一个雇员打输了一场要赔偿2万美元的官司„„

很可能，每位创业者都经历过无法向人诉说的艰难和辛酸。我们曾采访过的一位创业者，因为仗义助人而为对方提供了上千万资金的担保，被担保者在触犯法律后仓皇出逃国外，而他却被迫四处躲债，甚至在无可奈何间，将自己辛苦经营多年、正欣欣向荣的公司关闭。

创业者是需要指导的。上面提到的这位创业者，如果能清楚地了解创业过程中的种种陷阱，很可能就不会随意为他人提供担保。对整个创业者群体来说，经理人群体有一定的特殊性。创业对他们来说，可能意味着要放弃稳定的收入、优厚的待遇、优越的工作环境，从此开始自己“从土里刨食”，用自己所有的时间、精力和财力为理想而奋斗！

创业也是部分经理人的现实选择。毕竟，真正能打工打成“皇帝”的只是少数人。而在今天的职场上，想依仗任何一个企业提供稳定的生活保障并不现实。强大如联想，仍然能使其员工发出“公司不是家”的慨叹，中国大地有几个联想这样的企业？更何况，身为在企业有一定身份和地位的员工，你还得时时提防无处不在的公司政治，稍有不慎，它也有可能使你黯然出局！就算你优秀到“越跳越高”，永远不为工作发愁，资本的压力、与老板之间无穷无尽的博弈和无法展示自己抱负和完全实现自己个人价值的感觉，也让许多经理人对创办自己的企业充满了憧憬。

经理人创业有一定的优势。他们拥有多年实践工作中积累的专业及经营管理经验、相对的资金优势、丰富的社会关系网络及人脉资源。他们的经验、学识要强于普通人，他们发现机会的能力也强过普通人。而在资源方面，在一定规模的企业里做过中高层管理职位的经理人，他所拥有的客户资源、人脉关系，以及资金资源，都要优于普通人。在创建创业团队时，他们可以说服过去的老板或同事以及因工作关系而结识的志同道合者，根据创业的需要组成取长补短的创业团体。这在一定程度上，为他们的成功奠定了相当的基础。

创业时的资源“嫁接”

有些人只把工作视为谋生的手段，怀有创业梦想的经理人，则把工作视为事业的舞台。在我们采访过的经理人中，不少人在打工时就有这样一种观念：做经理人不是为老板打工，而是经营自己事业的开端。他们充分地利用一切可能的机会，有目的、有针对性地积累自己创业所需的资源。而这种资源在创业过程中的成功“嫁接”，无疑会对经理人的创业大有助益，使他们一开始就站在一个较高的起点。

本组策划的后续文章中，我们没有刻意地用太多篇幅去关注经理人的资源积累及“嫁接”这个问题，但不可否认，这个问题对经理人创业具有至关重要的意义。我们认为，以下几种资源值得有创业梦想的经理人在打工时就用心积累：领导力与个人声誉的塑造、良好的分销渠道和客户关系、互补性的团队成员、供应商、资本所有者、政府资源、媒体关系等。

在创业时，这些资源能否真正被有效利用，取决于经理人选择的创业领域与原先从业的公司的相关程度和资源积累的深度。有些资源附着在原先所从业公司的品牌及职务上，在经理人自行创业时无法被调用；绝大多数资源，譬如在做经理人阶段所积累的企业家素质与良好的业界声誉等，则会成为经理人创业时的核心资源，成为其事业腾飞的真正动力。如果经理人选择的是自己最具资源优势和经验优势的创业领域，则能使这些资源发挥最大的威力。

那么，经理人在创业时，如何成功地整合这些资源？

首先，要拥有积极的态度，有主动出击的精神。要努力地创造条件，游说外部资源的拥有者帮助自己达成目标。

其次，一定要有清晰的战略，用美好的事业前景来吸引资源拥有者助你实现目标。

第三，要充分考虑到资源拥有者的利益，必要的时候，舍得出让自己的部分利益，与资源拥有者建立一种牢固的利益联盟，从而在资源整合时掌握主动权，为成功创业铺路架桥。

在我们所接触过的通过“嫁接”资源而成功创业的经理人中，有靠“老东家”的名气和影响力获得创业初期的业务合同的；也有靠贩卖“老东家”的管理模式而成功创业的，譬如有些曾任职于惠普、康柏、宝洁等跨国公司的高级经理人，就是采用这种创业方法，将他们在跨国公司的履历及所积累的管理经验与众多的中国中小企业分享，从而获得业务和财富。更多的经理人，则是整合了原先的团队和客户资源而快速起步。

总之，每位成功的创业者都应该是有心人，每位成功的创业者，也都应该是资源积累和整合的高手。

王利芬：用 《赢在中国》 引爆创业之火

一个国家没有创新精神，这个国家不会繁荣；一个国家没有创业精神，这个国家也不会繁荣。所以，创新、创业、励志，是我们“赢在中国”活动的主题词。创业是每个人心底里的一把火，这把火没有人引爆它，我想用《赢在中国》来引爆创业之火。

马云这样的创业者深深地感动了我。10年时间，很多人平平淡淡地走过，很多人则彻底改变了自己的命运，不是变得多么有钱，而是给国家交了大量的税收，创造了大量的就业机会，让自己有坚韧不拔的毅力，我希望把他们的精神传递给千百万的观众。

中国与发达国家创业的差异

中国目前的创业环境比发达国家不知道好多少倍，发达国家一切已成定局，创业的软环境可能不错，但是一个成熟的国家，没有像我们这样日新月异、欣欣向荣。从横向来讲，中国的创业机会是最好不过的，这是很多风险投资这么热衷于中国，带很多钱过来的原因。

成功者的素质

阶段性的成功也是成功，生命会有周期。在跟成功人士接触的过程中，我觉得他们有几点共同的素质：第一点就是激情。没有这种赢的激情，内心的发动机是发动不起来的。第二点就是坚持。有很多人已经走到那里了，就差一点点受不了，就回来了。第三个是行动。一万个理念都比行动小，你要去做，今天想到今天就做，只有在真正做的时候，才会体会到比你说的多得多的感受和学的多得多的东西。把一件事情做成的人都是了不起的人，不管他们是怎么样的，把事情做成了，我就很佩服他。

关于执行力

工作过程中，我喜欢有执行力的人。说了那么多，第二天什么都没有办，你会一肚子火。《赢在中国》 也有这样的成员，比如我要参加一个什么样的谈判我没有想到会出现什么问题，他说王老师你要注意，有可能出这样的问题，我都整理好了。他的执行力超出你想象之外。我觉得这在创业过程战略确定之后，在保证你的战略和宏观规划没有错的情况下，执行的过程和细节直接决定事情的成败。以什么形式做，做到什么程度，在哪个时间点上做，这些都是很重要的。比如说这个事情很难商量，本来看起来是不能的，我用一种最柔软的语态来谈，你就接受了，所以我觉得执行的艺术是很重要的。

关于人际关系

处理人的问题真的是非常艺术的一个问题，是人成长的过程。我也会自责。处于团队第一把手位置，你说的话大家非常在意，有时候我没有注意人家在意的程度，因为事情多了就不能很好地处理。我现在非常注意这个问题。尤其是生完孩子之后，我觉得一个生命是那么难，我尽量要做得好，尽量完善自己，我希望自己不要把不好的感受传达给别人。

怎样才是合适的创业时机？

创业其实是一件水到渠成的事情。当你有了一定的准备，就像水烧开一样，这时候揭锅就刚刚好。具体来说，要具备以下几个条件：

1.你是否具备当领导的能力，你当领导是不是有人服气？

2.你的手上有没有合适的、可能赚钱的项目？没有项目，只有满腔热血和激情，是不适合创业的。光说没用，事情是干起来的。

3.你有没有合适的、很能干的搭档？如果不知道自己的合作伙伴是谁，那你创业多半不会成功。这是创业要具备的最基本的条件。具有创业梦想的人不妨问问自己：我是否具备了以上三个条件？如果答案是“是”，那么，你的创业时机到了。

哪些人不适合创业？

央视《赢在中国》项目从3000人海选到108人的过程中，我和金蝶国际软件集团的主席徐少春一起，担任深圳赛区的评委。我们看到好多人激情万丈地来应征，但是我们认为，许多人根本不适合创业。那么，适不适合创业，到底有哪些标准？

第一，有没有对事业的偏执？对自己的事业着不着迷，有没有达到痴迷的状态？只有对自己的事业着迷，才会不顾忌别人的看法和眼光，坚持不懈奋斗到底。

第二，是否有优秀的领导力，是否有领导者的气质和观念？因为创业是跟别人合作的过程，创业者一定要会带团队。这要求自己在平时就要认真积累，培养自己带团队的能力。要赏罚分明，具有号召力与凝聚力，无论在什么时候，也有人愿意去追随你，帮助你。一个没有领导力的人是不适合创业的！

第三，对事业伙伴有没有爱心，懂不懂得欣赏？创业者只有懂得欣赏别人，才会有很多人帮助你。要学会欣赏你的客户、你的员工。思维正向的、积极的人，他的事业才可能有高速的发展；而思维负面的人，他只会怨天尤人，对人人、事事都怀着戒备心理，毫无疑问，这最终会成为其事业发展的绊脚石。

创业者是需要指导的。上面提到的这位创业者，如果能清楚地了解创业过程中的种种陷阱，很可能就不会随意为他人提供担保。对整个创业者群体来说，经理人群体有一定的特殊性。创业对他们来说，可能意味着要放弃稳定的收入、优厚的待遇、优越的工作环境，从此开始自己“从土里刨食”，用自己所有的时间、精力和财力为理想而奋斗！

创业也是部分经理人的现实选择。毕竟，真正能打工打成“皇帝”的只是少数人。而在今天的职场上，想依仗任何一个企业提供稳定的生活保障并不现实。强大如联想，仍然能使其员工发出“公司不是家”的慨叹，中国大地有几个联想这样的企业？更何况，身为在企业有一定身份和地位的员工，你还得时时提防无处不在的公司政治，稍有不慎，它也有可能使你黯然出局！就算你优秀到“越跳越高”，永远不为工作发愁，资本的压力、与老板之间无穷无尽的博弈和无法展示自己抱负和完全实现自己个人价值的感觉，也让许多经理人对创办自己的企业充满了憧憬。

经理人创业有一定的优势。他们拥有多年实践工作中积累的专业及经营管理经验、相对的资金优势、丰富的社会关系网络及人脉资源。他们的经验、学识要强于普通人，他们发现机会的能力也强过普通人。而在资源方面，在一定规模的企业里做过中高层管理职位的经理人，他所拥有的客户资源、人脉关系，以及资金资源，都要优于普通人。在创建创业团队时，他们可以说服过去的老板或同事以及因工作关系而结识的志同道合者，根据创业的需要组成取长补短的创业团体。这在一定程度上，为他们的成功奠定了相当的基础。

第三篇：国际中心城市成长路线图

国际中心城市成长路线图

2016-03-14瞭望东方周刊2016年6期冯奎

位于重庆市两江新区的重庆两路寸滩港集装箱码头

成为国际中心城市，曾是中国超大城市、特大和其他一批大城市的梦想。2016年开启，展望“十三五”以至更远，这些城市是否梦想依然？成长路线图有什么特点，有哪些关键词？

大城市的国际中心梦

从城市规模上来讲，中国现有653个城市，城区人口100万以上的城市已经达到140多个。从宽泛的城市人口意义上讲，北京、上海、广州、深圳、天津、重庆等都是人口过千万的“超大城市”。

中国大城市的规模已很可观。上述6座城市人口加总约为 11856万人，接近2个法国或德国的人口，约为两个意大利的人口，超过菲律宾或越南这些国家，相当于日本总人口的 95%。这6座城市2015年的经济总量加总，大约是115790亿元，约合中国国内总产值的17%。在国际上看，大约分别占到印度或俄罗斯这些国家的85%。

中国大城市的面积大、人口多，具有一定的总量规模优势，在国内都具备中心城市的地位。但是距真正的国际中心城市，它们仍有较大的距离。正因如此，中国的大城市一直把建成国际中心城市当作一个梦想。

面向2020年，大城市的国际中心梦仍然不变。除了重庆相对“低调”，北京、上海、天津、广州、深圳都在2020年发展规划中明确打出“国际”牌。

北京提出，落实首都城市战略定位，加快建设国际一流的和谐宜居之都。

上海则是，基本建成国际经济、金融、贸易、航运中心和社会主义现代化大都市;广州的发展规划提出，强化国家中心城市功能，基本建成国际航运中心、物流中心、贸易中心和现代金融服务体系。

深圳强调，建成具有辐射力带动力的全国经济中心城市、更具影响力的国际化城市、更高质量的民生幸福城市。

天津的目标是，基本实现“一基地三区”的定位，即全国先进制造研发基地、北方国际航运核心区、金融创新运营示范区、改革开放先行区。

重庆的提法是：国家重要现代制造业基地、国内重要功能性金融中心、西部创新中心和内陆开放高地、长江上游地区经济中心。

建设国际中心城市的目标既定，那么，沿着什么路径来实现这些目标？这六大城市在通往国际中心城市的路线图上，浮现出哪些关键词？

疏解非核心功能

第一个关键词是非核心功能。这一轮关于特大城市核心功能与非核心功能的讨论，起自北京，从2014年2月开始一直到现在。最早主要是针对北京首都的两类功能，后来其他一些特大城市也明确提出疏解非核心功能。

两类功能的区分与相应政策，成为国际中心城市建设的一个重要内容：对核心功能要强化，对非核心功能则要疏解。

北京提出，2020年的人口上限要控制在2300万以内。严格执行、不断完善新增产业禁止限制目录，有序疏解部分行政性、事业性服务机构。集中力量在通州建行政副中心，确保到2017年市属行政事业单位整体或部分迁入取得实质性进展。推进京津冀一体发展。

而上海2020年的常住人口目标比北京多200万，总量控制在2500万以内。同时，建设用地总量控制在3185平方公里以内;PM2.5年平均浓度下降到42微克/立方米左右;年能源消耗总量控制在1.25亿吨标准煤以内。

广州的“十三五”规划中明确表示，要疏解中心城区非核心功能，优先发展总部经济、楼宇经济、现代服务业、科技型中小企业，推动建设中心商务区、中心技术区、中心创新区，重点打造琶洲互联网创新集聚区、国际金融城、珠江新城融合发展的黄金三角。

天津表示，要重点打造先进制造新高地，建设全国金融创新运营示范区。同时，坚持陆海统筹发展，全面推进海洋经济科学发展示范区建设，加强北方国际航运核心区建设，形成“北集南散”港口功能布局。

深圳的目标是统筹南山六大片区的发展，并以中心城区的定位统领六大片区发展，并布局经济中心、科技创新中心、文化中心、国际交往中心“四大功能”，确立南山未来的发展方向等。

重庆也明确了自己的目标，即统筹五大功能区域协调发展，同时建设两江新区，使之成为全市经济社会发展的领头羊和内陆开放的排头兵，加强中央商务区建设，等等。

疏解非核心功能对于北京、上海来说，在基础层面上有利于治疗好大城市病，而且，在功能提升层面上，能够通过“退一步进两步”的办法，实现若干个核心功能（也即“中心”）真正具有世界性的影响力。

对于广州、深圳、天津、重庆等其他城市来说，主要矛盾在于如何确立核心功能，并且不断培育、壮大核心功能，从而充分挤占“非核心功能”的成长空间。在更普遍的意义上讲，国际中心城市分成若干等阶，会有越来越多的中国城市属于国际中心城市谱系中层级较低但较专的一类，即所谓的“专业化的生产性服务业中心”，确定核心功能是它们实现发展战略的需要。

实际上，关于疏解非核心功能的争论一直没有停止。争论的问题包括：什么是核心功能，什么是非核心功能？有的功能对核心功能具有必不可少的支持性作用，如何采取合适的政策对待它们？

此外，政府与市场两种机制两种作用如何更有效地协同配合？国际化城市的核心功能确立、培育以及成长，是个长时间的过程，不能拔苗助长，又不能贻误时机，这是最大的考验。

创新是第一驱动力 第二个关键词是创新。

6个超大城市的“十三五”规划都明确提出，未来发展要着力体现创新、绿色、协调、开放、共享五大理念。创新既是排名第一的理念，也是贯穿全局的一个理念，其中科技、产业创新及其背后的制度创新是核心内容。

比如，北京提出要加快建设全国科技创新中心，积极推动形成京津冀协同创新共同体等。上海称，要加快建设张江综合性国家科技中心和重大创新功能型平台。

广州提出，发挥珠三角国家自主创新示范区和广州全面创新改革试验核心区的创新引领作用。

天津则是：推进国家自主创新示范区建设，加快形成“一区多园”发展格局，推动与自贸区联动发展。

深圳强调要在信息经济发展上率先发力。到2020年，全社会研发投入占GDP比重达到4.25%，培育形成一批新的本土跨国企业。

重庆的目标也很具体，提出要搭建一批产业技术创新联盟，与众创空间等新型创业服务平台紧密结合。同时，推动优质创新资源向两江新区、国家级高新区集中，加快建成西部创新中心的“窗口”。

从数据来看，中国人均国内生产总值只相当于全球平均水平的70%、美国的七分之

一、欧盟的五分之一，排在全球第80位左右，这一定程度反映了中国劳动生产率较低的现状。即便是上述6个大城市，生产率也远远落后于纽约、巴黎、伦敦等中心城市。因此，从创新入手，推动城市发展走上创新驱动的路子，是国际中心城市成长的必然选择。

6大城市创新发展的路径，从规划中反映出来的共同点是：推动以科技创新为核心的全面创新，构建以市场为导向、以企业为主体的创新体系，优化科技资源与创新要素配置，强化重点领域的引领带动作用，促进大众创业、万众创新。但是，需要注意的是，科技与产业创新背后需要一系列体制机制创新，需要治理能力的创新，这恰恰是我们所缺少的。从6个超大城市以及其他大城市支持创新的案例中，我们发现，某些地方政府在支持创新中，比较强势，这会不会在创新的名义下制造新一轮“政绩工程”，搞出类似钢铁、水泥过剩一样的“创新工程剩余”？

构建全面开放大格局

第三个关键词是开放。开放是国际中心城市的应有之义。开放有利于城市汲取更多的资源支持，提高竞争力、增强辐射能力。“一带一路”倡议大大拓展了国内城市的国际发展空间，给国际中心城市成长创造了良好的外部环境。

在这个方面，6大城市均明确了自己未来的具体目标。

北京提出要主动参与“一带一路”建设，建立与亚投行、丝路基金等平台的对接机制。吸引国际组织总部落户北京，增强在京举办重要外事外交、体育赛事服务保障能力，建设国际性智库集聚地等。

上海表示，用好上海自贸试验区先行先试经验优势，进一步扩大服务业对外开放，更大限度放宽外商投资准入限制。积极参与、主动服务长三角地区发展、长江经济带和“一带一路”建设。

广州同样表示，要推进“一带一路”建设，将南沙打造成为海上丝绸之路重要节点。全面实施南沙新区发展规划，建设成为深化粤港澳全面合作的国家级新区。

深圳提出，高标准建设前海蛇口自贸区和深港合作区，构建国际化的制度体系和营商环境，打造中国自贸区新标杆，积极推动粤港澳大湾区开放与合作，共同打造亚太地区最具活力的世界级城市群。

天津的目标是，高水平建设自由贸易试验区，主动融入“一带一路”建设，发展更高层次的开放型经济。同时，实施500强招商工程，鼓励在津设立地区性总部、研发中心、销售中心、物流中心和结算中心等。

重庆对外格局也很清晰：依托渝新欧大通道、长江黄金水道和渝昆泛亚铁路大通道，充分发挥战略连接点的枢纽作用;参与合作建设境外产业集聚区、经贸合作区等各类园区。

我们可以看到，“一带一路”、长江经济带、京津冀协同发展三大战略为所有城市对外开放提供了广阔的背景。上述6大城市都密切联系三大战略，特别是提出要借重“一带一路”倡议推动进一步开放，并在开放中进一步发展，朝着国际中心城市迈进。

同时，每个城市开放合作又有自身特色：北京利用国际政治中心、国际交往中心的地利，强化与国际组织的联系;上海突出发挥自贸区的功能;广州强调打造海上丝绸之路节点，着力粤港澳合作;重庆紧抓“西部”概念。开放带来发展红利，但面临的挑战也显而易见。在对外开放过程中，国内城市与企业要利用别人的市场与资源，国际城市与企业家也要利用这个城市的市场与资源。

国内城市与企业要主动融入全球产业链、价值链、物流链，但由于能力不强，不熟悉规则，这些城市与企业可能被置于这些链条的低部低利润环节。我们的城市希望借着开放去实现国际中心城市梦，但也可能在开放中让已有优势丧失更快。

2015年12月5日，小朋友在展馆里跟机器人服务员人机对话。当日，中国（广州）智能装备暨机器人博览会在广州琶洲国际会展中心开幕

国际中心城市的未来

未来二三十年间，中国一批大城市的崛起乃至成长为国际中心城市，对于中国摆脱“中等收入陷阱”，实现全面复兴具有重要意义。

但是，我们也要清醒地意识到，中国一批大城市成长为国际中心城市，需要多种关键性的因素发挥作用。除了“核心功能”、“创新”、“开放”等只是跟其成长路线相关的几个，此外还有绿色发展、协调包容，等等，都对于国际中心城市成长起到重要作用。

当然，我们可以从功能层面上再提出一些关键性产业因素，比如，国际城市一般都是国际组织汇聚之地、企业的总部基地、著名的会展与传媒之都，等等，这些也是中国大城市努力实现的方向。

中国一批大城市成长为国际中心城市，面临着种种挑战。比如，上海与北京是中国城市的骄傲，基本跻身国际中心城市行列。但上海的专家选取1990年、2000年、2014年等时间段的研究证明，上海每一元固定资产所对应的增加值实际上是减小的。北京的万元能耗在上述6市中是最低的，然而也比绝大多数来自发达国家的国际中心城市要高。

浓重的雾霾、水体污染等，都在降低大城市的吸引力、竞争力以及可持续发展的能力。国内80%的地级以上城市提出过，要建国际中心城市的概念或口号，进取之心可嘉，但建立什么样的国际中心城市，需要进行实事求是的定位。

一批大城市成长为国际中心城市，同样面临种种机遇，需要不失时机地充分利用。比如，庞大的城镇化人口是大城市成长极其重要的动力;巨大的周边消费市场支撑着中国大城市的成长;“互联网+”等信息化技术帮助后起者实现弯道超越，等等。

更重要的是，在充分借鉴国际国内中心城市成长的经验与教训基础上，中国的大城市有可能探索出通过走出一条创新、绿色、智慧、人文的发展道路，在关键性领域发挥国际影响力，成为国际中心城市。

（作者系国家发改委城市发展中心研究员，感谢中国人民大学经济学院奚春、北京交通大学中国城市研究中心孙景丽提供了部分资料）

第四篇：2014考研政治备考路线图计划

2014考研政治备考路线图计划

研究生考试是一场激烈的选拔淘汰型考试，少数人成功，多数人落选。要确保自己成为这笑到最后的胜利者，一定要采取科学的行动战略：早动手，先下手为强、抢占先机。那么，早动手，怎么动？中创考研政治辅导团队建议同学们的政治理论复习可以大致分为三个时段：

第一段是新考纲出来之前的预习阶段。从以往的情况看，新的考试大纲一般在5月底、6月初公布。有的人认为，考纲还没颁布，动手复习不是有点盲目吗？须知，考纲大体上是稳定的，每年所做修改、补充的内容，不过1%——3%，为了这一小部分内容，置97%以上的内容与不顾，实属不明智。还有的人认为：政治理论动手太早，背了又忘记，成了无用功，划不来。这个认识也不妥。政治理论需要记忆的内容有3、4万，急切之间是背不牢的。毕竟人脑比不过电脑。而且政治理论考试，不光是考背功，主要是考理解能力，而能力的培养，没有足够的时间进行训练，显然不行。回顾既往，相当多的考研失利的同学，都是在这个问题上犯了错误。

第二段是全面复习阶段。时间大体从7月到11月底。这个阶段的时间最长，最艰苦也最具有决定性的意义。一般需要两类书：教材和练习题集。关于教材，有两种可以选择。一种是有行政色彩的、由高等教育出版社出版、教育部考试中心贴牌的《全国硕士研究生入学统一考试政治理论考试大纲解析》。该书的优点是权威、精练，有的同学把它称为“红宝书”。

第三段是最后的冲刺阶段，一般是在考试前的一个半到两个月。该阶段主要任务是巩固知识、理顺思路、突出重点、调整状态。巩固知识可以采用做真题的方式。将近年考试的原题认真地做一遍，实况地体会考研政治的特点并检测自己的水平。做题时要按照实战的模式操作，盖住答案，否则效果打折扣。理顺思路是指宏观上将各学科的逻辑脉络搞清楚，观其大略；微观上将相互关联的知识点联系起来，以求融会贯通。具体的方法可以采用画表格和逻辑图的方式。突出重点是将要害的问题，可能出大题的知识点着重把握好。当然，这个阶段还有一个任务就是复习形势与政策。找一本书，集中突破一下就可以了，不用提前专门复习。当然，平时留意一下时事自然有好处。

第五篇：销售经理另类成长路线图

十年前，销售经理做的就是“烟搭桥，酒开路，拿了汇票就走路”。但如今的市场变了，以前的那一套在城市市场已经不吃香了。

销售经理另类成长路线图

2007-12-19 黄 坤 《销售与市场》渠道版 2007 04 网友评论 简洁版

市场—销售轮回

这是一条另类的成长路线。1.到基层去。

邹伟强大学毕业后在一家知名家电企业做公关和品牌传播工作。由于工作出色，他很快被提升为集团总裁秘书兼媒体关系副经理。就在顺风顺水之际，他却向老板请缨去广东分公司市场部工作。

不是他自甘“堕落”。两年多时间里，他看见很多市场总监和企业负责人都有在市场一线工作的经历。要做好营销，必须到一线去历练。

2.在分公司潜心修炼。

在年销售额近10亿元的广东分公司，他从基层做起，花了大约两个月的时间，了解什么叫承兑、返点、当期提成，怎么直接和客户谈生意„„他认识到，区域经理要在有限的资源下完成销售任务，老板要的就是工作结果，不会听你抱怨资源多么有限，很多事情要你自己去解决。

在分公司，邹伟强形成了区域经理的职业观念和心态。3.力挽狂澜的大区经理。后来，一位朋友把邹伟强推荐到一家汽车公司担任广东大区总监。前任留下一个烂摊子，邹伟强整肃队伍，淘汰阿斗式经销商，通过培训打造渠道网络竞争力„„一年后，广东分公司销量位居前列，成长率第一。

4.重回总部。

2005年底，他回到家电业，任职于全球最大彩电企业的市场营销中心，负责7家海外分公司的营销战略规划和市场推广，包括制定分公司产品线，策划海外分公司的产品推广与品牌传播等。

两条成长路线

之所以说 “另类”，是因为传统的销售经理走的是业务成长路线。他们从最基层的销售业务工作做起，随着业务水平的提高，逐步胜任更高级的销售业务职位（见图1）。

十年前，业务成长路线大行其道，销售经理做的就是“烟搭桥，酒开路，拿了汇票就走路”，见了客户先喝酒，“一杯10万，两杯20万”，凭你的哥们义气促成销售。在当时的市场环境下，这种基于个人经验的销售，催生了一大批区域经理。

但市场变了，以前那一套在城市市场已经不吃香了。消费市场越来越成熟，区域经理不仅要懂得做业务，还要会制定区域市场策略，懂得品牌传播，你要会管理像连锁渠道这样的大客户，要具备与KA进行商业谈判的能力，而不仅仅是回款了事„„

甚至你还要懂得产品规划—根据客户情况配货，而不是打100万元给你，他想要哪个产品你就给哪个。如今，货到了客户那里能不能卖，卖得好不好，可全都是你的事了。于是出现了专业成长路线：先从事市场策划、广告和新闻等营销岗位，之后在区域市场积累一线销售经验，再往更高级的营销类职业发展（见图2）。邹伟强就属于此类。

市场对销售经理提出新要求

当然，中国市场非常多元化，行业差异也很大，业务成长路线在一些行业和市场，仍然有其合理性和可行性。

但我们也可以看到，早期那种业务成长型的销售经理，到后来都遇到了成长瓶颈。例如邹伟强1999年所在的创维公司，有30多个分公司经理都走这条职业路线，后来基本没有做到更高管理级别的，大部分都离开了公司。

而创维的竞争对手TCL不同。TCL当时招了一批人，先培训，有营销知识架构，再到区域市场去做，后来他们都成长起来了。表面上看也是业务发展路线，但在它的职业培训体系下，就成了专业发展路线。这既有助于个人成长，也有助于企业储备人才。

TCL在上世纪90年代中后期对分公司的考核主要是销售量。但整个家电产业出现规模增长、利润下降局面后，TCL从2001年起对区域经理实施了KPI考核，即关键绩效指标考核体系，主要包括销售收入、利润总额和流动资金周转率三个指标。TCL希望通过KPI考核达成企业的经营模式再造，即从过去片面追求规模，向追求赢利的方向转变。

为保证KPI考核能顺利推进，TCL结合KPI考核在区域经理中推行了中期述职制度，中期述职模板结构由八个部分构成：

1．暗点/亮点；

2．市场数据及竞争对手比较； 3．KPI完成情况；

4．收入增长与核心竞争力提升的措施； 5．客户满意度； 6．组织学习与成长； 7．预算和KPI承诺； 8．意见反馈。

中期述职制度实施后，在集团内部引起不小的震动，取得明显效果。

过去，办事处主管做得如何，只能由分公司经理向总部汇报，但KPI考核可以透过分公司向下管一级，直至办事处。通过办事处各种指标和数据，总部就能比较客观地了解经营情况，发现基层优秀的区域经理人才。

有什么样的考核标准，就有什么样的区域经理。在KPI的考核体系下，造就的是一群非常职业化的区域经理，他们必须具备以下职业能力：

具备这些职业能力的区域经理开始有了全局观。几乎每个区域经理都会和总部博弈，但优秀的区域经理能考虑整体利益。有全局观的区域经理不会在一个点上去考虑降价问题，他会考虑到这样做对其他市场的影响和伤害。

这样的区域经理往往能成长起来。同样做一件事，但境界有高低，这就决定了各人不同的职业发展前途。

命运在你手中

说了这么多，归根到底一句话：现代销售经理的成长过程，本质上就是职业化和专业化的过程。这个过程不是一蹴而就的。在欧美发达国家，职业经理人阶层状态比较成熟，而在国内由于大环境不够成熟，如财务总监这一职位，在国外至少需要10年到15年才能获得晋升，而在国内，由于人才短缺等原因，一般5年到8年就可以了。但这未必是好事，根基不牢，到后来难免成为进一步提升的障碍。

区域经理成长时间表一般如下，因人而异：

区域经理实现职业成功的途径也不是单一的，可以有多种方向的选择，在发展过程中对职业的选择也可以有一定的弹性。

当多种因素撞到一起时，区域经理成长路线图在现实中就呈现出复合多样性，见下图：

总之，切记一句话，不必与别人比，适合自己的就是好的，“少年得志”与“大器晚成”一样，都是成功。

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设不设驻外办事处，这没有标准答案。设不设，首先要搞清楚是不是非设不可？没有足够的理由，这个办事处还是不设为好。

撤了办事处，把他们赶到市场上去 文/谭小川

办事处逐渐失去价值

T公司专做小木制品的，主要以梳子、镜子等饰品为主。目前全国有500多家专卖店，分散在近300个城市。在初期，公司每发展一个城市，就设一个办事处，先后设了十多个办事处，业务人员基本上半年或一年才回公司总部一次。

那时企业没有形成连锁专卖系统，每个办事处都附带设有库房、有一定货款，可做直销、批发业务。但随后办事处相继出了一些问题。

1.财务控制难，资金风险大。一次公司财务部长偶然到成都出差，与办事处主任聊起成都办事处资产时感觉不对头。一查账，好家伙，该主任挪用货款十多万元借给朋友做生意，每月的报表都是在虚报库存！

2.办事处人员缺乏监控，人浮于事。比如武汉办事处主任是一年轻小伙，正处于谈情说爱的年龄，自制能力较差，也没有工作监督，谈恋爱太忘我、太投入，工作方面得过且过，有一段时间甚至达到不理事务的地步。最后售点缺货，多次催促他都没送，公司接到投诉才发现。

还有的办事处人员因为工作机械、简单、不够刺激，有到外面兼职的，有呼朋唤友在办事处打麻将的，过了很久才被察觉。

2000年后，T的销售方式逐步改为专卖店形式，原有办事处逐步裁减为东南西北中五个大区的办事处，分设在五个城市。刚开始几年，办事处以发展加盟店为主，随着店铺数量增加，办事处人员的工作内容逐步转为门店督导，月底回公司开会，在办事处待的时间越来越少，一个月也就5、6天，但每个办事处房租、物管、水电、杂支等开支每月达3000元～5000元，还占用了一定的固定资产（如电脑等办公设备）。最后一合计费用，超过了市场人员住宾馆的费用，加上前面谈到的管理问题，索性把办事处全撤了。

能不设，就不设

T裁撤办事处，有一定的特殊性，只对一部分企业有借鉴意义，不能因此否定了办事处的作用。

T裁撤驻外办事处，有三点原因：一，连锁专卖，产品只做中高端，管理的终端数量不多，市场人员工作量不是很大，不需要办事处；二，办事处人员久居一处，与总部通过电话、邮件联系，接触过少，久不见面总有隔膜（这也是大多数中国人的通病）。当市场人员与总部人员在信息不对等时，就会产生分歧、误会、抱怨，影响工作的有效开展；三，办事处人员少，可监管性差，易出现不良作风。

因此建议，企业在发展初期、规模较小时，如对终端服务要求不高，最好不设驻外办事处，就算因工作需要设立，办事处负责人也应每月回总部述职，加强沟通联络，这样有诸多好处：

1.没有落脚点，市场人员就少了很多惰性和依赖性，逼着他们深入市场、走动管理，对市场了解更为全面。

快消品中小企业也可以不要办事处。驻地业代可以在经销商的地方办公，反正也需要和经销商多沟通；主管则巡查市场，在当地经销商处培训促销员等，月底回总部述职。

2.不设办事处或设办事处，市场人员每月回公司，能更好地融入公司这个大家庭，领会企业精神，保持与公司的步调、思想一致，培养起团队精神，减少内耗。而每月回公司述职，员工之间无形中产生竞争，促使他们每月都去创新和提高，否则没面子。要强，既是人性的弱点，也是优点。

如果每月回来差旅成本较高，可安排至少2、3个月回总部一次。在述职这一环节，可以加入新元素。如要求市场人员每月写3000字的稿子，督促他们在外要有所思、有所感；每月部门会正式议程完后，每个市场人员有5～10分钟的演讲，锻炼他们的表达能力„„通过这些形式和手段，提高员工的综合能力。