第一篇：制造业绩效考核方案要点
制造业绩效考核方案
某知名大型制造企业绩效考核制度
一、员工绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的
为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。
第二条 原则
严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条 指导思想
建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。
第四条 适用范围
本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章 考核体系 第五条 考核对象
Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工 Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工
第六条 考核内容
1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。
3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。
考核内容 权重 综合考核得分
业绩考核 70% 能力考核 20% 态度考核 10% 业绩×70%+能力×20%+态度×10% 第七条 考核方式
考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。第三章 考核实施 第八条 考核机构
人力资源部：作为人力资源工作的管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。
二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。
第九条 考核周期
以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。具体时间以通知为准。
第十条 考核流程
根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。
第四章 考核结果的应用 第十一条 考核结果等级分布 分数段
70分以下 等级 意义 优 良 中 差 第十二条 培训
在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。
第十三条 岗位轮换和晋升
在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境适应能力。
第十四条 调薪
考核结果 备 注 工资序列升（降）级数 当职务不发生变化时, 工资序列只能升到该职位 的最高级。
注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年2、8月份根据考核结果进行调整。员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：
（1）职务晋升；
（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。
第十五条 绩效收益
某普通员工年中(终 绩效收益=该职能部普通员工年中(终 绩效收益发放总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi
E i =某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算）P i =该员工个人绩效评价得分 i=表示某普通员工
注：个人考核结果（Ｐ）为D 等者，取消奖金的发放；试用期员工不享受奖金；在考核单位工作时间按转正后计算。
第十六条 审批流程
考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管——人力资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。
第五章 考核面谈与绩效改进 第十七条 考核面谈
员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。
考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：（1）让被考核者了解自身工作的优、缺点；（2）对下一阶段工作的期望达成一致意见；
（3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。第十八条 绩效改进
每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进计划书》，报人力资源部备案。
第六章 考核结果的管理 第十九条 考核指标和结果的修正
由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。
第二十条 考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。
第二十一条 考核结果归档
考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。
第二十二条 考核结果申诉
被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。
附则
第二十三条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十四条 本办法自发布之日起开始实施。附表：
员工工作业绩评估表（Ⅰ类员工）编号：
姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称
考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 工作目标计划 重要性基数（10分制）
考评项目 评分 得分 及时性（40%）1 第一项工作内容 工作质量（60%）及时性（40%）2 第二项工作内容 工作质量（60%）及时性（40%）3 第三项工作内容 工作质量（60%）及时性（40%）4 第四项工作内容 工作质量（60%）及时性（40%）5 第N 项工作内容 工作质量（60%）
总得分＝∑（各项得分）／被考核者 签 名 直接主管 签 名 部门主管 签 名 备 注
∑重要性基数×100
1、工作目标计划参照部门月度工作计划内容
2、考核结果需到人力资源部备案
（Ⅱ类员工）编号：
姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号
主要工作职责
重要性基数（10分制）评分
总得分＝∑（实际得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签 名 直接主管 签 名 部门主管 签 名 备 注
1、考核者每项评分最高不能超过每一项重要性 基数
2、考核结果需到人力资源部备案 编号：
姓名 岗 位 单位名称 部门名称 考 核 期 年 月—— 年 月 能力考核项目 权重 考核要点
评分 知识、技能 20% 基础知识和专业知识 工作经验
3、工作技能 逻辑思维能力 20% 对岗位工作内容的理解 对上级下达的指示的理解 分析、归纳和总结能力 洞察能力以及判断的失误率
创新能力 20% 管理创新 技术创新
合理化建议被采纳数
人际沟通能力 20% 上下级、同事之间沟通 部门之间的沟通与协调 表达能力 20% 口头表达能力 文字表达能力 总得分： 被考核者 签 名 直接主管 签 名 部门主管 签 名
备 注 考核结果需到人力资源部备案 编号：
姓 名 岗 位 单 位 部 门 考 核 期 年 月—— 年 月 考核项目 考核要点 评 分
是否严格遵守工作纪律，很少迟到、早退、缺勤 ； 对待上级、同事、外部人员是否有礼貌，注重礼仪； 纪律性 25% 是否严格遵守工作汇报制度（口头、书面），按时完成工作报告； 工作是否充分考虑他人处境；
是否能够主动协助上级、同事和下属的工作； 团队协作
25% 是否努力使工作气氛活跃、协调，充满团队精神； 工作是否热情饱满，且能经常提出合理化建议；
对分配的任务是否讲条件、主动、积极、尽量多做工作； 是否积极学习与业务相关的知识，不断提高业务技能； 是否积极参加公司组织的各类培训； 敬业精神 25% 是否敢于承担责任，不推卸责任；
为公司和组织的目标和利益不计较个人得失； 奉献意识 25% 不搞部门本位主义，坚持事业部全局观点；
总得分 被考核者 签 名 直接主管 签名 部门主管 签 名
备 注 考核结果需到人力资源部备案。员工绩效考核结果处理表 编号：
姓 名 岗位 评估时间 工资序列 年龄 工龄
单 位 部门
业绩 考核 得分 能力 评估 得分 态度 评估 得分
综合考核得分＝业绩得分×70%＋能力得分×20%+态度得分×10% 绩效考核等级：
□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）□ D（70分以下）岗位异动 工资序列变动 其他
被考核者意见 直接主管意见 部门主管意见 人力资源部意见 考核结果处理 意见 备注
员工绩效改进计划表
编号：
姓 名 性 别 年龄 单 位 部 门 岗位
Ⅰ。考绩摘要：1、2、3、4、杰出的绩效（按重要性排列）5、1、2、3、4、需要改进的绩效（按重要性排列）
5、Ⅱ。绩效改进计划： 应采取的行动 完成时间 被考核者 签 名 直接主管 签 名 部门主管 签 名
备注 需到人力资源部备案
员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明
一、员工工作业绩评估表
1、Ⅰ类员工评价标准：Ⅰ类员工的工作内容计划性和目标性较强，在考核时侧重考察其在月度工作计划及目标完成情况，考核指标分为：
（1）重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制。非常重要 9—10 较重要 8—9 重要 7—8 一般重要 6—7（2）及时性：反映工作计划的完成速度，采用百分制进行评分。
超过工作计划完成的时间 90—100分 正好在工作计划的时间内完成 80—89分 基本在工作计划的时间内完成 70—79分 没有在工作计划的时间内完成
70分以下
（3）工作质量：反映工作计划的完成好坏，采用百分制进行评分。
超过工作任务要求，有创新 90—100分 完全达到工作要求 80—89分 基本达到工作计划要求 70—79分 未能达到工作要求
70分以下
（4）各项得分：反映各项工作计划综合完成情况，计算公式为： 各项得分=（及时性×40%+工作质量×60%）×重要性基数÷100（5）总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100
2、Ⅱ类员工的评价标准：Ⅱ类员工的工作性质属于重复性、日常性工作，对该类员工的评价根据职位说明书中的主要工作职责及相应标准进行综合评定，各项指标为：
（1）主要工作职责：参照员工职位说明书填写。（2）重要性基数：与Ⅰ类员工指标相同。
（3）评分：反映各项工作的综合完成情况，采用百分制评分：
超过工作要求 90—100分 完全达到要求 80—89分 基本达到要求 70—79分 未能达到要求
70分以下
（4）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100（5）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100
二、员工工作能力评估表
《员工工作能力评估表》的考核项目包括：（1）知识和技能（2）逻辑思维能力（3）创新能力（4）表达能力（5）人际沟通能力
1．知识和技能—任职者具有工作所需要的基础知识和专业知识，以及相关的工作经验和专业技能。
超过工作要求 90—100分 完全达到要求 80—89分 基本达到要求 70—79分 未能达到要求 70分以下
2．逻辑思维能力—任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等。
非常强 90—100分 较强 80—89分 一般 70—79分 较差 70以下
3．创新能力—要求任职者能够根据个人工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
非常强 90—100分 较强 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下
4．表达能力—任职者所具备的文字和口头表达能力。
非常强 90—100分 较强 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下
5．人际沟通能力—任职者所具备的沟通技巧、倾听技巧和协调能力。非常强 90—100分 较强 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下
6、总得分=∑权重×各项得分
三、员工工作态度评估表
《员工工作态度评估表》中的考核项目包括：（1）纪律性（2）团队协作（3）敬业精神（4）奉献精神。1．纪律性—反映任职者的违规、违纪情况。
非常好 90—100分 较好 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下
2．团队协作—要求任职者有团队协作意识，在实际工作中，顾全大局，主动协助他人工作，充分为他人着想，乐于助人。
非常好 90—100分 较好 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下
3．敬业精神—要求任职者热爱本职工作，对工作认真负责，一丝不苟，努力钻研业务知识，善于自我学习，乐于接受培训。
非常好 90—100分 较好 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下
4．奉献精神—要求任职者能够以事业部的利益为重，在事业部和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。
非常高 90—100分 较高 80—89分 一般 70—79分 较低
70分以下
5、总得分=∑权重×各项得分
二、干部绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 目的
为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条 原则
干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条 适用范围
本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章 考核体系 第四条 考核对象
Ⅰ类：二级子公司第一责任人； Ⅱ类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；
第五条 考核内容
事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：
1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；
2、事业部各职能部部门管理绩效考核；
注：具体参见事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》
3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：
（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；
（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构
1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条 考核方式
1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；
2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负
责人；
3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。
Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。
直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；
相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。
第八条 考核时间与周期
干部考核每半年一次，年终进行综合评定。考核对象
考核负责人 考核依据
考核周期 二级子公司第一责任人 子公司经营目标、经营绩效 管理绩效、述职报告
半年度 职能部第一责任人 事业部总经理
职能部管理绩效、述职报告 半年度 事业部职能部普通管理干部 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 半年度
第九条 考核程序
事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。
事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。
Ⅲ类管理干部考核流程：
1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后，报人力资源部备案；
2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；
3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分；
4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估表》给相关人员进行评估打分；
5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流程进行审批。
第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90分以上 80~89 70~79 70分以下 等级 A B C D 意义 优 良
中 差
第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标H 二级经营目标L 经营绩效K 管理绩效M 个人绩效P Ⅰ类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ类干部 ▲ △ ▲ 备注
▲表示直接相关，△表示间接相关。第十二条 考核结果与调薪
1、经营绩效考核结果K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的变动，管理绩效考核结果M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列的变动：
考核结果 A B C D 备 注 工资序列升降级数 1-1 当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。
注：工资序列升（降）每年一次，在每年2月份根据年度考核结果进行调整，年度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2
2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：（1）职务晋升；
（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。
3、员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：（1）职务降聘或免聘；
（2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者；（3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者；
（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。
第十三条 考核结果与年终收益
1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》
2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：
职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数1 +事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数2 计提系数1=Ei ×Ｍi ／∑（Ei ×Ｍi）计提系数2=Fi ×Ｍi ／∑（Fi ×Ｍi）E i =职能部第一责任人管理工资总额20% F i =职能部第一责任人预算效益分红额
i =表示某职能部第一责任人
3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei ×Pi ／∑（Ei ×Pi）
Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部
注：个人考核结果Ｐ为D 者，取消效益分红的发放。第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人
参见事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降
经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部职务的升降。
1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；（1）连续两次考核结果为A；（2）通过有关部门组织的综合测评；（3）满足以上条件者职务可晋升一级；
2、干部年度综合考核结果为D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。
3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。
第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈
Ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。
第十七条 绩效改进
考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：
1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：
2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；
3、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。108 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正
考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。
第十九条 考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。
第二十条 考核结果归档
考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。
第二十一条 考核结果申诉
被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。
第七章 附则
第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；
第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。附表：
干部工作目标计划表 编号：
姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称
考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 工作目标 重要性 基数 109 1 第1项工作计划 2 第2项工作计划 3 第3项工作计划 4 第4项工作计划 5 第N 项工作计划 被考核者 签 名 部门负责人 签 名
备注
需到人力资源部备案 干部工作业绩评估表 编号：
姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称
考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 评估项目
重要性基数（10分制）评分（百分制）得分1 第1项工作计划 2 第2项工作计划 3 第3项工作计划 4 第4项工作计划 5 第N 项工作计划
总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100
被考核者 签 名 部门负责人 签 名 备注
1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100
2、需到人力资源部备案 干部综合能力评估表（A）编号：
姓名 岗 位 单位名称 部门名称
考 核 期 年 月—— 年 月 考核项目 权重 评估要点 评分（100分制）110 工作经验和工作技能等
管理能力 30% 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调
创新能力 20% 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等
自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城，总得分：
简要评语：
备 注 本表由直接上司进行评价 干部综合能力评估表（B）编号：
姓名 岗 位 单位名称 部门名称
考 核 期 年 月—— 年 月 考核项目 权重 评估要点 评分（100分制）
工作知识技能 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作能力 30% 协作精神 协作的建议和行动等
创新能力 20% 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等 工作作风 10% 反应快速 工作态度
人际沟通能力 20% 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备 注
本表由相关部门负责人进行评价 干部综合能力评估表（C）
编号：
姓名 岗 位 单位名称 部门名称
考 核 期 年 月—— 年 月 111（100分制）
工作知识技能 20% 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等
部属的培养 30% 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的面谈并帮助部属制定绩效改进计划等
创新能力 10% 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果），合理化建议被采纳数等
团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 总得分： 简要评语： 备 注
本表由部门下属进行评价 干部绩效考核结果处理表 编号：
姓 名 岗位 考 核 期 单 位
部门
（美的）工龄 工作概要
直接下属评价（20%）相关性评价（20%）
直接上司评价（100%／60%）得 分 业绩考核 ／ ／ 能力考核 综合得分： 绩效考核等级：
□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 考核结果处理 意见
□ D（70分以下）
备注
干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明
一、干部工作目标计划表
该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意：
（1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。
（2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制，重要性基数的确定要客观、实事
求是。非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7（3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。（4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。（5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整，调整后的工作目标计划表要到人力资 源部备案。
二、干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作目标计划表》确定并依据《干部 工作目标计划表》中工作目标确立的标准进行评分。（1）评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100（3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100
三、干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和 技能，以及职位需要的工作实践经验。超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成
工作任务。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作 的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和 112 自我提高。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和同事的关 系，人际关系融洽。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下
四、干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作风。（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和 技能，有一定的工作实践经验。超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点，有协作意 识，积极支持和配合相关部门的工作。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质 和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。非常好 较好 一般 较差 113 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下
五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:（1）知识和 技能；（2）部属的培养；
（3）职业素养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和 技能，有一定的工作实践经验。超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标准，处理 事务以事实为依据，客观为标准。非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门定位的部 门文化。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质 和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下
六、干部绩效考核结果处理表（1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100%（2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司评价得分×60%（3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30% 114
第二篇：制造业企业绩效考核方案
制造业企业绩效考核方案
一、目的为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。
二、适用范围
适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法
根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补（津）贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资
由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资
该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资
以各制造部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。各制造部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资
原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资
(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。
(3)各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。
2.点工工资
各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。（此项工资从事非计件制作业的制造部员工不能享受）。
3.工龄工资
工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩，4.各项补（津）贴
4.1全勤奖
为加强员工考勤管理，鼓励员工出满勤，根据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。
4.2交通补贴
对各制造部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。
4.3营养补贴
该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位，具体补贴标准为LAMp线配胶员、封装作业员、DISpLAY线配胶员、压pCB作业员：30元/月;LAMp线封装领班、品管、DISpLAY线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。
注：此项补贴包含在各制造部当月交库计件产品制造工资成本总额之中，公司不另行发放。
4.4夜班补贴
该项补贴由制造部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。
4.5加班补贴
该项补贴由制造部发放，适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工，补贴标准是：2元/小时。
4.6病假补贴
根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇，4.7公假补贴
凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。
四、试用期员工薪资待遇规定
处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末 级内确定；在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何其它形式的补（津）贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。
第三篇：制造业计时员工绩效考核方案
计时员工绩效考核方案
第一章 总则 第一条员工绩效考核的目的是对员工的工作作出合理正确的评价，提高员工工作积
极性和工作效率，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。同时，也是为企业客观合理地安置人员，人尽其才，节约人力成本。
第二条 本规定考核定义如下：
（一）绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
（二）业绩考核：对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行评价。
（三）品德考核：对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行评价。
（四）能力考核：通过工作行为、观察、分析和评价员工具有的能力。
（五）学识考核：对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。
（六）考核者：人事考核工作的执行人员和被考核者的直接上级。
（七）被考核者：接受人事考核者。
（八）考核执行机构：人事行政部。
第三条 为了使绩效考核能公正合理地进行，需注重以下几点：
（一）绩效考核是所有员工的工作。需要大家一起重视并执行。
（二）被考核者期望自己的工作能力能得到承认，考核者必须以根据日常业务工作中的数据（即是《岗位说明书》中的关键指标）及人事行政部的相关客观记录等事实作出评价。
（三）被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须清除对考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出公正的评价。
（四）不对考核期外、以及职务工作以处的事实和行为进行评价。
（五）公司对考核者充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
第四条 本制度适用于总经理级（含）以下的所有计时员工。
第二章 绩效考核的分类 第五条 绩效考核分季度绩效考核和绩效考核，以季度考核发放考核奖金，考
核以当年4个季度的考核汇总为准，确定奖金的发放以及下一基本工资的调整。
第六条 季度绩效考核是对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是
被考核者的岗位描述、绩效指标、品德、能力、态度等。每季度绩效考核时间安排如下：
（一）第一季度绩效考核：4月1日—8日；
（二）第二季度绩效考核：7月1日—8日；
（三）第三季度绩效考核：10月1日—8日；
（四）第四季度绩效考核：1月1日—8日。
各部门的具体绩效考核的时间安排由人事行政部负责通知和组织。
第七条 绩效考核是人事行政部根据被考核者在本内4个季度的考核汇总得
出，然后根据汇总情况得出被考核者本绩效考核的最终结果，并以此作为优秀员工的标准之一。
第三章 季度绩效考核的内容及实施
第八条 季度绩效考核中，凡是量化指标均来自各部门提交的上级部门的统计汇总报
告，由人事行政部收集、调查，记录。其他评价来自其上级经理及人事行政
部门，比例为7：3。
第九条 公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同，考
核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分管理人员、普
通员工（含车间主管）二种评分标准。
管理人员的考核
被考核者包括总经理、各部门经理等员工。考核项目包括业绩、能力、品德
和学识四项，业绩是量化指标，来自《岗位说明书》中关键绩效指标，其他的是效果指标，50%来自其上级的客观评价，20%来自人事行政部门的客观评价，20%来自其同级业务关联部门的客观评价，10%来自其下级的客观评价。各项目所占的权重百分比例分别为40%，30%，20%，10%。具体如下：
（一）业绩，量化指标，占总体比例的40%，包括工作完成率和工作完成质量。这个指标来自各部门提交的上级部门的统计汇总报告，由人事行政部收
集、调查，记录。
1、工作完成率：是指《岗位说明书》中的岗位关键绩效指标度来检查执行情况。
2、工作完成质量：是指工作完成的质量。
（二）能力：效果指标，包括管理统筹能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能力，培训鼓励能力。
1、管理统筹能力：是指具有全面的统筹能力，组织本部门全体人员统一行动完成工作任务的能力。
2、企划创新能力：是指具有把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方案的能力。
3、判断决断能力：是指立足全局把握关键、迅速而全面地做出判断的能力。
4、洞察交际能力：圆满妥善处理事务的能力。
5、培训、激励能力；合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下属的积极性，使下属主动地接受并完成任务的能力。
（三）品德：效果指标，包括团队合作、个人修养、忠诚于企业、受员工尊
重度。
（四）学识：效果指标，包括管理技能、专业知识、行业知识和发展潜力。
1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。
2、专业知识：指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。
3、行业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。
4、发展潜力：指员工是否有主动参加培训及学习的行动，并在学习中成长。普通员工的考核
被考核者包括办公室员工、车间计时员工（含车间主管、组长）。考核项目
包括业绩、能力、品德和学识四项，业绩是量化指标，来自《岗位说明书》
中关键绩效指标，其他的是效果指标，60%来自其上级的客观评价，20%来
自人事行政部门的客观评价，20%来自其同级业务关联部门的客观评价。各项所占的权重百分比例分别为60%，15%，15%，10%，具体如下：
（一）业绩，量化指标，占总体比例的60%，是指《岗位说明书》中的岗位关键绩效指标度来检查执行情况，包括工作完成率和工作完成质量。这个指标来自各部门提交的上级部门的统计汇总报告，由人事行政部收集、调查，记录。
（二）能力：效果指标，包括执行能力，应变能力、独立解决问题的能力。
（三）品德：效果指标，包括工作主动性、团队合作性、工作态度、对纪律的遵守、对企业的认同。
（四）学识：效果指标，包括专业知识、进取心和发展规划。
第十条 员工季度绩效考核等级的划分
依据员工季度绩效考核的总得分，将员工的季度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：
A（卓越）：91——100分，相当出色，是全体员工学习的榜样。考核奖金100%发放。
B（优秀）：81——90分，令人非常放心的员工。考核奖金80%发放。
C（良好）：71——80分，令人满意的员工。考核奖金70%发放。D（称职）：61——70分，基本称职的员工，但可以做得更好。考核奖金50%发放。
E（待改进）：51——60分，有问题，需要改进。本季度不享受考核奖金。F（差）：50分（含）以下，不能胜任其工作岗位，罚款100元。可以给一个季度的改进期，或调岗调职一个季度，下一季度不达到E的则淘汰。
第十一条 由人事行政部负责按部门别统计填写“员工绩效考核表”，在由考核者对被考
核者进行考核汇总后，由员工签字确认，人事行政部留存，每季度根据结果
核算考核奖金，年终根据四个季度的考核汇总确定员工的考核。
第十二条 依据季度绩效考核结果的不同等级，根据公司当年的盈利状况及物价调整
政策，确定员工下一的工资调整比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。一般标准如下：
（一）汇总度绩效考核结果为A，发放相当于当年最后一个月的基本工资为奖金，且下一基本工资上浮10%；
（二）汇总绩效考核结果为B，发放相当于当年最后一个月的基本工资的80%为奖金，且下一基本工资上浮8%；
（三）汇总绩效考核结果为C，发放相当于当年最后一个月的基本工资的70%为奖金，且下一基本工资上浮6%；
（四）汇总绩效考核结果为D，发放相当于当年最后一个月的基本工资的50%为奖金，且下一基本工资上浮3%；
（五）汇总绩效考核结果为E，没有奖金，且下一基本工资不变；
（六）汇总绩效考核结果为F，没有奖金，且需要调岗，根据岗位确定其基本工资。
第十三条 以上浮动工资后确定的工资标准维持一年，如果员工没有特殊的岗位调整
或奖励，不能以任何理由提升工资标准。
第十四条 附则
本制度由人事行政部制订并负责解释。
本制度报董事长审阅，职代会通过后施行。
本制度自2011年2月1日起施行。
附表：
1、管理人员季度绩效考核表 表3—
12、普通员工季度绩效考核表 表3—
23、员工绩效考核结果汇总表 表3—3
第四篇：制造业计时员工绩效考核方案
计时员工绩效考核方案
第一章 总则
第一条
员工绩效考核的目的是对员工的工作作出合理正确的评价，提高员工工作积极性和工作效率，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。同时，也是为企业客观合理地安置人员，人尽其才，节约人力成本。
第二条 本规定考核定义如下：
（一）绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
（二）业绩考核：对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行评价。
（三）品德考核：对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行评价。
（四）能力考核：通过工作行为、观察、分析和评价员工具有的能力。
（五）学识考核：对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。
（六）考核者：人事考核工作的执行人员和被考核者的直接上级。
（七）被考核者：接受人事考核者。
（八）考核执行机构：人事行政部。
第三条 为了使绩效考核能公正合理地进行，需注重以下几点：
（一）绩效考核是所有员工的工作。需要大家一起重视并执行。
（二）被考核者期望自己的工作能力能得到承认，考核者必须以根据日常业务工作中的数据（即是《岗位说明书》中的关键指标）及人事行政部的相关客观记录等事实作出评价。
（三）被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须清除对考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出公正的评价。
（四）不对考核期外、以及职务工作以处的事实和行为进行评价。
（五）公司对考核者充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
第四条 本制度适用于总经理级（含）以下的所有计时员工。
第二章 绩效考核的分类
第五条 绩效考核分季度绩效考核和绩效考核，以季度考核发放考核奖金，考核以当年4个季度的考核汇总为准，确定奖金的发放以及下一基本工资的调整。
第六条 季度绩效考核是对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、绩效指标、品德、能力、态度等。每季度绩效考核时间安排如下：
（一）第一季度绩效考核：4月1日—8日；
（二）第二季度绩效考核：7月1日—8日；
（三）第三季度绩效考核：10月1日—8日；
（四）第四季度绩效考核：1月1日—8日。
各部门的具体绩效考核的时间安排由人事行政部负责通知和组织。第七条 绩效考核是人事行政部根据被考核者在本内4个季度的考核汇总得出，然后根据汇总情况得出被考核者本绩效考核的最终结果，并以此作为优秀员工的标准之一。
第三章 季度绩效考核的内容及实施
第八条 季度绩效考核中，凡是量化指标均来自各部门提交的上级部门的统计汇总报告，由人事行政部收集、调查，记录。其他评价来自其上级经理及人事行政部门，比例为7：3。第九条 公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同，考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分管理人员、普通员工（含车间主管）二种评分标准。
管理人员的考核
被考核者包括总经理、各部门经理等员工。考核项目包括业绩、能力、品德和学识四项，业绩是量化指标，来自《岗位说明书》中关键绩效指标，其他的是效果指标，50%来自其上级的客观评价，20%来自人事行政部门的客观评价，20%来自其同级业务关联部门的客观评价，10%来自其下级的客观评价。各项目所占的权重百分比例分别为40%，30%，20%，10%。具体如下：
（一）业绩，量化指标，占总体比例的40%，包括工作完成率和工作完成质量。这个指标来自各部门提交的上级部门的统计汇总报告，由人事行政部收集、调查，记录。
1、工作完成率：是指《岗位说明书》中的岗位关键绩效指标度来检查执行情况。
2、工作完成质量：是指工作完成的质量。
（二）能力：效果指标，包括管理统筹能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能力，培训鼓励能力。
1、管理统筹能力：是指具有全面的统筹能力，组织本部门全体人员统一行动完成工作任务的能力。
2、企划创新能力：是指具有把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方案的能力。
3、判断决断能力：是指立足全局把握关键、迅速而全面地做出判断的能力。
4、洞察交际能力：圆满妥善处理事务的能力。
5、培训、激励能力；合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下属的积极性，使下属主动地接受并完成任务的能力。
（三）品德：效果指标，包括团队合作、个人修养、忠诚于企业、受员工尊重度。
（四）学识：效果指标，包括管理技能、专业知识、行业知识和发展潜力。
1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。
2、专业知识：指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。
3、行业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业的知识。
4、发展潜力：指员工是否有主动参加培训及学习的行动，并在学习中成长。普通员工的考核
被考核者包括办公室员工、车间计时员工（含车间主管、组长）。考核项目包括业绩、能力、品德和学识四项，业绩是量化指标，来自《岗位说明书》中关键绩效指标，其他的是效果指标，60%来自其上级的客观评价，20%来自人事行政部门的客观评价，20%来自其同级业务关联部门的客观评价。各项所占的权重百分比例分别为60%，15%，15%，10%，具体如下：
（一）业绩，量化指标，占总体比例的60%，是指《岗位说明书》中的岗位关键绩效指标度来检查执行情况，包括工作完成率和工作完成质量。这个指标来自各部门提交的上级部门的统计汇总报告，由人事行政部收集、调查，记录。
（二）能力：效果指标，包括执行能力，应变能力、独立解决问题的能力。
（三）品德：效果指标，包括工作主动性、团队合作性、工作态度、对纪律的遵守、对企业的认同。
（四）学识：效果指标，包括专业知识、进取心和发展规划。
第十条 员工季度绩效考核等级的划分
依据员工季度绩效考核的总得分，将员工的季度绩效考核分成A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下：
A（卓越）：91——100分，相当出色，是全体员工学习的榜样。考核奖金100%发放。
B（优秀）：81——90分，令人非常放心的员工。考核奖金80%发放。C（良好）：71——80分，令人满意的员工。考核奖金70%发放。D（称职）：61——70分，基本称职的员工，但可以做得更好。考核奖金50%发放。
E（待改进）：51——60分，有问题，需要改进。本季度不享受考核奖金。F（差）：50分（含）以下，不能胜任其工作岗位，罚款100元。可以给一个季度的改进期，或调岗调职一个季度，下一季度不达到E的则淘汰。
第十一条 由人事行政部负责按部门别统计填写“员工绩效考核表”，在由考核者对被考核者进行考核汇总后，由员工签字确认，人事行政部留存，每季度根据结果核算考核奖金，年终根据四个季度的考核汇总确定员工的考核。
第十二条 依据季度绩效考核结果的不同等级，根据公司当年的盈利状况及物价调整政策，确定员工下一的工资调整比例，从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。一般标准如下：
（一）汇总度绩效考核结果为A，发放相当于当年最后一个月的基本工资为奖金，且下一基本工资上浮10%；
（二）汇总绩效考核结果为B，发放相当于当年最后一个月的基本工资的80%为奖金，且下一基本工资上浮8%；
（三）汇总绩效考核结果为C，发放相当于当年最后一个月的基本工资的70%为奖金，且下一基本工资上浮6%；
（四）汇总绩效考核结果为D，发放相当于当年最后一个月的基本工资的50%为奖金，且下一基本工资上浮3%；
（五）汇总绩效考核结果为E，没有奖金，且下一基本工资不变；
（六）汇总绩效考核结果为F，没有奖金，且需要调岗，根据岗位确定其基本工资。
第十三条 以上浮动工资后确定的工资标准维持一年，如果员工没有特殊的岗位调整
或奖励，不能以任何理由提升工资标准。第十四条 附则
本制度由人事行政部制订并负责解释。本制度报董事长审阅，职代会通过后施行。本制度自2011年2月1日起施行。
附表：
1、管理人员季度绩效考核表 表3—1
2、普通员工季度绩效考核表 表3—2
3、员工绩效考核结果汇总表 表3—3
第五篇：制造业绩效考核案例
制造业绩效考核案例
许多企业明明拥有绝佳的策略和人才，营运绩效却始终无法符合管理高层或股东的期望，造成这种窘境的原因可能并不难找。如果CEO愿意指派高层经理或优秀员工组成一个负责找答案的项目小组，该小组应该很快就可直指问题核心──有可能是公司领导集团的责任归属不清，或事先未能察觉业务单位和公司总部间权力重心的转移。问题一经项目小组揭露，CEO多半无法抗拒直接着手整顿的冲动，例如，立即理清各高层管理者的责任归属，或重新建立业务单位和总部之间权利义务的平衡。但是，诸如此类造成组织绩效低落的问题，成因可能盘根错节，牵一发动全身。譬如说，管理高层的责任归属不清，可能意味着领导集团里已出现权力真空的现象，因而造成业务单位有较高的自主性。若是本末倒置，仅针对问题造成的后果苦思对策，而未能了解问题的症结所在，绝对无法彻底解决问题。
要找出这些影响组织绩效的因素，若以“由外而内”的方式进行概略性的诊断，较难看出问题的症结、与其它问题的关系、或整个问题的来龙去脉。要研究一套长久的解决方案，企业可效法ManufactCo（某公司化名）的作法，第一步，即派出大队人马实地深入企业的运作，试图发掘组织绩效不佳背后种种的复杂原因。
集体探索
ManufactCo是一家员工8千人的制造商，产品在超过20个以上的国家制造、销售。1980和 90年代，一连串的收购计划造成其企业内部文化、行事风格不一而足的情况。这段时期之前的3、4年间，该公司的资本投入报酬率（ROCE）曾高居同业的前百分之十，然而在前述的购并期，其营运绩效却掉到次百分之十的水准──虽然还算不错，但已不在领先群中，组织中的成员都以为公司的表现应该会更好。
ManufactCo的高层管理者不明白为何公司丧失了绩效优势──产品依然有其卖点，公司商誉卓著，人才素质在水准之上，上至经理、下至员工莫不致力于提升公司绩效。每年年初，总部和业务单位会一起为各单位制定颇具挑战性的目标，各单位则每个月向总部提出详细的财务报告，内含关键绩效指针和最新的财务预测。CEO在定期举行的管理会议中，会公开质疑业务单位主管：对每一项数字追根究底，试图了解前一季度的真正表现为何，并测试各主管对所处竞争环境的了解有多少──一切都是为了衡量公司是否还可以达到更高的绩效水准。一年到头，业务目标就如此这般地不断追高。所有业务单位主管都必须参加季度业务检讨会议，而他们创造出来的这股戏剧性的气氛，有效地刺激每一名经理在会议前做好万全准备，好在大家面前提出有说服力的绩效数字。尽管这样的流程有种种优点，该公司的实绩却始终落后既定目标。
走下坡
一名新上任的业务部门主管，有感于ManufactCo已丧失其绩效优势，遂决定采取扭转乾坤的行动。但同时，他也十分清楚，这个问题不是那么容易解决，且ManufactCo必须在着手解决这个问题前，先对问题有充分的了解。于是，他罕见地投入大量时间和资源为公司的绩效把脉，第一步，就是成立一个编制颇为庞大的工作小组，由十数名公司的未来领袖组成──他们尚未成为业务主管，但都是公司内的明日之星──由他们负责确认问题症结所在。
一开始，该小组先访谈组织中60名成员：包括所有部级主管，以及所有重要职能和业务的30名代表员工──一般而言，诊断工作极少牵动如此规模的人数。工作小组对于访谈结果并未预设立场，访谈以十个开放式问题为主轴，主要目的不在引导受访者，而在于发掘形式上偏结构性的行为层面问题。曾提出的问题包括：“你认为提升营运绩效的障碍为何？”、“目前的作业流程对公司绩效有正面或负面的效果？”、“团队合作是否有效率？”、“公司组织有哪些优点值得保持？”
进行了五、六场访谈后，小组渐渐发现，主管们一般而言对公司的问题颇能达成共识，但对解决方案的看法则莫衷一是。举例来说，主管们认为准备绩效检讨会议所需的所有资料是一大负担，而检讨会本身不过是一场审判大会，无法真正催化绩效的提升。总部和业务主管之间有关如何提升营运绩效的对话，已不若以往的开诚布公、富开拓性和启发性，反而成为一场打击士气的攻防战，而所有主管都视目标制定流程为一场迂回游戏。至此，尽管工作小组已能根据访谈结果拟出一份问题清单，但还是坚持完成所有60场访谈，以保有这群重要人物的参与感。这次访谈行动的消息流传出去后，越来越多人希望公司能听到自己的意见。
确认了影响绩效的问题后──许多和绩效管理制度有关──诊断工作小组的确一度急于立即着手研究解决方案，但由于过去曾有推出一连串绩效提升措施，却无法发挥预期成效的失败经验，该小组最终还是抗拒了那股冲动，继续追究问题的根源何在。跌至谷底
寻根究底的工作分两天进行，举行了两场全天的研讨会，诊断工作小组同样地劳师动众，邀集60名受访者与会。为了找出问题的根源，每一个在访谈中浮现的问题，都可作为讨论的起点，不断提问“为什么会这样？”直到大家归纳出基本的限制因素或共同见解为止。举例来说，以“总部和业务单位主管之间有关绩效的对话已不够开诚布公”这个问题作为起点，透过上述流程，得以确认若干颇为明显的成因，诸如缺乏相关资料左证，概略性的绩效检讨并不足以作为细部辩论的沟通管道等。但是，过程中也发现不少非直觉因素（nonintuitive factors），和ManufactCo的企业哲学、组织结构、员工的行为模式、甚至人事作法等息息相关。例如，经理人认为难以针对绩效问题进行一针见血、公开辩论的部分原因，在于他们在主持会议方面所受的训练或指导不足。过程中同时显示，之所以无法针对公司绩效进行坦诚讨论的原因，不在于个人操守不佳或刻意隐瞒；在和诊断工作小组一对一的访谈中，受访者完全卸下武装，以开放、坦诚的态度应对。然而，到了绩效管理流程中的正式团体会议时，这种坦诚的态度却不复见。
随着研讨会的讨论愈见深入，与会者渐渐发现因果之间存在复杂的系统性关联，甚至原本极为实用的信念或行为，却证明带来不利的影响。举例来说，高度重视绩效看来是一项资产，但其实际意义是，未能达成绩效目标的经理人会迭遭指责，即使鲜少因此被革职的例子，但在公司里已失去立足点和晋升的机会。如此一来，业务单位主管参加目标制定的协商过程时，多半会为了容纳年内仍会不断增加的目标，一开始就以争取转圜空间为目的。而当ManufactCo的领导人察觉到这些业务主管没有说实话，便要求他们提供更多资料，好在下次检讨绩效时能更有效地质疑之前提出的目标。业务单位主管自然对这个举动心生排斥，使得整个流程获得的真实信息过少，无法了解公司的实际绩效，亦无从提出改善方式。结果，一味追高目标和要求更多资料的游戏就一直这么继续下去，形成一个恶性循环，使得相关问题更形恶化。
如此重视绩效提升还有其它的层面，就正面影响而言，经理人会不断寻求也善于掌握改善绩效的机会，公司便据以激活一连串的相关措施，却未建立一个机制，有效地安排这些措施的优先级，或终止未能创造预期成效的措施，造成众多改善措施不易管理的问题。资源一旦过于分散，便无法充分地落实或追踪各项措施，因此极少数的措施能如预期地发挥效果。
设计解决方案
至此，诊断工作从一连串隐密的访谈演变成集体探索之旅。诊断工作小组向这60名受访者简要说明访谈结论后，随即在受访者之间引发一场铿锵有力、开诚布公的讨论，产生了一股不安的解放感。有解放感，是因为他们首度得以公开讨论组织令人失望的表现，也有机会采取具体的改善行动；而不安感的来源，则是因为他们必须承认自己的行为，也是造成组织目前这种局面的部分原因。尽管如此，这一群人还是对问题、成因以及相互之间的关联，共同建立了深入而广泛的认知。同时，大家对组织既有的优势颇有共识，也有高度的参与感以及积极改变的意愿。当这些受访者将亲身体验传达给所属的工作团队，此一“不安的解放感”开始在组织中扩散，使得诊断结果成为一项集体的成就。如今组织上下已了解到问题和其成因之间存在系统性的关联，等于为诊断小组创造了一个开始设计全面解决方案的成熟时机。诊断小组透过访谈，已掌握了许多问题之间的关联，因此，与其设计各自独立、毫不相关的解决方案，该小组决定以全盘整顿制度为目标。首先，诊断小组详列组织值得保留的优点以及有待解决的潜在问题──事实上，也就是拟定解决方案的设计参考。接着，开始规划解决每个问题根源的干预行动，直指「为什么会这样？」的最终核心。
只要再看一下受访者言谈间透露的问题──绩效的相互讨论不够开诚布公──就可以了解这个过程如何取得成功。既然已经知道问题的症结何在，以及它和其它问题的关联，负责设计解决方案的工作小组即可研制一套干预行动，彻底铲除这个问题。例如，该小组明白公司各项业务在本质上互异，便研制一套措施，简化绩效检讨会所需的资料，并增加可供绩效讨论进行的论坛，好让组织中上至董事会、下至第一线人员都能参加。工作小组也试着解决较不明显的问题根源──例如，全公司人员都要接受技能训练，学习如何进行挑战性的对话、在会议上提报，以确保达成目标。
在整个解决方案的设计流程中，工作小组不断透过各种小型研讨会和焦点团体座谈会，经由受访者测试各项提案的可行性，务求兼顾恶性循环成因的每一要素。
广泛应用
集体探索的作法可应用于各式各样的组织体系和流程上，某家工业性公司即运用这个方式解决了企划制度的问题。这家公司的某个业务区域有六个业务单位和十二家工厂，但绩效一直不尽理想。透过集体探索的过程，该公司发现本地经理人对于公司的区域发展策略缺乏共识，尽管高层策略概略描述了未来所面临的挑战为何──例如，公司预期该区域的盈余和资金应有所成长，但对业务单位而言，这些挑战却未化为具体的目标与行动；举例来说，究竟业务单位应从资本投入报酬率或改善现金流量着手，以短期的立即成长为重，或应着眼未来的成长，以资本投资为主呢？同样的，业务单位应具备什么样的技能才能达成上述目标，也未交代清楚。深入分析种种问题及其相互间的关联后，该公司规划出一个全新的企划体系。各业务单位和区域主管必须共同填补区域发展策略交代不清的细节，研拟出一份充分反映高层策略的计划，但必须对各业务单位的预期表现、必需技能和流程有更具体的说明。
事实上，集体探索通常会揭露出不只一个需要整顿的组织体系，如同在ManufactCo和上述工业公司发生的情形一样。但是，当规划人员研拟系统性的解决方案时，最好每次以单一体系为重点，且从效应最为深远的体系开始，就可取得不错的成绩。最终成果
ManufactCo虽还不能大肆庆祝集体探索的卓越贡献，但该组织的确已出现不少值得一提的益处，例如，参与人员的认同程度远超过之前各种大型变革计划。工作小组和受访者的每一场会议，都有助于创造一股支持改变的强大力量，改造的规模与落实的速度远超过以往，流程本身也为经理人的行为模式带来重大改变。举例来说，初期的访谈结果显示，未能适时庆祝组织取得的成功是该组织的缺点之一，因此，受访者和解决方案设计小组立即列出集体探索流程的主要目标，并务求目标达成时，一定要好好庆祝一番。有意采行集体探索作法的组织，可参考其它公司的经验与心得。
1.不要忽略了组织的优点。在集体探索的过程中，这一点很容易被忽视；ManufactCo这家公司其实表现并不差──它不过是丧失了竞争优势，只要重新发挥它的优点并解决
若干问题即可。
2.仔细挑选工作小组成员。若决定要由多位颇受敬重的经理人组成团队，率领诊断工作，就不能视其发表的言论为个人的无病呻吟。
3.要兼容并蓄。若人们的行为和互动方式是问题的一部分──通常是如此──参与的每个人都必须认同诊断结果和解决方案。一个人抱怨经理的行为有问题，可能是个人爱抱怨、不适合这个组织所致；但来自不同部门的多位经理人认为包括自己的行为在内都有问题，这就不容忽视了。建立解决方案的集体认同，较之由上而下的措施或权宜之计（通常是对特定个人施压后的产物），更能让参与者产生贯彻的力量。
4.建立共同的语言。谈论心理状态、行为、互动型态时，很难以口语表达具体意义──部分原因是没有简易、严谨的语言可供描述社交互动的情形，令一部分原因则是以情绪为主题的讨论，往往容易触动参与者的防备心态。因此，组织必须花时间去发展并散布一种单
一、中立的语言，协助讨论组织的行为特性。以ManufactCo为例，「协助」一词的意义，反映的是为公司最大利益着想的价值。使用哪一个词汇，远不及团队共同定义词意来得重要。同时，共通的语言亦有助于公司成员向新加入的成员传达公司的价值观和行事作风，让新成员能更快进入状况。
5.通盘、有系统地解决问题。许多公司在面临绩效不振的问题时，往往惯于求助「事先设定好」的杠杆工具，可能是组织改造、紧缩绩效文化，或研拟新的发展策略。很重要的一点是，不论是在诊断工作进行的期间或设计干预行动时，都必须跳脱这单一杠杆工具，扩大思考范围，只要有助于绩效由负转正的杠杆工具都值得考虑。
在ManufactCo的例子中，集体探索的作法成为有力的工具，协助该公司员工了解眼前的挑战，并将该认知转化为前后一致、相辅相成、影响深远的具体行动。在深入组织，一一挖掘行为、心态失当背后的真正原因，并倾全组织之力，奋力解决这些问题后，该公司终于得以脱离原来策略、人才兼备，绩效却积弱不振的窘境。
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