制造业薪酬方案

第一篇：制造业薪酬方案

制造业薪酬方案

1.目标与原则

1.1 薪酬管理的目标

建立与公司战略相匹配的、富有竞争力和激励性的薪酬体系，吸引和保留符合企业发展需要的人才，充分调动员工积极性，从而支持公司战略目标的实现。

1.2 薪酬管理的原则

1.2.1 市场导向

公司以劳动力市场的一般薪酬状况为基准，保持薪酬在本行业与本地区具有恰当的竞争力，既不过分强调高收入、高待遇，也不过分控制人力成本。

1.2.2 内部公平

公司薪酬遵循价值和效率优先的原则，反映职位价值、工作业绩和个人能力对员工收入的决定作用；同时，在公司内部的不同部门之间保持必要的平衡。

1.2.3 分层分类

公司针对不同层级和类别的人员，基于特定的工作性质，采用不同的薪酬模式，以保证薪酬的合理性和激励性。

1.2.4 总额控制

事业部和总部部门在薪酬总额预算的范围内，根据公司相关规定，对本事业部或部门自主进行薪酬管理。

1.2.5 保密

公司关于薪酬政策、薪酬水平和薪酬结构的所有信息，未经允许并通过正常渠道，全体员工不得对内、对外予以泄漏，违反薪酬保密原则的，以无违约金解除劳动合同处理。

2.薪酬模式及其适用对象

公司针对不同层级或类别的人员，采用不同的薪酬模式，如下表：

2.1 职位工资制

职位工资制是以职位评价为基础的工资制度，是公司的基本薪酬模式。除了适用于提成工资制、计件工资制、年薪工资制及谈判工资制的人员，其他人员均适用于职位工资制。如果没有特别说明，本制度所指“薪酬”，均属于职位工资制，其基本薪酬结构如下：

员工收入=基本工资+绩效工资

2.2 提成工资制

公司对与销售收入和利润直接相关的人员，采用提成工资制，包括各事业部区域营销人员、国际部相关人员。

事业部区域营销人员的工资制度由各事业部自行制订。

国际部提成工资制的基本薪酬结构为：

员工收入=基本工资+绩效工资+提成工资

其中，基本工资和绩效工资参照职位工资制方法确定，提成工资在完成既定目标后得以计发。

2.3 计件工资制

公司对生产车间操作工人采用差别计件工资制，对不同的加工对象确定不同的计件单价。计件工资管理办法由各事业部另行制订。2.4 年薪制

年薪制原则上只适用于事业部总监（含）以上和总部部门经理（含）以上的高级管理人员，其基本薪酬结构为：

年薪收入=基本工资+绩效工资+效益工资

其中，基本工资和绩效工资参照职位工资制方法确定，效益工资视公司年度经营业绩计发。

2.5 谈判工资制

对于可能的特聘人员，可采用谈判工资形式，即根据与特聘人员的薪酬谈判结果，由总裁确定其薪酬水平、薪酬结构和付薪方式。2.6 员工其他收入

员工总体薪酬中的津贴、补助、福利、加班工资、特殊奖励等，根据公司其他相关规定执行，本制度不再另行说明。3.薪酬总额构成公司的整体薪酬总额由事业部薪酬总额、总部各部门薪酬总额和总裁薪酬基金三大部门构成。其中事业部薪酬总额又分为事业部待分配薪酬总额和总经理薪酬基金两个部分，总部各部门薪酬总额由分为部门待分配薪酬总额和部门经理基金两个部分，如下图：

3.1 事业部薪酬总额

事业部事业部薪酬总额是各事业部员工年度薪酬总和的限额。区域营销人员（适用于提成工资制）和生产车间操作工作（适用于计件工资制）的工资以及事业部年薪制相关人员薪酬中的效益工资部分，按既定标准和实际发生的情况计算，不计入事业部薪酬总额。3.1.1 3.1.2事业部待分配薪酬总额是发放给计划内的该事业部员工（适用于提成工资制和计件工资制的员工除外）的基本工资和绩效工资的总和。

事业部总经理薪酬基金是针对该事业部员工加班工资、新招募员工薪酬和特殊奖励等例外情况而预留的薪酬额度，仅限于本事业部使用，其具体管理办法由各事业部自行制定。

3.2 总部各部门薪酬总额

总部各部门薪酬总额是总部各部门员工年度薪酬总和的限额。与年薪或提成工资制相关的总部人员薪酬中的提成工资或效益工资部分，按既定标准和实际发生的情况计算，不计入总部部门薪酬总额。各部门待分配薪酬总额是发放给计划内的该部门员工的基本工资和绩效工资的总和。

各部门经理薪酬基金是针对该部门员工加班工资、新招员工薪酬和特殊奖励等例外情况而预留的薪酬额度，仅适用于本部门。

3.3 总裁薪酬基金

总裁薪酬基金是针对公司年薪制相关人员的效益工资、总部提成工资制相关人员的提成工资、特聘人员薪酬和特殊奖励等例外情况而预留的薪酬额度。总裁薪酬基金可根据年度经营业绩进行调整。4.薪酬预算和控制 4.1 薪酬总额预算

本制度所指薪酬总额，即上述“薪酬总额构成”一节中所确定的范围。

公司年度整体薪酬总额预算根据公司发展战略、年度经营目标与利润目标、成本控制策略、历史薪酬数据等因素综合决定。

公司年度整体薪酬总额预算包括各事业部薪酬总额预算、总部各部门薪酬总额预算和总裁薪酬基金预算三大部分。

各事业部根据其年度经营计划和利润目标、年度人力资源规划以及公司对于该事业部人力成本控制的要求，并结合年度薪酬调整，拟订本年度该事业部薪酬总额及其具体构成，报人力资源部、财务部审核，总裁核准。

总部各部门根据其年度工作计划、年度人力资源规划以及公司对于人力成本控制的要求，并结合年度薪酬调整，拟订本年度该部门薪酬总额及其具体构成，报人力资源部、财务部审核，总裁核准。

总裁办根据公司年度经营计划、利润目标和人力成本控制目标，以及各事业部/总部各部门工作计划，结合历史薪酬数据，拟订总裁薪酬基金的额度及其具体构成，报财务部审核，总裁核准。4.2 薪酬总额控制

各事业部及总部各部门应当严格在薪酬总额预算的范围内自主进行薪酬发放及调整。

各事业部和总部各部门负责每月在薪酬发放日的前一周制订月度薪酬调整和发放计划，报人力资源部和财务部审核。

人力资源部负责每月向各事业部及总部各部门发布当前可用薪酬预算的报告，并及时提供分析警报。人力资源部和财务部可以在发现某事业部或总部某部门薪酬有可能超出预算时，对其实施暂时薪酬异动冻结，直至该事业部或总部该部门提出可行性解决方案为止。

由于客观情况的变化，需要对事业部薪酬总额预算进行调整的，由该事业部提出方案，报人力资源部、财务部审核，总裁批准；需要对总部薪酬总额预算进行调整的，由人力资源部提出方案，报财务部审核，总裁批准。

薪酬总额控制要与人力成本控制紧密相连，建立人力成本监控机制。人力资源部负责每月向总裁提交公司总体人工费用分析报表（各事业部/总部各部门各项薪酬项目的构成、人力成本利润率和人力成本率分析等）和公司总体薪酬总额预算执行情况报告。5.薪酬标准确定 5.1 一般薪酬标准

公司运用国际职位评价工具（IPE），建立职位等级体系；同时，参照相应外部薪酬调查数据和内部历史薪酬数据，确定各职位等级对应的薪酬标准。

公司职位等级体系共分为30个职级，每个职级划分为5个职等。员工根据其所在职位进入相应职级，并视个人情况，确定其在该职级内的职等，从而对应不同的薪酬标准。

5.2 试用期和实习期薪酬标准

对于非应届毕业生，试用期薪酬标准按职业等级体系中确定的各职级试用期薪酬标准执行。6.薪酬标准应用

薪酬标准是对应某一职位等级的员工的标准新戳水平，员工的实际薪酬水平以薪酬标准为基础，根据出勤情况和绩效考核进行计发。

薪酬标准分为标准基础工资和标准绩效工资。根据职位等级不同，标准基本工资与标准绩效工资得比例有所不同。7.薪酬计算

7.1 基本工资

基本工资每月计算，每月发放。

基本工资得计算公式为：实发基本工资=标准基本工资*出勤系数 7.2 绩效工资

绩效工资的计算和发放周期与绩效考核周期一致。

绩效工资的计算公式为：实发绩效工资=标准绩效工资*绩效系数 8.薪酬发放

8.1 发放时间

每月10日为员工上月薪资发放日，遇节假日顺延。

8.2 代扣代缴

对于员工当期个人所得税、社会保险费、水电费以及赔/罚款等，薪资发放时在员工薪资中进行扣除。8.3 管理责任

总部员工薪资由人力资源部计算，薪资报表经总裁批准后，由财务部负责转帐到银行。

事业部员工薪资由行政部组织技计算，薪资报表经事业部总经理核准后，交人力资源部和财务部核对备案，然后由财务部转账到银行。9.转正调薪

非应届毕业生试用期满转正时，职级为25级以下的，由其科室填写“人事变动表”；25级以上的，需由本人提交试用期工作书面总结，再由直属主管填写“人事变动表”。转正后的薪酬标准按其所在职级的职等一或职等二确定，试用期表现特别突出的，可定为职等三。

应届毕业生试用期满转正时，需填写试用期总结报告，经辅导老师书面评价，由所属部门填写“人事变动表”进行定岗定薪，原则上按其所在职等的职等一为薪酬标准。10.转岗调薪

当员工发生职位转换时，薪酬随职位所在职级进行调整。其中，由低职级转到高职级的，薪酬标准按新职级中高于该员工原薪酬标准的第一个职等确定；由高职级转到低职级的，薪酬标准维持不变或按新职级中与原职级对应的职等确定。员工职级上调时，在新职务或岗位有3个月的试用期，期间维持原薪酬标准。

11.特别调薪

当员工在工作中有重大贡献或失误，以及员工现有薪酬标准尚未达到该员工所在职位等级薪酬标准的，可在薪酬总额预算的范围内，对员工进行特别调薪，包括向上和向下调薪，调薪范围原则上仅限于该员工原所在职级。12.年度调薪 12.1 总体调薪

公司每年根据自身发展状况和外部薪酬数据变化，可以对职位等级体系及其总体或局部薪酬标准进行调整。

12.2 个人调薪

个人调薪是指除了转正或转岗调薪及公司总体调薪之外，根据员工个人情况的变化而发生的薪酬调整。个人调薪是在原有职级内部，对所在职等进行向上或向下调整。在个人调薪中，当员工处于某一职级的最高职等时，向上调整不再发生；反之，当员工处于某一职级的最低职等时，向下调整不在发生。个人调薪的依据及其对应的调薪标准，见下表：

个人调薪每年末进行一次，如果本年度该员工曾经进行转正、转岗以及特别调薪的，则个人调薪不再进行。

13.调薪权限

公司年度总体调薪，由人力资源部每年在拟定公司总体薪酬总额预算的同时提出方案，报总裁审核，董事会批准。

针对个人的调薪（主要是特别调薪），相关权限如下表：

总部员工薪酬调整权限表

事业部员工薪酬调整权限表

14.危机降薪

当公司面临严重经济困难或遭受重大经济损失时，公司可以启动危机降薪方案，降低公司整体的薪酬标准，以使公司渡过难关。危机降薪方案由公司董事会决定。

第二篇：制造业薪酬体系结构

服装制造业-薪酬设计体系构成一、我公司目前的薪酬体系状态

行政管理岗位与技术人员岗位未纳入统一的薪酬模式，即产品开发人员（含首席设计师、设计师、设计助理、师傅等岗位）与行政管理人员基本工资没有采用统一的薪酬设计标准进行确定。

员工工资主要是以行政职务为标准进行确定，而不是以员工具体承担的岗位责任进行确定，突出表现为岗位对企业的价值不能得到体现，使各岗位薪酬差距拉不开（出现混日子，别人都不干我为什么要干，别人都这样我也这样等负面心理作用，直接影响工作积极性和创造性）或岗位薪酬拉开幅度过大。

1、薪酬的增加主要还是以工龄（年终统一发放，短期利益未能体现）、行政职务、个人申请、总经理意愿为主要手段，而不是以岗位贡献大小与员工能力提升为标准进行增加，使个别职务中等偏下的员工缺少学习、创新、开拓思路的向上动力。

2、薪酬的获取标准主要还是以工作时间进行衡量，而不是以工作业绩、工作态度、对公司的忠诚度等因素进行衡量，使现有的薪酬模式中绩效薪酬部分流于形式，事实上已经是定期发放，最终失去了对员工工作业绩与效率的激励作用。实际上许多员工对绩效工资一项根本不关注，工资项目不管怎么调整，拿的工资不少就可以了，说白了就是，我一月出了满勤，不管干活多少，干的好与不好，只要来了，就能拿到这些工资。绩效部分流于形式。

3、新进员工从薪酬竞争性上来讲，缺少吸引力。员工试用期满后，走上了以工龄、行政职务、个人申请、总经理意愿调薪的老路（不是从岗位出发），以至于难以留住公司需要的人才，反映出公司目前薪酬体系缺少灵活性。自行政人事部3月底成立起来，行政人员共离职27人，离职率达21%，远远超过了正常离职率3%-5%的标准，如算上车间离职人员，离职率会更高。离职率表明，公司花钱为他人培养了一批人才，造成人力成本的隐性增加。

4、以往薪酬标准的一大特点是只能上不能下，业绩优与差在薪酬激励上流于形式。

5、薪酬与考核方式的脱节（公司目前只对销售部进行考核，其它部门没有考核），绩效薪酬流于形式。

8、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整引起的薪酬调整、新员工定薪等。

通过以上公司目前薪酬模式的分析，行政人事部提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，以体现岗位的价值贡献，以及与业绩管理相衔接。

二、薪酬设计方案

根据现行薪酬模式的分析以及考虑到目前公司并没有实质上的绩效考核模式，现行政人事部提出如下薪酬基本模式，供公司决策层参考：

1、结构：基础工资+岗位工资+绩效工资+技能工资+各种津贴+福利

↓↓↓↓↓

占工资总额（20%）(20%)(40%)(10%)(10%)其中：基础工资+岗位工资+技能工资组合为员工的基本工资。

2、说明：

基础工资——维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产，解决员工的温饱问题，依照北京市人力资源和社会保障局发步的最低工资标准（960元），各岗位一致。

岗位工资——按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资应该是一个区间，而不是一个点。公司可以从同行业同职位或公司历史工资资料中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。上限可高于中点20%，下限可低于中点20%。举例，某岗位岗位工资中点1540元，上限为1848元，下限为1232元，设立上限与下限是因为即便是同一岗位，因员工的工作积极性、工作状态、解决问题的实际能力不同而有所区别，最大限度的避免了因同一岗位因员工个人工作状态不同而导致的收入分歧。

绩效工资——绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售提成、奖励。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。（关于绩效工资部分将在后续KPI绩效考核指标中进行详述）

技能工资——按照员工同行业的工作经验以及各项综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能。

综合起来说，确定基础工资，需要对北京市最低工资标准进行确认；确定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历和工作经验做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估。

在本篇中所提到的一些诸如岗位评估、技能评估、工作表现评估将在后续部分陆续作出评估标准和方案。

各种津贴和福利——是指公司为员工缴纳的基本医疗保险、养老保险、生育保险、失业保险、工伤保险、年假等，津贴与福利是否完善，是一个公司人力资源是否健全的一个重要标志，此项工作作的好，不但可以解决员工的后顾之忧，安心工作，增加对企业的忠诚度，还可以提升企业的知名度以及在同行业中的声望，对吸引到适格的人才很重要。

3、不同岗位等级的各部分薪酬所占比例如下：考虑到此薪酬模式中基础工资、技能工资、津贴与福利相对固定，因此只分析岗位工资与绩效工资：

4、不同岗位序列的具体薪酬组合管理序列：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；绩效工资以KPI考核指标为标准，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。

技术序列：基础工资+岗位工资+绩效工资+技能工资+各种津贴+福利；绩效工资每季度考核一次进行发放，以产品设计款式为单位进行考核结算；

销售序列：基础工资+岗位工资+技能工资+销售提成+各种津贴+福利；销售提成每月以销售量、回款等进行考核发放。每季度发放一次，具体参考销售部绩效考核薪金发放办法。

此薪酬模式的推行需要完整、健全的绩效考核方案，完整、及时的统计数据，完善、切合实际的岗位分析资料，因此推行此方案需要作大量的准备工作，并需要各部门给予的大力支持。在以下各篇，将详细介绍需要准备的工作。

第三篇：制造业薪酬体系要点

制造行业薪酬管理制度示例 XX 有限公司薪酬体系示例 第一部分 薪酬管理策略 一．薪酬支付理念

1、外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竟争力。

2、内部均衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。

3、个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。

二．市场水平定位

1、根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平。顾问公司建议XX 公司将薪酬水平定在市场的50%分位。

2、公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。

三．薪酬结构

1、基本薪酬：正式员工在正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿（一般分13个月发放）。

2、绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。

3、现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）。

4、全部薪资收人：月薪＋绩效奖金十现金补贴。为员工在一个考核期内可以获得的全部现金收人。

5、薪酬结构：基本薪酬、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下：

第二部分 职位评估与薪酬水平一．职位评估

岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部生彭织结构中的相对位置。

二．评估因素

1、职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。

三．职级调整

岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。

四．职位评估程序

1、职务等级体系的确定：XX 与XX 人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。

2、职务等级的调整：

i.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管理。

ii.对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定；部门经理以下岗位的职务等级调整可由专门机构负责处理。

iii.职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。

3、进行职务等级调整的条件：

i.所有新岗位都需要进行评估。

ii.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。

五．薪酬水平的建议

1、建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公司 内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。

第三部分 薪资结构设计 一．设计薪酬结构的前期准备

(1 公司薪资理念(2）内部等级或宽带结构(3 每个岗位和等级的员工数(4）实际的薪资数据(5）预计薪资增长率(6）相应的市场薪资数据

二．薪资调整因素

在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。(1市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。(2薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅。(3）公司负担能力。

三．薪资等级级差和带宽

1、各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取XX 公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资50分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值做均匀化处理，然后确定各级别中点值；

2、设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级之间适当的间距。由于目前公司所处行业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距教大，所以级差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差；

3、薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别越高对能力的要求越高），设计薪资幅度时综合考

虑带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。

四．薪酬体系设计

1、建立以岗位职级为基础的薪酬体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从1级到10级；

2、建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路；

3、在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场上的薪酬水平；

4、每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。

五．制作等级矩阵

在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。

六．薪资体系图说明

下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中：

Salary Structure 薪资结构图 薪资等级

1、横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。

2、每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限。

七．设计方案的调节

1、为什么要进行方案调节

我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性。

2、调节时应当考虑的因素

* 公司整体经营战略决定的人力资源战略 * 公司整体薪资的承受能力 * 公司对外竞争能力／内部平衡能力（视公司情况而定）

3、调节对象

* 每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受 * 带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求

八 分析及具体调整

1、调整中位值 i.调整步骤

* 适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要； * 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求（建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平）；

* 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位。

ii．调整原则 * 不能过低

* 许多岗位在一条近似值的线上 * 有必要重新评估 * 不能过高

2、调整带宽 i．调整步骤

* 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略； * 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势；

* 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要； * 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平。

ii．调整原则

* 根据公司组织结构的变化而变化

* 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽

* 根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求）九．方案确认的原则

1、以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性；

2、应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现；

3、应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常人力资本预计开支程度。

第四部分 薪资体系调整 一．薪资确定

考虑到本次咨询项目是XX 第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供XX 人力资源部同事参考使用

1、确定的原则：

i.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致，但员工在该职务等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的原则确定初次转换后各员工薪酬的大致水平

ii.根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位置。另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪资等级位置进行适当调整。

2、实际操作：

i.建议部门经理一级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。

ii.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最终确认。

3、对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整：

i.现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点。ii.现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪。

iii.现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来3至5年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长。

二．调整的目的

薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的进一步发展需要。我们建议XX 可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当周整。

三．调整的流程

1、收集和分析更新的市场数据

2、根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线

3、根据岗位或等级的变动而调整薪资

4、绩效导致的薪资增长

5、决定个人薪资增长 四．具体调整方法

1、计算薪资比率以调整公司整体曲线

* 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率；

* 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下所确定的公司欲比较的竞争性水平；

* 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度； * 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则：

现有基本薪酬低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限；

现有基本薪酬高于其新薪资等级上限的，可以保留现有基本薪酬，原则上近期不再调薪； 现有基本薪酬位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本薪酬可以保持不变。

2、根据岗位或等级变动而调整

* 如果出现岗位变动，则该员工的固定薪酬水平至少应调整至相应薪资等级的最小值；

* 由于晋升而产生的增长： 增长至新等级的最小值

按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差异额增长

* 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持原薪资等级，视其为个人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。

3、根据考核期绩效表现导致的薪资增长 * 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置

薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。

* 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。

达到薪资所属等级最大值后不再加薪。五．决定个人薪资增长的因素

1、通货膨胀，总体增资

2、目前的薪资水平

3、薪资增长的历史及趋势

4、市场上紧缺的技能

5、因绩效导致薪资增长的方针

6、其他个人原因 第五部分 月薪的基本说明 一．月薪设计的原则

1、考虑公司整体月薪水平的对外竟争性

2、考虑公司内部月薪水平的客观公正性

3、考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性。二．月薪基本体系说明

根据XX 目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公司内推广使用的月薪体系模式。该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬发放安排。

三．薪酬等级划分

1、考虑公司的长远发展，公司的薪酬体系划分为10级。薪酬结构

第六部分 绩效奖金 一．总体思路

1、绩效奖金体系设计原则

绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定薪酬作为发放奖金水平的依据。

二．员工绩效奖金标准额的确定 三．绩效奖金的设计

项目小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，员工主观能动性对公司生产影响较小，因此浮动比例设计较小，同时为了激励员工进取并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引人绩效奖金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力

资源部设计整体统一的绩效体系参考使用。

1、“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。

2、“奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放模式。

3、对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因此可以通过上表确定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范围。

四．绩效奖金的最终确定

在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理确定后予以发放。

员工个人绩效奖金＝员工绩效奖金标准额x 当期绩效得分奖金系数 五．特点分析

项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性。

1、部门发放力度的整合

直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系。在相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明 确而公平的保护。

2、部门内部的层次性 在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样的水平可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可以

获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一 方面划分一线生产与二线管理人员，以体现岗位差异性。第七部分 维护及沟通 一．薪资体系设计各部门职责分配

1、人力资源部 负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据 市场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟订公司薪资调整预算。

2、部门总经理 对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位薪酬时提供重要依据。

3、公司高管 审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当的薪资调整方案及 调整预算。二．薪资信息的沟通 薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理 由。在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表相应调整其薪资水平。第八部分 附则 解释权 本说明为 XX 人力资源部与 XX 顾问公司联合编制完成，如对本说明内容有疑问或意见，请与人力资 源部联系。62

第四篇：薪酬方案

爱在身边

“爱”，我们并不陌生。师生之间，亲人之间，邻里之间，甚至素不相识的人之间，都有爱的踪影。母爱、关爱、爱情、亲情、友情，在家里、在学校、在身边。

游戏课上（一个班的免费体验），老师让大家写四个自己最爱的人的名字，大家以为老师是在带我们做游戏，都兴致勃勃的。我思考片刻后，便写下了他们：爸爸、妈妈、爷爷、奶奶，我还想写一个姥姥，可是老师只让写四个。

正当我们等待着游戏的开始时，老师却郑重其事地说：“请从四位中任意划去一个。”“啊？”我们大吃一惊，有同学问：“可不可以不划？”老师坚定地摇摇头，说：“不行，这是规则。”我失望了，显得有些举棋不定，实在不知该划去谁好。最后我忍痛割爱，把笔尖落在了奶奶的头上。记得，小时候，奶奶的一举一动都是围绕着我进行的，我身上的毛衣、毛裤也都是奶奶为我织的，经常陪我做游戏。可我还是把她划去了。

我刚刚松口气，老师又宣布了：“请大家再从剩下的三位中划去一位：”我的心越发不是滋味，左右为难，但又无可奈何。这时，又有人提出了抗议，但又被老师坚定地回绝了。最后落在了爷爷的名字上。记得小时候，爷爷经常冒着大风大雨在学校门口等着我，接我回家。但我还是忍着心中无比的疼痛把他的名字划去了。

划去了第二个人，我想，老师不会那么残忍，还让我们划去第三个人吧。但没想到，老师真的又让我们划去一位。此时，我的心中充满愤怒，心想：老师可真是个冷血动物！此时此刻，我的心像是被千金重的石头压着一般，喘不过气来。我十分矛盾，在两个最爱的人的名字上点来点去，我只好把笔尖又落在了爸爸身上。闭上眼睛，仿佛又回到了那次期中考试，我考砸了，心情沮丧到极点，爸爸对我又是安慰又是鼓励，费劲口舌，使我重新振奋起来。我还是心痛地把他划掉了。

剩下了最后一个人，老师又毫不留情地对我们提出了同样的要求。我的心碎了，觉得世界一片黑暗，妈妈可是我最爱的人啊！每天早上，妈妈很早就起床，准备一家人的早餐，再到我床边轻轻叫醒我，看着我吃完早点，目送我离开家门；晚上，妈妈又做好丰盛的晚餐等我回家，无微不至地照顾着我的日常起居。可我还是百般无奈地心痛地把她划掉了。

这时，我突然醒悟了，老师是在用这种方式让大家懂得珍惜爱，懂得失去爱的痛苦！爱，就在我身边，我也要以自己的爱，去回报身边每一个爱我的人。

第五篇：制造业绩效考核方案要点

制造业绩效考核方案

某知名大型制造企业绩效考核制度

一、员工绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的

为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。

第二条 原则

严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

第三条 指导思想

建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。

第四条 适用范围

本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。

第二章 考核体系 第五条 考核对象

Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工 Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工

第六条 考核内容

1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。

2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。

3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。

考核内容 权重 综合考核得分

业绩考核 70% 能力考核 20% 态度考核 10% 业绩×70%+能力×20%+态度×10% 第七条 考核方式

考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。第三章 考核实施 第八条 考核机构

人力资源部：作为人力资源工作的管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。

二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。

第九条 考核周期

以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。具体时间以通知为准。

第十条 考核流程

根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。

第四章 考核结果的应用 第十一条 考核结果等级分布 分数段

70分以下 等级 意义 优 良 中 差 第十二条 培训

在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。

第十三条 岗位轮换和晋升

在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境适应能力。

第十四条 调薪

考核结果 备 注 工资序列升（降）级数 当职务不发生变化时, 工资序列只能升到该职位 的最高级。

注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年2、8月份根据考核结果进行调整。员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：

（1）职务晋升；

（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。

第十五条 绩效收益

某普通员工年中(终 绩效收益=该职能部普通员工年中(终 绩效收益发放总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi

E i =某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算）P i =该员工个人绩效评价得分 i=表示某普通员工

注：个人考核结果（Ｐ）为D 等者，取消奖金的发放；试用期员工不享受奖金；在考核单位工作时间按转正后计算。

第十六条 审批流程

考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管——人力资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。

第五章 考核面谈与绩效改进 第十七条 考核面谈

员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。

考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：（1）让被考核者了解自身工作的优、缺点；（2）对下一阶段工作的期望达成一致意见；

（3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。第十八条 绩效改进

每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进计划书》，报人力资源部备案。

第六章 考核结果的管理 第十九条 考核指标和结果的修正

由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。

第二十条 考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。

第二十一条 考核结果归档

考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。

第二十二条 考核结果申诉

被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。

附则

第二十三条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十四条 本办法自发布之日起开始实施。附表：

员工工作业绩评估表（Ⅰ类员工）编号：

姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号 工作目标计划 重要性基数（10分制）

考评项目 评分 得分 及时性（40%）1 第一项工作内容 工作质量（60%）及时性（40%）2 第二项工作内容 工作质量（60%）及时性（40%）3 第三项工作内容 工作质量（60%）及时性（40%）4 第四项工作内容 工作质量（60%）及时性（40%）5 第N 项工作内容 工作质量（60%）

总得分＝∑（各项得分）／被考核者 签 名 直接主管 签 名 部门主管 签 名 备 注

∑重要性基数×100

1、工作目标计划参照部门月度工作计划内容

2、考核结果需到人力资源部备案

（Ⅱ类员工）编号：

姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果评价 序号

主要工作职责

重要性基数（10分制）评分

总得分＝∑（实际得分）／∑重要性基数×100 被考核者 签 名 直接主管 签 名 部门主管 签 名 备 注

1、考核者每项评分最高不能超过每一项重要性 基数

2、考核结果需到人力资源部备案 编号：

姓名 岗 位 单位名称 部门名称 考 核 期 年 月—— 年 月 能力考核项目 权重 考核要点

评分 知识、技能 20% 基础知识和专业知识 工作经验

3、工作技能 逻辑思维能力 20% 对岗位工作内容的理解 对上级下达的指示的理解 分析、归纳和总结能力 洞察能力以及判断的失误率

创新能力 20% 管理创新 技术创新

合理化建议被采纳数

人际沟通能力 20% 上下级、同事之间沟通 部门之间的沟通与协调 表达能力 20% 口头表达能力 文字表达能力 总得分： 被考核者 签 名 直接主管 签 名 部门主管 签 名

备 注 考核结果需到人力资源部备案 编号：

姓 名 岗 位 单 位 部 门 考 核 期 年 月—— 年 月 考核项目 考核要点 评 分

是否严格遵守工作纪律，很少迟到、早退、缺勤 ； 对待上级、同事、外部人员是否有礼貌，注重礼仪； 纪律性 25% 是否严格遵守工作汇报制度（口头、书面），按时完成工作报告； 工作是否充分考虑他人处境；

是否能够主动协助上级、同事和下属的工作； 团队协作

25% 是否努力使工作气氛活跃、协调，充满团队精神； 工作是否热情饱满，且能经常提出合理化建议；

对分配的任务是否讲条件、主动、积极、尽量多做工作； 是否积极学习与业务相关的知识，不断提高业务技能； 是否积极参加公司组织的各类培训； 敬业精神 25% 是否敢于承担责任，不推卸责任；

为公司和组织的目标和利益不计较个人得失； 奉献意识 25% 不搞部门本位主义，坚持事业部全局观点；

总得分 被考核者 签 名 直接主管 签名 部门主管 签 名

备 注 考核结果需到人力资源部备案。员工绩效考核结果处理表 编号：

姓 名 岗位 评估时间 工资序列 年龄 工龄

单 位 部门

业绩 考核 得分 能力 评估 得分 态度 评估 得分

综合考核得分＝业绩得分×70%＋能力得分×20%+态度得分×10% 绩效考核等级：

□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）□ D（70分以下）岗位异动 工资序列变动 其他

被考核者意见 直接主管意见 部门主管意见 人力资源部意见 考核结果处理 意见 备注

员工绩效改进计划表

编号：

姓 名 性 别 年龄 单 位 部 门 岗位

Ⅰ。考绩摘要：1、2、3、4、杰出的绩效（按重要性排列）5、1、2、3、4、需要改进的绩效（按重要性排列）

5、Ⅱ。绩效改进计划： 应采取的行动 完成时间 被考核者 签 名 直接主管 签 名 部门主管 签 名

备注 需到人力资源部备案

员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明

一、员工工作业绩评估表

1、Ⅰ类员工评价标准：Ⅰ类员工的工作内容计划性和目标性较强，在考核时侧重考察其在月度工作计划及目标完成情况，考核指标分为：

（1）重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制。非常重要 9—10 较重要 8—9 重要 7—8 一般重要 6—7（2）及时性：反映工作计划的完成速度，采用百分制进行评分。

超过工作计划完成的时间 90—100分 正好在工作计划的时间内完成 80—89分 基本在工作计划的时间内完成 70—79分 没有在工作计划的时间内完成

70分以下

（3）工作质量：反映工作计划的完成好坏，采用百分制进行评分。

超过工作任务要求，有创新 90—100分 完全达到工作要求 80—89分 基本达到工作计划要求 70—79分 未能达到工作要求

70分以下

（4）各项得分：反映各项工作计划综合完成情况，计算公式为： 各项得分=（及时性×40%+工作质量×60%）×重要性基数÷100（5）总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100

2、Ⅱ类员工的评价标准：Ⅱ类员工的工作性质属于重复性、日常性工作，对该类员工的评价根据职位说明书中的主要工作职责及相应标准进行综合评定，各项指标为：

（1）主要工作职责：参照员工职位说明书填写。（2）重要性基数：与Ⅰ类员工指标相同。

（3）评分：反映各项工作的综合完成情况，采用百分制评分：

超过工作要求 90—100分 完全达到要求 80—89分 基本达到要求 70—79分 未能达到要求

70分以下

（4）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100（5）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100

二、员工工作能力评估表

《员工工作能力评估表》的考核项目包括：（1）知识和技能（2）逻辑思维能力（3）创新能力（4）表达能力（5）人际沟通能力

1．知识和技能—任职者具有工作所需要的基础知识和专业知识，以及相关的工作经验和专业技能。

超过工作要求 90—100分 完全达到要求 80—89分 基本达到要求 70—79分 未能达到要求 70分以下

2．逻辑思维能力—任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等。

非常强 90—100分 较强 80—89分 一般 70—79分 较差 70以下

3．创新能力—要求任职者能够根据个人工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。

非常强 90—100分 较强 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下

4．表达能力—任职者所具备的文字和口头表达能力。

非常强 90—100分 较强 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下

5．人际沟通能力—任职者所具备的沟通技巧、倾听技巧和协调能力。非常强 90—100分 较强 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下

6、总得分=∑权重×各项得分

三、员工工作态度评估表

《员工工作态度评估表》中的考核项目包括：（1）纪律性（2）团队协作（3）敬业精神（4）奉献精神。1．纪律性—反映任职者的违规、违纪情况。

非常好 90—100分 较好 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下

2．团队协作—要求任职者有团队协作意识，在实际工作中，顾全大局，主动协助他人工作，充分为他人着想，乐于助人。

非常好 90—100分 较好 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下

3．敬业精神—要求任职者热爱本职工作，对工作认真负责，一丝不苟，努力钻研业务知识，善于自我学习，乐于接受培训。

非常好 90—100分 较好 80—89分 一般 70—79分 较差 70分以下

4．奉献精神—要求任职者能够以事业部的利益为重，在事业部和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。

非常高 90—100分 较高 80—89分 一般 70—79分 较低

70分以下

5、总得分=∑权重×各项得分

二、干部绩效考核管理办法 第一章 总 则 第一条 目的

为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。

第二条 原则

干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。

第三条 适用范围

本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。

第二章 考核体系 第四条 考核对象

Ⅰ类：二级子公司第一责任人； Ⅱ类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；

第五条 考核内容

事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：

1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；

2、事业部各职能部部门管理绩效考核；

注：具体参见事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》

3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：

（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；

（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构

1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。

2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。

第七条 考核方式

1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；

2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负

责人；

3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。

Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。

直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；

相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。

第八条 考核时间与周期

干部考核每半年一次，年终进行综合评定。考核对象

考核负责人 考核依据

考核周期 二级子公司第一责任人 子公司经营目标、经营绩效 管理绩效、述职报告

半 职能部第一责任人 事业部总经理

职能部管理绩效、述职报告 半 事业部职能部普通管理干部 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 半

第九条 考核程序

事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。

事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。

Ⅲ类管理干部考核流程：

1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后，报人力资源部备案；

2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；

3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分；

4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估表》给相关人员进行评估打分；

5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流程进行审批。

第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90分以上 80~89 70~79 70分以下 等级 A B C D 意义 优 良

中 差

第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标H 二级经营目标L 经营绩效K 管理绩效M 个人绩效P Ⅰ类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ类干部 ▲ △ ▲ 备注

▲表示直接相关，△表示间接相关。第十二条 考核结果与调薪

1、经营绩效考核结果K 直接影响Ⅰ类干部下一的工资序列的变动，管理绩效考核结果M 直接影响Ⅱ类干部下一的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果P 直接影响Ⅲ类干部下一工资序列的变动：

考核结果 A B C D 备 注 工资序列升降级数 1-1 当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。

注：工资序列升（降）每年一次，在每年2月份根据考核结果进行调整，考核结果=（上半考核分+下半考核分）/2

2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：（1）职务晋升；

（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。

3、员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：（1）职务降聘或免聘；

（2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者；（3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者；

（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。

第十三条 考核结果与年终收益

1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》

2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：

职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数1 +事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数2 计提系数1=Ei ×Ｍi ／∑（Ei ×Ｍi）计提系数2=Fi ×Ｍi ／∑（Fi ×Ｍi）E i =职能部第一责任人管理工资总额20% F i =职能部第一责任人预算效益分红额

i =表示某职能部第一责任人

3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei ×Pi ／∑（Ei ×Pi）

Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部

注：个人考核结果Ｐ为D 者，取消效益分红的发放。第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人

参见事业部《××年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降

经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部职务的升降。

1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；（1）连续两次考核结果为A；（2）通过有关部门组织的综合测评；（3）满足以上条件者职务可晋升一级；

2、干部综合考核结果为D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。

3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。

第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈

Ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。

第十七条 绩效改进

考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：

1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：

2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；

3、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。108 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正

考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。

第十九条 考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。

第二十条 考核结果归档

考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。

第二十一条 考核结果申诉

被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。

第七章 附则

第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；

第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。附表：

干部工作目标计划表 编号：

姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 工作目标 重要性 基数 109 1 第1项工作计划 2 第2项工作计划 3 第3项工作计划 4 第4项工作计划 5 第N 项工作计划 被考核者 签 名 部门负责人 签 名

备注

需到人力资源部备案 干部工作业绩评估表 编号：

姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 评估项目

重要性基数（10分制）评分（百分制）得分1 第1项工作计划 2 第2项工作计划 3 第3项工作计划 4 第4项工作计划 5 第N 项工作计划

总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100

被考核者 签 名 部门负责人 签 名 备注

1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100

2、需到人力资源部备案 干部综合能力评估表（A）编号：

姓名 岗 位 单位名称 部门名称

考 核 期 年 月—— 年 月 考核项目 权重 评估要点 评分（100分制）110 工作经验和工作技能等

管理能力 30% 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调

创新能力 20% 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等

自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城，总得分：

简要评语：

备 注 本表由直接上司进行评价 干部综合能力评估表（B）编号：

姓名 岗 位 单位名称 部门名称

考 核 期 年 月—— 年 月 考核项目 权重 评估要点 评分（100分制）

工作知识技能 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作能力 30% 协作精神 协作的建议和行动等

创新能力 20% 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等 工作作风 10% 反应快速 工作态度

人际沟通能力 20% 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备 注

本表由相关部门负责人进行评价 干部综合能力评估表（C）

编号：

姓名 岗 位 单位名称 部门名称

考 核 期 年 月—— 年 月 111（100分制）

工作知识技能 20% 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等

部属的培养 30% 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的面谈并帮助部属制定绩效改进计划等

创新能力 10% 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果），合理化建议被采纳数等

团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 总得分： 简要评语： 备 注

本表由部门下属进行评价 干部绩效考核结果处理表 编号：

姓 名 岗位 考 核 期 单 位

部门

（美的）工龄 工作概要

直接下属评价（20%）相关性评价（20%）

直接上司评价（100%／60%）得 分 业绩考核 ／ ／ 能力考核 综合得分： 绩效考核等级：

□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 考核结果处理 意见

□ D（70分以下）

备注

干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明

一、干部工作目标计划表

该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意：

（1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。

（2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制，重要性基数的确定要客观、实事

求是。非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7（3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。（4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。（5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整，调整后的工作目标计划表要到人力资 源部备案。

二、干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作目标计划表》确定并依据《干部 工作目标计划表》中工作目标确立的标准进行评分。（1）评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100（3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100

三、干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和 技能，以及职位需要的工作实践经验。超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成

工作任务。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作 的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和 112 自我提高。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和同事的关 系，人际关系融洽。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

四、干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作风。（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和 技能，有一定的工作实践经验。超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点，有协作意 识，积极支持和配合相关部门的工作。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质 和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。非常好 较好 一般 较差 113 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:（1）知识和 技能；（2）部属的培养；

（3）职业素养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和 技能，有一定的工作实践经验。超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标准，处理 事务以事实为依据，客观为标准。非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门定位的部 门文化。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质 和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

六、干部绩效考核结果处理表（1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100%（2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司评价得分×60%（3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30% 114