浅谈民营中小企业的薪酬激励制度

第一篇：浅谈民营中小企业的薪酬激励制度

浅谈民营中小企业的薪酬激励制度

摘要

当前，中小企业在我国国民经济中占有重要的地位和作用，其中小企业保持了经济的活力，促进经济增长，并且活跃市场经济，其次中小企业提供了大多数就业岗位，保障社会的稳定，民营中小企业深化社会生产专业分工，促进大企业发展，推进市场化进程，促进经济体制改革，推动农村工业化、城市化，促进区域经济快速发展。在市场经济中其地位也日益重要，是社会主义市场经济发展的过程当所不可缺少的。但民营中小企业的薪酬制度不完善是制约其长期发展的障碍，因此必须改善中小企业的薪酬制度并使其日益完善

关键词：民营中小企业 薪酬激励制度 薪酬制度的完善

Of private small and medium-sized pay incentive systems

Abstract

At present, SMEs in China's national economy occupies an important position and role of small and medium-sized to maintain its economic vitality, and promote economic growth and dynamic market economy, followed by the majority of small and medium-sized to provide jobs, protect the stability of society, the private the production of small and medium-sized professional deepening social division of labor, to promote enterprise development and promoting market-oriented process, the promotion of economic structural reform, and promote rural industrialization, urbanization, promoting regional economic development.In the market economy status of the growing importance of its socialist market economic development process as indispensable.However, the salaries of private small and medium-sized system is imperfect, limiting its long-term development obstacles, it is necessary to improve the pay system for SMEs and to the improvement in

Key words: small and medium-sized private pay incentive system to improve the pay system

一、中小企业薪酬制度的鉴定

1、所谓民营企业从.广义的角度是指非国有独资企业。

2、民营企业从狭义的角度讲是指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。

3、所谓民营中小企业就是指：根据国家的定义，中小企业主要是指员工在200人以下（建筑行业在3000人以下）、销售额低于3亿元人民币或资金低于4亿人民币的企业。

4、薪酬激励制度，所谓激励国内以及国外的学者都具有独到的见解，美国学者雷尔森给激励下的定义是：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。即人的一切行动都是由动机引起的动机是一种精神状态是人的精神力量，对人的行动起着激发、推动和加强的作用。对于激励的方式现代学术界还由很多的认识，著名的马斯洛需求层次论、激励保健双因素理论，其中的激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。诸多模式中都不外乎两个方式：正面激励和反面激励。

二、民营中小企业在薪酬激励制度过程中存在的现状及问题

在企业的人力资源管理系统中需要面临很多的问题：招聘、培训、薪酬、绩效，其中薪酬问题无疑是诸多问题中最为重要的一种，也是人类最为敏感的问题之一长期以来，分配制度上存在的问题一直困扰着众多企业管理系统的正常运行与效果。其中国内众多企业在分配制度上都不同程度的存在两个问题，一个就是分配中的平均主义，其中平均主义的分配方式在民有企业当中尤为突出，第二个就是薪资支付的随意性，这是民营企业的通病。从以上的流程来看薪酬管理是企业人力资源管理的一个末端环节，特别是在企业最底层的一线员工对他们的薪酬激励应该是最大的。

1.激励机制不完善

我国民营中小企业激励机制设计不合理，激励手段单一，可以说是制约企业生存、发展的重要因素之一。具体表现在以下方面。一是民营中小企业激励手段、方式单调，激励机制设计不合理。我国治理理论界对激励的研究很多，但大部分都是在借鉴西方激励理论发展成果，就理论研究理论，偏重于模式化；企业界所设计的激励机制，通常都是西方治理学界激励手段的盲目照搬应用，忽视企业实际需要，手段单一。二是民营中小企业盲目借鉴西方国家治理学发展起来的激励理论，忽视中西文化差异和企业实际差异，导致激励效果差效率低下。治理学最初起源于西方，完备成熟的治理学理论也最早在西方建立，我们认为借鉴是必需的，但借鉴应是辩证的而非盲目的，吸收同样应采取扬弃的辩证态度，必须结合中国民营中小企业的实际，注重中西文化的差距，观念的差距，有所吸收、有所创新，但目前我国民营中小企业激励分配机制的设计要么忽视现状，要么千篇一律，对西方激励手段和方式完全照搬

2.过多的以来家族式管理

传统家族式人力资源管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了民营企业的生长力，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

三、民营中小企业薪酬激励机制构建的对策

1、设计合理有效的激励制度

做到激励制度的有效运用第一是建立有效的分配制度，在企业中所制定的薪酬水平要具有简介以及相当高的透明度，建立有效的利益分配机制，确定合理的工资差别，争取使每个人的收入与实际贡献相称，可以实行弹性工资制，使基层员工收入与企业效益紧密相连，在利益分配机制上引入竞争机制，通过竞争使使收入分配趋于合理化，加大奖励力度，只有这样才可以使员工更加专心的投入到工作当中。

2、明确薪酬激励的原则

薪酬激励制度固然是提升员工工作效率的助推剂，但是薪酬制度在使用过程当中应该注意的激励原则也是公司高层人士应该注意的，首先就是激励要因人而异，因为不同的员工的需求是不同的，相同的激励措施激励的效果也是不同的。即便是同一位员工在不同的时间与环境下，也会有不同的需求，激励因素主要取决与内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励措施时，首先进行的就是要调查清楚员工的真实需要是什么，将每一个员工的需要进行归类、整理，然后再制定相应的激励措施；其次，在公司内部的奖惩制度中，制定的奖惩制度要适度，因为奖励和惩罚将直接影响激励效果每一个员工的心态不一样，员工的情绪一般不容易控制，如果奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望，奖励过轻会起不到激励的效果或者让员工产生不被重视的感觉，惩罚过重会使员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪，惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，很有可能在下一次犯同样的错误；最后，激励应该具有公平性，公平性是员工管理当中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，从而影响激励的效果，取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励，同理犯同等错误的员工，一定要受到同等层次的惩罚。如果公司高层做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不惩罚，管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何偏见与喜好，不能有任何不公的言语和行为。

3、民营中小企业薪酬制度的完善 ⑴、薪酬制度完善的意义

薪酬制度的完善是对制度本身的科学性和合理性的要求，在激励机制当中薪酬体系又占据着重要的地位，是激励作用发挥的基础脱离了这种基础，所有的激励都是空虚的。薪酬制度的完善同样对员工的激励作用是相当显著的，对提升员工的工作热情是非常重要的，同时可以提高公司的生产效率。

⑵、民营中小企业薪酬制度完善的步骤 ①、工作分析

要想实现薪酬制度的完善，工作分析是不可缺少的基础工作。工作分析是通过各种工作的性质、任务、责任相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件惊醒系统调查和研究分析，一科学系统的描述并作出规范化记录的过程，工作分析是人力资源管理工作的基础工作，它的作用贯穿于组织架构设计及人力资源管理的始终，并且工作分析的方法也是很多的，比较常用的又：访谈法、问卷调查法等。在工作中金可根据具体情况选择使用。

工作分析有三个层次的内容：㈠基于对企业的使命进行分析，这种分析所产生的结果是企业进行组织设计和岗位设置的前提和依据，它有利于理顺企业内部的管理流程，合理的界定部门与岗位的工作职责，以追求效率最大化为原则，尽可能的减少不必要的中间环节，精简高效的进行组织结构设计和岗位设置。所以在这个层次上的工作分析可称为基于流程所进行的分析，是最终确定组织内某一岗位价值大小的基础。

㈡、针对具体岗位的任职资格、工作范围、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能和生理、心理上的要求所进行的分析。这种分析的结果主要以岗位说明书和胜任力模型的形式体现，岗位说明书及胜任力模型可以为员工招聘、绩效考核以及员工培训提供依据，是人力资源管理其他工作开展的基础。

㈢、也是工作分析的最后一个层次，就是针对某个岗位某项具体的操作过程、步骤所进行的分析，它的主要目的在于分解具体工作的每一个环节，使之形成一种定势、一种规范或章程。这种工作分析的结果虽然不直接对薪酬设计本身有重要作用，但是可以在员工的岗位培训、绩效考核、安全管理等应用。

②、保证内部公平和外部公平

要想实现内部公平必须在组织内个岗位之间得出每个岗位的岗位价值，因为岗位价值评估是实现内部公平的基础；外部公平是薪酬体系对外具有竞争力的直接体现，实现薪酬与市场接轨，主要解决企业对人才吸引力问题。一般而言，外部公平往往是通过薪酬调查来实现的，具体调查的方法很多，有企业之间相互调查、委托调查、调查公开信息及问卷调查等，在调查目标企业的选择上一般以同地区或夸地区同行业或相近行业为主，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。

③、薪酬结构设计

薪酬对员工个体而言，有两个基本作用，其一是满足生活基本需要，即保健性；其二是体现工作价值，激励员工更好的工作，即激励性。两者总体而言是互为消长的，而应该如何妥善的协调两者的关系，就要用薪酬结构设计来完成的，到底是采取高保健低激励还是高激励低保健，主要是以组织所处的发展阶段和具体实际需要而定的。目前比较常用的薪酬结构有以下几种：绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结、以能力为导向的薪酬结构以及组合薪酬结构。

采取上述办法比较能有效的解决组织绩效、部门绩效及个人绩效三者之间的关系，同时也较好的处理不同部门之间的绩效横向比较问题，同时让员工清楚的知道个人的提薪与部门绩效、组织绩效的关系，使员工从关心组织绩效的层面上关心个人提薪。

薪酬制度的完善不是一个单一的活动，而是一个系统的工程，它的创新需要在实际操作过程中不断的适时调整中来体现，逐步实现薪酬体现的两个公平，而这个公平的实现，是需要许许多多基础的工作来支撑和维护的，是缺一不可的。此外科学、合理的薪酬制度只有与有效的绩效管理结合起来，才能显现出薪酬对组织绩效的实现所产生的巨大推动作用，变人力成本为人力资本，实现组织的可持续发展。

谢辞

在不知不觉中三年的大学生活即将结束，在大学生活过程当中有很多的美好回忆，所以有很多的不舍。所以在这份大学的最后答卷里我们要感谢的很多人，首先要感谢我的学校，感谢在这三年中交给我的做人道理，让我从一个懵懂得高中生变成一个成熟的青年。还要感谢我的指导老师冯玲，在她的指导下我完成了论文同时她也教会了我很多其他的东西，从心里感谢她。还要感谢的是我们辅导员老师，他从大一把我们迎进来，到现在把我们送走，在三年来一直照顾我们的学习和生活，所以在这里也一定要特别感谢他。最后在要感谢的就是我的父母、同学、朋友，对于他们我更是有千言万语，还是汇聚一句话感谢你们伴随着我。

现在即将挥别我的学校、老师、同学还有我三年的大学生活，虽然依依不舍，但是还是对前面的路充满信心，只想说感谢我的学校和老师，有你们的教诲伴随我，我会更好的成长的！

参考文献

[1]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》.机械工业出版社.2002年版 [2]叶向峰著《员工考核与薪酬管理》.企业管理出版社.1999年版

[3]丁向阳《中国企业的薪酬问题和薪酬设计》载《中国人力资源开发》2004年第3期 [4]史永川《我国企业薪酬管理存在的问题与对策》载《市场论坛》.2006年第3期 [5]张翼《浅谈企业的薪酬管理制度》载《辽宁行政学院学报》.2005年第2期 [6]陈卓《企业人才激励与薪酬管理》载《辽宁广播电视大学学报》.2004年第2期 [7]陈思明《论现代薪酬管理的理念及其特点》载《同济大学学报(社会科学版)》.2004年第2期

指导老师评语：

第二篇：民营中小企业的薪酬管理

民营中小企业的薪酬管理

每个企业都渴望用通过薪酬管理来激励员工为企业效力。中小民营企业也不例外。然而，限于企业规模、资金实力、上市与否等因素，他们不能像财大气粗的大型企业那样在薪酬管理方面有更高的设计自由度。

那么，如何设计适合中小民营企业的薪酬管理体系呢？笔者认为可以从以下几个方面入手：

一、首先要构建适合自身情况的薪酬战略

并非只有大公司才制订薪酬战略，实际上每个组织都有自己或明确或潜在的薪酬战略。如果不明白公司的薪酬战略，就会陷入薪酬的具体设计之中，从而薪酬管理体系就脱离了企业的发展需要。

那么，如何制订企业的薪酬战略？围绕这个问题，笔者提出了如下图所示的薪酬战略制订模型。

如上图所示，企业首先根据自身所处的内、外部条件，结合未来的发展愿景，制订出企业的发展战略。这是由于民营中小企业资源有限，甚至与其他类型企业相比常常处于劣势。因而要充分考虑企业的内部条件。接下来，从人力资源角度，在清晰地人力资源盘点之后了解企业人力资源的现状，找出与企业战略所需人力资源在数量和质量的缺口，制订出企业的人力资源战略规划。再结合市场薪酬调查的结果，根据薪酬管理的基本原则（外部竞争性、内部公平性、激励性和管理可行性），确定企业薪酬管理的基本模式：薪酬水平、薪酬结构、薪酬支付。其中，薪酬水平主要解决的是企业薪酬的外部竞争力问题，薪酬结构主要解决的是企业薪酬的内部公平性问题以及具体的薪酬体系设计，薪酬支付主要解决的是薪酬的实施形式问题。而三者结合起来共同解决薪酬的激励性和管理可行性问题。

二、合理确定可变薪酬的比重，拓宽薪酬上升渠道

较高的基本薪酬可以使企业吸引人才，但一旦人才固定下来，基本薪酬就会成为被员工视为理所当然的保健因素，不能对员工进一步起到激励作用。而可变薪酬则恰恰对员工起着激励作用，因此可变薪酬必须在企业的薪酬构成中占有一定的比重，才能使员工被吸引进来，也能够被激励着留在企业忠诚效力。

同时保健因素的性质决定了基本薪酬的刚性，如此一来便会使企业的薪酬成本居高不下，这一点对于资金实力不够雄厚的民营中小企业尤为重要。

因此对于民营中小企业，同样需要合理地确定薪酬组合。从以下两个方面提出可变薪酬合理比重的建议。

１、可变薪酬的比重确定。下表所提供的国内外企业的薪酬比重可以为我们提供一定的借鉴。

国内外企业薪酬结构比例表

资料来源：光明日报

对于中小民营企业来讲，可以从以下几个方面来确定薪酬结构比例：一是企业目前的薪酬结构比例及员工对薪酬结构比例的意见。二是公司未来可提供的可变薪酬的品种，及这些品种在操作额度上各自能占到多大比重。

２、如何实现中小民营企业的可变薪酬比重增加。

由于基本薪酬具有刚性，因而简单地降低员工的基本薪酬、增加员工的可变薪酬这个方法是行不通的。可以采取这样的方法：在一定时期内不调整固定薪酬，然后逐步增加可变薪酬的品种或现有可变薪酬的额度。

在执行的过程中，要注意结合不同的员工制订不同的薪酬结构比例。此外，在不同幅度地增加不同员工的可变薪酬的时候要注意普通员工的反应和对他们的沟通。

以短期绩效薪酬和长期激励薪酬为主的可变薪酬增加之后，中小民营企业员工的薪酬上升渠道自然就拓宽了。从而可以通过树立员工对薪酬上升的期望，加强他们对公司的凝聚力。

三、完善现有的绩效薪酬机制

企业的绩效薪酬要想对员工产生良好的激励作用，从很大程度上来讲依赖于企业是否有一套执行性强，能相对客观、公正地评价、反馈、激励员工的绩效考核制度。这是因为，根据维克多•弗洛姆的期望理论，绩效是三大知觉的函数：期望、关联性、效价。其中期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所作出的自我判断，它所揭示的是员工认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到企业报酬所具有的信心，它反映了员工相信一定的绩效水平会带来所希望的奖励结果的程度。效价是员工对于企业因自己达到令人满意的工作业绩提供的报酬所具有的价值的判断，它反映了企业所提供的奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在奖励对于个人的吸引力。

因此，完善的绩效考核至少就应克服三个方面的不足：一是如果企业的绩效考核不够客观，不能让员工信服，就会影响员工对关联性的判断。二是如果完成了绩效，而得不到令员工感觉吸引的奖励，就会影响员工对效价的判断。三是如果绩效指标太高或太低，就会影响员工对期望的判断，即他们要么觉得不努力也可以达到，要么觉得凭自己的能力和组织的资源，做再大的努力也无法完成。

四、明确计薪依据，加强执行力度

企业对优秀人才的薪酬激励，不仅是一个数量的问题，也是一个技巧问题。要增加对企业人才的薪酬激励程度，就必须在对他们的薪酬水平、薪酬结构和计酬方式进行科学设计的同时，恰当制订合理的薪酬支付形式。

针对中小民营企业计薪依据混乱、薪酬支付细节欠妥的问题，本文提出“一个明确”、“一个加强”、“三个统一”的建议：

一个明确，就是要明确员工能力系数，统一原来的混乱状态。根据中小民营企业的薪酬管理制度，能力系数是员工奖金的分配依据，其反映的是不同员工在企业中的价值和贡献的对比评价。因而这个问题的实质就是员工价值贡献评价的问题。其解决途径有两个：一是直接将现有的固定工资为分配权数，这也是目前国内企业采用较多的奖金分配依据。但就中小民营企业而言，如果要通过这个途径解决分配依据问题，首先要加大薪酬构成中“职位工资”的差距，因为不同职位对企业所担负的责任和对企业所提供的价值差别是很大的。二是进行职位分析，在此基础上运用科学的职位评价方法（如要素计点法），结合市场薪酬水平，最后评价出各职位的相对价值，以此为依据来完善原来的能力系数，使之明确化，与实际职位相统一。

一个加强，就是要加强部分薪酬项目支付的执行力度。首先，要明确和细化公司的各项薪酬福利项目，核算这些项目在公司可承受范围内的总额度，使之具备可操作性，如不能保证执行，就不如取消，否则给员工带来的仍是薪酬激励空许诺，反而会影响员工对公司整体薪酬的不信任。其次，要认真贯彻执行经过细化的上述薪酬项目，使之切实对员工起到激励作用。

三个统一，是指在薪酬激励的方式方法上，要在薪酬科学的指导下运用技巧做到三个方面的统一：从激励范围来讲做到个人激励、团队激励和组织激励的统一；从激励时效来讲短期激励、中期激励和长期激励的统一；从激励形式上，做到经济性薪酬激励和非经济性薪酬激励的统一。尤其要注意第三个统一，从经济性薪酬到非经济性薪酬激励有一个前提，那就是员工对于经济性薪酬激励要比较满意，否则非经济性薪酬是起不到作用的。在经济性薪酬合理的情况下，非经济性薪酬就显得重要了。这是因为根据马斯洛的需要层次理论，员工在满足了基本的需要后，就要追求归属、尊重、自我实现等精神方面的需要，而优秀人才往往更符合这个特点，这也是为什么有的人才宁愿选择一个相对低薪但职业发展空间、工作自由度、企业家素质等软环境很好的企业效力的重要原因。

民营中小企业，只有结合自身的特点，建立起基于激励优秀人才的薪酬理念和薪酬体系，并辅之以良好的执行，才能最终提高优秀人才的满意度，从而降低他们的流失率。

第三篇：薪酬激励制度

薪酬激励制度

第一章

总则 第一条

目的

为实现公司“为员工增加福利”的企业使命，真正体现“按劳取酬，以结果为成绩导向”的分配原则，不断改善员工和提高员工在工资分配上的公正和公平感，达到激发员工工作积极性，提高工作效益，促进公司发展的目的，依据人力资源管理规章的规定，特制定本制度。

第二条

工资决定原则

员工工资主要依据为企业做出的成绩、以及社会物价水平、公司支付能力、员工的企业工龄、职能等级、责任大小等因素决定。

第三条

适用范围

本制度适用于公司全部员工。

董事会特编人员，外派驻外人员或有关兼职人员工资则按另行有关规定执行。

第四条

薪酬架构

【薪酬架构=工资+奖金+津贴+福利】

1、工资=基本工资+工龄工资

2、奖金=业绩奖金+佣金提成+全勤奖+年终奖

3、津贴=佣金津贴

4、福利=社会保险+带薪假期+旅游

第二章

工资的计算及给付

第五条

工资计算期间及给付日

（一）工资计算周期为每月1日至31日，于次月15日发放，当发放工资恰为休假日，则提前一天发放。

（二）公司若因不可抗力因素或特殊原因需延期发放工资的，将于发放前3日通知公告，并告知发放日期。

第六条

支付方式

财务部直接将工资全部汇入所指定的金融机构帐号上，员工其注意查收银行帐户；

第七条 工资扣除额

下列法律规定的各项金额可从工资中直接扣除；

1、工资个人所得税

2、社会保险费用个人负担部分

3、缺勤扣除金额

第八条

非常给付

下列情况下，各部门从业人员或其亲属可向直属部门经理提出书面申请，申请可支付执行勤务时间的工资；部门经理人员签字人力资源部审核无误后，由财务部给付申请人员或其亲属所应得工资。

1、本人死亡时

2、直系亲属死亡时

3、非业务上的伤残疾病

4、遭遇不可抗意外灾害而损失时

5、作葬仪费用时

6、结婚或生产时

7、其他获得公司同意的事情

第九条

离职或被解雇者的工资

（一）在工资计算期间或遭解雇时，依照已出勤的工作天数，以日工资额计算，并支付应付各项奖金。

（二）员工离职或被解雇在办完相应手续，结清相关费用后，公司在约定的时间发放相应工资。（如非正常办理离职手续，工资、奖金、提成所有费用扣除）。

第十条

基本工资、工龄工资的决定一、二、基本工资是根据员工的工作岗位与职级而确定给付的工资标准。工龄工资是指从和公司签订正式《劳动合同》日开始计算，满一年基本工资上浮50元，满两年基本工资上浮100元，满三年基本工资上浮200元，满四年基本工资上浮400元，满五年基本工资上浮600元，满十年基本工资上浮1000元，但最高上浮到1000元为止；

第十一条 根据工作岗位及公司实际情况，本公司所有员工的基本工资共分为以下几个标准：

一、二、第十二条

工资的计算方法 行政办公室工资：

工资=基本工资+奖金+全勤奖+社保 项目运营部工资：

工资=基本工资+佣金提成+全勤奖+社保

第十三条

试用期员工工资管理

（一）所有新入职的员工均需经过一个月至三个月的试用期。试用期员工薪资标准为基本工资的80%，试用期内不予发入各类津贴或奖金；拥金提成除外。

（二）员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月考察期。期间工资计算参照第六章第二十五条。

第三章

奖金管理

行政办公室基本工资：（另附）项目运营部基本工资：（另附）第十四条

佣金提成及各项原则

佣金提成只适用于销售部、策划部，多劳多得，根据每月的业绩总额实行分层计算，具体计算标准、比例如下表所示：

1、销售佣金（另附）

注：此项根据公司与甲方签订的代理合同、提成标准并结合项目的具体情况制定计提标准。

2、佣金提成相关原则 【一】 佣金提成结算原则

根据开发商和公司的结算标准为依据。【二】 退、换房佣金结算原则

（1）退房：退房情况发生时，该笔交易做无效处理，佣金提成不予结算；若佣金提成已经发放，已发该笔佣金从下月佣金提成中扣除；

（2）换房：发生换房情况时，根据房屋前后总价价差据实结算，多退少补；已发放佣金大于换房后的实际佣金，差额部分在下次结算中扣除；已发放佣金小于换房后的实际佣金，差额部分在下次结算中补足。【三】 佣金提成发放时间

1、佣金提成发放时间：每月25日发放上月销售佣金提成。

2、佣金提成发放比例：另附 【四】 佣金提成发放原则

1、总监、经理、主管、置业顾问如中途离开公司，主管级以下（包含主管）须提前一个月向公司递交辞职报告，经理级以上（包含经理）须提前三个月向公司递交辞职报告，经批准并在办理好交接手续且无欠帐或违规处罚行为的，公司按规定结算未结佣金。

2、总监、经理、主管、置业顾问若因触犯国家法律，将移交司法机关处理；若严重违反公司规章制度而使公司声誉或利益受到损害的，予以除名，未领取的工资和提成不再发放。

3、总监、经理、主管、置业顾问如中途不辞而别或未获批准辞职而离职的，则未领取的工资和提成不再发放。

4、总监、经理、主管、置业顾问如因公司行为（项目销售结束未继续雇佣或公司解体）而被辞退的，在办理好交接手续且无欠帐或违规处罚行为的，公司按规定结算未结佣金。第十五条

全勤奖

根据每部门每月考勤情况，无任何迟到、早退、请假、病假、旷工等情况并工作满30个工作日的员工均可获得全勤奖，奖金为100元，每月随工资一同发放（全员参与）

第十六条

年终奖

（一）年终奖是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的农历春节前根据公司上一的营业情况给予额外发放一个月的基本工资作为年终奖金；

（二）年终奖只限于签订正式劳动合同并至少工作满12个月以上员工；

（三）年终奖只限于对公司的正式员工发放。

第四章

津贴管理

第十七条

所有需要报销的津贴的发票，需在每月工资结算日前上交财务部。

第五章

福利管理

第十九

法定保险

公司为每位正式签订《劳动合同》的员工购买法定的社会保险。

第二十 员工的福利

（一）带薪假期

1、法定假期

法定假期期间，工资仍照常支付

2、年休假

（1）由人力资源部年底公布各员工的假期的名单；（注：满1-2年年休假：3天，满3-4年年休假：5天，满五年年休假：7天，最高年休假7天，仅限年底休年休假）。

3、病假

（1）正式员工每月可享有总共1天的带薪病假（以半天为单位，需提交医院的病历单及相关票据）；

4、婚假

正式员工在公司服务满一年以上，可享有7天的婚假；

5、丧假

（1）正式员工在公司服务满一年以上，可享有丧假5天；（2）丧假为直系亲属去世

（二）生日、重大节日、旅游、培训

1、生日福利：被公司正式录用的员工，在生日之际由公司送出生日蛋糕，并附上公司董事长祝福贺卡；

2、重大节日：（春节、三

八、端午、中秋）

（1）春节：春节放假前公司赠送全体员工新年年货；（2）三八节：公司给予全体女员工享有法定半天假期。（3）端午：公司给予全体员工赠送端午凉棕

（2）中秋：公司给予全体员工赠送月饼、水果或购物卡

3、旅游：（1）在公司服务满三年以上的员工，可享有每年一次国内游；

（2）在公司服务满六年以上的员工，可享有每年一次国外游；

4、培训：（1）在公司服务满三年以上的员工，可享有一次相关行业及专业深造进修的机会，所需进修费用由公司全权支付

（2）根据公司营业收入情况及员工工作表现，公司每年安排1-2次国内房地产市场考察；考察费用由公司全权支付。第六章 薪酬调整

第二十一条

定期调薪

员工工资于每年1月1日结合公司经营成果增长比例及社会物价水平的变化、行业水平变化、劳动供求状况进行调薪。（从2014年1月开始）第二十二条

临时调薪

员工遇到下列情况时，可由部门直属主管人员向人力资源部申请临时高薪，以兹鼓励。

1、为公司做出特殊贡献者；

2、具特别优秀技能或成绩者；

3、为同行业竞相争取的优秀人才；

4、其他。

第二十三条

晋升调薪

（一）人力资源部评估员工的职务完成能力、工作绩效、责任度大小、协调性、贡献度等考核结果，调升其职位。

（二）员工接到晋升的通知后，下月起开始支付调升后的工资。

第二十四条

停职

在勤务时间内完全缺勤或停职者，不予支付工资。

第二十五条

特别休假

特别休假和下列其他情况，工资仍照常支付：

1、按员工管理办法规定履行请假手续者

2、公司福利制度范围内婚假、病假、丧假

3、休假日后加班的补休

4、带薪休假

5、公假

6、公司集会、公司召集时

7、奉公参加培训

8、因公差、公司外出考察

第七章 薪酬激励制度及监督细则

第二十六条

本《薪酬激励制度》的信息化、规范化、和制度化由总经理办公室，人力资源部和财务部密切配合设计，并由总经办、人力资源部、财务部管理员和行政专员具体执行。

第二十七条

人力资源部及财务要依据《薪酬激励制度》中界定的内容和方法核算好每个员工的工资，不得错发漏发员工工资。

第二十八条

总经理办公室、人力资源部及行政专员要根据《薪酬激励制度》中的界定保密原则

工资管理的原则是与工资管理无关人员不打听、不传阅、不查看相关工资管理文件资料。工资管理的相关人员必须做好每个员工工资的保密工作，有关工资管理、发放等文件资料不要随便放在工作台面上，决不允许管理无关人员查看、翻阅包括电脑中的工资文档。要设定好工资操作相关密码和锁好工资管理、发放等相关文件资料，如有相关人员工作需要查看相关资料管理、发放等文件资料和工资单等，必须经过审核、批准程序，即必须董事长或总经理批准，任何人都不得打听、查看。

其他：

公司所有同事在项目操作或公司运营方面若能提出可实施的建议，且该建议能为公司节约运营成本或增加企业、项目效益，公司应给予1000元——10000元/次的奖励。

员工工薪、津贴、晋升标准的制定

1、车辆津贴

补贴标准（公司配车、私家车）：

A、经理级：车补贴500元/月

B、总监级：车补贴800元/月

C、副总、总经理级：车补贴2500元/月 备注：

1、以上每月车辆补贴报销凭发票到财务部领取；

2、公司配车和公司奖励配车的经理和总监级以上凭发票可报销车辆每次保养的总款项50%；

3、所有车辆罚款自行处理，公司一律不予报销。

4、补贴是对所有管理层以上有车人士的福利，用发票虚假报销的一经发现之前所领车补贴全额退回公司并罚款500元。

2、外派人员津贴补助标准

（1）工资=

原底薪基础上调600-800+餐费补贴500元/月+电话补贴100元/月+2次/月探亲交通补贴

（2）住宿：由公司租赁集体宿舍，租赁集体宿舍：物业管理费、燃气、水电、卫生费等相关费用，公司每人补贴：80元/人/月。（凭发票发放）

3、员工工薪标准计算

工资=基本工资+工龄工资+项目提成+年终奖金（年薪平衡奖金）

4、员工晋升评定原则

（1）每月评一次绩效，每季度晋升一批优秀员工；（2）评级由各部门推荐提名，参评晋升；（3）评级由总经办、总监参加综合评定；（4）最终由董事长确定；

（5）经过考核达到晋升条件的员工，即月起调升职位，次月起调升“晋升的相应岗位”的工资和提成，试用期3个月；（6）被评选晋升的员工，转正后，享受职级待遇和相应的提成标准。（7）一年内都评选为精英置业顾问，下年可提为销售副主管。

（8）每个部门应定出相应的业绩和综合素质考核标准，达到规定的业绩标准后部门领导给予该同事提名竞升的机会。

第四篇：薪酬激励制度

能够推动企业发展，促进企业经济增长的无疑就是人才，那么企业凭什么留住人才呢？相信除了一个锻炼的平台外，最实在的就是薪酬制度了。如果企业能够制定一套员工喜欢的薪酬激励制度，那么接下来的业绩可想而知。

企业的竞争归根到底是人才的竞争，因为人是企业能对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力。如今，中国已经加入WTO，涌入中国的跨国企业的本地化趋势越来越明显，人才争夺战在各行各业展开。西方的人本管理观念也逐渐深入人心，给我国传统的人力资源管理制度带来了巨大的冲击和挑战。如何获得人才，留住人才，用好人才已经成为企业首先要考虑的问题。而薪酬制度正是从根本上保证人力资源的竞争优势，从而带来市场竞争中的巨大优势。因此，如何设立一种适合企业发展的薪酬激励制度，就成了企业在竞争中获胜的必要保证。

一、我国企业要真正树立以人为本的人本管理观念

人力资本是企业资源中最为活跃和最为重要的因素，是第一资源。不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已经不再是现代企业生存发展的决定性因素。

1、企业员工满意度对实现企业价值最大化起着重要的作用。

以顾客为中心的经营理念已经被越来越多的企业所接受，这里的顾客不仅仅是指企业的客户，还包括内部职工。通过服务利润链我们可以清楚的看出企业员工的重要性。

从下图的服务利润链可以看出，企业内部服务质量受企业利润和增长潜力的影响，而企业的利润增长来自于忠诚的顾客，顾客忠诚度又来源于顾客满意，顾客满意受到外部服务价值的影响。而外部服务价值又是由那些满意的员工创造的，员工的满意度来自于企业内部的服务质量，这是一个环环相扣的服务链条。

留住员工

员工的生产效率

营业额增长

获利能力

2、树立人本管理观念。

企业要真正树立以人为本的人力资源管理观念，就必须做到：

首先，以人为中心，把人力资本因素放在中心地位。人本管理重视对人的开发激励，调动人的积极性，挖掘人的潜力。了解员工的需求，通过良好的薪酬激励制度予以满足。

其次，爱护员工，主动改善员工的工作条件和生活条件。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计薪酬制度，才能激发员工的工作热情。在我国实际情况中，大部分企业没能做到这一点。很多企业面临减员增效、提高竞争能力的压力，很少设身处地为改善员工的工作和生活条件努力，造成员工队伍的凝聚力和向心力不强。

最后，要让制度去适应人，而不是人去适应制度。人本管理的核心就是要求尊重人、保护人、激励人，让企业制度去适应人，使每个员工都能达到自我管理。这样才能激发出员工的工作热情和高层次需求。人对于金钱的追求欲望是一致的，但对于文化修养和文化素质较高的人来说，单纯的物质激励作用变弱，精神追求增强。因此，企业的薪酬激励必须从事业发展、感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工的不同需求，留住优秀的人才。

二、传统的薪酬激励制度存在的问题。

我国传统的薪酬激励制度从根本上说是以企业（雇主）导向为中心的制度，存在着许多与现代化经营相背离的问题。

1、片面理解薪酬的含义和构成。

我国企业对薪酬的理解还停留在工资等物质激励的层次上，其实工资只是薪酬构成中的一部分，只能满足员工最基本的生理和安全的需要。大量的内在的薪酬激励，例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、吸引人的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰、谢意等等，这些都是薪酬的有机构成。它们属于非货币化的隐性薪酬激励因素，可以显著的降低企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。在我国企业中，长期以来大量使用工资这一单一的激励形式，对员工的各种需求不加区分。因此，这种激励制度对于年轻的、刚参加工作的员工可能会起到作用，但是对于事业已经小有成就的员工来说，作用并不明显。

2、传统薪酬激励制度的导向不清，激励作用不足。

我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主体的工资分配制度。这是在20世纪90年代国企改革的背景下实施的，当时这种制度确实对调动职工积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要。在目前的企业员工构成中，各种人员的分工越来越细，专业化和科学化已经成为目前企业分工的特征。如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。因此建立科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励制度已经势在必行。

三、建立整体薪酬回报激励体系，真正做到以人为本。

200x年春，ACA（美国薪酬管理协会）颁布了一个人力资源管理的新名词——整体薪酬回报（TotalRewards）的定义手册，规定整体薪酬回报包括三个主要的内容：薪水、福利和工作经验的丰富。

1、整体薪酬回报的组成要素。

（1）直接财务酬劳。包括基本工资、现金津贴、奖励、以及企业股权等。这部分是整体回报中最基本的组成部分。

（2）间接财务酬劳。包括健康和福利提供、带薪休假、退休计划、额外补贴、以及个人赏识。

（3）工作内容。这代表了工作自身的质量，包括工作提供的多样性、挑战性、重要性以及其意义，还包括了员工工作表现的反馈和影响。

（4）职业生涯价值。包括了个人成长机会、能力提高、组织团队进步、以及雇佣关系的稳定安全。

（5）从属关系。代表了员工因为与企业之间的联系而衍生出的归属感。来自于员工所服务的企业自身享有的良好声誉，或者企业所提供的员工与员工、员工与团队之间的良好氛围。

2、整体薪酬回报的优点

整体薪酬回报是以员工为导向的薪酬激励体制，它符合现代企业顾客导向的经营观念，这是对传统的以企业（雇主）为导向的薪酬激励观念的重大变革。它关注当今社会企业管理层次减少，管理岗位数量下降所带来的晋升机会不足的现象，在薪酬中提供了发展机会的激励。整体薪酬回报突出了将企业的利益和个人利益协调起来并使之最大化的共赢思想，运用了系统管理的思想，扩充了薪酬的内容，不仅使企业对于人力资本的投资和激励更加具有竞争力，也真正体现了以人为本的人本管理思想。与传统的薪酬激励相比较，整体薪酬回报具有以下的优点：

（1）、整体薪酬回报可以满足人们不同层次的需求，更能激发出员工的内在潜质。人本管理的本质就是要以人为中心，满足职工不同层次的需要。随着人们对价值感认同的转变，员工对于工作以及它能给员工个人带来的回报有了更多、更高层次的价值诉求。如果按照马斯洛对需求的划分，传统的薪酬激励只能满足职工生理和安全等低层次的需要，整体薪酬回报所包括的内容涵盖了马斯洛需求论的各个层次。传统的薪酬激励存在着种种弊端，包括高强度的紧张工作、令人压抑烦闷的工作环境、事无巨细一把抓的管理方式、对员工长期投资重要性的忽略、大锅饭式的奖励制度和虚假空泛的工作评价。而整体薪酬回报则可以从各个方面来发挥人员的潜能，例如根据个人需要制订的灵活的工作时间安排、提供并且肯定准确的工作反馈、根据个人情况制订的福利制度、有规律的员工会议、突出员工个人绩效的重要性、有利于提高效率的工作环境。

（2）、整体薪酬回报可以在抑制薪酬成本支出的同时提高员工的忠诚度。整体薪酬回报包括了企业的一项重要成本支出，而且对于许多企业而言，这项成本存在不断增加的压力。一个完善的整体薪酬回报方案使得企业在薪酬方面的成本支出摆脱了与企业发展缺乏联系的因素，而指向与企业发展和提高工作效率更加密切的因素。许多企业都在想方设法一方面减少财物支出、另一方面提高员工忠诚度。将薪酬重新定位为员工通过为企业工作所能得到一切东西是一个很好的切入点。

（3）、指导企业制定策略，加快反应速度。随着经济发展和环境竞争的加剧，企业越来越关心内部运作中能否传达清晰准确的信息，并且消除那些模糊不清、甚至自相矛盾的信息。而整体薪酬回报方案则成为了一个关键信息中转人——企业可以通过它将各项有关员工的因素结合起来，并向员工传达信息。同时，整体薪酬回报可以帮助企业借助薪酬这个最直接的手段，理清对于企业发展而言，员工的哪些工作是需要的，哪些是不需要的。而细节指标也可以帮助各个层級的管理人员迅速对其管理的员工工作内容要求做出反应，从而提高整个组织的反应速度。

整体薪酬回报对于我国企业，尤其是以知识资本为基础的高新技术企业，在设计薪酬激励体制，增强员工忠诚度，使人力资源战略始终协同于企业的总体战略方面，具有明显的参考借鉴作用。但是由于中国固有的传统文化的影响和现实社会发展程度的制约，我国企业对于整体薪酬回报方案的引入必定是一个逐步的、选择性吸收的过程。

第五篇：薪酬激励制度

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。介绍几种常用的薪酬制度：

1、岗位工资制度。“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。

2、绩效工资制度。绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。

3、混合工资制度。“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

4、年薪制。年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。

案例：

某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。

案例分析：

随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。上述案例所述：“整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。”是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位

美国哈佛大学教授威廉＆#8226;詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。上述案例所述：“该公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。”这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。

在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实

现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。

二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系

在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。

薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。

三、加强企业薪酬的对内公平

研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价(Job evaluation)，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。

综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。