民营中小企业薪酬体系的问题与对策探讨

第一篇：民营中小企业薪酬体系的问题与对策探讨

民营中小企业薪酬体系的问题与对策探讨

摘要:民营中小阿企业不易吸引和留住优秀人才的核心因素是缺乏合理有效的薪酬分配制度或员工激励制度。根据调查和研究发现,民营中小企业薪酬体系存在薪酬设计过于缺乏战略思考、对薪酬设计的程序公平性关注不够等主要问题,可以通过基于岗位、基于能力设计薪酬体系、或采用混合工资体系等路径加以解决。

关键词:民营中小企业;薪酬体系;问题;对策

中图分类号:F276.7文献标识码:A

文章编号:1007-7685(2007)11创新版-0082-0

3一、目前民营中小企业薪酬体系的主要问题

根据调查和研究发现,民营中小企业薪酬体系普遍存在一些问题,主要表现在以下四个方面:

1·薪酬设计过于随意,变动快而大,缺乏战略思考。中小企业特别是民营中小企业,薪资制度往往都是老板一个人说了算。因为制度制定的不严谨,薪资制度往往朝令夕改,员工对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。同时,在企业进行薪酬设计的过程中,企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则等,而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。对大多数中小企业来说,能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、保留、能力提升,已成为较先进的薪酬管理理念,极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

2·对薪酬设计的程序公平性关注不够。民营中小企业的经营者注意到了薪酬管理中公平性的问题。但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在他们看来,只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当,或与他们对企业的贡献相当,员工自然心里有数,薪酬体系的设计与构建是“暗箱操作”还是透明操作并不重要。因此,在中小企业的发展阶段,相当一部分企业在薪酬框架选择及设计上采用了“暗箱操作”。

3·忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。广义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是员工从工作本身得到的满足,它一般无需企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、福利等实质性东西,它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。当员工在企业得到的内在薪酬较低时,客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时,企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。民营中小企业经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”,而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下,由于管理者对员工人格和价值尊重不够,甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在,导致员工的内在薪酬为负数,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张。

4·忽视薪酬体系的“沟通作用”,激励效果被弱化。现在,许多民营中小企业都采用秘薪制。提薪或奖金发放的不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时,信任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬,也不了解自己对公司的贡献价值的倾向,自然会削弱这此制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”,管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图,开放相关的薪资信息,才能使薪酬制度变得更加有效。

二、解决民营中小企业薪酬问题的路径比较分析

在解决民营中小企业薪酬问题时,我们必须探讨一下能力、绩效和薪酬三者之间的关系,员工投入能力知识、技能等产出绩效,从而获得付出的补偿—薪酬。由于能力和绩效的两难困境,我们如何设计薪酬支付模式以消除能力发挥不确定

性产生的影响呢?是基于岗位、基于能力、基于绩效或者是基于能力和绩效的组合?这就是薪酬设计需要思考的问题。

1·基于岗位的薪酬设计。基于岗位的薪酬体系就是通常讲的岗位工资,它是根据每一岗位重要程度确定岗位工资,工资随着岗位走。具体是指以不同岗位的劳动责任、劳动强度、劳动条件等要素作为主要标准确定工资的一种工资制度。它主要的特点是对岗不对人。岗位工资制有多种形式,主要有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。但不论哪种工资制,只要称为岗位工资制,岗位工资的比重应该占到全部工资的60%以上。实行岗位工资制,要进行科学的岗位分类和岗位劳动测评。岗位工资标准和工资差距的确定,要在岗位测评的基础上,引进市场机制参照劳动力市场中的劳动力价格情况加以合理确定。

基于岗位的薪酬模式有两个优点。一是和传统按资历和行政级别的付酬模式相比,真正实现了同岗同酬,内部公平性比较强。二是简洁明了,岗位晋升,薪级也晋级,员工可以明显看到努力方向,调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。三是在薪酬管理过程中,体系简单,易于操作。

基于岗位的薪酬模式的不足也比较明显。一是如果一个员工长期得不到晋升,尽管岗位工作越来越出色,但其收入水平很难有较大的提高,也就影响了其工作的积极性。这种情况非常普遍,一个员工的直接上级年富力强,企业的业务比较稳定,短期内没有提升的空缺岗位,那么他的职业发展就缺乏愿景和希望。二是由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性,在从市场上选聘比较稀缺的人才时,很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求,也就吸引不来急需的专业人才和管理人才,或者留不住优秀人才。三是不适合民营中小企业组织结构简单,层级岗位较少的情况,也不符合组织扁平化的发展趋势,不利于组织竞争力的提升。

2·基于绩效的薪酬设计。基于岗位的薪酬模式假设,静态岗位职责的履行必然会带来好的结果,在环境不确定性极大、变革成为常规的今天,这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标,挑战过去,只是正确地做事己经不能满足竞争的需要,企业更强调做正确的事,要结果,而不是过程。因此,主要按绩效付酬就成必然选择,其依据可以是企业整体的绩效、部门的整体绩效,也可以是团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据,要看岗位的性质。总体来说,要考虑多个绩效结果。绩效付酬导向的员工行为很直接,员工会围绕着绩效目标开展工作,为实现目标会竭尽全能,力求创新,“有效”是员工行为的准则,而不是岗位付酬制度下的保守和规范。实际上,绩效付酬降低了管理成本,提高了产出。

绩效付酬的优点比较明显。首先,员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩,让员工感觉

很公平,“干多干少干好干坏不一样”,激励效果明显。其次,员工的工作目标明确,通过层层

目标分解,组织战略容易实现。再次,企业不用事先支付过高的人工成本,在整体绩效不好时能

够节省人工成本。绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点。第一,员工收入在考虑个人绩效时,会造成部门或者团队内部成员的不良竞争,为取得好的个人绩效,员工可能会减少合作。因此,在需要团队协作制胜时,不应过分强调个人绩效对收入的作用。第二,绩效评估往往很难做到客观准确。第三,绩效付酬

假设金钱对员工的刺激作用大,长期使用后会产生不良导向,在企业增长缓慢时,员工拿不到高的物质方面的报酬,对员工的激励力度下降,在企业困难时,很难做到“共度难关”,而可能会选择离职或消极工作。

3·基于技能与能力的薪酬设计。技能与能力导向的薪酬体系的依据很明确,就是员工所具备的技能和能力水平。这种处理方式即我们常说的“能力薪酬”模式,基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的绝大部分。能力的高低和进一步的提升与薪酬是紧密结合在一起的,其设计的假设基础是高的能力一定取得高的绩效、能力高的员工的贡献大。其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平,在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作,而不是过度的竞争。基于技能与能力的薪酬体系的优点在于:一是增强了员工提高能力的意愿,员工注重能力的提升,就容易转换岗位,也就增加了发展机会,将来即使不在这个企业也会有竞争力;二是薪酬支持和强调能力的价值,如果员工能力得到提高会受到激励;三是不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去,同样获得好的待遇,对企业来说留住了专业技术人才;四是员工能力的不断提升使企业能够适应环境的多变,企业的灵活性增强。

基于技能与能力的薪酬体系的不足也值得注意:一是做同样的工作,但由于两个人的技能、能力不同而收入不同,容易造成不公平感,容易搓伤部分忠诚员工的积极性;二是高技能高能力的员工未必有高的产出,即技能与能力工资的假设未必成立,这就要看员工是否积极投入工作;三是界定和评价技能和能力不是一件容易做到的事情,由于能力和薪酬完全相关,可能导致员工对自己能力的高估,而且管理成本高;四是员工着眼于提高自身技能,可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成,导致忽视绩效;五是对已达技能和能力顶端的人才如何进一步的激励没有可行办法,这也是其弱点之一。

4·混合工资体系。混合工资体系也称结构工资制,是指由几种职能不同的工资结构组成的工资制度。每一部分的工资报酬都对应一个付酬因素,通过工资对劳动差别的分项表现实现劳酬相符和达到社会发展对工资的多种功能要求。常见的工资有以下几个方面:(1)年功工资。年功工资是根据职工逐年积累劳动贡献确定的工资,它一般是由企业决定建立的辅助工资单元。有些企业还将年功工资区分为企业年功与一般年功,企业年功实行较高的工资标准。有些企业按工作年限分段确定年功工资标准。如工作在十年以下的,按每年5元支付,工作在十年以上,二十年以下的,按每年8元标准支付,工龄在二十年以上的,每年工龄工资为1 0元。(2)岗位(职务)工资。根据岗位责任、岗位劳动强度、岗位劳动环境、技能要求等因素确定岗位薪酬。这是结构工资中的主要部分。(3)绩效工资。工资是根据每月员工绩效考核目标完成情况发放的工资部分,超过绩效目标,绩效工资就高;低于绩效目标,绩效工资就低,实行上下浮动。一般在工资结构的权重中仅次于岗位工资部分。(4)效益工资。效益工资有时也称综合奖。它是根据企业最终经济效益状况而决定的工资部分,属于活工资部分。(5)津贴、补贴。津贴是职工特殊劳动的补偿,有些企业将津贴部分纳入岗位工资中,有些企业还作为单独的一个组成部分。补贴主要是为保证职工不因物价上涨降低名义工资而设立的部分。相比较而言,混合工资体系比较全面合理,能够涵盖薪酬设计中的主要方面,易于被企业中各方面所接受和认可,较适合大型成熟型企业。但由于其结构复杂,激励导向不够突出,成本较高,对于处于创业成长期的民营中小型企业不很适合。特别是随着人才竞争的加剧,愈来愈多的管理者意识到,对资本实力相对较弱的民营中小企业来说,混合工资体系不利于吸引或留住有能力的年富力强的人才。

所以,面对全球化竞争的中小企业薪酬设计应该突出与绩效挂钩,更具体地说,应基于个人绩效,基于科学全面的个人能力评价和绩效评价。只有这样,企业才能够拥有应对全球化竞争的人力资源保障基础。

第二篇：民营中小企业人力资源问题及对策

民营中小企业人力资源问题及对策

改革开放以来，民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献，但是在新形势下民营企业在发展中面临着新的危机——人才的危机，民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。民营企业发展的先天不足，从目前来看民营企业进入到人力资源开发层面的几乎没有，原因在于民营企业在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企发展的科学合理的人才战略。因此，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理都存在着这样或那样的问题。

民营企业往往留不住人才，人才流失率过高。其中占较大比例的是中基层管理人员和专业技术人员。这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量，他们的流失，不仅带走了商业、技术秘密，也带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，如不加以控制，最终将影响企业持续发展的市场竞争力。人才流失已经成为民营企业发展壮大的普遍的主要障碍。本文试探讨民营企业人才流失原因，并对此提出在体制、管理、文化等方面相应的对策。

第三篇：中小企业薪酬体系设计

中小企业薪酬体系设计

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《中小企业薪酬体系设计》为中小企业的薪酬体系设计提供了必要的理论依据和参考模块，详尽描述了薪酬的基础知识、薪酬模式分析、薪酬系统建立、薪酬管理与改善、福利管理、薪酬控制与管理等内容。《中小企业薪酬体系设计》体系严谨，让有需要的读者在阅读《中小企业薪酬体系设计》之后能够根据企业所处的具体环境、业务需要以及人力资源战略来设计和完善具有本企业特色的薪酬政策和薪酬制度，而不仅仅是充当薪酬制度的一个被动执行者或操作员。

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许华，工商管理硕士，华耐咨询机构总经理，曾任职多家台资、港资集团公司的主管、经理、总经理助理和生产运营协理。具有丰富的制造业管理经验和咨询实战经验，专注于资源整合与项目运作。从业以来，先后开发了企业员工从平凡到优秀、卓越人生必修及大量实用管理与技术结合的实战课程，服务过近千家中小企业，受训学员达数万人，建立了为中小企业持续发展、为个人飞跃成长的第一加油站。

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第一章 薪酬与薪酬体系的认识1

第一节 薪酬的含义、功能及决定因素2

一、薪酬的含义2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的构成3

四、薪酬水平的决定因素5

第二节 薪酬管理与体系设计8

一、薪酬管理8

二、薪酬体系设计9

第二章 薪酬模式分析13

第一节 基本薪酬模式14

一、职务薪酬制14

二、职能薪酬制14

三、绩效薪酬制15

四、市场薪酬制17

五、年薪制18

第二节 具体薪酬模式20

一、结构工资制20

二、岗位等级工资制23

三、岗位技能工资制25

四、岗位薪点工资制26

五、岗位绩效工资制27

六、职能等级工资制29

七、技术等级工资制31

八、谈判工资制33

九、项目薪酬制33

第三章 薪酬系统建立35

第一节 岗位分析36

一、岗位分析与薪酬管理36

二、岗位说明体系36

三、岗位体系评估和分类37

第二节 岗位评价38

一、岗位评价与薪酬体系38

二、岗位评价的方法39

三、岗位价值模型46

四、岗位评价的结果62

第三节 进行薪酬调查63

一、薪酬调查的作用64

二、薪酬调查的范围64

三、薪酬调查的项目64

四、薪酬调查的渠道65

五、薪酬调查的方式66

六、薪酬调查问卷与表格69

七、调查数据处理分析74

八、薪酬调查报告的使用75

第四节 薪酬结构设计77

一、薪酬结构的内容与构成77

二、薪酬结构的基本政策77

三、薪酬结构模型实例80

四、薪酬结构设计的要领82

第五节 薪酬体系的调整90

一、薪酬水平的调整90

二、薪酬结构的调整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】联邦快递：薪酬设计

“三部曲”105

第四章 薪酬管理与改善109

第一节 工资形式及管理110

一、工资形式110

二、计时工资的核算110

三、计件工资的核算112

四、津贴与补贴114

五、工资支付的管理115

第二节 奖金管理116

一、奖金的特点116

二、奖金的困惑117

三、奖金的类型117

四、奖金制度的制定118

【范本1】员工出勤奖金办法121

【范本2】全勤奖金给付办法122

【范本3】从业人员年终奖金发放办法122

【范本4】经营绩效奖金发放办法124

【范本5】效益奖金核发办法125

五、奖金的管理127

第三节 加班费控制128

一、加班加点的条件128

二、加班加点工资的计算129

三、控制加班费的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申请的审批权限和流程133

四、加班日工资劳动纠纷的防范135

第四节 薪酬调整管理136

一、企业调薪的形式136

二、企业调薪的种类137

三、影响调薪的因素139

四、调薪的基本思路139

五、调薪的具体操作步骤140

六、调薪后与员工的沟通143

第五章 福利管理145

第一节 福利概述146

一、福利的目的146

二、员工福利的构成146

三、员工福利的形式149

四、员工福利计划149

第二节 福利政策150

一、福利政策的内容151

【范本1】福利金政策规定152

【范本2】员工福利制度154

二、福利政策制定的注意事项156

三、福利政策的实施与维护157

第三节 员工福利管理工作158

一、员工福利申请158

二、福利成本控制158

三、与员工就福利进行沟通159

四、福利实施159

五、进行福利监控161

六、员工节日福利品的管理161

七、给员工准备精神福利163

第六章 薪酬控制与管理167

第一节 薪酬控制168

一、薪酬预算168

二、人工成本控制172

第二节 薪酬沟通175

一、薪酬沟通的时机176

二、薪酬沟通的方式176

三、薪酬沟通应把握的要点176

四、薪酬沟通应避免的误区177

第三节 提升员工薪酬满意度179

一、员工薪酬不满意的原因179

二、如何让员工得到最大满意度180

三、提升员工薪酬满意度181

第四篇：中小企业薪酬体系设计方案

中小企业薪酬体系设计方案

企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，为企业提供持续、优质的人才供应是人力资源工作的重要目标。以往，企业通常采用基于岗位的后备人才管理方式来应对关键岗位的人员流动，或者将眼光抛向外部人才市场。但是随着互联网时代和VUCA(复杂、多变、模糊且充满不确定性)时代的到来，简单的以岗位为核心进行的人才储备已经无法满足企业的需求。

绩效考核平台解决方案:诺姆四达绩效管理系统依托人才管理平台，基于其十多年的理论、实践上的探索，运用前沿信息技术，为客户提供真实、公道、引导、可比的多维度绩效管理服务，解决企业绩效考核难题，并将考核结果与薪酬、晋升体系有效衔接，激发员工高绩效行为。

解决方案

1、多种评价方法效果最优:提供包括分档评定法、直接打分法、选优法、对比法等多种方法，保证考核结果最优。

2、多种管理权限自由灵活:根据不同岗位和部门，分别设置调整权和确认全，并确认角色管理权限。

3、科学的评价指标设置:对不同的评价指标、试题及权重分配设置科学的管理体系，确保考核结果的准确性。

4、人才库无缝对接发挥考核价值:考核结果对接人才库，通过多条件交叉筛选、人才沟通维护等实现人才信息全面管理。

梳理诊断绩效管理现状管控模式设计;绩效考核指标的设计;绩效评价关系、方法、权重设计;绩效评价结果的标准化处理;提供绩效考核结果反馈报告;提供绩效管理制度;提供绩效管理IT操作系统;将绩效管理体系与薪酬、职业发展等体系有机融合。

第五篇：民营中小企业的薪酬管理

民营中小企业的薪酬管理

每个企业都渴望用通过薪酬管理来激励员工为企业效力。中小民营企业也不例外。然而，限于企业规模、资金实力、上市与否等因素，他们不能像财大气粗的大型企业那样在薪酬管理方面有更高的设计自由度。

那么，如何设计适合中小民营企业的薪酬管理体系呢？笔者认为可以从以下几个方面入手：

一、首先要构建适合自身情况的薪酬战略

并非只有大公司才制订薪酬战略，实际上每个组织都有自己或明确或潜在的薪酬战略。如果不明白公司的薪酬战略，就会陷入薪酬的具体设计之中，从而薪酬管理体系就脱离了企业的发展需要。

那么，如何制订企业的薪酬战略？围绕这个问题，笔者提出了如下图所示的薪酬战略制订模型。

如上图所示，企业首先根据自身所处的内、外部条件，结合未来的发展愿景，制订出企业的发展战略。这是由于民营中小企业资源有限，甚至与其他类型企业相比常常处于劣势。因而要充分考虑企业的内部条件。接下来，从人力资源角度，在清晰地人力资源盘点之后了解企业人力资源的现状，找出与企业战略所需人力资源在数量和质量的缺口，制订出企业的人力资源战略规划。再结合市场薪酬调查的结果，根据薪酬管理的基本原则（外部竞争性、内部公平性、激励性和管理可行性），确定企业薪酬管理的基本模式：薪酬水平、薪酬结构、薪酬支付。其中，薪酬水平主要解决的是企业薪酬的外部竞争力问题，薪酬结构主要解决的是企业薪酬的内部公平性问题以及具体的薪酬体系设计，薪酬支付主要解决的是薪酬的实施形式问题。而三者结合起来共同解决薪酬的激励性和管理可行性问题。

二、合理确定可变薪酬的比重，拓宽薪酬上升渠道

较高的基本薪酬可以使企业吸引人才，但一旦人才固定下来，基本薪酬就会成为被员工视为理所当然的保健因素，不能对员工进一步起到激励作用。而可变薪酬则恰恰对员工起着激励作用，因此可变薪酬必须在企业的薪酬构成中占有一定的比重，才能使员工被吸引进来，也能够被激励着留在企业忠诚效力。

同时保健因素的性质决定了基本薪酬的刚性，如此一来便会使企业的薪酬成本居高不下，这一点对于资金实力不够雄厚的民营中小企业尤为重要。

因此对于民营中小企业，同样需要合理地确定薪酬组合。从以下两个方面提出可变薪酬合理比重的建议。

１、可变薪酬的比重确定。下表所提供的国内外企业的薪酬比重可以为我们提供一定的借鉴。

国内外企业薪酬结构比例表

资料来源：光明日报

对于中小民营企业来讲，可以从以下几个方面来确定薪酬结构比例：一是企业目前的薪酬结构比例及员工对薪酬结构比例的意见。二是公司未来可提供的可变薪酬的品种，及这些品种在操作额度上各自能占到多大比重。

２、如何实现中小民营企业的可变薪酬比重增加。

由于基本薪酬具有刚性，因而简单地降低员工的基本薪酬、增加员工的可变薪酬这个方法是行不通的。可以采取这样的方法：在一定时期内不调整固定薪酬，然后逐步增加可变薪酬的品种或现有可变薪酬的额度。

在执行的过程中，要注意结合不同的员工制订不同的薪酬结构比例。此外，在不同幅度地增加不同员工的可变薪酬的时候要注意普通员工的反应和对他们的沟通。

以短期绩效薪酬和长期激励薪酬为主的可变薪酬增加之后，中小民营企业员工的薪酬上升渠道自然就拓宽了。从而可以通过树立员工对薪酬上升的期望，加强他们对公司的凝聚力。

三、完善现有的绩效薪酬机制

企业的绩效薪酬要想对员工产生良好的激励作用，从很大程度上来讲依赖于企业是否有一套执行性强，能相对客观、公正地评价、反馈、激励员工的绩效考核制度。这是因为，根据维克多•弗洛姆的期望理论，绩效是三大知觉的函数：期望、关联性、效价。其中期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所作出的自我判断，它所揭示的是员工认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到企业报酬所具有的信心，它反映了员工相信一定的绩效水平会带来所希望的奖励结果的程度。效价是员工对于企业因自己达到令人满意的工作业绩提供的报酬所具有的价值的判断，它反映了企业所提供的奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在奖励对于个人的吸引力。

因此，完善的绩效考核至少就应克服三个方面的不足：一是如果企业的绩效考核不够客观，不能让员工信服，就会影响员工对关联性的判断。二是如果完成了绩效，而得不到令员工感觉吸引的奖励，就会影响员工对效价的判断。三是如果绩效指标太高或太低，就会影响员工对期望的判断，即他们要么觉得不努力也可以达到，要么觉得凭自己的能力和组织的资源，做再大的努力也无法完成。

四、明确计薪依据，加强执行力度

企业对优秀人才的薪酬激励，不仅是一个数量的问题，也是一个技巧问题。要增加对企业人才的薪酬激励程度，就必须在对他们的薪酬水平、薪酬结构和计酬方式进行科学设计的同时，恰当制订合理的薪酬支付形式。

针对中小民营企业计薪依据混乱、薪酬支付细节欠妥的问题，本文提出“一个明确”、“一个加强”、“三个统一”的建议：

一个明确，就是要明确员工能力系数，统一原来的混乱状态。根据中小民营企业的薪酬管理制度，能力系数是员工奖金的分配依据，其反映的是不同员工在企业中的价值和贡献的对比评价。因而这个问题的实质就是员工价值贡献评价的问题。其解决途径有两个：一是直接将现有的固定工资为分配权数，这也是目前国内企业采用较多的奖金分配依据。但就中小民营企业而言，如果要通过这个途径解决分配依据问题，首先要加大薪酬构成中“职位工资”的差距，因为不同职位对企业所担负的责任和对企业所提供的价值差别是很大的。二是进行职位分析，在此基础上运用科学的职位评价方法（如要素计点法），结合市场薪酬水平，最后评价出各职位的相对价值，以此为依据来完善原来的能力系数，使之明确化，与实际职位相统一。

一个加强，就是要加强部分薪酬项目支付的执行力度。首先，要明确和细化公司的各项薪酬福利项目，核算这些项目在公司可承受范围内的总额度，使之具备可操作性，如不能保证执行，就不如取消，否则给员工带来的仍是薪酬激励空许诺，反而会影响员工对公司整体薪酬的不信任。其次，要认真贯彻执行经过细化的上述薪酬项目，使之切实对员工起到激励作用。

三个统一，是指在薪酬激励的方式方法上，要在薪酬科学的指导下运用技巧做到三个方面的统一：从激励范围来讲做到个人激励、团队激励和组织激励的统一；从激励时效来讲短期激励、中期激励和长期激励的统一；从激励形式上，做到经济性薪酬激励和非经济性薪酬激励的统一。尤其要注意第三个统一，从经济性薪酬到非经济性薪酬激励有一个前提，那就是员工对于经济性薪酬激励要比较满意，否则非经济性薪酬是起不到作用的。在经济性薪酬合理的情况下，非经济性薪酬就显得重要了。这是因为根据马斯洛的需要层次理论，员工在满足了基本的需要后，就要追求归属、尊重、自我实现等精神方面的需要，而优秀人才往往更符合这个特点，这也是为什么有的人才宁愿选择一个相对低薪但职业发展空间、工作自由度、企业家素质等软环境很好的企业效力的重要原因。

民营中小企业，只有结合自身的特点，建立起基于激励优秀人才的薪酬理念和薪酬体系，并辅之以良好的执行，才能最终提高优秀人才的满意度，从而降低他们的流失率。