中小企业员工薪酬问题研究

第一篇：中小企业员工薪酬问题研究

中小企业员工薪酬问题研究

1我国中小型企业发展现状

中小型企业是我国国民经济的重要组成部分，为国民经济的快速增长和吸纳劳动就业，构建和谐社会发展，发挥着重要的不可替代的作用，是推动我国经济社会发展的重要力量。经过20多年的发展，我国中小企业已经取得了巨大的成就，但是，我们也清醒地看到，中小企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面，存在着很多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展，影响了中小企业社会功能和作用的充分发挥。

2薪酬管理方面出现的问题

2.1薪酬战略缺失

战略是企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。其中，制定企业薪酬战略对中小企业尤为重要,它关系到企业是否能够吸引人才、留住人才,能否实现总体战略目标。但是现在中小企业中，制定切实可行的企业战略的公司少之又少，拥有符合企业战略和和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角，这极大的影响了中小企业的发展。

2.2薪酬设计不科学

由于中小企业的资金，管理方面的原因，他们几乎不对薪酬进行调查，即使做了薪酬的调查，范围也是很有限，只是大体观察市场的总体薪酬水平，造成收集的数据缺乏真实可靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。另外，中小企业的职位评价体系不够完善。管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。最明显的一点就是他们按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。

2.3薪酬结构混乱

薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。但是在中小企业中这三种薪酬的组成十分混乱。一方面表现在基本薪酬过高，绩效工资比例过低，无法提高员工工作的积极性，另一方面，基本薪酬的决定基础混乱；一些企业的基本薪酬由五六项、七八项甚至更多构成，看上去十分复杂，使得员工薪酬水平高低的标准变得模糊不清。员工既不清楚决定自己的

工资与他人的差异主要是什么原因造成的,也不清楚自己怎样能够通过个人的努 1 力来增加薪酬收入。第二方面，企业对人态工资的处理比较混乱，有的中小企业没有制度性的规定,全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的福利津贴方案，这对员工没有长期的激励作用,员工对自己将来能享受到福利待遇也没有明确的预期。

2.4薪酬制度不完善、不规范

科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，但是很多中小型企业都没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。造成这种现象的原因有很多，但我认为最重要的原因有两方面，一方面是企业本身没有对薪酬制度足够重视，另一个原因可能是因为中小企业自身资金不足、人力资源管理能力的有限，无法制定出一套行之有效的薪酬制度。

2.5薪酬分配不公平

上面已经提到由于多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系、制度，员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定，随意性较大，从而造成企业内部员工薪酬标准的混乱。许多企业出现同一职位，薪酬高低的现象，使得员工有很大的不公平感，极大的削弱了员工工作的积极性，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。

2.6薪酬激励方式单一

在基本薪酬差距一定的情况下,薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具,一个工具是绩效加薪,另外一个工具是奖金的发放。而我国的许多企业在薪酬奖励方面往往束手无策,手中似乎只有加薪和奖金这两种兵器可用。但由于绩效加薪以及常规性的奖金计划往往都有固定的周期且需要达到各种综合性的绩效要求,所以它们通常无法对很多有效的员工业绩和行为或群体业绩提供及时的奖励, 这一方面无法保证奖励的及时性,另一方面也不利于对某些业绩和行为提供有针对性和个性化的激励。

此外大多数的中小企业老板认为薪酬就是钱，对于员工的薪酬激励都放在钱这一方面，这是一种错误的做法。薪酬包括经济性的薪酬还包括非经济性的薪酬，包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。而企业却缺少了这方面的激励。2.7薪酬方案落后、调整不及时

一些中小企业一旦确定了薪酬系统就长期执行，不管外部行业环境和自身环境如何变化都不进行及时调整，使得薪酬本身失去了应有的激励作用。国内中小 2 型企业在这方面存在问题的具体表现是，有的企业没有在适宜的时机果断调整，最终没有收到良好的效果。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学合理的因素，有的甚至带来新的矛盾。

3薪酬管理问题的对策

3.1 制定薪酬战略，与企业战略相结合

首先企业要制定具体的薪酬战略，同时要与企业的发展战略有机的结合起来。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计，接下来就是通过与员工进行薪酬沟通，把企业战略和员工需求联系起来,达到个人目标和企业目标的统一才能更好的留住所需人才。

3.1 员工薪酬和企业战略相结合

只有当个人目标和组织目标达成一致的时候.才能产生效用最大化。通过中小企业在设计薪酬时,要关注薪酬管理对企业战略目标的的支持,考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略,获得竞争优势。在确立了薪酬战略以后,必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程,才可以完善战略性薪酬体系的设计,通过完善设计来有效地引导员工的态度和行为方式。

3.2多种薪酬激励相结合

根据马斯洛的需求层次理论，人在满足生理需要后，更注重精神方面的需要，员工的需要也是多层次的，当员工对物质薪酬满足后希望得到的是精神薪酬，如个人的发展机会，工作的挑战性、责任感等，尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。而中小企业正式缺少这种精神激励，所以中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，包括提供员工参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。

3.3薪酬公平分配

企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。所以企业必须打破原有的分配体制，消除同工不同酬的现象，其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，从而减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。同时，企业在制定薪酬制度时，可以让一定数量的员工代表参加。薪酬制度实施后，企业可以设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，从而确保企业薪酬 3 制度的透明化。

3.4根据环境及时调整薪酬体系

环境是不断变化的，一个薪酬体系不可能从企业设立开始就能一直适应企业的发展。企业要认识到，在不同的发展阶段应采取不同的薪酬战略。对于刚刚起步发展阶段薪酬战略应该具有较强的激励性,形成一个有魄力的、企业型的领导班子。要做到这一点,企业应该着重将高额报酬与中高程度的奖励相结合。虽然这种做法风险较大,但是,企业可以迅速成长,回报率也高。当企业发展到一定阶段，处于成熟地位时，薪酬体系应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点,须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。当然对于不同时期如何选择薪酬体系需要企业通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，制定出适合当前企业发展的薪酬体系。

3.5制定合理的薪酬体系

薪酬的设定不能再由企业领导随意制定，要进行科学的分析，根据内外部环境进行制定，制定的薪酬制度一定要体现公平，而这里的公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，只要比值一致就是公平，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。那么企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

4总结

薪酬管理是现在企业人力资源管理的核心问题，但在运用时必定会越到这样那样的上述问题，所以中小企业要建立科学合理的薪酬管理制度，采取行之有效的对策来规避这些问题，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。

参考文献

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[5]施飞峙．私营企业薪酬管理的问题与对策[J]．云南财经大学学报，2007，（4）．

第二篇：中小企业薪酬管理问题研究

浅谈中小型民营企业薪酬管理问题研究

摘要：本文通过中小型民营企业的现状的薪酬管理问题进行了实际的探讨，道出妨碍现今社会环境影响中小型民营企业发展的薪酬管理问题关键在于薪酬理念没有与时俱进，薪酬机制的不完善，薪酬架构的单面性还有没有主见盲目跟随，选用不适于自身企业现状的薪酬方式这几个方面。本文全面地对以上几个方面进行说明与论证，并且针对解决民营企业薪酬问题作出了专业的意见。本文章我觉得中小型民营企业只有对薪酬管理理念惊醒转变量身打造薪酬战略的也设立全面、高效与可实行的薪酬制度，多方面、多层次的设立和完善薪酬架构，确定与实行合适现状的中小型民营企业发展的薪酬方式这样就可以指标又治本的解决薪酬管理问题。

关键词：人力资源、资本、薪酬和薪酬管理

1.前言

1.1人力资源管理的企业管理的重点

人力资源管理的企业管理的重点之一是在于企业的有效薪酬管理，它的表现在与企业的经济规划和盈利、股东的收入水平上，更和各位员工的自身利益密不可分，变成激励员工工作的自觉性、自主性和创新性的有力手段。合理高效的薪酬制度不但可以令员工全力达到企业的发展预期目的，也能在人才竞争日趋白热化的现状，引入还有留住一帮高素质和有能力的雇员的队伍。不过不可否认当今大部分刚开始崭露头角的中小型民营企业中，除了存在很多有待改进的问题外，薪酬管理的不完善是最迫切的问题。对这些问题本文章对此进行了分析与讨论，致力于找到最有效的解决方法。

2.薪酬与薪酬管理概述

2.1薪酬与薪酬管理的概念和作用

薪酬的意思是指用人单位以金钱或等同金钱或等值的任何方式支付员工的酬劳，包括员工从事工作所得到的工资、绩效、提成、补贴以及其他形式的各项福利回报的总金额。（注1）薪酬管理其实可以说是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观调制的工资政策许可范围内，灵活运用各种方法和手段，定制各种激励方法与规矩章程，在员工仲实施安老分配的原则的过程。（注2）薪酬管理的关键在于现代化、合理依据“劳”来制定员工的工资差距，就是定制公平、公开、公正的薪酬制度。薪酬管理和企业的发展是息息相关的。一方面，薪酬管理的作用是在保障员工的日常生活所需的时候，也要充分开发员工的潜在能力和激励员工动力，让企业发展保有竞争力；还有，推进企业成长的关键在于企业的竞争力，为此必须有完善的薪酬管理。这些年，我国在法律和政策都给民营企业提供很多帮助，我国中小型民营企业的成长趋势正有力增长，中小型民营企业只有不断提高管理水平，才可以在弱肉强吃的竞争中站稳脚步和向前发展。它们从未对人力资源的重视是史无前例，可是因为发展历史的因素和自身发展所限制，在完善薪酬管理的方面，中小型企业的人力资源管理需要多加功夫。

2.2薪酬决定于调整制度

中小型企业的老板大多都会根据先人力资源的市场的薪资标准来制定自己员工的工资水平，企业本身对薪酬的制定不完善也没有一个标准，所以员工对定薪和加工资方面往往没据可依，正正是这样也就不可以反应出员工的收入是去到什么等级。很多中小型民营企业都是随意定制薪酬，调整或不调整薪资，所以说企业更不会说根据每个岗位的不同而进行评估和分析此岗位在市场或同业里工资的分配是否有公平。对于打工一族来说，他们最在意的工资的差别有多少而不是工资的等级，那么企业就必须遵循公平公正的原则来进行工资的分配。现在的企业部门与部门之间的薪资是有差别，这能理解的，但有时候就算是同一部门每个人的薪资也还是有差别的，恰恰反应出职责的不同和个人能力。若是薪资没有公平化的话，后果可想而知，都是做一样的工作甚至比你的更辛苦更劳累，得到的工资却不如你，着可会造成员工的心理不平衡、降低工作的积极性，影响了工作氛围，企业是没有可能稳步发展的。还有一方面如果企业对薪资没有一个标准、加薪没有一个标准的话，员工也会感觉没有安全感，因为不知道自己的工资是按什么制定的，制定的依据是什么，员工要努力到一个什么程度才符合加薪的标准，打工一族就会在这些疑惑中工作，这样只会感到越不安也充满疑问，这样员工没有安全感更可能造成不满，从而造成凝聚力降低，对企业发展有百害而无一利。

相信很多中小型民营企业在对定制薪酬机制的时候并没有做过相关调查，这样就很难保证企业员工的薪资和现市场的工资水平达到一致或相接近，很多时候就会造成工资比一般比市场低，这样员工的流动性肯定很大。所以中小型民营企业在制定薪酬的时候，必须对现市场的薪资做调查，再来就是细化到该企业的部门与市场的薪资，从而解决工资对外竞争的问题。据统计，造成员工跳槽的主要原因有工资、发展前景和存在感等等，所以一份具有竞争力的工资是员工决定去留的关键所在。中小型民营企业的员工工资若是合乎情理，与市场或者同业的标准相等话，这样更有利于保持企业的竞争力，和成为引进优秀员工的先决条件。但若是企业的薪酬比市场或同业低的话，不到会造成员工跳槽，人力资源部要不断需要招新员工，而且因为薪资不高，引进的人才素质也不高，流失率大，人力资源部的员工同时工作也在增加，但原本留在企业的高素质员工也会因为积累了人脉和工作经验就跳槽到薪资更高的企业，这样人才就流失了，而因为这些原因又招不到优秀的人才，这样恶性不断循环，曹成人力资源部门的极大工作量，也没有成效。站在中小型民营企业的角度，借鉴现市场和同业的薪资时需要考虑到企业本身的成本问题和工资水平2 要在企业可承受范围内。

2.3薪酬补充机制

相较于中小型民营企业的高级管理层和持有特定技术的员工来说，企业应该给于高于市场甚至是同业的员工更高的薪资和更完善的福利待遇，因为他们的去留可是决定着企业是否具有立足的能力和是否能蓬勃发展的因素。中小型民营企业和大型的民营企业或具有一定规模的企业来说，很多时候就会受到很多方面的阻碍，最显而易见、最为明显的就是企业生产的核心专业技术往往只有少数人拥有，因而这些关键的员工一旦离槽，影响甚远，严重的话可以决定企业的去留。比如：在很多中小型民营企业中，老板负责如何把产品如何成功打入市场，而技术类的工作则会聘请有经验的工程师来操作。那么留住这些具有特殊技术的人才就是企业能否大力发展的关键，一般最常见的就是大多数企业都会采取的模式，高额度的年薪制这个模式，但只有高额度的年薪制这种模式往往不够，企业应该把个人利益和企业的利益紧密的结合让员工意识到在企业更在乎的是日后长远的利益。中小型民营企业的老板们必须明白与员工分享利润的关键性，不能赚到钱对员工没有回馈，要为企业的大局发展考虑，这样企业才能留住高素质的人才从而稳步发展。

3.薪酬结构的问题

3.1 薪酬结构

薪酬结构也就是工资结构这一问题也是对绝大部分的中小型民营企业困扰的其中一个问题。工资结构是指员工的工资的构成项目和各自所占比例。通常来说工资结构的构成分为两方面：一是外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬可细化分成：资本工资、补贴、提成、奖金等直接薪资和福利开支，有薪假期等间接薪资，还有良好办公环境，和优良的建设设施等等非薪资报酬。（注4）从现在的大环境看买很多中小型民营企业的薪酬、福利和奖金等方面的发放形式和比例的不合情理，企业发的薪资就算很多，可是员工的对工作的积极性还是不高。也有的中小型民营企业在工资的构造上往往没有什么突破，都是基本薪酬+当月绩效这样的固定模式，没有好好的运用薪酬这一方面。企业必须好好利用薪酬这一模式，对员工进行激励。随着中国加入WTO，社会的发展，企业的腾飞，更多的中小型民营企业越来越关注员工的工资，这一现象很好，正如之前所论述，薪酬不仅就是“钱”，其实还有很多原因造成员工的工作积极和态度的不可抗力因素。一般的民营企业老板对薪酬工资的理解就是货币薪酬，却大大忽视了其他外在薪酬和内在薪酬的其他表现模式。在这种没有见地的领导的带领下，我们也很常见民营企业的老板对员工不尊重，严格对待，很多条条框框限制，有些过分的企业甚至连员工的基本的保险都不缴纳，最直接的就是国家规定企业要对员工缴纳的养老和医疗保险。企业这样做，其实就可以提现员工在内在薪酬是负增长，员工对企业也没有信任可言，劳资关系日趋紧张，这样员工的流失率就大了，企业的发展就会遇到瓶颈影响收益。企业想要有发展，老板就得好好制定薪酬的形式和激励的形式，只有明确的定制这些形式并且操作才能解决问题所在。

3.2 不合理运用和运用先进、新型的薪酬模式

据了解，现在绝大部分的中小型民营企业在管理上是很老式的，但发现新潮先进的管理模式，也跃跃欲试，当然在薪酬管理这块也是。然而他都不知道自己的基楚都不稳健，又怎么能往更好的发展呢？！可想而知一定是失败收场。人力资源这门也很与现代挂钩，很多新型和先进的模式层出不断，想战略平衡的薪酬的管理形式与方法就给HR工作者的思维带来很大的冲击，而这种冲击往往令HR工作者产生对旧式的管理造成怀疑并对新鲜的有探寻的欲望，跟随决定结果的不同就演变成企业的发展现状，有一些不适用于企业发展管理模式套用在这之上，在错误时间在错误的环境用错误的方法往往导致结果都是错误的。其实不难想象连一个企业自身的战略都不确定的，又怎么适应战略平衡式管理薪酬呢，给你用上吧，结果又会是什么样的呢？或者中小型民营 3 企业会很迷惘，但相信中小型民营企业的员工也同样是迷惘啊。不恩呢该说这些管理的模式不科学、不先进，只是说当你决定用这些模式时必须与本企业的实际情况做考虑，这样才是对企业的发展有切实上的帮助。

中小型民营企业的老板需要改变旧式的薪酬管理理念，定制出符合企业实际发展和合理的薪酬结构、制度、机制，这样才能让中小型民营企业的薪酬管理问题解决，员工也会更有积极性的工作，这样也可以调高企业的管理效率。

4.中小型民营企业的薪酬管理的解决方法

4.1改变薪酬理念，创造适合企业发展的薪酬策略

中小型民营企业的老板们要改变薪酬的理念，才能关注人力资源资本的薪酬策略的发展。只有确定了企业的策略，才能确定适合的人力资源展露甚至是薪酬策略。薪酬策略的原则是要企业的工资体系和企业发展的策略有效的凑合，让企业的工资体系或者工资策划成为企业发展战略的重要标杆。企业的人力资源的战略要为企业的大局发展提供坚强的后盾，企业的工资制度可以有力看出企业的战略方向，不要看沉默的企业成本关联，更应把目光投向投资理念方面。中小型民营企业也意识到提高员工的人力资本可以达到标杆的目的，中小型民营企业应该重新制造一种关怀人力资本增长的企业人文，形成适合于中小型民营企业发展的关键竞争力。详细来讲，要有这三个方面的改变：一是将薪酬管理提升到策略的等级思考，要让薪酬策略和企业的策略紧紧相连，为企业策略的最大化服务。中小型民营企业在定制薪酬策略时要充分了解企业的发展到什么阶段、企业自身法阵的特点和企业经营策略的方向等等方面，坚定企业的发展宏伟目标，看出自身的优点和缺点。与此同时，管理者应依据企业的发展程度和特点等，制定企业应采取的相关薪酬激励模式，风险和回报率这些都有考虑。再是制定此策略需要的人数和用哪些类型的专业人才达到组织目标，这才又定制出有科学又符合企业发展的薪酬策略。再者是把旧式的方法只关注员工使用从而转变到关注员工创造力提高上来，让员工的培训机会、职业生涯发展和企业的文化结合放到首要的位置，坐到关注员工存在价值、强调员工有参与和管理、乐于奉献、追求更高的企业文化熏陶。到最后形成中小型民营企业服务、经验客户，以客户摆在第一位中心的企业服务观。抛弃旧式以产品为主的观念，把顾客放在第一位的理念深入到企业文化，让企业员工清楚意识到客户是他们的米板班主是企业赖以生存的根基。若中小型民营企业可以从这三个方面来考虑改变旧式思维，讲企业的管理理念从旧式的“以物为主和以市场为主”改变成“以人为本”，实施这一薪酬策略的管理就可以从源头上改善现阶段薪酬不合情理的情况。

5.设立完善、有效和可实施的薪酬制度

5.1设立完善的中小型民营企业薪酬制度

中小型民营企业设立完善的薪酬制度需要岗位的分析、评估，薪酬工资的等级设定搞到薪酬准则的制定也要建设与完善，要看出企业的公平、公正和公开，同时要让工资的薪酬标准与同行行情吻合，也要与本企业的实际发展情况相结合。因为专业的技术人员是企业发展的重点挽留对象，因此企业要在这方面舍得花钱，提供良好的工作环境和晋升空间，让他们资源留下来为企业的发展做努力。中小型民营企业因为薪点不高，原来的薪酬管理工作并无计划，所以必须要求企业本身要做分析，分析企业的每一个岗位的工作性质、方法和特点，作业是否需要工具辅助，工作岗位和其他人之间的关系是什么等一系列问题，经了解后在对每个工作岗位的性质进行初步的评估，岗位工作的难易等级，责任是否中大，需要具有什么技能的人来驾驭这个岗位，通过岗位的评估就可以知道企业每个职能部门的重要性在哪里，知道职能岗位的等级排序后，为薪酬设立制定一个统一的职位评估的准则。有了完善的岗位等级，中小型民营企业就可以制定与之相对的工资薪酬级别，让工资薪酬和职能等级有个统一，令工资薪酬更有公平和公正性。再来就是确定工资薪酬的标准，中小型民营企业都是使用“拍脑袋”这一做法，根本没有可靠的依据来支持。4 针对这一问题，中小型民营企业可先对市场做个调查，分析人力市场和同业的工资情况，在定制薪酬的准则就能有效讲竞争者与有吸引性的工资待遇相结合。当然具体情况具体分析，这得看企业的规模和资金力量，中小型民营企业一般不会去聘请专业的调查机构来做这件事，却可以通过其他途径，比如说中介、行业协会、装爷网站等媒介取得自己所需的资讯。在掌握了相关薪酬资讯后中小型民营企业就可以公正、公平的原则分析公司每个职能部门岗位定制一个合情理的工资薪酬等级，也能有效降低决定工资的随意和盲目性。最后中小型民营企业需要依据员工为公司贡献的多少发放公司，所谓多劳多得，可以适当缩短差距，避免有不平等的现象发生。同样的，对企业的核心和重点的员工，老板一顶要舍得投资，高级的人才就应该有高级的汇报，让他么安觉得付出的劳动与得到的工资相符合，不仅提供他们基本的生活保障还有多余的钱做其他利用营造出一个良好的工作氛围和晋升空间，用企业的人文留住人才。有一定规模的企业还可以使用很多国企甚至外资公司都用的股票、股份、股票增值权等长期激励的做法，把员工的切身利益与企业的收益联合起来，让员工也能分享努力后公司的盈利利润。这个小法可以看出是一种管理的文化，强调“员工是公司的一份子”外，也能营造出加强绩效和分享权的氛围。就那著名的微软公司来说，19745年伊利后，一向以不正常的步伐发展，那是因为他拥有像比尔盖茨一样的高级管理人才经痛最先进的技术又乐于经营管理。（注5）中小型民营企业一定要理解和认同知识性人才的存在价值和他们可以对企业的蓬勃发展起到关键作用。中小型民营企业留住高素质人才决定到企业生存和日后发展的方向。只有留住了市场的核心竞争力即是高级技术管理人员，企业就不会被淘汰。

5.1.2多方面、多层次设立和完整薪酬的架构

中小型民营企业要订做符合现发展社会的工资薪酬架构善于利用个方面构成工资薪酬的因素，从而更有力地激励员工。就湾仔工资薪酬来说，企业得依据岗位的重要性和岗位工作性质划分工资薪酬与各个部门部分的区别合理结合。中小型民营企业要依据自身企业发展的所在发展阶段平衡好工资薪酬的架构中稳定工资薪酬和可变工资薪酬的比例，寻找各个阶段的平衡点，令工资薪酬更强有力地与企业共同成长。中小型民营企业可参考工资薪酬的组成部分所体现的差异和刚性，各自采取高稳定、高弹性和折中这三个方式。高弹性方式其实就是补贴和奖金的比重相对比较大，保险和福利所占比重比较小。绩效薪酬是工资薪酬实行的基本形式。此形式其实是可以有很强的激励功用，但就没有那么稳定了。高稳定方式就是基本的工资薪酬占重要部分，福利等级相对高。这个方式对于员工来讲更有安全和存在感，确定是缺乏激励作用，这样的话公司的人力成本相应也会比较多，老板负担重。折中方式就是介于阿门之间，必须根据公司的特质来进行相结合。几时中小型民营企业强调外在工资薪酬，却也得留意不可将它完全和内在工资薪酬分割。中小型民营企业要未打工一族提供公司旅游、良好的工作氛围和环境、带薪假期等福利，这样会是员工的满意度和存在感大增，提升员工与公司的凝聚力。管理者应向投票选举一样，多邀请员工在工作中参与决策，尽可能提高工作的自由度，关注员工在企业的发展过程。此类员工心理的需要内容是马斯洛需求层次理论中的中高档次的需求，体现在与员工参加社会活动时体现自我价值。就有关的资料显示可以具有一定程度可以显示这点。前程无忧招聘网中国大学生心中最佳企业雇主的评选结构，择业时最心仪“培训和发展机会”超过了一半的票数。百分之十七的人选择福利和工资薪酬，百分之十一的人选择良好的工作环境。此次调查一共收回19万份调查问卷，涉及到500多家高等学校，很具有代表（注6）。令人惋惜的事从大环境看中小型民营企业工资薪酬管理的着力点最主要还是物质类的报酬，员工的关怀还是没有考虑到。若是中小型民营企业可在内在工资薪酬与外在工资薪酬充分运用这些结合的有效手段，通过和其他不同的组合对员工的心理造成不用的成效，就可以最大程度做到工资薪酬激励效果，这样员工也能积极、主动、全力、自觉地完成工作内容，最终为企业的制定的发展目标得以实现。若可以这么做，相信中小型民营企业的未来发展前景更加辉煌。

6.合适企业的工资薪酬方式那就是最好的方式

6.1合适的工资薪酬方式

中小型民营企业的稳步成长，坚信、守护企业的发展需求是最好的理念，组织盲目运用创新、新型的工资薪酬方式。中小型民营企业的老板切记不可以好高骛远，必须像建房子的地基，一定更要把地基打好打稳了，才可以最后到达最高处。中小型民营企业的管理层，人力资源是且也仲最重要的部门之一而不是唯一，企业的人力资源管理高度不但决定于人力部，而是和整个管理水平相关联，密不可分。人力资源的管理层次的提高就要节考企业总体管理睡了，因此中小型民营企业必须多方面结合考虑企业的实际管理层级和员工的素质状况，合理、科学的运用人力资源的战略和方法来稳步向前提高企业人力资源的管理水平和整个企业的管理水平。我们对于每一件事都有两个方面的看法就是对于不对，企业的变化快不快没有什么对与不对之分，只有是否适合自身企业发展而已，找到适合自身企业发展的就是最好的。人力资源要不断思考工资薪酬的策略，根据企业的变数、成长设立恰当的工资薪酬机制，那么工资薪酬才是一个好的管理方式，可以使企业不断茁壮成长。我们也要看到，中小型民营企业也不可以困在现阶段的管理层次，要以实际行动求突破。中小型民营企业的成长，很多时候需要承受不间断的阵痛，但总会迎来企业高速成长的艳阳天，对于先阶段在发育中的中小型民营企业来讲，可以非常重要的过程。

虽然，中小型民营企业现在还有许多工资薪酬管理的问题还需要改进，而且有些企业的人力资源发展遇到卡位，完全阻碍企业的快速成长，这需要我们上下同心协力，站在发展战略的位置，坚持“一人为本”的新年，不断在工资薪酬的机制、制度和结构等方面尽最大限度去完善，信用更多相关技术管理人才，不断探索适合中小型民营企业人力资源工资薪酬的方案，中小型民营企业一定可以冲破发展的困难，茁壮的成长。

7.结论

我国中小型民营企业为了可以更稳步的向前发展，现在已经开始意识到问题也正在积极不断完善企业工资薪酬制度，本文通过人力的现状进行了分析、论述并结合现在社会的发展需求进行了合理的论述，并提出解决方案，为我国中小型民营企业的工资薪酬制度提出有实质的意见，提高员工投入工作的积极性，使企业稳步发展。

文献参考

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2、员工培训与开发，清华大学出版社，第2页，2012年3月版次

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5、来源豆丁网，论人力资源培训与开发，人力资源培训与开发的必要性，2011-11；

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第三篇：中小企业员工薪酬激励问题

中小企业员工薪酬激励问题

发布时间：2013-08-19 10:44:01 点击数：15446 次 来源：《经济研究导

刊》

引言

在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。对于企业而言，激励性薪酬体系的建立有助于企业吸引和保留核心员工，激励员工提高士气的同时提高企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步帮助企业战略目标的实现。对于员工而言，薪酬不仅具有保障员工生活生产及再生产的功能，而且也能使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可，增加对企业的情感依恋，自觉地与企业同甘共苦，为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。如今，中小企业正遭受薪酬问题的困扰。如何解决这些困扰，更好的解决薪酬管理问题是当下中小企业需要重视和亟待解决的问题。

一、企业现状及薪酬管理问题

（一）企业简介

潍坊阳春天然乳业有限公司成立于2005年，前身为中国人民解放军济南军区某部奶牛良种场。自1998年开始，在几头牛的基础上，逐渐扩大养殖数量和生产规模，使用环保饲养，促进良种改殖，一如既往地追求高质量高水平的奶源建设，所产乳制品经过严格的精细化加工，提供给广大官兵。天然纯正的乳制品，融入军人的血统，成就了军供乳业第一品牌――阳春乳业。

（二）企业员工薪酬激励

目前存在的问题总的来说，中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。

1.薪酬管理缺乏战略性眼光。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业所要解决的是“经营什么，如何在经营中获胜”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略重要组成部分，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业战略目标的实现，从而赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“薪酬管理体制如何取胜”的问题。

作为刚打入潍坊市场不久的奶制品企业，在潍坊各大超市走访发现，对阳春羊奶做推销的营销人员少有人在，而阳春羊奶的价格又是其他牛奶价格的1倍多，对消费者来说，陌生而又价高的羊奶冰冷的躺在货架的，少有人问津。从这个问题表面看来：企业终端营销不到位，然而深挖其本质说明：企业对营销人员不重视，没有给予必要的薪酬激励作用，再深究说明企业的大的战略方向不到位。

许多中小企业并没有对自己的发展战略思考很多，对以人力资源发展战略去支撑企业发展战略的战略更无从谈起。企业的产品处于生命周期的导入期、成长期、成熟期或是衰退期，薪酬战略倾向也会有所不同，从而适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们对企业在发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略知之甚少。

2.薪酬管理缺乏理念，评价体系不健全。薪酬理念是企业文化的一部分，它明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。一旦员工知道了企业的价值倾向，就会更加明确自己的本职工作范畴，从而专注自身的技术的提高。这样长此以往，技术提高后给企业带来更高的生产效率、更好的顾客服务、更大的销售额、更高的利润，实现企业的可是企业的可持续发展。

根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬一般以奖金、津贴等形式表现。问题在于：固定薪酬比重太大，可变薪酬的比重过小，这样

很难激发员工的积极性和创造性，使员工对工作产生懈怠情绪。中小企业薪酬理念缺乏，对产生绩效的关键因素认识不够。

3.薪酬管理忽视“无形薪酬”的重要作用。薪酬有无形和有形之分，有形薪酬是中小型企业一般理解的薪酬，其具体形式有：薪资，奖金，福利，花红和股份。无形薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。无形薪酬指社会地位，名誉，自豪感等。依据马斯洛的需求原理，有形薪酬只是满足生理、安全和部分社会型的需求，而无形薪酬则满足了员工尊重和自我实现的需求。

企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。（1）工资是企业为员工支薪酬的主体。（2）年终奖金。每年根据公司的利润情况进行分配。（3）社会保险。（4）其他福利等。可见对无形薪酬重视不足。

在大多数中小民营企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。在民营企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

二、应对措施

（一）进行战略性薪酬管理

战略性薪酬管理是以企业的发展战略为依据，根据企业的发展阶段，内外环境，企业目标，正确选择薪酬策略，使之促进企业战略目标更好实现的活动实现。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。这对于企业应对外部环境变化，深化企业改革，进行科学管理有很大的必要性。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。

阳春乳业目前仍处于产品导入期，应该将企业的营销部门为其发展战略瓶颈部门，企业战略的制定应该向营销领域倾斜，应更重视企业产品的宣传，加大对营销人员的薪酬激励作用。这样一方面可以激励企业营销人员开展强有力的营销工作，另一方面优厚的待遇可以吸引企业外部的优秀人才。

（二）完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。

标准的工作细则为表现标准评估提供依据，他描述了一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己需要干什么怎样，所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高，从而使企业的管理理念可视化[3].工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。

企业可以根据评定结果将员工分为优秀、良好和合格三个等级，例如优秀的加薪6%，良好的加薪3%，合格的加薪1%，以此来作为奖励加薪的凭证。这有点类似学生学期成绩中的奖励加分。

（三）以员工为本，加强沟通

无论是选择外在薪酬或是内在薪酬，只有让员工接受的薪酬方式才是最好的。只有被员工接受的薪酬才能更好的发挥对员工的激励作用，毕竟最终实施的对象是企业员工。但问题是，员工的差异导致不同员工的需求不尽相同，无法一语概括。解决办法就是加强与员工的沟通交流，更好的了解员工的需求，给员工提供自助餐式的薪酬。在与员工的交流中一方面体现公司以人为本，心系员工，想员工之所想，使员工感到受重视，这是一种最简单最廉价的内在薪酬方式；另一方面企业也在无形中传达了公司要有薪酬体系的改革，巧妙地传达的指令。

一般来说，企业可采用以下不同的对待方法：对较低工资层次的员工，奖金的作用更加重要，可以增加外在薪酬进行激励；对收入较高的员工特别是公司的知识分子和管理干部，晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等激励手段效果更好。对于公司一线员工，像从事体力劳动的员工和终端营销人员，劳动保护、劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。

结束语

进入知识经济时代，世界经济全球化需要中小企业与世界经济接轨，就需要我们以全新的经营理念。薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西。正因如此，在中国大地上经营的企业，不论是国企、民营，亦或外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在变化加速的时代，不同所有制的企业，围绕薪酬发生的故事每天都在上演，而且层出不穷。薪酬管理也不例外，中小企业只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战。

第四篇：浅析中小企业员工薪酬激励问题

浅析中小企业员工薪酬激励问题

摘要：完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心，对企业的发展影响重大。所以建立于企业自身发展相匹配的薪酬管理制度，成为中小企业当前面临的重要课题。通过对阳春乳业公司的探究，发现了在中小企业内部普遍存在的几个问题，并提出了相应的解决方法，从而改善企业薪酬管理的困境，更有效地发挥激励性薪酬体系的作用。关键词：中小企业;薪酬管理;问题;对策

引言

在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态;而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。对于企业而言，激励性薪酬体系的建立有助于企业吸引和保留核心员工，激励员工提高士气的同时提高企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步帮助企业战略目标的实现。对于员工而言，薪酬不仅具有保障员工生活生产及再生产的功能，而且也能使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可，增加对企业的情感依恋，自觉地与企业同甘共苦，为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。如今，中小企业正遭受薪酬问题的困扰。如何解决这些困扰，更好的解决薪酬管理问题是当下中小企业需要重视和亟待解决的问题。

一、企业现状及薪酬管理问题

(一)企业简介

潍坊阳春天然乳业有限公司成立于2005年，前身为中国人民解放军济南军区某部奶牛良种场。自1998年开始，在几头牛的基础上，逐渐扩大养殖数量和生产规模，使用环保饲养，促进良种改殖，一如既往地追求高质量高水平的奶源建设，所产乳制品经过严格的精细化加工，提供给广大官兵。天然纯正的乳制品，融入军人的血统，成就了军供乳业第一品牌——阳春乳业。

(二)企业员工薪酬激励目前存在的问题

总的来说，中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。

1.薪酬管理缺乏战略性眼光。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业所要解决的是“经营什么，如何在经营中获胜”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略重要组成部分，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业战略目标的实现，从而赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“薪酬管理体制如何取胜”的问题。

作为刚打入潍坊市场不久的奶制品企业，在潍坊各大超市走访发现，对阳春羊奶做推销的营销人员少有人在，而阳春羊奶的价格又是其他牛奶价格的1倍多，对消费者来说，陌生

而又价高的羊奶冰冷的躺在货架的，少有人问津。从这个问题表面看来：企业终端营销不到位，然而深挖其本质说明：企业对营销人员不重视，没有给予必要的薪酬激励作用，再深究说明企业的大的战略方向不到位。

许多中小企业并没有对自己的发展战略思考很多，对以人力资源发展战略去支撑企业发展战略的战略更无从谈起。企业的产品处于生命周期的导入期、成长期、成熟期或是衰退期，薪酬战略倾向也会有所不同，从而适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们对企业在发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略知之甚少。

2.薪酬管理缺乏理念，评价体系不健全。薪酬理念是企业文化的一部分[1]，它明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。一旦员工知道了企业的价值倾向，就会更加明确自己的本职工作范畴，从而专注自身的技术的提高。这样长此以往，技术提高后给企业带来更高的生产效率、更好的顾客服务、更大的销售额、更高的利润，实现企业的可是企业的可持续发展。

根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定;可变薪酬一般以奖金、津贴等形式表现。问题在于:固定薪酬比重太大，可变薪酬的比重过小，这样很难激发员工的积极性和创造性，使员工对工作产生懈怠情绪。中小企业薪酬理念缺乏，对产生绩效的关键因素认识不够。

3.薪酬管理忽视“无形薪酬”的重要作用。薪酬有无形和有形之分，有形薪酬是中小型企业一般理解的薪酬，其具体形式有：薪资，奖金，福利，花红和股份。无形薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。无形薪酬指社会地位，名誉，自豪感等。依据马斯洛的需求原理，有形薪酬只是满足生理、安全和部分社会型的需求，而无形薪酬则满足了员工尊重和自我实现的需求。

企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。(1)工资是企业为员工支薪酬的主体。(2)年终奖金。每年根据公司的利润情况进行分配。(3)社会保险。(4)其他福利等。可见对无形薪酬重视不足。

在大多数中小民营企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。在民营企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

二、应对措施

(一)进行战略性薪酬管理

战略性薪酬管理是以企业的发展战略为依据，根据企业的发展阶段，内外环境，企业目标，正确选择薪酬策略，使之促进企业战略目标更好实现的活动实现。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑[2]。这对于企业应对外部环境变化，深化企业改革，进行科学管理有很大的必要性。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。

阳春乳业目前仍处于产品导入期，应该将企业的营销部门为其发展战略瓶颈部门，企业战略的制定应该向营销领域倾斜，应更重视企业产品的宣传，加大对营销人员的薪酬激励作

用。这样一方面可以激励企业营销人员开展强有力的营销工作，另一方面优厚的待遇可以吸引企业外部的优秀人才。

(二)完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。

标准的工作细则为表现标准评估提供依据，他描述了一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己需要干什么怎样，所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高，从而使企业的管理理念可视化[3]。工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。

企业可以根据评定结果将员工分为优秀、良好和合格三个等级，例如优秀的加薪6%，良好的加薪3%，合格的加薪1%，以此来作为奖励加薪的凭证。这有点类似学生学期成绩中的奖励加分。

(三)以员工为本，加强沟通

无论是选择外在薪酬或是内在薪酬，只有让员工接受的薪酬方式才是最好的。只有被员工接受的薪酬才能更好的发挥对员工的激励作用，毕竟最终实施的对象是企业员工。但问题是，员工的差异导致不同员工的需求不尽相同，无法一语概括。解决办法就是加强与员工的沟通交流，更好的了解员工的需求，给员工提供自助餐式的薪酬[4]。在与员工的交流中一方面体现公司以人为本，心系员工，想员工之所想，使员工感到受重视，这是一种最简单最廉价的内在薪酬方式;另一方面企业也在无形中传达了公司要有薪酬体系的改革，巧妙地传达的指令。

一般来说，企业可采用以下不同的对待方法：对较低工资层次的员工，奖金的作用更加重要，可以增加外在薪酬进行激励;对收入较高的员工特别是公司的知识分子和管理干部，晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等激励手段效果更好[5]。对于公司一线员工，像从事体力劳动的员工和终端营销人员，劳动保护、劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。

结束语

进入知识经济时代，世界经济全球化需要中小企业与世界经济接轨，就需要我们以全新的经营理念。薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西。正因如此，在中国大地上经营的企业，不论是国企、民营，亦或外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在变化加速的时代，不同所有制的企业，围绕薪酬发生的故事每天都在上演，而且层出不穷。薪酬管理也不例外，中小企业只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战。

参考文献：

[1]李彤.企业文化成为制胜法宝[N].中国企业报，2010-06-10.[2]李巧林，孟宪松.构建现代企业的薪酬战略研究[J].合肥工业大学学报:社会科学版，2006，(3):61-63.[3]方源利.浅议如何制定薪酬制度拴心留人[J].中小企业管理与科技:下旬刊，2009，尊敬的企业家朋友们，如果您遇到什么困难和不懂的地方，请您与我们联系，我们将会在第一时间给你解答。谢谢您的下载！咨询电话： ***联系人：胡月

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第五篇：我国中小企业中薪酬管理问题研究

我国中小企业中薪酬管理问题研究

改革开放 30 多年来，我国的中小企业得到突飞猛进的发展。中小企业已成为推动我国经济和社会发展的一支重要力量，在完善市场经济、增加就业机会、推进技术创新、保持社会稳定等方面均发挥着重要作用。在我国经济飞速发展的今天，中小型企业已经成为了国家经济的重要支柱，为社会提供了大量的就业机会，是国家经济发展的一股不可忽略的力量。

但我国中小企业发展在取得重大成绩的同时也存在着诸多问题，这些问题阻碍着中小企业的进一步发展。薪酬制度的不够规范合理是制约我国中小企业发展的主要问题之一，成为中小企业可持续发展的瓶颈。随着改革开放水平的不断提高，经济全球化的加深，中小企业发展面临着越来越激烈的国内外企业之间的竞争。而企业之间的竞争归根到底是人才的竞

争，能否利用有效合理的薪酬制度吸引、配置和使用这种稀缺资源，是中小企业可持续发展的核心和关键。

一、相关概念的界定及薪酬制度的作用

每一项制度的制定都必须建立在一定的基础概念的界定之上。研究我国中小企业薪酬制度存在的问题以及探寻解决问题的对策首先要明确薪酬、薪酬制度的含义和薪酬制度在企业中的重要性。

（一）薪酬与薪酬制度薪酬是 20 世纪 90 年代中期在我国开始流行起来的一个外来的管理学范畴，我们现在所说的薪酬是指全面薪酬，经过了由工资、薪水、薪酬、全面薪酬这样一个演变发展的过程。起初薪酬是指劳动要素投入的报酬，并以劳动力市场的价格来衡量。随着管理理念的发展，薪酬逐步超越了初始的概念，内容更加多样，含义更加丰富。我国学者文跃然认为薪酬是指员工被雇佣而获得的各种形式的收入，包括基本工资，奖金，加班工资，津贴，各种福利项目，长期或短期的激励；美国著名薪酬管理专家乔治.T.米尔科维奇认为薪酬是指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报，有形服务和福利。美国薪酬管理专家马尔托奇奥在《战略薪酬》一书中，将薪酬界定为雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励，并把薪酬划分为内在薪酬和外在薪酬。内在薪酬是雇员由于完成工作

而形成的心理形式，外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种理论把薪酬看做吸引、留用员工的手段和工具。归纳起来，从企业的角度来看，薪酬是指企业支付给员工的各种形式的支出，包括有形的基本工资、奖金、加班工资、津贴、福利项目和长期、短期的激励等各种无形的内在奖励，并且有内在薪酬和外在薪酬之分。薪酬制度是薪酬理念和薪酬管理原则的具体实现形式，是企业为规范薪酬分配行为所制定的系统准则、标准、措施方法和具体分配形式等正式规则的总称。企业薪酬制度规定了企业薪酬水平、基本工资基础、薪酬组合、薪酬结构和薪酬管理方法。薪酬制度体现了企业价值观的和企业理念。在企业生产管理中薪酬制度通过规定什么情况下发放薪酬，怎么发，发多少，以及当没有完成工作任务时应受的惩罚的方式让员工明确自己的任务目标和完成工作的方法，诱导员工的行为与企业的目标趋于一致；同时帮助企业吸引、挽留和激励员工。

（二）薪酬制度的作用 企业间的竞争归根到底是人才的竞争。而薪酬被认为是吸引、激励和挽留这种人才资源最为直接和有效的方法之一。企业要想在激烈的竞争中取胜，必须以具有适当吸引力的薪酬从人力资源市场吸引稀缺性的人才资源，并在企业运营过程中正确恰当的使用薪酬激励，激发他们的主观能动性和创造性，还要能够运用薪酬优势留下这些优秀的人才资源。要实现以上的目标，企业必须建立和完善薪酬管理制度，它是企业发展的重要保障机制，也是人力资源管理和企业制度建设的重要工作内容。

二、我国中小企业薪酬制度现状及存在的问题随着经济全球化的加深，商业环境的复杂多变，企业面临着更加激烈的竞争和巨大的挑战，在这种情况下，通过改善企业管理适应这种环境和挑战变得更加紧迫和必要。企业管理的根本是对人的管理，通过加强企业人力资源的管理来提升企业竞争能力是促进企业发展壮大的根本途径之一。而薪酬管理是人力资源管理的核心内容，薪酬制度是薪酬管理的依据和基础。很多中小企业已经认识到薪酬管理的重要性，并在实际工作中付出了巨大的努力来改善企业的薪酬制度。但目前许多中小企业的薪酬制度仍存在以下几种主要的问题：

1.薪酬管理缺乏战略规划。一些民营企业很重视企业的战略规划的重要性, 但是它在制定企业的战略过程中, 却没有将薪酬薪酬的设计提高到战略的高

度, 企业在讨论薪酬设计的问题时, 较多考虑的是薪酬的公平性、补偿性、竞争性等, 而没有把薪酬体系的设计提高到战略高度。薪酬体系的战略规划就是要将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来, 使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

2.员工薪酬的评定缺乏公平度。大多数中小民营 企业没有科 学完善的薪酬标准和薪酬体系, 员 工的薪酬 通常是 由企业 领导根 据企业 的经营情况而定, 很难保持前后的一致性, 结果导致企业内部 员工的薪酬水平较为混乱。根据公平理论, 员工不仅关心薪酬 水平的高低, 而 且对于企业内部薪酬的差别也同 样关心。企业内 部薪酬 标准的 不规范, 使员工产生的不公平感往往是非 常强烈 的, 这就 会导致 对员工 的积极性的挫伤, 使出勤不出力的现象屡见不鲜。

3.薪酬管理忽视了员工的 内在薪酬。全面薪酬制度是目前薪酬管理发展的趋势, 广义的薪酬可分为 内在薪酬与 外在薪酬两个部分。内在薪酬包括参与决策、较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由决策权、有趣的工作、动的多元化等。外在薪酬 分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。一些中小民营企业只重视了外在薪酬，而忽视了 内在的薪酬, 尤其是在个人决策、人成长机会方面很难受到企业的重视。

4.较低的薪酬水平缺乏市场的竞争力。民营企业给予员工的薪酬水平普遍较低, 人力资源市场上缺乏竞争力, 使民营企业很难从人才市场上吸引和留住所需的优秀人才。一方面, 由于受到规模的限制, 难以承受过高的人工成本, 即便是面对企业所急需的人才, 也无力支付较高的薪酬, 造成该企业的整体薪酬水平大大低于市场水平。此外, 还没有其它方面的激励补偿措施, 如: 较高的福利、便利的工作条件、吸引力的发展前途。

5.薪酬制度不透明。目前很多中小型企业的薪酬制度都是高层管理人员直接制定的，并没有经历科学的工作分析、岗位评价、薪酬调查等过程，员工也没有参与到薪酬制度的制定中来，而是被动的接受薪酬，并不了解企业薪酬结构的组成及自己的薪酬与其他员工之间薪酬差异的原因，提薪和发放奖金时一般也不公开，这样就导致了员工对于企业的不信任，不知道自己对公司的贡献价值是否得到公平的回报。

6.福利系统不完善。福利系统不完善是中小型企业招人难、留人难的又一

重要因素。薪酬的定义中包括经济型薪酬和非经济型薪酬。中小型企业在制定薪酬制度时往往只重视经济型薪酬，而忽略了非经济型薪酬对于员工的激励作用。有的企业通过提高薪酬水平达到留人的目的，可是这样做往往即不能长期留住优秀人才，反而会增加企业的劳动成本，降低企业在市场上的竞争力。企业应该重视非经济型薪酬的完善来激励员工的工作热情，尤其是那些优秀的人才，更加注重个人发展机会、工作的成就感等非经济型薪酬水平。

二、中小民营企业产生问题的原因分析

1.对人力资源战略管理缺乏正确认识。一些中小 民营企业将 薪酬管理简单的视为工 资的发放, 同时将薪酬认为是企业的成本, 为了减少成本, 企业降低工资, 没有考虑到薪酬的真正作 用。这无疑会造成 企业薪酬管理缺乏战略规划, 致使 企业的人 力资源 管理无 法和企 业发展 战略相结合。没有科学合理的薪 酬体系 来吸引 和留住 优秀人 才, 企业 的人才发展就跟不上企业的发展, 最终将影响到企业的长期发展。

2.缺乏现代的薪酬管理 理念、先 进的薪 酬管理 技术 和方法。中 小民营企业在建立初期, 由于资金 和规模 的限 制, 在招 收员工 时, 学历 相对较低, 在行政 部门的员工对人力资源管理也没有真正的认 识, 部门的管理者不十分懂得 按照现代企业管理理念、方法与技术来运 行企业, 在管理方式上, 仍 然停留在经验管理阶段, 领导风格上趋于专 制独裁或强人统治。在该部门根本就没有既懂现代的管理, 又懂技术的人才。

3.将员工的薪酬视为纯 支出。将 员工的 工资视 为企业 的纯支 出,企业在投入设备、技术时投入大量资金, 但是在员工的薪酬 上却漠不关心, 认为员工要想多得报酬就必须多工作。现代薪 酬管理理论认 为, 员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环 是企业兴旺发达 的重要标志。员工工作的多少往往与支付给他的薪 酬的多少相关。也 就是说, 高生产率是高工资的结果, 而不是相反。这就是 被实践证明颇 为有效的现代薪酬管理理论中的效率工资论。

4.家族式企业缺乏现代的管理理念。中小民营企 业大多数为 家族企业。在员工招聘过程中, 出现领导走人情关系, 社 长对于企业拥 有绝对的控制权。能与企业的家族核心层凝聚在一起, 这样就很难形成 命运共同体 , 企业的发展在很大的程度上受到了限制。

三、克服薪酬管理问题的策略之道

针对目前中小民营企业薪酬管理中出现的问题, 可采取以下措施: 1.更新观念, 科学的认识薪酬管理体系。走 出薪酬管理的 误区, 必须首先从观念上突破。树 立崭新 的薪酬 管理 理念。要着 眼于长 远, 明确现代企业薪酬管理中的 薪酬不只 是企业 的成本, 树立人 才资 源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。彼得 '德 鲁克说过 企业所拥有的, 且唯一独特的资源就是知识。要以现代企业 薪酬管理理论为指导, 它还能对企业的员工起到激励的 作用, 设计科学 合理的薪酬体系会为企业带来更大的效益。

2.薪酬体系的设计与企业的战略相结 合。人力资源 管理专家指出, 未来薪酬管理发展 的基本趋 势是:以前 使把自身 企业 的薪酬水平和最佳企业标杆进行 比较, 现在 则是考 虑怎样 把薪酬 和企 业的内在需求、略要求和文化要 求相匹配。企 业的战略 设计应 随着 企业战略的变化而变化, 许多企业 开始运用 战略驱 动的整 体薪酬 薪酬 方案制度, 即把薪酬体系与公司战略和业务单元的 经营战略有机 结合起来, 使薪酬战略和薪酬管理能有 效地辅助 人力资 源管理 战略, 通 过高 水平的人力资源管理, 有效的推进公司战略和业务战略的实施。

3.灵活运用外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬 和内在薪酬各 自具有不同的功能, 前者侧重于物质激励, 后者 侧重于精 神激励 , 两者 各有所长、相互补充。企业可根据企业员工不同层 次的需求, 灵活运 用外在薪酬和内在薪酬。对于企业高 层次的 人才, 则 应将外 在薪酬 和内 在薪酬有机结合起来, 运用利润分享等短期激励薪 酬、股票期权等 长期激励薪酬以及带薪假期等物质激励手段, 同时采用 颁发荣誉奖、公 布优秀员工光荣榜的精神激励手段。而对于一般的员工 则以运用外在 薪酬的物质激励为主, 通过增加工资, 改善劳动条件, 提 高福利待遇、给予 更多的业余时间和工间休息等激励手段来提高其工作满意度。

4.建立公平的薪酬管理体系。民营企业发展 的初期阶段着 眼于分配的结果性公平, 而这种公平理论存在着明 显的缺陷: 着重 强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此 基础上有研究 者提出了程序性公平的概念, 认为报酬 的结果和 程序性 因素交 互作用 决定 了不公平感。薪酬程序公平与否, 将直接影响企业 的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一 个良性传递过程。因 此, 在民营企业的薪酬体系架构中, 必须将程序公平视为公平

原则的 上层建筑 ,以此作为整个薪酬体系架构的 灵魂。

5.提高企业薪酬制度的透明度。企业可以让员工适度的参与到薪酬体系的设计过程中，了解公司薪酬结构及发放标准，这样的薪酬体系员工更易接受，从而减少员工的猜疑和误会，提高员工对于薪酬的满意度。透明的薪酬制度还能使员工了解到企业鼓励员工做什么，员工要提高自己的薪酬水平需要具备哪些素质，从而指导员工根据个人能力制定个人发展规划。

6.充分发挥非经济型薪酬对员工的激励作用。马斯洛的需求层次理论中提到物质性价值需求属于低层次需求，当达到一定程度时就会出现边际效用递减的趋势，因此中小型企业必须将经济型薪酬和非经济型薪酬有效的结合，来满足员工更高层次的需求。这里的非经剂型薪酬包括为员工提供培训机会、晋升机会、使员工获得成就荣誉感、提供良好的工作环境等。

综上所述, 通过中小民营企业薪酬管理的 存在的问题、产生 原因及对策分析, 也对绝大多数民营企业的管理者 一些启示, 应科 学的认识现代的薪酬管理理念, 建立以人为本的薪酬体 系, 实现员工绩 效与薪酬的紧密联系, 增强员工的内在 薪酬, 从 而提高 员工的 工作满 意度, 增强企业的凝聚力, 提高企业的竞争水平。