如何以企业文化引人育人留人（最终版）

第一篇：如何以企业文化引人育人留人（最终版）

如何以企业文化引人育人留人

记者张景华、崔志坚、魏月蘅、王晓樱、赵秋丽、李陈续、耿建扩特约记者李志臣，通讯员

郭海刚、李霄、张国文

 2013-05-22 07:32:00

来源：《 光明日报 》（2013年05月22日 13 版）

文化是民族的血脉，也是企业的灵魂。如果把人才比作珍珠，那么企业文化就是那条把珍珠串起来的线。随着经济社会的发展，企业对人才的需求不断丰富，对人才的要求不断提高，企业文化在人才引进与培育中的作用更加凸显。企业如何利用自身的文化吸引人才、培育人才、留住人才？眼下正值高校毕业生就业季，本期《论苑》特邀请6位企业高层人士发表自己的看法，从企业管理者的角度深入探讨文化如何成为人才与企业之间的连接纽带，希望能给读者带来有益的启示。

人塑造建筑 建筑也塑造人

北京建工集团党委书记 刘志国

相比于诱人的高职高薪等“硬通货”，企业文化所展现的“软魅力”往往成为人才择企时的重要考量。

企业文化是企业的隐性生产力，是企业的软实力。优秀的企业文化首先要体现对人的尊重，唯有此才能体现对人才的吸引。企业的竞争归根结底是人的竞争，作为生产力中最活跃的因素，人既可以创造产品和服务，又可以创造精神和文化。

北京建工有这样一个观点：人塑造建筑，建筑也塑造人。60年是一部写满荣耀的“建楼”史，同时也是一部令人骄傲的“育人”史：著名科学家梁思成、杨廷宝、戴念慈、张镈等早年都在北京建工的前身任过职，给企业留下了深厚的人文底韵；作为青年突击队的发源地，北京建工相继涌现出李瑞环、张百发、于春和、隋世忠、杨桂云、李之会、高占强、原波、路刚等一大批各个历史时期的青年突击队代表；作为劳模摇篮，北京建工先后培养了杨嗣信、王学礼、贾廷让、张裕泉、徐伟等全国和市级以上劳动模范841人次；60年来，北京建工还培养造就了不计其数的科技人才和行业专家。

可以说，“建楼育人”已经渗入北京建工集团的血液之中，而其中体现的正是对人的尊重。对于许多有志加盟北京建工集团的人才来说，吸引他们的正是这种企业文化。

从另一层面看，充分发挥企业文化在人力资源开发中的作用，可以降低企业引人风险和选人成本，同时提升育人效率，增加留人砝码。企业文化可以从更高的价值观层面筛选与企业相容，符合企业所需的人才，而价值观相近的人组成的团队能展现更好的合作性与创造性，无论是团队还是个人也将因此获得更好的成长。

这样的例子在北京建工集团不胜枚举。在2004年10月加入北京建工集团之前，路刚已经是某大型国有铁路建设企业项目指挥长兼总工程师，还获得过国家科技进步奖、中国詹天佑科技人才奖等，他能加入北京建工，正是被深厚的企业文化、不断创新的管理理念、大胆用人的原则和宽松进取的学习氛围所吸引。

“导师带徒”是北京建工多年坚持的人才培养方式，导师的责任不仅在教授业务技能，更重要的是对企业精神与文化的言传与身教。正是通过这样的文化传承，北京建工集团的优秀企业文化保持了延续性和一致性，不断滋养培育新的人才。

预计2013年集团的社会人才需求约1100人，校园人才需求约900人。截至4月，我们共招聘社会人才近300人，应届毕业生约400余人。我们相信，北京建工“建楼育人”的企业宗旨将继续得到传承，更多的优秀人才将在这里不断涌现。

让人才和企业共成长

中信重工机械股份有限公司纪委书记、工会主席 何 淳

我们每名员工都有一份量身打造的职业生涯规划，企业利用内外部各种优质资源，打造管理、技术、技能人才“三通道”职业生涯发展体系，促使员工与企业共同成长。

优秀企业文化不仅赋予企业健康持续的凝聚力，带来源源不断的创造力，也会以强大的感召力和生命力吸引人才，让人才和企业共成长。

第一，以企业文化吸引人才，前提在于企业文化茁壮的生命力。企业文化不可能没有企业特色，也不可能是企业家或企业的有关部门随心所欲创造的，优秀的企业文化应该是植根于企业的历史和现实，秉承优良的文化传统，体现对企业未来使命及对国家、对社会、对员工责任的前瞻性引领，反映先进生产力发展要求、符合职工群众根本利益。

中信重工机械股份有限公司，原名洛阳矿山机器厂，是国家“一五”时期重点建设的156个项目之一。60年的风雨磨砺中，“心里装着全体人民，唯独没有他自己”的焦裕禄在企业工作的九年，所孕育形成的焦裕禄精神激励和鼓舞着一代又一代洛矿人；青年女工刘玉华带领的姑娘组，以巾帼不让须眉的艰苦奋斗，成就了一代共和国女工的典型榜样；习仲勋同志和企业员工一同劳动，树立起党员干部学习的典范。

第二，以企业文化吸引人才，根本在于让人才与企业共成长。只有在良好的文化环境和文化氛围中，人们才会懂得按照一个合适的尺度进行生产生活。我的体会是，企业文化是一种价值体系，也是一种行为规范体系，包含整个企业和员工分辨是非、善恶、美丑、真伪、好坏的判断标准，在实践中滋养道德心灵，塑造品格气质，推动着人才与企业在物质与精神两个层面的同生共长。

“新时期焦裕禄式的好干部”——杨奎烈，就是其中一个代表，他从部队复员回到企业后，34年间无怨无悔，即使在累计19个半月发不出工资的情况下也不为所动，恪尽职守、负重奋进、无私奉献，直到生命的最后一息。可见，以企业文化吸引人才，是一种深层次的心理契约。

第三，以企业文化吸引人才，关键在于提升文化品牌的价值。三流的企业靠价格，二流的企业靠质量，一流的企业靠服务，优秀的企业靠文化。知名品牌释放出的文化魅力，能够跨越国界，能够穿越时空。

2011年，中信重工西班牙分公司的20多名员工代表来到洛阳总部，实地感受以焦裕禄精神为精髓的诚信文化。在参观企业之后，他们提出参加一次中信重工的升旗仪式，这些身着中信重工工作服的“老外”看到五星红旗伴着雄壮的乐曲冉冉升起，震撼之情溢于言表。

用精神动力凝聚一批批优秀员工

海航集团董事局主席 陈 峰

去年6月29日，海航天津航空GS7554航班机组面对6名歹徒暴力劫机临危不惧，在旅客的协助下最终成功将歹徒制服。优秀的职业素养和企业文化在关键时刻爆发出巨大的能量。

回顾海航20年历程，一个特殊的现象是：企业文化建设一直领先于公司业务的发展。当海航还没有一架飞机时，海航就拟定了《企业文化建设纲要（草案）》，两年之后又制定了《企业文化建设大纲》。企业文化伴随着公司事业发展而丰富完善，文化反过来能为企业提供源源不断的精神动力，这精神动力凝聚着一批又一批的优秀员工，推动企业一步又一步的前行。对企业文化建设与人才培养的关系，我有几点看法：

首先，将企业文化培训作为一个系统工程看待，把企业文化建设贯穿于员工们的每一个工作环节。海航目前构建了完整的企业文化培训体系，制定了完备的企业文化培训规划，编制了规范化的企业文化培训教材，建立了企业文化辅导员制度，经由制度化管理培训，实现员工对海航文化的认同，进而自觉践行。海航每年花在企业文化培训上面的资金超过5000万元，但这些投入产生的效益是无法估量的，海航员工拥有不断创新的激情、强大的执行力和以诚待人的善意，这些特质对于一个企业来说，毫无疑问都会成为向前发展的动力源泉。

其次，企业文化要强调以人为本，把员工的理想、信念、价值观统一于企业的共同价值取向和整体观念上，促进员工对企业的认同感、荣誉感和使命感，为事业的腾飞奠定坚实的基础。海航企业文化建设提供共享的价值观和行为方式，既吸引各方英才纷纷加入，又凝聚海航全体同仁共同奋斗。天津航空GS7554航班机组最终能成功将6名歹徒制服，就是最好的证明。

最后，随着国际化步伐的展开，企业文化将传向世界各地，产生不可估量的价值。我们把企业文化中的“同仁共勉十条”翻译成英文、法文、阿拉伯文作为培训材料。2012年10月23日，海航在巴黎宣布完成对法国蓝鹰航空48%股权收购，当时，我去给法国员工作海航的企业文化讲座，他们主动背诵法文版的“同仁共勉十条”，这说明好的企业文化具有普世价值，这是一个很重要的力量。

把“硬管理”与“软管理”结合起来

山东省药用玻璃股份有限公司董事长、党委书记 柴 文

我们始终坚持以人为本，主张员工是管理的主体，又是管理的客体，员工处于生产经营活动的中心地位。

一个成熟的企业不仅要重视人的价值，更要重视企业员工对统一的价值观的认同，形成企业文化共识，从而通过独特的企业文化来吸引人才，凝聚人心。

经过40多年的发展，我们公司已经从一个地方小国营企业，成长为目前亚洲最大药用玻璃包装制品和丁基胶塞系列产品生产基地，全国工业重点行业效益十佳企业、全国药用玻璃包装行业首家上市企业、同行业国家标准参与制定企业、高新技术企业。创业的路是漫长的，有着数不清的坎坷，有着讲不完的动人故事，正是这些动人的创业故事孕育了独具特色的企业文化。

随着企业发展规模的日益扩大，战线越拉越长，摊子越铺越大，员工人数越来越多，我们充分认识到了建设好企业文化的重要性，也深刻体会到，必须依靠企业文化的力量来规范、引导、约束员工的行为。

在对员工的管理中，既要重视制度和纪律的规范作用，又要重视意识形态的作用，把“硬管理”与“软管理”有机结合起来。其中，以“软管理”为主从而实现企业管理功能的整体优化，主要是通过精神和文化的力量，从管理的深层规范企业的行为，实现企业的经营目标。

我们把创建学习型企业当做企业文化建设的突破口，通过系统学习如何创建学习型组织理论，学习创建学习型企业的成功经验，制定公司创建学习型企业的实施方案，再造我们组织的无限生机。强化员工培训工作，使职工培训更贴近生产经营，做到急用先培训，学以致用，通过实施科技创新、管理创新、文化创新等具体的创新活动，激发广大员工干事创业的工作热情，为实现公司的战略目标，营造和谐的生产经营氛围，提供巨大的精神动力。

企业的发展靠人才，而留住人才靠的是文化。独具特色的企业文化，吸引了众多玻璃专业、橡胶专业的专家型人才加盟山东药玻，先后有十几位硕士、博士慕名来到公司工作，公司先后建立了省级技术中心、博士后科研工作站，为各类人才的成长搭建了更广阔的舞台。

用文化提升企业竞争力

皖北煤电集团公司董事长、党委书记 葛家德

每年我们都能收到员工合理化建议近3万条，创新成果100多项，其中已经形成管理工具的就有226项。

传统煤矿企业在企业文化建设中，往往面对着三大难题：一是职工队伍文化素质相对偏低；二是煤矿企业工作在井下，生活远离城市，生产生活环境较为艰苦；三是职工队伍流动性较大，企业管理往往科学化程度不高，不少职工缺乏积极向上的工作学习激情。

皖北煤电集团公司是安徽省属的大型能源企业，组建15年来尤其是“十一五”以来，企业以年均30%以上的速度增长，实现了产业结构由单一煤炭向煤、煤化工一体化，经营方式由生产型向“生产+物贸”型，发展布局由区域经营向跨区域经营的“三大转变”。回顾跨越历程，我们深感以人为本的企业文化建构激活了生产力，增强了创造力，进而提升了竞争力。

作为一种以人为本、先进的现代企业管理理论和管理方式，企业文化是企业长期倡导、广大员工认同、实践的价值观、行为准则、经营理念、道德规范等总和。一个健康的企业文化可以引导企业更好地成长，而失去企业文化滋润，企业也就从根本上失去了灵魂和方向。因此，企业文化要全面整合推进，要明确愿景目标和发展战略，要确立总体战略思路，要构建实现路径，以此凝聚企业精神。要注重以文“化”人，通过宣传导入、诊断调研、构建整合、实施培育、深化提升五大建塑阶段，通过造势、铸魂、塑行，使企业价值理念印刻在脑海中、溶化在血液里、落实到行动上，用价值观统一员工的思想和行为。

人作为生产力诸多要素中最活跃的要素，是企业文化建塑的主体。我们在企业文化建塑中，提出“胜任岗位就是人才”的理念，积极实施贤才引进和良才培育工程，大力推进学习型组织创建、岗位“双述”、职业技能鉴定、高层次继续教育。为吸引更多人才到煤矿工作，我们出台优惠政策，煤矿主体专业本科及以上毕业生，直接享受定级工资，每月另享受300元的技术津贴，推出廉价住房，对生产单位优秀班队长每年还组织出国学习。这些举措大大提升了企业的吸引力，连续多年我们集团年招聘本科生、研究生都在200人左右，今年到现在已经签订协议的154名。

文化是企业发展的根

冀中能源集团有限责任公司董事长、党委书记 王社平

煤炭等资源是宝贵的，人才资源更加宝贵。“发展依靠职工、发展惠及职工”应该是企业始终秉持的文化理念。

冀中能源从组建到现在，刚好5年。5年来，成长为全国7个亿吨级煤炭企业之一，世界500强企业，发展速度、发展质量是河北乃至全国煤炭行业最好的之一。取得这些成绩，归根到底是因为有优秀的聚和文化作支撑。可以说：“企业发展，文化为根”。

第一，企业文化在于博采众长。我们汇聚了各个子公司优秀的文化基因，企业文化就叫聚合文化。煤炭企业特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗的文化品格，华北制药的至真、至美、至善的文化追求，航空公司精益、精细、精准的文化特质等都是聚和文化的积极组成部分。

第二，正是由于文化的兼收并蓄，增强了企业凝聚力。聚和文化形成了“聚、大、搏、强、和”五大核心元素，诠释了冀中能源的发展历程，带动了企业发展的创新动力。冀中能源尊重创新，崇尚创新，敢于创新。华北制药、井陉矿务局、下花园煤矿等4家原特困企业重新焕发了生机。通过实施科技创新，形成了院士工作站等“两站、两院、四中心”的创新研发新格局。不断创新，一要克服“怕”的顾虑，二要树立“干”的理念，这样才能闯出一片新天地。

第三，创新的原动力是人才。我们始终把培养人才、吸引人才、汇聚人才作为推动企业内涵式发展的一个重要手段，给优秀员工健康成长发展的土壤，给卓越人才以发展的空间，用好现有人才，稳定关键人才，吸引急需人才，培养未来人才，让人尽其才、才尽其用。我们探索建立了“六个一批”、“首席专家”、“首席技师”制度，设立了“企业总政工师”，给予相应的职务。对特殊人才、高技能人才实行特聘、返聘和岗位津贴，对有突出贡献的科技人才予以重奖。

这5年，我们的职工收入每年增长都在20%以上，2012年人均达6.6万元。特别是华北制药，重组后连续三次涨工资，2012年实现了翻番。现在，我们的井下职工都吃上了免费的营养餐，住上了带空调的宿舍，真正做到了体面工作、幸福生活。以人为本是聚和文化的根本特征，我们希望能吸引更多的人才到企业，还是那句话：文化是企业发展的根。

第二篇：浅谈车间如何留人育人

浅谈车间如何留人育人

说到生产就必须要与人打交道，而人的问题确实公司现在最为困惑的问题。以前是企业对员工的淘汰筛选，现在是有点能力的人在挑选合适的企业、合适的岗位，这对管理者来讲是非常被动的一件事。面对中国经济从沿海向内地转移的趋势，很多人选择离家近的企业就业，这也给企业留人机制带来非常大的挑战。人是企业的基础，没有合适的人员，企业就难以生存与发展。

管理就是借力，企业负债表里的资产，没有一样是能增值的，而把人留下来用好，给他们平台，让他们发挥自己的潜能，施展才华，把他们的积极性调动起来，整个企业才会增值。人对企业的重要性不言而喻。随着我们公司，管理不断进行流程改造，朝着规范化、流程化发展，公司也成为最信赖的品牌，这些是企业留人创造有利条件的提前保障。如何把招来的人留住，并让他们在企业里面发光发热是我们接下来不可忽视的一个重点。

新入职员工经人事行政部初步面试并对其背景进行录档存档、把食宿安排好后，就会安排到车间使用。人员到车间的前7天是非常关键的，对车间环境及企业文化的不了解，会加剧他们的陌生感和恐惧感，这就需要进行培训，让他们尽快融入到这个团队当中。同时，我们会利用早会让员工做自我介绍，与同事相互认识，创造一个和谐的氛围。接下来的工作，我们通过与新工进行沟通，根据每个人性格、体重、特长的不同，对其进行合理的工作安排，在上岗前对岗位职责及操作规范进行培训，让员工在岗位上指导自己该干什么、不该干什么。这是第一步。第二步要把他们培养成合格的员工，关键就是要掌握三个字“传、帮、带”。

一、所谓“传”：就是在传的过程中，我们要会换位思考，多站在新员工的立场上想问题。要想到如果是自己面临新的环境时，最需要的是什么样的帮助。再针对自己所传授的知识疑点进行提问，并按如下步骤教育新员工：讲给他听、做给他看、让他自己做，并对其操作部规范的地方进行指正，合理地解释，把自己积累的知识经验及专业技巧教给员工。按照上面的几个步骤，并在“传”后与其面谈，及时掌握新员工的工作状态及思想状态，通过一个星期的观察、培训、指导、员工就可以掌握生产技能。

二、所谓的“帮”：当员工掌握了一定的理论知识，技能后，我们就应该在他们的工作过程中鼓励其大胆去做。当然在他们做的过程中，我们也应该及时进行全盘控制，发现问题及时指出，做好控制检查工作。

三、所谓“带”：我们应该时刻在员工中做好表率与楷模作用。要做到危险、困难、吃苦时都要抢在前面，让员工折服。做好传、帮、带工作，经过一段时间沟通，新员工也随着工作岗位的熟悉，慢慢舒展，自然也就愿意留下来。随着公司硬件设施的逐步完善，好的工作环境和好的生活环境以及对公司文化的认同，员工的心也就留下来了，也就愿意为公司做贡献。

对于老员工方面，我们实行轮岗制，给他们创建平台。对于有多年工作经验的基层员工给予晋升空间，让他们能够看到希望。

纵观许多许知名品牌企业，都是把人员培养放在第一位，人才决定企业的未来。如何一个企业知识一味招人却不能留人，没有建立留人机制，不断换人，员工就会严重流失，这就意味着企业在帮别人培养人才，是一个企业的悲哀，自己培炎培养的人何不留给自己用呢！反之，一个企业只有关心培养员工，才会是一个充满凝聚力、向心力的企业，才会给企业创造更多的价值，同时也会使许多员工自己的价值得以体现、提升。

第三篇：选人育人用人留人

选人 育人 用人 留人

摘要：为了更好地发挥人力资源优势、推进人才强企战略，培养和造就一支发展需要、结构合理、素质优良的人才队伍，为企业发展提供高素质的人才保障，企业必须在选拔人才、培育人才、使用人才、留住人才方面多下功夫，认真研究，制定措施。

关键词：人才 选人 育人 用人 留人

目前，日新月异的技术更新、瞬息万变的市场形势，对人才工作提出了更新、更高的要求。多数企业高技能、复合型人才相对缺乏，人才结构有待进一步调整，人才层次亟待进一步升级。在当前形势下，做好人力资源的开发和管理工作显得尤为紧迫。因此，企业必须牢固树立人才资源是第一资源的观念，进一步推进人才强企战略，把握好选人、育人、用人和留人这四个环节，实现人才总量与企业规模、人才素质与企业效益的同步提高，为实现企业又好又快发展提供应有的人才支撑。

一、选拔人才——选贤任能，不拘一格

首先，企业要坚持“四不唯”原则，把品质、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，选贤任能，不拘一格，选拔和造就一支勇于创新、勤于创业、德才兼备的人才队伍。

其次，要加快人力资源管理向人力资本经营方向的转变，持续加大人才工作的投入力度，使人才工作在体制和机制建设上有新进展、在人才效能发挥上有新突破、在服务企业科学发展上有新作为。同时，要继续推进公开招聘、竞争上岗等选人用人方式，不断拓宽人才选拔渠道，促进优秀人才的脱颖而出。

二、培育人才——拓宽渠道，改进方式

一是建立完善企业内部人才培育机制，给职工提供适当的培训机会，并鼓励职工学习与工作相关的知识和技能。随着企业的快速发展，新设备、新技术的投入运用，会产生新的培训需要，企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使职工觉得自己每一天都在成长。

二是完善企业内部人才培育梯队建设。企业经营是人才的经营，人才建设很重要，这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作，一个有效率的人才梯队建设计划，要结合业务的运作流程、岗位工作分析，适当地分析工作，令后备人才有成长的土壤。

三、使用人才——人才强企，人尽其才

一是建立人才的文化氛围。建立重用人才的文化氛围，为职工发挥才能创造条件。文化是一个团队共有的价值观，企业应当旗帜鲜明提出赞成什么、反对什么，树立榜样是建立企业文化氛围的最好途径。“榜样的力量是无穷的”。

二是相信下属，充分放权。对人的重用，首先便是信任。“士为知己者死”，只要你信任我，我才会为你卖命。

三是使用人才管理机制。实行人才目标管理，给职工制定目标、布置任务，让他去完成。允许职工在奋斗过程中的偶尔失败。对于失败，管理者应懂得宽容，寻找失败的原因远比责备职工更为有效。

人才具有扎实的专业技术理论基础和丰富的实践经验，熟悉行业和规程，了解本专业理论，有较强的技术研发能力，能够适用当代先进科技成果，解决本单位关键性技术或管理难题，创造显著经济效益或管理效益。只有广泛大胆使用人才，真正让德、能、体全面优秀的人才得到重用，才能在强化企业生产管理、降低企业成本、提高经济效益等方面取得突出成绩。

四、留住人才——完善机制，优化环境

一是用领导魅力留住人才。领导作为一种管理职能，是指影响人们为组织目标做出贡献的过程。领导能力实际上是一种影响力、一种引导力，它可使组织成员心悦诚服地接受指令，满怀信心地努力工作，对企业表现出极大的忠诚和热爱。在企业发展中，领导的个性特点、成长背景、思维方式及领导风格能够很容易影响到每一个职工，进而激发工作热情。

二是用职业发展留住人才。善用参与、授权、晋升等手段会对人才产生强大的吸引力，因为真正的人才都有着较强烈的成就与权力取向，参与和授权是被赏识和受尊重的表现，它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。鼓励职工参与管理是提高优秀职工对企业忠实度的重要手段，让他们觉得在企业里个人职业发展前途可观，让职工觉得有奔头，他们才能安心本企业工作并努力发挥最大工作潜能。

三是用企业文化留住人才。在组织中倡导并营造宽松、愉快的组织氛围对留住人才也起到重要作用。设计和保持一个有利于实现业绩的软环境可以使职工之间彼此信任，协同合作。也可以用各种文娱活动来拉近彼此间的距离，管理者要时时处处尊重、关心职工，善于营造家一般的企业氛围，统一思想，使全体成员休戚与共、荣辱相依，从而加快组织实现目标的进程。

参考文献

[1]司驷骏，文雯，邹卓序.浅谈企业跨文化人力资源的管理[J].大众商务，2010（14）

[2]黄传清.论国有企业人才管理[J].经营管理者，2009（18）

[3]张东红.高新技术企业人才管理研究[J].现代经济信息，2009（18）

第四篇：招人,用人,育人,留人

招人是一个经济或其他实体为达到一定预期目标而筹备组建一支人才队伍所做的战略决策，对于公司来讲，招人就是为了给企业带来更大利益，招人就是要招有用之人，有潜力之人，公司不要为了眼前利益，为了少给一点工资，而招一些无用之人，要从长远考虑，招有用之人，虽然工资会高一点，单是他所带来的利益是无穷的，一个很有用的人，很有才能的人他能带出一大批有用的人，这样在无形中就给公司带来巨大的利益，企业经济实力变大，形象变好，公司才回招来更有才能的人，公司会越来越好。关于如何招人，公司可以通过各大网站以及招聘会，或者通过人际关系，招到对公司有意义的人，或者是利用猎头公司挖来有用之人。对于招人，我认为一个公司的形象，也很重要，公司树立一个明确的形象，并向这个形象努力奋斗，不要今天搞一个这个，明天弄一个那个，很乱，这样对公司的发展是很不利的。公司树立了高大的形象，就如一张耀眼的名片，让人们觉着在给公司有光明的发展前景，招到人才也就会变成轻而易举的事情。还有，公司在招人时，要根据公司需要，有计划的招人，在准备招人之前，做好详细招人计划以及流程，势必会事半功倍，否则将事倍功半。

用人则是一门学科，任何人都有其优势和劣势，包括人才也不例外，用人则是择其才能，根据其情况和特点，把他（她）放到最合适、最理想的位置，取其精华，弃其糟粕。育人则是为达到预定目标把人才进行有方向的培养或培养所需的后备人才队伍。个人觉着用人育人则为一体，要想用人，必先育人，根据公司现状，要想发展，做更多工程，公司内部必须出现几位有能力，有才华的领军人物，带领大家，为公司谋取更多利益。关于用人，公司一定要重用人才，要让员工多参加实际的工程，在实践中学习才能学到真本领，没有实物只是纸上谈兵只是空谈。同时公司也要给员工提供一个好的发展方向，让员工看到他的前途是光明的。育人，在员工多参加实践的基础上，也要对员工定期培训，时代在进步，技术也在提高，闭门造车终将不行，要时刻与时代接轨，吸取外界先进的技术，这样员工的水平在提高，公司的水平也在提高，公司会创造更多的利益。

留人也是相当一门学科，是最关键的一项战略决策，留人是为持续赢得、守住和取得更好成绩而留守住人才，留人环节处理不好则会造成实体“人才两空”或对日后近一步造成更大的竞争威胁，留守住人才则意味着成功永驻。对于留人，个人认为，招人，用人，育人，留人，是一个整体，在招人时，一个公司形象的体现是很重要的，根据公司现状，我们公司招人不仅仅只是针对灵寿人，而是所有对公司有用的人，当外地人来益生公司应聘时，不论是应聘，还是培训，还是工作生活，到处都是灵寿口音，这样外地人不仅听不懂，并且会感觉融入不了这个环境，建议公司是不是要改变现在的工作语言环境，或者只是改变益生后勤部门的语言环境，这样也能提高公司的形象。同时，我认为员工的生活环境对于留人也是很重要的一点，我们公司的员工宿舍条件可以用脏乱差来形容，并且食堂饭菜做得太粗糙，随着人们物质生活水品的提高，这样的生活条件势必会阻挡一部分人留在我们公司。建议我们公司改变一下员工的生活条件，饭菜做得稍微精致一点，卫生一点，好吃一点，让员工有一个归属感，家的感觉。其次，人才会留在一个公司，肯定是他有一个很好的发展前景，有一个光明的未来。公司要重用人才，给员工一个光明的前景，员工肯定会留在公司，为公司所用。还有公司的制度好多还是处于80年代的水平，随着社会的发展，公司也要与时俱进，对于原来的制度，去其糟粕，取其精华，公司变得现代化，符合现代年轻人的需求。最后，我认为最重要的是，公司爱护员工，员工也会热爱公司，这两者是相互的。公司关心员工的工作和生活，要及时发放工资，拖欠员工工资，不仅不能满足员工的物质生活，同时也会让员工对公司失去信任，一个没有生活保障以及信誉度低的公司，自然留不住人才。随着公司的发展，公司也要提高员工的待遇也要提高，每年定时给员工相应的物质和精神奖励，例如，带薪休假，组团旅游等等，这样也会提高员工的工作积极性，也会给公司带来更大的利益。

招人、用人、育人、留人四者之间的关系是彼此相连和相辅相成的。为了招到更多的人才，也为了公司更快的发展，公司一定要重视这四个环节，精益求精，做好周密计划。

第五篇：选人 用人 育人 留人

选人 用人 育人 留人

针对选人，用人，育人，留人这四个方面我将做一一阐述，要说明的是选人是基础，用人是关键，育人是核心，留人则是前面三个不足的一个补充．只有选对人，才能用对人，育人才能育出为我所用之人，才能留住人．

选人

古语云：千里马常有，而伯乐不常有，说明缺少的是伯乐而不是千里马．当今社会，人海茫茫，人才济济，所以我们需要有一双发现人才的慧眼，对于选人，我的看法如下： １ 企图心

有企图心的人有目标，有源源不断的内在动力，能自我调节，能面对更多的困难和挑战． ２ 责任心

负责的人，对工作，对自己，对她人也都是负责任的，责任心是一种做人的态度，这种态度不会轻易改变． ３ 爱学习

爱学习的人就会不断进步，即使学历不高，但只要每天学习，就会有超过高学历人的成就，但有一点说明，学习需要正确的学习，学以致用正是这个意思，错误的学习是可怕的，正如偏见比固执更可怕一样．

４ 可以狂妄，但要有结果．可以不守规矩，但要有创新．

凡是有能力的人一定比较目空一切，凡是有才能的人一定不守规矩，不遵守旧的体制的人才能创造出新的体制． ５ 诚信

诚信是安身立命之本，缺了诚信，自私自利的人即使才能超群，只会是祸害无穷． ６ 拥有积极乐观的心态

７ 认可和爱公司，爱团队，热爱这份事业

只有方向一致，目标一致，才可能共同完成一份事业．

以上是我总结的选人的标准．

用人

用人所短天下无可用之人，用人所长则天下无不用之人，所有人都有优缺点，善于运用，把对的人放在对的位置上是企业用人的关键，一个有战斗力的团体是各个个体的高效有机的组合，以下结合工作经验，我探讨一下用人原则： １ 知人善用

知人才能善用，所以首先要了解同事的优缺点，性格特征，根据不同特点和特长把同事放在最能发挥她优势的地方，因为优势所在也更能建立她的自信和快乐，这样工作才能持续长久，也才能出更优异的成绩．知人做不到就不能实现善用． ２ 意愿与能力

用有意愿的人稳住已有阵地，用有能力的人开疆阔土，有意愿的人用着放心，所以可以放在远的位置，有能力的人需要挑战和更多的舞台，所以要给她更多的挑战机会，并及时奖励和认可，把有能力的人放在近的可以掌控的位置．

重用有意愿且有能力的人，千里马要用好料养，骡子则可以吃粗粮，给有意愿且有能力的人最多的荣誉和利益，树立其为榜样．

企业稳定靠有意愿的人，企业发展靠有能力的人．有意愿人不断培养她的能力，有能力的人则不断激发她的意愿． ３ 全力以赴，专注

工作中去发现这样的人，全力以赴的人才能坚定，专注才能持续，坚定和持续的人必定相信这份事业能成，把这样的人培养成公司的核心人物，为其提供最多的学习和锻炼的空间． ４ 亲贤远佞

此话出自＂出师表＂，意思是亲贤臣远小人，用人当用贤，若亲小人则贤人远离．

以上是我对用人的一些看法．

育人

十年树木，百年树人．培养人才是最费时，费力，费财的，一个企业是无法做到培养所有人都成为人才的，所以要把精力放在优秀的同事身上，用在优秀人身上能事半功倍，用在没有天份的同事身上则事倍功半．以下为育人之观点： １ 不以言举人，不以言废人

原话为＂不以言举人，不以人废言＂，这里我做修改 意思是：要想辨别一个人是好是坏，不能只听他说什么就是什么。不能因为说的好听，就认为他是一个不错的人；也不能因为说的不好听，就认为他就是个不行的人，或说因为这个人不怎么样就一定说不出有道理的话来。

上有所好，下必甚焉，君王的喜好，能影响全民的好恶，一个尚武的帝王治理出一个好战的国家，一个尊贤的帝王治理出一个仁爱的国家．所以一个领导的品性和为人，底下人反应往往更甚．

２ 爱人之心

仁者爱人，懂得爱人的人才是仁者，所有的言语最终都会以同事体验到的为最终答案，所以爱人不是用说的，要让同事体验到．

３ 因人施教，因材施教

是大树就培养成栋梁之材，是小草就让它衬托大地，不对所有人都采用相同的职业规划和鼓励方式，针对不同的人做不同的职业规划和要求，为其设定可行性方案，并在一定时间内，在她有结果时让她看到，感受到不一样的认可． ４ 引导和帮助 引导和帮助同事定立目标，树立正确的世界观和价值观，有了目标及实现目标的可能，同事才能不因当下的困扰和挫折所牵绊，不被当下利益所诱惑． ５ 传授

育人必须自己首先要让同事在你身上有营养可以吸收，正能量强的人带出充满正能量的人．传授包括传授技巧，还要传授德，要先培养自己高尚的道德情操，习武先习德说的就是这个意思，而后才是传授自己的经验和工作各方面的技巧，再在这传授的过程中用自己的德一点一滴的影响．

６ 无法做到绝对公平时，必须努力追求相对公平７ 论功行赏，赏罚分明 ８ 言必信

我们知道一点是，同事不听你说什么，只相信她体验到的，如果一旦让同事感受到诚信问题，那么前面所做的所有工作付之东流，诚信真的比金子还贵． ９ 给希望

人为明天而活，都是为了有更好的明天而努力，所以一定要时时刻刻把希望播种．

总结：我个人认为育人是最重要的环节，是核心，好的环境是会把坏人变好，好人变的更好，不好的土壤无论洒下多好的种子也生长不出好苗子．育人这个环节如果没有做好，接下来讲的留人问题就会变的特别难解决，甚至怎么做也留不住人，因为她已经不再相信．

留人

留人是最难的，因为当目前的工作及工作环境，收获和期望达不到她的要求时，或是当她有更好选择的时候人才会选择离开．

所以留人我认为要从以上方面入手： １ 努力改善环境

有许多时候同事在一个环境呆久了，会产生懈怠和消极情绪，所以在适当的时候可以按照她的意愿做些适当的调整．还有就是不断改善工作氛围，让同事快乐工作． ２ 短期利益

就是有些企业老板做的，你要离职，我觉得你是人才，我就给你加点薪，有些人就留下来了 ３ 长期利益

就是当下公司不能给你什么，只要你坚持下去继续努力，未来公司可以给你什么，此处必须让她看到有人有结果． ４ 用爱

企业有爱，有认可，有关怀，用真心实意的挽留，是可以留下一部人的，对她提到的一些离职原因要给予认真解决． ５ 用＂未来＂留名

就是用企业高远目标和可实现的未来，再加上通过她的努力，未来她可以收获的多方面的东西，如她的重要性，她对别人的帮助，让同事认识到这份事业不仅仅是为钱，还可以收获更多． ６ 为同事提供更多的成长空间和学习机会，让她有更多的收获．

总结：留人难，难在她已经失去信心，或已经做好了其它的选择，所以如果前面的选人正确，用人得当，育人有术的时候，留人相当比较容易一些，如若不然则很难．

李少君

１２.０８.０９