唐钢集团预算管理分析开题报告（最终五篇）

第一篇：唐钢集团预算管理分析开题报告

唐钢集团预算管理分析开题报告

一、本文的研究背景

2005年《理财》杂志中引用的一份上个世纪80年代的权威调查显示：在当时的美国，几乎所有的大型公司都沿袭采用了80多年前美国通用电气、杜邦等公司所实施的全面预算管理：100％的大型生产企业实行了全面预算管理，批发和零售商与交通运输企业实行全面预算管理也分别高达97％、94％。这份看似过时的统计数据表明，截至当时共60多年的市场检验，全面预算管理作为一种含金量极高的管理工具，早已融会于美国大型企业管理文化的血脉之中，成为他们赢得市场竞争力的必备工具之一。而率先采用这一管理模式的GE、杜邦与通用汽车这三家公司在实现“基业长青”的同时，更是无一例外地茁壮成长为《财富》杂志“全球500强”榜单上的“常客”。可以说，全面预算管理这一先进的管理工具已经在国外通过了市场的检验，并赢得了好评。

改革开放以来，我国的部分企业也开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式，发挥了一些独特的作用，取得了一些成效。如宝钢集团通过实施以现金流量为核心的预算管理，仅一年银行日平均存款额就减少大概3亿元，节约利息支出达3000多万元。我国理论界也给予预算管理较高的评价。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》，明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布《企业国有资本与财务管理暂行办法》，要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。

如何更好的实施全面预算管理，建立健全全面预算管理体系，是我们进一步研究探索的课题。

二、文献综述

国外的预算管理研究始于20世纪20年代。美国政府（1921）公布了《预算与会计法案》，该法案通过后，进一步扩大了预算控制的思想，实施效果良好。它使预算管理的职能被人们所了解，一些私营企业均采用预算，以强化企业管理，预算管理被提升到了一种社会性的必然地位。

美国著名学者麦西金(1922)在其名著《预算控制》中第一次系统地阐述了预算控制方面的问题，标志着预算管理理论开始形成，这本书被西方发达国家会计界誉为早期“预算管理”的代表作。

Weitzman(1976)提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型。他从理论上证明这种报酬计算方法能减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机,有助于促进私人信息的披露,从而引导下级选择对未来真实预期的业绩标准作为预算。80年代后,Weitzman的模型融入了代理理论框架,西方学者把这种模型称为真实导向型(truth inducing)激励计划,而传统的仅考虑预算完成情况的固定工资加奖金的模型,被称为松弛导向型(slack inducing)激励计划。

美国教授Kpalna（1992;2004）创造作业成本制度，与Nort.n创造平衡记分卡，并在保持原有预算的基础上，形成KPalna预算模式。欧洲学者(20世纪90年代)提出“超越预算”的概念，在学术界和实务界都引起不小的轰动。JosephFISher，Jmaes.RFrederiCkson和SeanA.Peffer(2002)通过实证研究了信息不对称对以协商方式编制预算的影响。他们发现在开始编制预算时，虽 然上下级可能只存在很小的分歧，但如果这种分歧是由于上下级获得的不同信息所导致的，最终有很大的可能性将不会达成一致的结果。此外，还发现信息不对称会影响协商结果和预算松弛的关系。

David Marginson与stuartogden(2005)对一家通信公司进行案例研究，发现当管理者在工作中面临不确定性时，预算目标对管理者的行为产生积极影响。

我国全面预算管理的研究工作始于20世纪80年代。从研究内容来看,预算管理的研究主要集中于以下方面:

1.预算模式与预算编制起点。王斌(1999)最早提出预算管理模式并进行讨论。根据产品生命周期理论,他将预算管理分为四大模式:企业初创期的预算管理模式——以资本预算为起点的预算管理模式;企业增长期的预算管理模式———以销

售为起点的预算管理模式;衰退期的预算管理模式——以现金流量为起点的预算管理模式。于增彪，梁文涛(2002)就认为决定预算编制起点的是企业所有制形式及产品或服务的供求关系。他们提出在以所有权与管理权相分离为特征的现代公司,应以每股收益或利润作为预算编制起点。汤谷良，杜菲(2004)，王月欣(2004)等认为单一预算编制起点的模式,不能很好的体现企业战略。战略是多元的,难以直接或简单归结为单一的目标销售、目标成本或目标利润等作为预算编制的唯一起点,而应以企业价值最大化作为预算编制的起点。此外,董伟，张朝宓(2001)依据现场研究的结果,将江苏省电力公司预算管理的历史演变分成四个阶段,并相应地概括出四种模式,即生产技术财务计划模式、目标利润——目标成本管理模式、全面预算管理模式和电脑网络支持下的预算管理模式。

2.作业预算。企业的传统预算过分强调控制职能,而对预测规划职能重视不够,在实际应用中产生很多问题。在此背景下,冯雪莲(2002)提出以作业为基础编制预算的方法,即作业预算法(ABB)。作业预算是以ABC为基础的,是将平衡记分卡和企业内部价值链优化及成本管理有机结合起来的必要纽带。它通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量,从而预测相应的作业需求量,在此基础上预测资源的需求量,并与企业目前的资源供应量进行比较,使资源的配置更加合理、高效。

3.预算管理的其他方面。王斌，李苹莉(2001)认为预算目标是企业目标或战略意图的体现。按照现代企业制度的要求,任何预算目标的确定,都是公司股东、董事会、经营者等利益相关者之间相互协调的过程。孔宁宁(2003)认为构建灵活的资本预算系统框架需要将公司战略、项目评估系统及公司文化有机地结合在一起。而有价值的企业预算管理框架,应充分考虑企业预算管理目标的确立、预算管理信息系统的建立、现金流管理和内部控制制度等方面。此外,于增彪，袁光华(2004)提出了中国式预算管理的思想,他们指出中国式预算管理系统框架需要将预算与财务会计、战略、平衡记分卡、非财务指标、奖惩制度等因素集成为一个整体,吸收Kaplan预算模式的思想,结合中国的实际予以改进和拓展。中国式预算管理系统框架的提出,为理论和实务工作者提供了一个共同的参照系。

综上所述，国内外对全面预算管理体系尚处起步和探索阶段，虽初步建立全面预算体制，但发挥作用小，内部控制基础弱，只简单进行初步的预算，这样的预算只是流于形式而已。这些研究成果过时且对于唐钢出现的问题不具有针对性因此要解决唐钢出现的问题，必须加强唐钢对建立全面预算体制专题的研究。

三、技术路线

1、全面预算管理理论

1.1预算目标确定

1.2预算执行

1.3预算考评

1.4全面预算的编制

2、全面预算管理相关问题研究

2.1实施全面预算管理的现状

2.2全面预算管理中存在的问题

3、钢铁公司全面预算管理的完善对策

3.1改进预算编制流程

3.2加大预算执行力度

3.3完善预算考评体系

3.4建立有效的激励与约束机制

结论

参考文献

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［18］增彪,袁光华.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究;2004年08期

第二篇：硕士学位论文开题报告A集团公司预算管理分析

硕士学位论文开题报告 A集团公司预算管理分析

来源:脚印代写论文网 作者:代写论文 时间:2011-01-27 23:30:44

硕士学位论文开题报告A集团公司预算管理分析

一、选题背景以及研究意义

中国民营企业的成长是跟随着中国改革开放的步伐一步步成长起来的。自改革开放以来，中国民营企业的成长历程经历了从发展、失败、反思、再发展、大发展的阶段，其具体表现为几个阶段：萌芽时期：1978年至1982年；站稳脚跟求发展期：1982年至1988年；挫折中求生存阶段：1989年至1992年；大发展阶段：1992年至1997年；二次创业稳步增长期：1998年至2002年；高速发展阶段：2002年1月年至今。21世纪民营企业在我国市场经济发展中扮演着举足轻重的角色。据统计数据显示占全国企业总数70%比重的民营企业雇佣90%的社会劳动力，大大解决了社会就业问题。虽然上述的数据显示了我国民营企业的成绩，但我国民营企业管理模式中也存在一些问题制约着企业的发展壮大，包括以下方面：（1）中国的民营企业作为在儒家文化发源地成长起来的私人企业，与同属于儒家文化圈的东南亚的诸多私人企业一样，人情关系是企业始创的重要条件。如今的中国民营企业，大多数都是家族企业。家族企业在管理上自有它的优势，如公司的凝聚力强、稳定性高、决策速度快等等。在创业初期，这些优势都提高了企业的竞争力。但经过二十多年的发展，公司具有相当规模，并面临国际竞争时，家族企业的矛盾也逐渐突显，法人治理结构失衡。（2）随着建设有中国特色的社会主义市场经济的不断深入，特别是我国于2008年推出股市创业版后，民营企业的生存环境出现了新的变化趋势。创业版进一步为中国民营企业的发展提供了新的契机，同时也提出了更高的要求。民营企业家们多数白手起家、通过自我摸索，积累了一定的管理经验，但随着企业规模的急剧扩张，沉重的管理压力使业主们面临着进一步自我发展的严峻挑战。因此民营企业实行预算管理是势在必行的。

我国于20世纪90年代引进预算管理体系，许多企业开始借鉴西方的做法，开始编制全面预算，尤其是中外合资企业和国有大型企业，全面预算的应用和管理实效尤其显著。但2009年对全国超过20000家各类型企业就全面预算管理的调查问卷显示，对全面预算管理的了解、对实施全面预算管理的必要性的问题，有超过90%的民营企业给与了肯定的回答；然而，从在企业实施全面预算管理发挥的作用的角度来看，民营企业的肯定选择比例大打折扣。许多民营企业由于各种原因、情况，企业预算管理体系的实效并不明显。民营企业如何建立预算管理体系，推动预算管理的顺利执行，提高企业效益，是我们需要加以研究的课题。

二、研究目标

论文通过对预算管理国内外发展现状的回顾、了解预算管理等相关概念及内容，简述民营企业运用预算管理的必要性与运用预算管理模式提高工作效率，通过将预算管理指标及绩效考核结合，激励员工的工作积极性，提成企业价值。

论文以A集团公司的预算管理体系为案例，分析A集团公司的组织架构及A集团公司预算管理的主要内容，并通过两个下属子公司预算编制、执行、监控、考核等预算管理的环节，分析A集团公司的预算管理执行情况，发现A集团预算管理中的不足及提出改进的措施。力图通过对A集团的研究，探讨出民营企业集团预算管理的有效实施途径，避免民企在预算管理的制定及实施过程中发生投入高产出低的情况。这也是国内众多民营企业采用预算管理方法时所必须解决的问题，也是本文主要的研究目的。

三、国内外研究以及应用现状

（一）国外研究以及应用现状

公元1215年，英皇签署的《大宪章》中规定：“英皇未获得议会同意不得征税”。从此产生了预算的观念。1921年，美国颁布了《预算与会计法案》，进一步扩大了预算控制思想的影响，使得预算管理的职能为人们所了解。1922年，麦金西出版的《预算控制》一书从控制的角度对预算管理理论及方法进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论的形成。

近代预算制度产生于英国，发展于美国，首先应用于政府机构，后来逐渐被应用到企业管理当中。美国企业最早将预算作为管理手段应用于广告费用的分摊上。1921年6月美国国会颁布了《预算与会计法》，对当时的私营企业推行预算控制产生了极大的影响。随后预算管理成为一种重要的企业管理工具，在英国、德国、日本的一些企业开始效仿与采用。1922年Mckinsey出版了《预算》和《预算的控制》两本书，从控制的角度对预算理论及方法进行了详细介绍。在麦肯锡看来，预算不只是一堆数字，而是落实任务和测算效益的方法，这两本书的出版标志着企业预算理论开始形成。1925年德国的LHahn在《工业成本计算》中论述了企业经营计划的内容，1930年在他的《企业经济计划一商业预算》中详细论述了商业预算的基本原理，这两本书对德国企业预算管理的应用与发展产生了一定的影响。1937年Guhck在《管理科学论文集》中把法约尔等人关于管理职能的理论加以系统化，提出了有名的管理七职能(计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算)论，其中的预算职能包括财务计划、会计和控制，这一提法具有广义的性质，且初步描画了预算控制系统的构成框架，区分了狭义和广义的预算概念。巴纳德1938年出版的《经理人员的职能》一书认为预算可以看成是为了完成组织目标而设计的客观刺激方式之一。这一阶段形成的预算模式主要有：①强制性预算(加posed Budgeting)。在当时的时代背景下，这一阶段的预算模式受古典管理理论和古典经济理论的影响，以财务计划和管理控制为出发点，依据新兴的预算理论而形成，带有鲜明的时代特色，具有很强的强制性。强制性预算采用自上而下的方法编制，所有的决策都由高层管理者做出，并不征求下级管理人员和职工的意见；②单项预算。在预算的基本理论框架下，适应不同企业的管理需求，形成了经营预算(Operating Budgeting)、财务预算(Financial Budgeting)、资本预算(C即ital Budgeting)等单项预算模式。从技术和方法的角度而言，这些模式在各自的领域都得到了进一步的完善和发展，但在对企业的整体经营状况的管理控制方面，却是无所适从。

进入20世纪80年代后，随着科技的进步，西方工业发达国家步入了信息社会时代，与此同时预算控制在企业内部管理控制系统的核心地位也开始动摇，全面质量管理、平衡计分卡、作业管理法、对标分析法等新的更具战略性的业绩管理方法逐渐盛行。该阶段主要预算模式有：作业预算(Activity Based Budgting，ABB，也有人直译为“作业基础预算”)。Cooper等人（1991，1998）提出了新的会计成本计量的作业成本法(Activity Based cost，ABC)。ABB是在ABC理论的基础上，针对传统预算较少考虑资源使用效率和生产率的不足而提出，使得预算管理者在做预算时必须考虑那些资源是企业实际需要的。作业预算编制以作业消耗资源、产品消耗作业，为指导思想，通过预测计划期生产、销售数量，从而预测相应的作业，力求达到资源的最优配置。cooper和KaPlan(1998)认为，在作业预算中，预算管理者在条件发生变化的情况下，可以灵活地对企业的资源进行重新配置。战略预算(strategies budgeting)。1999年美国底特律地区“Big3”汽车公司的经理人员在没有降低服务水平和削减员工的情况下应用了一种新的预算模式，这种称之为战略预算的新模式的应用当年就降低了该公司37.6%的成本。预算作为控制系统的重要部分，随后的几年时间里，战略预算在理论和实务上都得到了极大的应用和发展。

2009年5月，《Business Finance》主编Jack Sweeney发表封面故事——《预算：1922~2009》，尖锐地指出预算管理已经死亡，该文通过对预算发展的简要回顾以及对一些企业的问卷调查得出，预算在企业中发挥的作用越来越小。

无论是作业预算还是超越预算，都是对预算的创新和发展，其目的只有一个，就是为了管理手段更好地适应企业的需要，在竞争中取胜。因此，简单地说预算管理已经过时甚至死亡是不恰当的。重点是如何研究和设计一套适合本企业实际情况的管理控制工具。这种控制工具可能不仅局限在财务控制上，但很难完全脱离财务基础。因此，由预算发展而来的新的管理控制理念与工具，在预算的管理范围之内对企业的全面预算管理具有重要意义。

（二）国内研究以及应用现状

改革开放以来，西方国家的企业现代化管理理论被引人国门，全面预算管理理论与成功经验日益受到我国理论界与企业界的重视。2000年，国家经贸委下发《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》，要求企业引进、实施全面预算管理。2001年财政部颁发《企业国有资本与财务管理暂行办法》，对全面预算管理进行了具体的要求。2002年4月财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，对我国企业实行预算管理提供了详细的、具有可操作性的指导意见，这是一个重要的、标志性的政策。2006年财政部重新修改《企业财务通则》，进一步完善了对企业实施全面预算管理的具体要求。另外，国有资本经营预算制度的建立也使得我国企业全面预算管理的推广加快了进程，党的十六大提出要建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系，十届人大二次会议也强调建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系，进一步落实国有资产经营责任。我国从20世纪80年代开始引进或在引进基础上编写管理会计教科书，每本教科书都至少有一章专门介绍全面预算(Comprehensive Budgeting)或总预算(Master Budgeting)。此外，一些专著也先后出版，其中比较有代表性的有三本：潘双师主编的《油气生产企业预算管理》，潘爱香和高晨编著的《全面预算管理》和苏寿堂编著的《以目标利润为导向的企业预算管理》。潘双师版本是以中原油田预算管理的实践经验为基础编写，其特点是侧重实务。潘爱香、高晨版本和苏寿堂版本的共同特点是侧重基本原理和理论，对我国近几年预算管理的普及发挥了重要作用。

我国学者以及各企业集团的财务人员都积极探索企业集团财务预算管理的理论和实务方法，在积极探索企业集团预算管理理论的基础上大胆应用于企业的实践，并取得了一定的效果。对1995年至今的12月期间《会计研究》和《财务与会计》两份杂志上发表的论文统计结果显示，直接讨论预算问题的论文共有四十多篇，大多集中在最近几年，这说明对于预算管理的研究是目前国内研究的热点问题，研究主要集中在理论研究以及理论和实务研究相结合方面。王斌(1999)说明了预算管理是在市场经济下的计划管理，并根据企业的产品生命周期理论，根据企业不同发展阶段，归纳总结了以资本预算为起点、以销售为起点、以成本控制为起点和以现金流量为起点的四种预算管理模式。高晨(2004)提出了以战略为核心和导向的预算管理框架，并初步构建了预算与组织战略、组织治理和管理制度互动的理论。汤谷良和杜菲(2004)以全面预算的战略导向为基点，提出了构建战略导向下的预算目标体系模型，使预算目标直接体现竞争战略的选择和竞争优势及核心竞争力的提高。王亚兰和陈丽娜(2004)提出平衡计分卡导向下的战略性预算管理模式，在分级BSC的框架下，建立分级预算控制体系，利用BSC的战略管理系统，对预算的执行过程进行实时监控，并结合战略的动态变化调整预算，有利于实施动态预算管理。张瑞君(2006)将价值链分析方法与预算管理相结合，以价值链为主线，从预算编制、预算执行控制、预算差异分析和考评等方面提出了构建动态预算管理系统整体框架的思路。

（三）民营企业预算管理的发展现状

19世纪60年代以后，随着我国民族工业的产生和发展，预算管理的做法被用之于企业。在我国早期计划经济体制下，“预算”实质上是在全国范围内进行宏观调控的工具。它一般是指经法定程序批准的政府部门、企事业单位在一定时期的收支预算。这在一定程度上是为了满足国家有计划的组织分配资源，并进行国民经济综合平衡的需要而制定的财务收支平衡计划。

从1978年到1992年，随着改革的逐步深化，国有企业作为市场经济中自主经营、自负盈亏的经济实体在不断转换经营机制，不少企业开始推行目标利润以及目标成本管理，企业未来的工作也从“计划”转变为“预算”。财务部门工作逐渐受到重视，管理需要会计信息支持的观点逐渐得到认同，财务工作环境也更加现代化，众多的大中型企业实现了会计电算化，有的还达到了信息网络化的程度，这些为全面预算管理奠定了基础。

随着我国计划经济向市场经济的深度转换，越来越多的企业需要建立一套符合现代市场经济和企业管理发展的管理模式。由此，许多企业借鉴西方的做法，开始编制全面预算，尤其在中外合资企业，全面预算的应用和管理实效尤其显著。90年代以后，全面预算管理方法开始在中国企业中运用，据不完全统计，目前中国进入“全球500强”的企业中，绝大多数采用了全面预算管理方法。一些知名的大型企业大都采用全面预算管理方法。2003年清华大学对其140位EMBA学员进行问卷调查，回收95份，占67.9%:其中国有企业占76.8%，民营企业占63.5%，其他企业占15.8%，事业单位占1.1%。结果显示我国有95.8%的企事业单位已实现预算管理。

伴随着我国改革开放的进程，大多数民营企业经过了近二十几年的蓬勃发展己初具规模，但家族式管理的缺陷制约了企业管理水平的提高，其竞争能力和抵御风险能力严重不足，而很多成功企业多年积累的经验表明，全面预算弥补了企业管理上的不足，它通过战略规划和预算管理的衔接，增强了企业管理的预见性。但是现在我国很多民营企业运用全面预算管理时存在很多问题：（1）管理者对预算管理的认识不足；（2）管理者对预算管理不重视。很多民营企业家认为“船小好调头”，强调管理的灵活性，不能完成按照预算管理执行，导致预算管理成为一种形式；（3）编制不科学，严重和市场脱节，无实际操作的意义；（4）考核和监督机制不到位。所以实施全面预算管理对于该类企业来说具有重要意义。这也是本文研究的意义所在。

四、研究方法、技术路线（1）研究方法 ① 文献研究

首先对大量的文献资料进行阅读与分析，掌握公司预算管理的研究情况，找准公司预算管理的起点与基础；其次通过对已有的文献资料进行梳理和分析，了解公司预算管理研究情况，掌握为界定合理的公司预算管理研究提供支撑依据。② 实证研究

本研究以A公司为个案研究对象，在实证研究中拟通过下列方法获取相关数据：

a、通过对A公司文件的收集与分析，同时对相关职能部门人员进行深入访谈，掌握公司预算管理要求所做的调整（包括政策、评价、激励）。

b、通过收集A公司的科研相关统计数据，以反映当前A公司的预算管理现状。c、通过对A公司的相关人员进行深入访谈与调查，进一步掌握A公司的状况。③ 比较研究

通过对本研究所界定的民营企业的预算管理的发展现状进行对比分析，找准企业在预算管理中存在的误区与障碍，为保证实现企业预算管理提升提供对策与建议。（2）技术路线

① 资料收集，查阅文献，设计研究方案。

② 研究实施及阶段反馈，与导师沟通，及时调整方案。③ 对A公司进行深入的访谈与调查，掌握第一手材料。④ 研究材料整理。

五、论文的主要内容与框架 第一章 前言

第一节 论文选题的研究背景及研究目的

一、论文选题的研究背景

二、论文选题的研究目的 第二节 国内外预算管理的研究

一、国外预算管理的研究现状

二、国内预算管理的研究现状 第三节 民营企业的预算管理特点 第二章 A集团公司的预算管理案例分析 第一节 A集团公司的背景资料

一、A集团公司的行业背景及组织架构

二、A集团公司主要业务情况及竞争能力

三、A集团公司投资企业结构

第二节 A集团公司实行预算管理的必要性

一、A集团公司实行预算管理的益处

二、A集团公司未来预算管理的发展 第三节 公司预算管理组织体系及保障体系

一、公司预算管理的组织体系

二、公司预算管理的保障体系

第四节 A集团公司预算的编制范围、编制流程

一、A集团公司预算的编制范围

二、A集团公司预算的编制流程

第五节 A集团公司及各分子公司预算编制和审批

一、A集团公司的编制和审批

二、各分子公司预算的编制和审批

三、A集团公司预算管理的执行

四、A集团公司预算管理的控制分析

五、A集团公司预算管理的绩效考核

第六节 以分子公司为例具体分析预算管理的编制和执行 第三章 A集团公司预算管理存在问题分析及完善建议 第一节 A集团公司预算存在的问题

一、A集团公司预算未以公司战略为导向

二、A集团公司预算编制的内容不完整

三、A集团公司目前的预算考核机制不健全

四、A集团公司的预算编制尚未利用统一的财务电算化模块

五、A集团公司的预算执行力低 第二节 完善A集团公司预算管理

一、建立以战略目标为导向的预算体系

二、建立完善的预算编制

三、建立健全的预算考核制度

四、建立预算信息电算化体系 第四章 对民营企业预算管理的建议

第一节 对民营企业预算管理执行力的建议

第二节 对民营企业战略规划与预算制定一致性的建议 第三节 对民营企业绩效考核的建议 第五章 总结与展望

六、论文写作进度计划 2010年10月11日 完成开题报告 2010年10月20日 参加开题报告答辩 2010年11月5日 完成第一章 2010年11月15日 完成第二章 2010年12月1日 完成第三章 2010年12月28日 完成第四章

2011年1月15日 完成第五章，与导师沟通论文写作内容 2011年2月30日 完成论文初稿 2011年3月5日 与导师讨论初稿

七、参考文献：

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第三篇：集团全面预算管理过程分析论文（精选）

摘要：全面预算管理是连接企业战略与具体生产经营活动的价值通道，将企业发展战略转化为经营目标，进而细化、分解、落实为各级预算责任主体的预算目标和具体行动的价值标尺和管控工具。本文在介绍了全面预算管理对提升兖矿集团财务管理能力及价值创造能力所独具的重要作用的基础上，重点阐述了兖矿集团在全面预算管理过程中的博弈时遇到的瓶颈，并创新的提出了使用HU理论模型的思路来解决兖矿集团全面预算管理过程中博弈难题的重要意义。

关键词：全面预算管理；博弈HU理论

一、开展全面预算管理对兖矿集团的重要意义

(一)全面预算管理是集团战略落地的工具全面预算管理是战略落地的工具，通过科学有效的全面预算管理平台切实的将集团的战略目标分解为经营目标，长期战略规划转化为具体的行动方案，支撑战略规划落地。(二)全面预算管理是集团企业管理的系统平台全面预算管理是集团内部管理控制的切入点，是集团财务管理的系统平台，它是背靠内部管理体系。兖矿集团通过预算分析、预算考核对接绩效考核、对标指标、目标管理等管理工具进一步发挥调动预算的规划、控制、沟通、协调和激励等功能，助推整个集团管理制度体系形成PDCA式的持续改善闭合循环，最终将全面预算管理做成兖矿集团财务管理，乃至企业管理的系统平台。(三)全面预算管理是企业生产经营活动持续优化的“指挥棒”企业逐步发展扩张的过程也是其生产经营活动持续优化的过程，全面预算管理通过预算指标，预算考核对接绩效考核，薪酬激励体系后，其作用重心就由初始的对生产经营活动事中、事后的管控，前置为引导企业生产经营活动持续优化的“指挥棒”。

二、兖矿集团全面预算管理中的博弈解析

全面预算管理的过程也是一个集团内部各利益相关方充分沟通、博弈的过程。有效的全面预算管理，通过上下级之间、各平行部门之间充分、公平的博弈，最终将达成一个能够使“各部门之间活动协调一致，集团资源实现最优配置”的利益均衡共识。兖矿集团下属的各子公司、分公司、矿、处等各级责任中心(以下简称责任中心)在全面预算管理中的预算指标编制、执行和预算指标考核等阶段存在以下利益博弈：(一)在预算指标编制阶段的博弈各责任中心管理者基于自身利益最大化的出发点，常常会低估收入、高估成本，夸大完成预算目标的难度，以期争取较低的预算考核目标，并由此造成一些不能真正为集团创造价值的时间和资源的浪费。(二)在预算执行阶段的博弈责任单位管理者在实际经营成果已完成预算考核指标，超额完成指标的激励力度又不具备足够诱惑动因的情况下，管理者为避免下一年预算考核目标被“加码”，常常会采取保存实力、预留利润空间的最优策略。而当预算目标过高无法完成时，管理者则会干脆放弃当年的经营业绩，实行“硬着陆”，来换取以后较低的预算起点和稳健的经营业绩。

三、对兖矿集团全面预算管理工作改进的几点思考

(一)在兖矿集团全面预算管理预算过程中引入“HU理论”实现变非合作博弈为双赢基于以上对兖矿集团全面预算管理中预算指标编制、执行、和预算指标考核阶段出现的上、下级各部门间利益博弈动因的分析，本文拟推荐引入“HU理论”来解决今后集团公司全面预算管理过程中的博弈瓶颈，从而实现变非合作博弈为双赢的目标。1.“HU理论”模型简介。“HU理论”又称为联合确定基数法理论，是以经济人有限理性和信息不对称为前提，承认委托人与代理人处于不对称的企业信息状态，通过设计一种激励相容的剩余索取权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡。该理论对解决兖矿集团在全面预算管理指标编制阶段遭遇的上下级博弈难题有很好的均衡效用。2.“HU理论”的效用。“HU理论”的引用可以使一些长期困扰企业预算管理的博弈问题迎刃而解。简单地说，该理论模型可以实现：(1)企业实际经营业绩越优，则经营者所获得奖励越多这一条是激励机制的最基本原则。(2)在年终兑现时，在实际经营业绩已既定的基础上，年初自测的预算目标越切合实际，经营者所获得的奖励也越多，这是该理论模型的创新和突破点。3.针对兖矿集团全面预算管理中的博弈问题，可以参考HU理论，通过设置“少报受罚”和“超额奖励”系数建立预算趋准机制，联合确定基数，实现变博弈为双赢。具体措施：(1)在确定预算基数时，上级可以允许完全由下级自行确定基数申报，而最终确定的合同基数则以下级申报数的9折或8折敲定。(2)对超额完成预算指标部分，采取高比例、梯次递增和上不封顶的超额奖励力度和措施，从而激励其主动跳起来摘桃子。(3)设定少报惩罚系数，使责任单位严重偏离了真实经营水平的自测预算指标行为受到相应的惩罚。(二)责任中心的确定对于预算管理至关重要集团责任中心的划分与确定预算目标和绩效考核目标之间的利益因果是显而易见的。通常不同的责任中心类型匹配不同的考核指标，不同的考核指标将引导责任中心管理者不同的资源配置和经营管理重心的倾斜。由于责任中心划分不合理、考核指标设置不当导致不能给企业带来真正的价值增值的资源耗费。(三)预算内的资源不等于必须用资源，杜绝期初抢预算，期末突击花钱的预算管理方法1.只有具有明确项目支撑和计划的业务预算才有可能获得资源支持。2.55%原则，即规定下半年使用预算不得超过总预算的55%。3.10%原则，即规定最后三个月，每个月使用预算最多是总预算的10%。具体比例可根据责任中心实际经营情况和特点在实践中不断探索完善。

参考文献：

[1]钱海针.联合确定基数法在预算管理中的具体应用[J].中国管理信息化，2012.[2]卢炳根.联合确定基数法应用探讨[J].中国电力报，2005(2).[3]周津淼.论全面预算管理的作用和做法[J].经济师，2009.1.

第四篇：关于全面预算管理的开题报告

毕业论文开题报告

学生姓名：学号：专业：系别：指导教师：职称：

二零一零年五月

一、题目题目

浅析XX集团的全面预算管理模式

二、本课题的研究背景及意义

随着我国市场经济的发展，越来越多的企业集团涌现。而XX集团就是其中的一员。这些企业集团充分发挥其人、财、物力的优势，在市场竞争中显示出强大的生命力。企业集团管理不能仅限于集团总部。还必须关注对其子公司、分公司以及其他成员企业的管理与控制，整个企业集团的财务控制十分重要，集团企业财务控制的实施需要总部对各子公司和分公司的计划、监督、检查和考核，而预算管理是这些工作的核心。

全面预算管理是一种行之有效的综合管理方法，推行全面预算管理，有利于实施企业的成本效益管理，有利于对集团公司所属各部门、各子公司的业务流程的有效控制，有利于集团公司管理上水平。

再则，中国现今实行紧缩货币的政策。中国人民银行5月2日宣布，从5月10日起，上调存款类金融机构机构人民币存款准备金率0.5个百分点，农村信用社、村镇银行暂不上调，维持原来的13.50%。这是央行年内第三次上调存款准备金率。此前，央行分别与1月18日和2月25日上调存款准备金率。此次上调后，大型金融机构法定存款准备金率将达17%。虽然央行的此举旨在收紧银行系统的流动性，防范通货膨胀和经济过热风险。但是高频调整准备金率将会使市场上流动的资金将会减少，将会挤压中小企业贷款，使各企业贷款的难度加大，并且各企业生产经营将会受到一定的影响，在这样的形式下，有些规模不是很大的企业可能就会因为资金问题被挤出市场，最终导致破产。

综上所述，我们可以看出，预算管理制度在现今企业发展中地位越来越重要了。为了提高XX集团的综合水平和市场竞争力，公司有必要不断完善自身的预算管理制度。

三、本课题研究的主要内容

本文将对XX集团的预算管理制度的现状进行分析,找出问题点所在，并结合相关的预算管理理论知识和XX集团现今的经营战略和计划，提出合理化的建议。

通过对XX集团预算管理制度的了解,我们可以得出几个问题点:

（一）集团的预算管理模式与集团所处的生命周期不符

（二）集团预算的编制与经营计划没有有效的相衔接

（三）预算的执行与预算的编制各行其职

（四）缺乏有效地考核和激励措施

（五）没有建立有效的预算信息反馈系统

（六）员工素质不够高，不利于预算制度的执行

所以，我们需要针对这几个问题点进行研究，提出建议。

四、本课题拟采用的研究手段

（一）文献资料法

通过查阅与本课题相关的文献资料来获得材料和相关的信息。根据集国内外相关的学术论文、期刊、专著、政府领导人讲话、政策法规文件，乃至于媒体报章等信息整理，了解对外贸易与经济发展的相关理论，根据其相关性，做出自己的观点，及有关对策。

（二）理论研究法

用本课题相关的科学理论来进行分析与判断。

（三）实证分析法

通过研究与本课题相关的案例对本课题的观点进行进一步的阐诉。

五、论文提纲

一、公司概况

二、企业全面预算管理的基本理论

（一）全面预算管理的基本概念、特点及作用

（二）全面预算管理的管理程序

（三）全面预算管理模式

三、XX集团全面预算管理的现状分析

（一）XX集团所处环境及自身优劣势分析

（二）XX集团现今总体战略

（三）XX集团预算管理制度

（四）XX集团预算管理执行状态

四、XX集团全面预算管理中存在的主要问题

（一）集团的预算管理模式与集团所处的生命周期不符

（二）集团预算的编制与经营计划没有有效的相衔接

（三）预算的执行与预算的编制各行其职

（四）缺乏有效地考核和激励措施

（五）没有建立有效的预算信息反馈系统

（六）员工素质不够高，不利于预算制度的执行

五、XX集团应如何完善公司全面预算体制

（一）调整集团的全面预算管理模式

（二）建立上下结合式的预算编制程序

（三）完善集团的预算监控系统

（四）完善预算的考核制度

（五）建立全方位的预算信息反馈体系

（六）内部员工培训，对外招聘高素质人才

六、文献综述

【l】宋奎艳.企业全面预算管理体系的构建与运作研究.硕士学位论文.保存单位:西南石油学院,授予年2003

【2】〔美〕唐·R.汉森、玛丽安·M.莫文.管理会计.第四版.北京:北京大学出版社,2000

【3】〔美〕爱德华 J.布洛切、康 H.陈、托马斯 W.林.成本管理——经营控制与管理.第一版.北京:华夏出版社,2002

【4】财务部 财企〔2001〕325号文件.企业国有资本与财务管理暂行办法

【5】财务部 财企〔2002〕102号文件.关于企业实施财务预算管理的指导意见

【6】财务部政策会计师考试委员会办公室.财务成本管理.第一版.北京:经济出版社,2002

【7】周建勋.郑春菊.财务预算管理存在的问题与对策.会计之友.2009年第5期中:起11——止12页

【8】国务院国有资产监督管理委员会.18号文件.中央企业财务预算管理暂行办法.2007.5

【9】赵晓娟.企业全面预算管理的问题及建议.山西财税:企业视角.2009

【10】程隆云.何鹏.机遇战略和组织的预算管理体系的构建.Commercial Accounting 2009·7·14期:起50——止51页

【11】胡如月.关于全面预算管理与企业战略关系的探讨.经营与管理.2009.11.第16卷第9期:起22——止23页

【12】魏春奇.构建以战略为导向的全面预算管理制度.会计之友.2007年第10期上:起10——止11页

【13】赵静.企业财务预算管理的探讨.交通会计.2008.12第257期:起48——止51页

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【18】王琪.中国长江电力股份公司全面预算管理研究.硕士学位论文.保存单位:重庆大学,授予年2005年

【20】谢秋发.中国广核电集团公司全面预算管理研究.硕士学位论文.保存单位:吉林大学,授予年2007年

第五篇：预算管理分析

预算管理分析

一、企业全面推行预算管理的必要性

预算管理是企业对未来经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行规划、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，有利于企业提高管理水平，增强竞争力。预算管理是现代企业的数量化和具体化，是企业生产经营管理中不可或缺的重要方法，它对企业实现预定目标、制定发展战略、协调各部门之间的关系以及建立企业业绩评价体系等有及其重要的作用，对进一步完善公司治理结构，建立现代企业制度有着重要意义。

二、预算管理中容易出现的问题

预算缺乏企业战略的明确指导，在没有企业战略的环境下进行预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标；预算经不起市场检验，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力；预算与企业的实践相脱节，预算指标值缺乏必要的客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准；执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施，使考核流于形式，所有这些问题都将使预算管理的效果大打折扣。

三、预算编制及执行中需注意的问题

1、预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标。在确定预算目标时不仅要在历史最好水平上有所提高，更重要的是要与同行业的先进水平相比较，有计划地进行。

2、树立全员参与意识。全员参与是指企业的全体员工直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受。预算管理工作的推进才有可靠的基础，才能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。

3、避免预算目标过于详细。若企业对未来经营的每一个细节都做出具体的规定，就会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定。

4、避免一成不变。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但总有一些问题是不可能预见到的。